Управление процессами проекта. Каждый элемент
должен быть четко и полно определен и закреплен за конкретным исполняющим подразделением, отвечающим за выполнение данного элемента ИСР. Проверка результатов поставки для определения полной готовности каждого
Описание содержания проекта представляет собой формулировку проекта – что необходимо сделать.
- Цели проекта и продукта
- Требования к продукту или услуге и их характеристики
- Критерии приемки продукта
- Границы проекта
- Требования и результаты поставки проекта
- Ограничения проекта
- Допущения проекта
- Первоначальная организация проекта
- Первоначально сформулированные риски
- Контрольные события расписания (план по вехам)
- Первоначальная иерархическая структура работ (ИСР)
- Смета расходов с указанием порядка величин
- Требования к управлению конфигурацией проекта
- Требования к одобрению
План по вехам
С учетом намеченных целей определяются ключевые события проекта, которые часто называют его вехами. Вехи играют роль контрольных точек. Их используют в качестве меры выполнения плана работ. Прохождение вех означает достижение промежуточных целей. План по вехам используется высшим руководством проекта для ознакомления с проектом, оценки общего объема работ, отслеживания состояния проектной деятельности.
Веха проекта характеризуется завершением и утверждением одного или нескольких промежуточных результатов.
Прохождение вех подразумевает сдачу промежуточных результатов и переход от одной фазы к другой.
Спонсор, заказчик и другие участники проекта часто жестко привязывают вехи проекта к определенным датам, вследствие чего устанавливаются крайние сроки получения промежуточных результатов.
Задание : Разработайте план по вехам, составив список вех проекта и ожидаемые даты их достижения.
Основы планирования и проектирования при оформлении проекта
Планирование проекта нацелено на разработку плана проекта, в котором определены и документированы все действия, необходимые для достижения целей проекта. План проекта нужен для координации деятельности всех участников проекта. Целостный план задает порядок выполнения всех работ. Он описывает, что, кто, как и когда будет делать. Началом этого этапа становится определение системы логически взаимосвязанных результатов и назначение ответственных за эти результаты. Далее определяются перечни и взаимосвязи необходимых операций. Для каждой операции определяются необходимые ресурсы (люди, оборудование, материалы). Из-за многомерности исходной информации, ее фрагментарности в ходе планирования не один раз приходится возвращаться к тому, что уже было разработано. Иногда возникает необходимость повторно пересматривать и содержание, и порядок уже намеченных работ. В конце успешно пройденного этапа планирования проектная документация объединяется в единый документ - план проекта. Утверждение плана означает возможность перехода к этапу исполнения.
Цели проекта и продукта
Цель проекта: организовать и провести фестиваль специальности «Управление инновациями» с участием студентов, преподавателей кафедры, профкома УГАТУ 23 мата 2011г. в актовом зале 3 корпуса УГАТУ.
Цель фестиваля: знакомство абитуриентов-выпускников колледжей, абитуриентов-школьников, родителей абитуриентов и студентов, руководителей министерств, руководителей предприятий, руководителей отделов управления районами города со студентами и специальностью «Управление инновациями», продемонстрировать успехи в работе студентов и кафедры родителям студентов и руководству УГАТУ.
Требования к продукту и его характеристики
Критерии приемки продукта
Время и место проведения фестиваля. Организация фестиваля проходит в период с 3 октября 2011г. по 23 марта 2012г. Предварительное время проведения фестиваля - 23 мата 2012г. в актовом зале 3 корпуса УГАТУ.
Необходимые ресурсы. Ресурсы, которые понадобятся при организации и проведении фестиваля: актовый зал; аудио- и видеооборудование (микрофоны, акустическая система, проектор, ноутбук); украшения (воздушные шары, плакаты), команда проекта, грамоты, фотографии студентов 1-5 курсов и преподавателей кафедры, звукооператор.
Арендованный актовый зал и видео- и аудиооборудование;
Список участников фестиваля и концертные номера. В фестивале должны принять участия студенты 1-5 курсов. Студентов 1 курса должно быть не менее 8 человек, 2 курса - не менее 2 человек, 3 курса - не менее 9, 4 курса - не менее 11, 5 курса - не менее 10 человек. Концертные номера должны быть разнообразными и интересными.
Проведенные репетиции.
Написанный сценарий.
Смонтированный видеоролик с участием студентов и преподавателей кафедры.
Гости фестиваля. Организована рассылка информационных приглашений гостям фестиваля: колледжам, школам, преподавателям кафедры, руководителю министерства, руководителю предприятия, руководителю отдела управления районами города. На фестивале должны присутствовать не менее 30 абитуриентов-выпускников колледжей и абитуриентов-школьников, не менее 20 родителей абитуриентов и 20 родителей студентов, не менее 2 преподавателей кафедры и не менее 1 руководителя министерства, не менее 1 руководителя предприятия, не менее 1 руководителя отдела управления районами города.
Украшенный зал и установленное оборудование.
Проведенный фестиваль.
Подведены итоги.
Закрыты контракты.
Отчет перед заказчиком.
Требования к проекту и его результатам
Организация фестиваля проходит в период с 3 октября 2011г. по 23 марта 2012г. Предварительное время проведения фестиваля - 23 мата 2012г. в актовом зале 3 корпуса УГАТУ.
В фестивале должны принять участия студенты 1-5 курсов. Студентов 1 курса должно быть не менее 8 человек, 2 курса - не менее 2 человек, 3 курса - не менее 9, 4 курса - не менее 11, 5 курса - не менее 10 человек. В ходе организации фестиваля должны быть собраны заявки об участии в фестивале и сведения о концертных номерах, составлен план и проведены репетиции, написан сценарий фестиваля, разосланы приглашения гостям и смонтирован видеоролик с участием студентов специальности и преподавателей кафедры.
Ресурсы, которые понадобятся при организации и проведении фестиваля: актовый зал; аудио- и видеооборудование (микрофоны, акустическая система, проектор, ноутбук); украшения (воздушные шары, плакаты), команда проекта, грамоты, фотографии студентов 1-5 курсов и преподавателей кафедры, звукооператор.
На фестивале должны присутствовать не менее 30 абитуриентов-выпускников колледжей и абитуриентов-школьников, не менее 20 родителей абитуриентов и 20 родителей студентов, не менее 2 преподавателей кафедры и не менее 1 руководителя министерства, не менее 1 руководителя предприятия, не менее 1 руководителя отдела управления районами города.
Ограничения (границы) проекта
Время организации фестиваля: с 3 октября 2011г. по 23 марта 2012г. Организацию фестиваля планируется продолжить после зимних каникул студентов и провести мероприятие в конце марта, непосредственно перед сессией у студентов 4 курса.
Место проведения: актовый зал 3 корпуса УГАТУ. Этот актовый зал ближе всего находится и к кафедре и к кабинету режиссеров, он вместительный и в нем есть все необходимое для проведения мероприятия (сцена, занавес, колонки, удобные сиденья для зрителей и т.п.), во 2 и 7 корпусах имеются конференц-залы, но они ограничен на вместимость и не предназначены для проведения концертных мероприятий, в 8 корпусе имеется актовый зал, но он не имеет сцены и предназначен для проведения занятий, в 6 корпусе имеется кинозал, но он не предназначен для проведения концертных мероприятий.
Ограничение по ресурсам: аудио- и видеооборудование (микрофоны, акустическая система, проектор, ноутбук), воздушные шары (88 штук), плакаты от каждой группы (5 штук), батарейки для микрофонов (10 штук), команда проекта не менее 40 человек.
Основные свойства продукта
Фестиваль организуется для того, чтобы познакомить абитуриентов-выпускников колледжей, абитуриентов-школьников, родителей абитуриентов и студентов, руководителей министерств, руководителей предприятий, руководителей отделов управления районами города и других гостей мероприятия со студентами и специальностью «Управление инновациями»; и тем самым стимулировать привлечение абитуриентов-выпускников колледжей на заочное отделение; абитуриентов-школьников - на очное отделение специальности; стимулировать установление сотрудничества кафедры и студентов специальности с руководителями министерств, руководителями предприятий, руководителями отделов управления районами города для разработки совместных проектов, предоставление практики и работы студентам. Также мероприятие предоставляет возможность продемонстрировать успехи в работе кафедры и студентов родителям студентов и руководству УГАТУ. Вдобавок в ходе организации и проведения фестиваля, у студентов развиваются организаторские, творческие способности, коммуникационные компетенции, умения держать себя на публике.
Фестиваль начнется с торжественного открытия мероприятия, со вступительной речью представителей кафедры. После этого состоится вечерний концерт студентов. Программа фестиваля будет очень разнообразна и насыщенна. Гости фестиваля увидят много познавательных, интересных и развлекательных номеров, в частности, танцевальные, вокальные номера, выступления студентов с видеосопровождением, юмористические выступления, сценки посвященные специальности «Управление инновациями». Завершится фестиваль выступлением почетных гостей фестиваля.
Фестиваль специальности «Управление инновациями» объединяет преподавателей и много талантливых, творческих, активных студентов.
Требования и результаты поставки проекта
Необходимо написать заявление на аренду актового зала в заранее спланированные дни и время в 3 корпусе УГАТУ для проведения репетиций и фестиваля. Также необходимо будет написать заявку на аренду аудио- и видеооборудования на генеральную репетицию и фестиваль (микрофоны, акустическая система, проектор). Заявление и заявка пишется с участием и при поддержке профкома студентов УГАТУ. Также необходимо, чтобы были предоставлены воздушные шары в количестве не менее 88 штук от групп, плакаты от каждой группы, батарейки для микрофонов в количестве 10 штук (по 2 батарейки от каждой группы студентов).
Допущения проекта
Допускается предварительное количество участников фестиваля от 40 до 45 человек.
Допускается предварительное количество гостей фестиваля: абитуриентов-выпускников колледжей и абитуриентов-школьников от 20 до 40 человек, родителей абитуриентов от 15 до 25, родителей студентов от 15 до 25 человек, преподавателей кафедры от 2 до 6 человек, от 1 до 2 руководителей министерства, от 1 до 2 руководителей предприятия, от 1 до 2 руководителей отдела управления районами города.
Допускается проведение фестиваля как в 3 актовом зале, так и в 9 актовом зале.
Допускается приглашать не только абитуриентов-выпускников колледжей и абитуриентов-школьников, преподавателей кафедры «Управление инновациями», руководителей министерств, руководителей предприятий, руководителей отдела управления районами города, но и всех желающих посмотреть концерт.
Первоначальная организация проекта
Участники проекта:
Заказчик проекта: кафедра «Управление инновациями».
Куратор (руководитель) проекта: ассистент кафедры - Иванова И.В. Помощник руководителя проекта (менеджер проекта): студентка 4 курса специальности «Управление инновациями» - Петрова Р.И.
Спонсор: профком студентов УГАТУ, кафедра, студенты специальности «Управление инновациями».
Команда проекта: студенты 1-5 курсов специальности «Управление инновациями», студенты других специальностей и/или студенты других ВУЗов, а именно студенты участвующие в концертных номерах, ответственные за организацию приглашений гостям, студент, ответственный за монтирование видеоролика, ведущие мероприятия.
Рисунок 1 - Организационная структура проекта
Первоначально сформулированные риски
Неявка участников фестиваля: не придут студенты, участвующие в фестивале.
Отказ от участия в фестивале: отказ студентов принимать участие в организации и проведении фестиваля.
Плохо продуманный план организации фестиваля: плохо продуман график проведения репетиций, график рассылки приглашений гостям, монтирования видеоролика и т.п.
Отсутствие или поломка оборудования: отсутствие/поломка видео- и аудиооборудования.
Отсутствие свободного актового зала: отсутствует свободный актовый зал из-за несвоевременно поданного заявления на аренду.
Неявка преподавателей кафедры: неявка преподавателей из-за занятости или не информированности о мероприятии.
Неявка руководителей министерств, руководителей предприятий, руководителей отделов управления районами города, руководства УГАТУ: неявка потенциальных работодателей из-за занятости или не информированности о мероприятии.
Неявка выпускников колледжей и школ: неявка выпускников из-за занятости или не информированности о мероприятии.
Неявка родителей абитуриентов и студентов неявка родителей из-за занятости или не информированности о мероприятии.
Контрольные события расписания
В таблице 2 представлены контрольные события расписания по организации и проведения фестиваля с указанием времени начала, окончания и длительностью выполнения работ.
Таблица 2 - Контрольные события расписания
|
Название контрольного события (вехи) |
Ответственный за достижение |
|
|
Создана команда проекта и распределены роли |
Менеджер |
|
|
Организованы и проведены репетиции |
Менеджер, студенты, участвующие в концертных номерах |
|
|
Арендован зал |
Менеджер |
|
|
Арендовано видео- и аудиооборудование |
Менеджер |
|
|
Организованы приглашения гостям |
Студенты, ответственные за организацию приглашений гостям: Федорова Е.А., Кодак А.А. |
|
|
Смонтирован видеоролик |
Студент, ответственный за монтирование видеоролика: Цандеков С.А. |
|
|
Подготовка к фестивалю завершена |
Менеджер, команда проекта |
|
|
Фестиваль проведен |
Ведущие, студенты, участвующие в концертных номерах |
|
|
Проект закрыт |
Менеджер |
Первоначальная иерархическая структура работ (ИСР) На рисунке 2 представлена первоначальная иерархическая структура работ.
Рисунок 2 - Первоначальная иерархическая структура работ
Схема расходов
При организации и проведении фестиваля финансовые ресурсы в явном виде не требуются, но необходимо, чтобы старосты групп предоставили на генеральную репетицию - 23 марта 2012 г. воздушные шары от каждого человека группы (88 штук, общая стоимость 704 руб.), плакаты от каждой группы (общая стоимость 100 руб.), батарейки для микрофонов в количестве 10 штук (по 2 батарейки от каждой группы студентов) (общая стоимость 400 руб.). Также учитываются звонки менеджера старостам 1-5 курсов, которые составили в среднем: 10 звонков по 7 минут, длительность звонка руководителю проекта - 10 минут. Минута звонка стоит 0,99 руб. В итоге стоимость звонков составила 79,20 руб. Планируется приобрести канцелярские принадлежности стоимостью 45 руб. Также для поощрения участников и организаторов фестиваля планируется приобрести 11 грамот стоимостью 17 руб. за штуку, значит, общая стоимость грамот составит 187 руб. Стоимость проекта составит 1515,20 руб.
Общее управление содержанием проекта
В ходе реализации проекта команда проекта отчитывается на личных встречах, совещаниях, по телефону и т.п. о выполненных работах менеджеру проекта, который в свою очередь информирует куратора и заказчика о ходе выполнения проекта. Изменения обсуждаются на совещаниях, но если требуется, менеджер советуется с куратором проекта и информирует команду проекта обо всех изменениях.
Требования к одобрению
Определено время и место проведения фестиваля;
Определен список участников фестиваля и концертных номеров;
Арендован актовый зал и видео- и аудиооборудование;
Проведены репетиции;
Написан сценарий;
Определены необходимые ресурсы;
Смонтирован видеоролик с участием студентов и преподавателей кафедры;
Проведен фестиваль;
Подведены итоги;
Закрыты контракты;
Отчет перед заказчиком.
Управление содержанием проекта
Курс «Управление проектами» Раздел стандарта PMBoK №5 Лектор: Рылов Всеволод Юрьевич, консультант, директор, старший преподаватель Цели лекции
Определение содержания проекта и основных документов по содержанию
Планирование содержания проекта
Формулировка содержания проекта и/или продукта
Принципы построения Иерархической Структуры Работ (ИСР) и словаря ИСР
Управление содержанием проекта
Включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект всех тех и только тех работ, которые необходимы для успешного выполнения проекта
Непосредственно связано с определением и контролем того, что включено и что не включено в проект
Управление содержанием проекта - введение
PMI PMBOK 2004 (разделы 5.x):
- Планирование содержания
- Определение содержания
- Создание ИСР (иерархической структуры работ)
- Подтверждение содержания
- Управление содержанием
Процессы взаимодействуют друг с другом, с процессами других областей знаний
Каждый процесс происходит в каждом проекте минимум один раз в одной или нескольких фазах проекта
Проекты и продукты
Содержание продукта
- свойства и функции, которые характеризуют продукт, услугу или результат
Содержание проекта
- работы, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт, услугу или результат с указанными характеристиками и функциями
Мы рассматриваем процессы управления содержанием проекта
Планирование содержания
Для каждого проекта требуется
совокупность:
- Инструментов
- Источников данных
- Методологий
- Процессов и процедур
- Прочих факторов
Важно обеспечить соразмерность
трудозатрат на операции по управлению содержанием проекта размеру, сложности и важности проекта
Планирование содержания
План управления содержанием
проекта является инструментом планирования, описывающим:
- как проектная команда будет формулировать содержание проекта
- как будет разрабатываться подробное описание содержания проекта
- способы определения и разработки иерархической структуры работ (ИСР)
- методы проверки и контроля за содержанием проекта
Планирование содержания - контекст
Факторы внешней среды предприятия
- Культура, инфраструктура, инструменты
- Человеческие ресурсы, политика в отношении персонала и ситуация на рынке
- Формальные и неформальные правила действующие в компании
- Процедуры и регламенты регулирующие деятельность по планированию содержания
- Историческая информация о предыдущих проектах
Планирование содержания: входы
Устав проекта
- документ формально авторизующий и обосновывающий проект
Предварительное описание содержания проекта
- описывает и документирует характеристики и границы проекта и связанные с ним продукты и услуги
План управления проектом
- определяет, как должен выполняться, контролироваться и закрываться проект
Планирование содержания: инструменты и методы
Экспертная оценка
- Оценка того, как в равноценных проектах произведено управление содержанием
Шаблоны формы стандарты
- Шаблоны ИСР
- Шаблон плана управления содержанием
- Формы управления изменением содержания
Планирование содержания: выходы, результаты
План управления содержанием
- Процесс подготовки подробного описания содержания
- Процесс создания ИСР, определение способов поддержания и одобрения ИСР
- Процесс формальной процедуры верификации и приемки завершенных результатов поставки проекта
- Процесс, контролирующий обработку запросов на изменение в подробном описании содержания проекта, связанный с процессом общего управления изменениями
Определение содержания
Подготовка подробного описания содержания проекта - ключевая составляющая успеха проекта
Основывается на предварительном описании содержания проекта, потребностях, пожеланиях и ожиданиях
участников проекта
Формулирует требования, допущения и ограничения
Допущения и ограничения обязательно должны анализироваться на полноту и непротиворечивость
, а при необходимости - дополняться
Определение содержания - контекст
Определение содержания: входы
Активы организационного процесса
- правила, регламенты, инструкции
Устав проекта
(либо аналогичный набор сведений)
Предварительное описание содержания
(либо эквивалентный по информационной емкости документ)
План управления содержанием
Одобренные запросы на изменения
- влияют на содержание, качество, смету, расписание проекта
- часто идентифицируются и одобряются
Определение содержания: инструменты и методы
Анализ продукта
- Преобразование целей продукта в материальные результаты поставки и требования
- Иерархическая структура продукта
- Системный анализ и инжиниринг
- Метод оптимизации выгод
- Анализ стоимости
- Функциональный анализ
Выявление альтернатив
- Методы общего менеджмента (peer-review и т.д.)
- Мозговой штурм
Описание содержания проекта
- Описывает результаты поставки
проекта
- Работы, необходимые для создания этих результатов поставки
- Дает общее представление о проекте всем его участникам
- Регламентирует рамки проекта
, что позволяет определить контекст поступивших запросов на изменения (попадают ли они в заранее определенные границы проекта)
- Является базой для планирования и определения работ, управления содержанием проекта
Описание содержания проекта
Цели проекта (обязательно измеримые)
- атрибуты, единицы измерения, абсолютные либо относительные значения
Определение содержания продукта
- детализируются по мере уточнения характеристик продукта
Требования к проекту
- условия и возможности результатов поставки
- определен приоритет
Границы проекта
- часто явно указывают на то, что не включается
в продукт, услугу или иной результат
Описание содержания проекта
Результаты поставки проекта
- Продукты, услуги, побочные результаты, отчеты и документация
Критерии приемки проекта
Ограничения проекта
- Утвержденный предварительный бюджет
- Контрольные события расписания
- Условия контракта
Допущения проекта
- Факторы, влияющие на содержание проекта
- Потенциальный эффект «ложных» допущений
Описание содержания проекта
Определение первоначальной команды проекта
Изначально сформулированные риски
Ограничения финансирования
Сметную стоимость
- Ожидаемое значение
- Модификатор точности
Требования к управлению конфигурацией
Дополнительные спецификации и стандарты
Требования к одобрению
- Целей, результатов поставки, документов
Определение содержания: выходы, результаты
Запрошенные изменения
- Вырабатываются уже на стадии определения содержания
- Могут затрагивать план управления проектом и его вспомогательные планы
- Обрабатываются в рамках процесса общего управления изменениями
(обновленный)
- Включение одобренных запросов на изменение (и связанные с этим работы)
Создание иерархической структуры работ (ИСР)
ИСР
– это согласованная с результатами поставки иерархическая декомпозиция работ, для достижения целей проекта и создания оговоренных результатов поставки
Подразделяет работы проекта на более мелкие и управляемые части
Для низших элементов
ИСР (пакетов работ) можно определять график выполнения, сметную стоимость осуществлять контроль и наблюдение за ними
Создание ИСР - контекст
Создание ИСР: входы
Активы организационного процесса
Описание содержания проекта
План управления содержанием проекта
Одобренные запросы на изменения
- Документированные, авторизованные изменения, изменяющие или оговаривающие содержание проекта
- Одобренные запросы на изменение могут также изменять внутренние правила, планы управления проектом, процедуры, затраты или бюджет, а также расписания
Шаблоны ИСР
- ИСР предыдущего проекта часто могут служить шаблоном для нового проекта (схожесть жизненных циклов, результатов поставки и т.д.)
- В многих областях проектной деятельности существуют стандартные шаблоны которые могут быть взяты за основу при формировании ИСР конкретного проекта
Создание ИСР: инструменты и методы
Декомпозиция
- Это разделение результатов поставки проекта на более мелкие и более управляемые элементы; декомпозиция выполняется до тех пор, пока работа и результаты поставки не определяются на уровне пакетов работ
- Уровень пакетов работ является низшим
и представляет собой точку, в которой стоимость и график работ могут быть оценены
с достаточной степенью достоверности. Уровень детализации пакетов работ будет варьироваться в зависимости от размера и сложности проекта
Создание ИСР: инструменты и методы
Декомпозиция работ
Декомпозиция всей совокупности проектных работ обычно включает в себя следующие операции:
- Определение результатов поставки и работ для их достижения
- Структурирование и организация ИСР
- Разбиение верхних уровней ИСР на детализированные элементы нижних уровней
- Разработка и присвоение идентификационных кодов элементам ИСР
- Проверка необходимости и достаточности степени декомпозиции работ
Основа для ИСР
Использование основных результатов поставки и подпроектов в качестве первого уровня декомпозиции
Использование подпроектов, где подпроекты могут разрабатываться сторонними организациями
Использование фаз жизненного цикла проекта в качестве первого уровня декомпозиции, а результатов поставки проекта – в качестве второго уровня
Использование разных подходов в каждом ответвлении ИСР
Создание ИСР – общие правила
Требуется разделение работ по каждому из результатов поставки или подпроектов на основные элементы, где элементы ИСР представляют собой поддающиеся проверке продукты, услуги или результаты
Каждый элемент
должен быть четко и полно определен и закреплен за конкретным исполняющим подразделением
, отвечающим за выполнение данного элемента ИСР
При определении элементов указывается, как в действительности будет выполняться и контролироваться работа проекта
Создание ИСР: выходы, результаты
Описание содержания проекта (обновление)
Иерархическая структура работ
Словарь ИСР
- сопроводительный документ
- Подробное описание элементов ИСР
- Информация о контрольных точках, бюджете и пакетах работ
- Информация о контрактах, необходимых ресурсах, требования к качеству
Базовый план по содержанию = описание содержания проекта + ИСР + словарь ИСР
План управления содержанием (обновления)
Запрошенные изменения
Подтверждение содержания
Формальное принятие участниками проекта завершенного содержания проекта и относящихся к нему результатов поставки
Проверка результатов поставки для определения полной готовности каждого из них
Не следует путать с контролем качества - являющегося проверкой на соответствие требованиям и проводимого до поставки
Подтверждение содержания – контекст
Подтверждение содержания: входы
Описание содержания проекта
Словарь ИСР
План управления содержанием проекта
Результаты поставки
- это полностью или частично достигнутые результаты проекта. Они являются выходом процесса руководства и управления исполнением проекта
Подтверждение содержания: инструменты и методы
Инспекция
- измерение, изучение и проверка служащие для определения соответствия работ и результатов требованиям и критериям приемки продукта
Подтверждение содержания: выходы, результаты
Принятые результаты поставки
- Документируют прошедшие приемку результаты поставки
- Не принятые результаты документируются с указанием причин
- Обязательно включает в себя документы от заказчика подтверждающие факт приемки результатов проекта
Запрошенные изменения
Рекомендуемые корректирующие действия - документированные рекомендации
Управление содержанием
Воздействие на факторы, создающие изменение содержания проекта
Контролирование эффекта, производимого изменениями
Интегрировано в процесс управления проектом
Неконтролируемые изменения - сдвиг содержания проекта
Управление содержанием - контекст
Система управления изменениями
- Определяет процедуры посредством которых могут быть изменены содержание проекта и содержание продукта
- Содержит систему отслеживания, уровни одобрения/состояния необходимые для авторизации изменений
- Управление изменениями содержания должно быть согласовано со всеми соответствующими условиями контракта
Управление содержанием: инструменты и методы
Анализ отклонений
- Для оценки величины используются метрики и измерения эффективности проекта
- Важно определение причин отклонения по сравнению с базовым планом по содержанию и определение корректирующих действий
Корректировка планов
- Одобренные запросы на изменения оказывающие влияние на содержание могут повлечь изменение ИСР, словаря ИСР, описания содержания и плана управления содержанием, что может привести к необходимости корректировки общего плана проекта и его частей
Управление содержанием: инструменты и методы
Система управления конфигурацией
- Процедуры для каждого состояния результатов поставки
- Обеспечивает надлежащие рассмотрение и фиксацию запрошенных изменений содержания проекта перед тем как они будут рассмотрены в рамках общего процесса управления требованиями
Управление содержанием: выходы, результаты
- Документированные шаги в целях приведения ожидаемой будущей эффективности в соответствии с планом управления и описанием содержания проекта
Обновление активов организационного процесса
- Причины отклонений
- Логика выбора корректирующего действия
- Прочие накопленные знания из системы управления изменениями содержания проекта
- Документируются и в базе данных активов орг. процесса
Лектор: Рылов Всеволод Юрьевич, консультант, директор, старший преподаватель Цели лекции
Определение содержания проекта и основных документов по содержанию
Планирование содержания проекта
Формулировка содержания проекта и/или продукта
Принципы построения Иерархической Структуры Работ (ИСР) и словаря ИСР
Управление содержанием проекта
Включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект всех тех и только тех работ, которые необходимы для успешного выполнения проекта
Непосредственно связано с определением и контролем того, что включено и что не включено в проект
Управление содержанием проекта - введение
PMI PMBOK 2004 (разделы 5.x):
- Планирование содержания
- Определение содержания
- Создание ИСР (иерархической структуры работ)
- Подтверждение содержания
- Управление содержанием
Процессы взаимодействуют друг с другом, с процессами других областей знаний
Каждый процесс происходит в каждом проекте минимум один раз в одной или нескольких фазах проекта
Проекты и продукты
Содержание продукта
- свойства и функции, которые характеризуют продукт, услугу или результат
Содержание проекта
- работы, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт, услугу или результат с указанными характеристиками и функциями
Мы рассматриваем процессы управления содержанием проекта
Планирование содержания
Для каждого проекта требуется
совокупность:
- Инструментов
- Источников данных
- Методологий
- Процессов и процедур
- Прочих факторов
Важно обеспечить соразмерность
трудозатрат на операции по управлению содержанием проекта размеру, сложности и важности проекта
Планирование содержания
План управления содержанием
проекта является инструментом планирования, описывающим:
- как проектная команда будет формулировать содержание проекта
- как будет разрабатываться подробное описание содержания проекта
- способы определения и разработки иерархической структуры работ (ИСР)
- методы проверки и контроля за содержанием проекта
Планирование содержания - контекст
Факторы внешней среды предприятия
- Культура, инфраструктура, инструменты
- Человеческие ресурсы, политика в отношении персонала и ситуация на рынке
- Формальные и неформальные правила действующие в компании
- Процедуры и регламенты регулирующие деятельность по планированию содержания
- Историческая информация о предыдущих проектах
Планирование содержания: входы
Устав проекта
- документ формально авторизующий и обосновывающий проект
Предварительное описание содержания проекта
- описывает и документирует характеристики и границы проекта и связанные с ним продукты и услуги
План управления проектом
- определяет, как должен выполняться, контролироваться и закрываться проект
Планирование содержания: инструменты и методы
Экспертная оценка
- Оценка того, как в равноценных проектах произведено управление содержанием
Шаблоны формы стандарты
- Шаблоны ИСР
- Шаблон плана управления содержанием
- Формы управления изменением содержания
Планирование содержания: выходы, результаты
План управления содержанием
- Процесс подготовки подробного описания содержания
- Процесс создания ИСР, определение способов поддержания и одобрения ИСР
- Процесс формальной процедуры верификации и приемки завершенных результатов поставки проекта
- Процесс, контролирующий обработку запросов на изменение в подробном описании содержания проекта, связанный с процессом общего управления изменениями
Определение содержания
Подготовка подробного описания содержания проекта - ключевая составляющая успеха проекта
Основывается на предварительном описании содержания проекта, потребностях, пожеланиях и ожиданиях
участников проекта
Формулирует требования, допущения и ограничения
Допущения и ограничения обязательно должны анализироваться на полноту и непротиворечивость
, а при необходимости - дополняться
Определение содержания - контекст
Определение содержания: входы
Активы организационного процесса
- правила, регламенты, инструкции
Устав проекта
(либо аналогичный набор сведений)
Предварительное описание содержания
(либо эквивалентный по информационной емкости документ)
План управления содержанием
Одобренные запросы на изменения
- влияют на содержание, качество, смету, расписание проекта
- часто идентифицируются и одобряются
Определение содержания: инструменты и методы
Анализ продукта
- Преобразование целей продукта в материальные результаты поставки и требования
- Иерархическая структура продукта
- Системный анализ и инжиниринг
- Метод оптимизации выгод
- Анализ стоимости
- Функциональный анализ
Выявление альтернатив
- Методы общего менеджмента (peer-review и т.д.)
- Мозговой штурм
Описание содержания проекта
- Описывает результаты поставки
проекта
- Работы, необходимые для создания этих результатов поставки
- Дает общее представление о проекте всем его участникам
- Регламентирует рамки проекта
, что позволяет определить контекст поступивших запросов на изменения (попадают ли они в заранее определенные границы проекта)
- Является базой для планирования и определения работ, управления содержанием проекта
Описание содержания проекта
Цели проекта (обязательно измеримые)
- атрибуты, единицы измерения, абсолютные либо относительные значения
Определение содержания продукта
- детализируются по мере уточнения характеристик продукта
Требования к проекту
- условия и возможности результатов поставки
- определен приоритет
Границы проекта
- часто явно указывают на то, что не включается
в продукт, услугу или иной результат
Описание содержания проекта
Результаты поставки проекта
- Продукты, услуги, побочные результаты, отчеты и документация
Критерии приемки проекта
Ограничения проекта
- Утвержденный предварительный бюджет
- Контрольные события расписания
- Условия контракта
Допущения проекта
- Факторы, влияющие на содержание проекта
- Потенциальный эффект «ложных» допущений
Описание содержания проекта
Определение первоначальной команды проекта
Изначально сформулированные риски
Ограничения финансирования
Сметную стоимость
- Ожидаемое значение
- Модификатор точности
Требования к управлению конфигурацией
Дополнительные спецификации и стандарты
Требования к одобрению
- Целей, результатов поставки, документов
Определение содержания: выходы, результаты
Запрошенные изменения
- Вырабатываются уже на стадии определения содержания
- Могут затрагивать план управления проектом и его вспомогательные планы
- Обрабатываются в рамках процесса общего управления изменениями
(обновленный)
- Включение одобренных запросов на изменение (и связанные с этим работы)
Создание иерархической структуры работ (ИСР)
ИСР
– это согласованная с результатами поставки иерархическая декомпозиция работ, для достижения целей проекта и создания оговоренных результатов поставки
Подразделяет работы проекта на более мелкие и управляемые части
Для низших элементов
ИСР (пакетов работ) можно определять график выполнения, сметную стоимость осуществлять контроль и наблюдение за ними
Создание ИСР - контекст
Создание ИСР: входы
Активы организационного процесса
Описание содержания проекта
План управления содержанием проекта
Одобренные запросы на изменения
- Документированные, авторизованные изменения, изменяющие или оговаривающие содержание проекта
- Одобренные запросы на изменение могут также изменять внутренние правила, планы управления проектом, процедуры, затраты или бюджет, а также расписания
Шаблоны ИСР
- ИСР предыдущего проекта часто могут служить шаблоном для нового проекта (схожесть жизненных циклов, результатов поставки и т.д.)
- В многих областях проектной деятельности существуют стандартные шаблоны которые могут быть взяты за основу при формировании ИСР конкретного проекта
Создание ИСР: инструменты и методы
Декомпозиция
- Это разделение результатов поставки проекта на более мелкие и более управляемые элементы; декомпозиция выполняется до тех пор, пока работа и результаты поставки не определяются на уровне пакетов работ
- Уровень пакетов работ является низшим
и представляет собой точку, в которой стоимость и график работ могут быть оценены
с достаточной степенью достоверности. Уровень детализации пакетов работ будет варьироваться в зависимости от размера и сложности проекта
Создание ИСР: инструменты и методы
Декомпозиция работ
Декомпозиция всей совокупности проектных работ обычно включает в себя следующие операции:
- Определение результатов поставки и работ для их достижения
- Структурирование и организация ИСР
- Разбиение верхних уровней ИСР на детализированные элементы нижних уровней
- Разработка и присвоение идентификационных кодов элементам ИСР
- Проверка необходимости и достаточности степени декомпозиции работ
Основа для ИСР
Использование основных результатов поставки и подпроектов в качестве первого уровня декомпозиции
Использование подпроектов, где подпроекты могут разрабатываться сторонними организациями
Использование фаз жизненного цикла проекта в качестве первого уровня декомпозиции, а результатов поставки проекта – в качестве второго уровня
Использование разных подходов в каждом ответвлении ИСР
Создание ИСР – общие правила
Требуется разделение работ по каждому из результатов поставки или подпроектов на основные элементы, где элементы ИСР представляют собой поддающиеся проверке продукты, услуги или результаты
Каждый элемент
должен быть четко и полно определен и закреплен за конкретным исполняющим подразделением
, отвечающим за выполнение данного элемента ИСР
При определении элементов указывается, как в действительности будет выполняться и контролироваться работа проекта
Создание ИСР: выходы, результаты
Описание содержания проекта (обновление)
Иерархическая структура работ
Словарь ИСР
- сопроводительный документ
- Подробное описание элементов ИСР
- Информация о контрольных точках, бюджете и пакетах работ
- Информация о контрактах, необходимых ресурсах, требования к качеству
Базовый план по содержанию = описание содержания проекта + ИСР + словарь ИСР
План управления содержанием (обновления)
Запрошенные изменения
Подтверждение содержания
Формальное принятие участниками проекта завершенного содержания проекта и относящихся к нему результатов поставки
Проверка результатов поставки для определения полной готовности каждого из них
Не следует путать с контролем качества - являющегося проверкой на соответствие требованиям и проводимого до поставки
Подтверждение содержания – контекст
Подтверждение содержания: входы
Описание содержания проекта
Словарь ИСР
План управления содержанием проекта
Результаты поставки
- это полностью или частично достигнутые результаты проекта. Они являются выходом процесса руководства и управления исполнением проекта
Подтверждение содержания: инструменты и методы
Инспекция
- измерение, изучение и проверка служащие для определения соответствия работ и результатов требованиям и критериям приемки продукта
Подтверждение содержания: выходы, результаты
Принятые результаты поставки
- Документируют прошедшие приемку результаты поставки
- Не принятые результаты документируются с указанием причин
- Обязательно включает в себя документы от заказчика подтверждающие факт приемки результатов проекта
Запрошенные изменения
Рекомендуемые корректирующие действия - документированные рекомендации
Управление содержанием
Воздействие на факторы, создающие изменение содержания проекта
Контролирование эффекта, производимого изменениями
Интегрировано в процесс управления проектом
Неконтролируемые изменения - сдвиг содержания проекта
Управление содержанием - контекст
Система управления изменениями
- Определяет процедуры посредством которых могут быть изменены содержание проекта и содержание продукта
- Содержит систему отслеживания, уровни одобрения/состояния необходимые для авторизации изменений
- Управление изменениями содержания должно быть согласовано со всеми соответствующими условиями контракта
Управление содержанием: инструменты и методы
Анализ отклонений
- Для оценки величины используются метрики и измерения эффективности проекта
- Важно определение причин отклонения по сравнению с базовым планом по содержанию и определение корректирующих действий
Корректировка планов
- Одобренные запросы на изменения оказывающие влияние на содержание могут повлечь изменение ИСР, словаря ИСР, описания содержания и плана управления содержанием, что может привести к необходимости корректировки общего плана проекта и его частей
Управление содержанием: инструменты и методы
Система управления конфигурацией
- Процедуры для каждого состояния результатов поставки
- Обеспечивает надлежащие рассмотрение и фиксацию запрошенных изменений содержания проекта перед тем как они будут рассмотрены в рамках общего процесса управления требованиями
Управление содержанием: выходы, результаты
- Документированные шаги в целях приведения ожидаемой будущей эффективности в соответствии с планом управления и описанием содержания проекта
Обновление активов организационного процесса
- Причины отклонений
- Логика выбора корректирующего действия
- Прочие накопленные знания из системы управления изменениями содержания проекта
- Документируются и в базе данных активов орг. процесса
Определение содержания проекта и основных документов по содержанию
Планирование содержания проекта
Формулировка содержания проекта и/или продукта
Принципы построения Иерархической Структуры Работ (ИСР) и словаря ИСР
Управление содержанием проекта
Включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект всех тех и только тех работ, которые необходимы для успешного выполнения проекта
Непосредственно связано с определением и контролем того, что включено и что не включено в проект
PMI PMBOK 2004 (разделы 5.x):
- Планирование содержания
- Определение содержания
- Создание ИСР (иерархической структуры работ)
- Подтверждение содержания
- Управление содержанием
Процессы взаимодействуют друг с другом, с процессами других областей знаний
Каждый процесс происходит в каждом проекте минимум один раз в одной или нескольких фазах проекта
Содержание продукта - свойства и функции, которые характеризуют продукт, услугу или результат
Содержание проекта - работы, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт, услугу или результат с указанными характеристиками и функциями
Мы рассматриваем процессы управления содержанием проекта
Для каждого проекта требуется совокупность:
- Инструментов
- Источников данных
- Методологий
- Процессов и процедур
- Прочих факторов
Важно обеспечить соразмерность трудозатрат на операции по управлению содержанием проекта размеру, сложности и важности проекта
План управления содержанием проекта является инструментом планирования, описывающим:
- как проектная команда будет формулировать содержание проекта
- как будет разрабатываться подробное описание содержания проекта
- способы определения и разработки иерархической структуры работ (ИСР)
- методы проверки и контроля за содержанием проекта
Факторы внешней среды предприятия
- Культура, инфраструктура, инструменты
- Человеческие ресурсы, политика в отношении персонала и ситуация на рынке
- Формальные и неформальные правила действующие в компании
- Процедуры и регламенты регулирующие деятельность по планированию содержания
- Историческая информация о предыдущих проектах
Устав проекта
- документ формально авторизующий и обосновывающий проект
Предварительное описание содержания проекта
- описывает и документирует характеристики и границы проекта и связанные с ним продукты и услуги
План управления проектом
- определяет, как должен выполняться, контролироваться и закрываться проект
Экспертная оценка
- Оценка того, как в равноценных проектах произведено управление содержанием
Шаблоны формы стандарты
- Шаблоны ИСР
- Шаблон плана управления содержанием
- Формы управления изменением содержания
План управления содержанием
- Процесс подготовки подробного описания содержания
- Процесс создания ИСР, определение способов поддержания и одобрения ИСР
- Процесс формальной процедуры верификации и приемки завершенных результатов поставки проекта
- Процесс, контролирующий обработку запросов на изменение в подробном описании содержания проекта, связанный с процессом общего управления изменениями
Подготовка подробного описания содержания проекта - ключевая составляющая успеха проекта
Основывается на предварительном описании содержания проекта, потребностях, пожеланиях и ожиданиях участников проекта
Формулирует требования, допущения и ограничения
Допущения и ограничения обязательно должны анализироваться на полноту и непротиворечивость , а при необходимости - дополняться
Активы организационного процесса
- правила, регламенты, инструкции
Устав проекта (либо аналогичный набор сведений)
Предварительное описание содержания (либо эквивалентный по информационной емкости документ)
План управления содержанием
Одобренные запросы на изменения
- влияют на содержание, качество, смету, расписание проекта
- часто идентифицируются и одобряются
Анализ продукта
- Преобразование целей продукта в материальные результаты поставки и требования
- Иерархическая структура продукта
- Системный анализ и инжиниринг
- Метод оптимизации выгод
- Анализ стоимости
- Функциональный анализ
Выявление альтернатив
- Методы общего менеджмента (peer-review и т.д.)
- Мозговой штурм
Описание содержания проекта
- Описывает результаты поставки проекта
- Работы, необходимые для создания этих результатов поставки
- Дает общее представление о проекте всем его участникам
- Регламентирует рамки проекта , что позволяет определить контекст поступивших запросов на изменения (попадают ли они в заранее определенные границы проекта)
- Является базой для планирования и определения работ, управления содержанием проекта
Цели проекта (обязательно измеримые)
- атрибуты, единицы измерения, абсолютные либо относительные значения
Определение содержания продукта
- детализируются по мере уточнения характеристик продукта
Требования к проекту
- условия и возможности результатов поставки
- определен приоритет
Границы проекта
- часто явно указывают на то, что не включается в продукт, услугу или иной результат
Результаты поставки проекта
- Продукты, услуги, побочные результаты, отчеты и документация
Критерии приемки проекта
Ограничения проекта
- Утвержденный предварительный бюджет
- Контрольные события расписания
- Условия контракта
Допущения проекта
- Факторы, влияющие на содержание проекта
- Потенциальный эффект «ложных» допущений
Определение первоначальной команды проекта
Изначально сформулированные риски
Ограничения финансирования
Сметную стоимость
- Ожидаемое значение
- Модификатор точности
Требования к управлению конфигурацией
Дополнительные спецификации и стандарты
Требования к одобрению
- Целей, результатов поставки, документов
Запрошенные изменения
- Вырабатываются уже на стадии определения содержания
- Могут затрагивать план управления проектом и его вспомогательные планы
- Обрабатываются в рамках процесса общего управления изменениями
(обновленный)
- Включение одобренных запросов на изменение (и связанные с этим работы)
ИСР – это согласованная с результатами поставки иерархическая декомпозиция работ, для достижения целей проекта и создания оговоренных результатов поставки
Подразделяет работы проекта на более мелкие и управляемые части
Для низших элементов ИСР (пакетов работ) можно определять график выполнения, сметную стоимость осуществлять контроль и наблюдение за ними
Активы организационного процесса
Описание содержания проекта
План управления содержанием проекта
Одобренные запросы на изменения
- Документированные, авторизованные изменения, изменяющие или оговаривающие содержание проекта
- Одобренные запросы на изменение могут также изменять внутренние правила, планы управления проектом, процедуры, затраты или бюджет, а также расписания
Шаблоны ИСР
- ИСР предыдущего проекта часто могут служить шаблоном для нового проекта (схожесть жизненных циклов, результатов поставки и т.д.)
- В многих областях проектной деятельности существуют стандартные шаблоны которые могут быть взяты за основу при формировании ИСР конкретного проекта
Декомпозиция
- Это разделение результатов поставки проекта на более мелкие и более управляемые элементы; декомпозиция выполняется до тех пор, пока работа и результаты поставки не определяются на уровне пакетов работ
- Уровень пакетов работ является низшим и представляет собой точку, в которой стоимость и график работ могут быть оценены с достаточной степенью достоверности. Уровень детализации пакетов работ будет варьироваться в зависимости от размера и сложности проекта
Декомпозиция всей совокупности проектных работ обычно включает в себя следующие операции:
- Определение результатов поставки и работ для их достижения
- Структурирование и организация ИСР
- Разбиение верхних уровней ИСР на детализированные элементы нижних уровней
- Разработка и присвоение идентификационных кодов элементам ИСР
- Проверка необходимости и достаточности степени декомпозиции работ
Использование основных результатов поставки и подпроектов в качестве первого уровня декомпозиции
Использование подпроектов, где подпроекты могут разрабатываться сторонними организациями
Использование фаз жизненного цикла проекта в качестве первого уровня декомпозиции, а результатов поставки проекта – в качестве второго уровня
Использование разных подходов в каждом ответвлении ИСР
Требуется разделение работ по каждому из результатов поставки или подпроектов на основные элементы, где элементы ИСР представляют собой поддающиеся проверке продукты, услуги или результаты
Каждый элемент должен быть четко и полно определен и закреплен за конкретным исполняющим подразделением , отвечающим за выполнение данного элемента ИСР
При определении элементов указывается, как в действительности будет выполняться и контролироваться работа проекта
Описание содержания проекта (обновление)
Иерархическая структура работ
Словарь ИСР - сопроводительный документ
- Подробное описание элементов ИСР
- Информация о контрольных точках, бюджете и пакетах работ
- Информация о контрактах, необходимых ресурсах, требования к качеству
Базовый план по содержанию = описание содержания проекта + ИСР + словарь ИСР
План управления содержанием (обновления)
Запрошенные изменения
Формальное принятие участниками проекта завершенного содержания проекта и относящихся к нему результатов поставки
Проверка результатов поставки для определения полной готовности каждого из них
Не следует путать с контролем качества - являющегося проверкой на соответствие требованиям и проводимого до поставки
Описание содержания проекта
Словарь ИСР
План управления содержанием проекта
Результаты поставки - это полностью или частично достигнутые результаты проекта. Они являются выходом процесса руководства и управления исполнением проекта
Инспекция - измерение, изучение и проверка служащие для определения соответствия работ и результатов требованиям и критериям приемки продукта
Принятые результаты поставки
- Документируют прошедшие приемку результаты поставки
- Не принятые результаты документируются с указанием причин
- Обязательно включает в себя документы от заказчика подтверждающие факт приемки результатов проекта
Запрошенные изменения
Рекомендуемые корректирующие действия - документированные рекомендации
Воздействие на факторы, создающие изменение содержания проекта
Контролирование эффекта, производимого изменениями
Интегрировано в процесс управления проектом
Неконтролируемые изменения - сдвиг содержания проекта
Система управления изменениями
- Определяет процедуры посредством которых могут быть изменены содержание проекта и содержание продукта
- Содержит систему отслеживания, уровни одобрения/состояния необходимые для авторизации изменений
- Управление изменениями содержания должно быть согласовано со всеми соответствующими условиями контракта
Анализ отклонений
- Для оценки величины используются метрики и измерения эффективности проекта
- Важно определение причин отклонения по сравнению с базовым планом по содержанию и определение корректирующих действий
Корректировка планов
- Одобренные запросы на изменения оказывающие влияние на содержание могут повлечь изменение ИСР, словаря ИСР, описания содержания и плана управления содержанием, что может привести к необходимости корректировки общего плана проекта и его частей
Система управления конфигурацией
- Процедуры для каждого состояния результатов поставки
- Обеспечивает надлежащие рассмотрение и фиксацию запрошенных изменений содержания проекта перед тем как они будут рассмотрены в рамках общего процесса управления требованиями
- Документированные шаги в целях приведения ожидаемой будущей эффективности в соответствии с планом управления и описанием содержания проекта
Обновление активов организационного процесса
- Причины отклонений
- Логика выбора корректирующего действия
- Прочие накопленные знания из системы управления изменениями содержания проекта
- Документируются и в базе данных активов орг. процесса
6. Основные предположения и ограничения .
Предположения - это ряд факторов, влияющих на проект, значения которых являются неопределенными. В момент инициации проекта очень важно выделить как можно больше предположений и задокументировать их. Формулируются внешние условия и допущения, без фиксирования которых проект не может быть успешно завершен: лежащие вне контроля сторон условия, без наличия которых не может быть четко определено содержание проекта.
Примеры предположений:
- основные ресурсы будут поставлены согласно графику;
- участники проекта будут выполнять требования и соблюдать сроки выполнения проекта; Заказчик понимает необходимость начала и завершения проекта;
- проект имеет организационную поддержку со стороны руководства Заказчика;
- в организации-заказчике имеется возможность выделить персонал для обеспечения работ по проекту;
- Заказчик и Исполнитель понимают необходимость обеспечения высокой организационной дисциплины по проекту.
7. Ограничения - это условия, влияющие на действия команды или определяющие их. Ограничения проекта задаются в процессе инициации . Ограничения могут быть техническими, физическими, ресурсными или другими. Возможны ограничения на бюджет проекта , ограничение на качество продукта, ограничение на время и технологии.
Примеры ограничений:
- наличие у консультантов Исполнителя сертификатов по управлению проектами, выдаваемых Институтом управления проектами (PMI);
- увеличение стоимости проекта не более чем на 10%.
8. Контрольные события и ключевые даты .
| Наименование вехи проекта | Ключевые даты |
|---|---|
| Конфигурирование программного обеспечения завершено | 1 сентября 2008 г. |
| Материалы для обучения разработаны | 2 ноября 2008 г. |
| Прототип разработан | 12 декабря 2008 г. |
| Тестирование завершено | 1 марта 2008 г. |
| Программное обеспечение выпущено | 20 января 2009 г. |
9. Основные результаты и критерии успеха .
Результаты проекта - ИС, отдельные модули ИС, входящие в ИС алгоритмы расчета, экранные формы, формы отчетов и документов, получаемые в рамках выполнения проекта .
Критерий успеха - набор стандартов или правил, определяющих выполнение задачи с приемлемым уровнем качества . Критерии успеха должны соответствовать целям и содержанию проекта, зафиксированным в Уставе проекта.
Приведем пример описания результатов и критериев успеха проекта по внедрению ИС.
Разработанная ИС должна решить нижеследующие задачи.
В части Управления Основными Средствами:
- возможность ведения учета Основных Средств (ОС) Головной компании и дочерних компаний холдинга в соответствии с российским (бухгалтерским и налоговым) законодательством и МСФО;
- возможность ведения единого реестра основных средств Холдинга;
- возможность оперативного получения данных об ОС;
- возможность осуществления контроля по учету и движению объектов ОС.
В части Управления Персоналом:
- возможность ведения и оперативного получения согласованных данных по численности, составу и движению персонала в каждой дочерней компании Холдинга и в целом по Холдингу, возможность получения полной информации по любому сотруднику компании (включая сведения об образовании, квалификации, родственниках, поощрениях и дисциплинарных нарушениях, историю работы на предприятии и т. п.);
- возможность ведения штатного расписания в каждой дочерней компании и в целом по Холдингу;
- возможность ведения табелей учета рабочего времени;
- возможность получения отчетности РФ, отраслевой, отчетности Головной компании Холдинга.
В части Учета затрат:
- автоматизация процесса расчета себестоимости работ;
- возможность анализа данных о нормативной и фактической себестоимости работ.
10. Планируемая стоимость проекта .
Стоимость проекта определяется контрактом между Заказчиком и Исполнителем. Исходя из стоимости проекта в дальнейшем составляется бюджет расходов проекта с указанием статей расходов на внедрение ИС в разрезе месяца, квартала, полугодия, года.
Устав проекта официально закрепляет назначение руководителя проекта, определяет ролевой состав команды управления проектом, содержит имена Спонсора и Руководителя проекта, а также определяет их полномочия .
Предварительное описание содержания проекта
Процесс определения проекта (предварительного описания содержания проекта) входит в группу процессов инициализации. Для разработки предварительного содержания проекта используется Устав проекта . Описание содержания проекта представляет собой детализацию того, что необходимо сделать для достижения цели и какая методология будет использована при внедрении ИС. Согласно PMBOK [ 9 ] , процесс разработки предварительного описания содержания проекта описывает и документирует характеристики и границы проекта и связанные с ним продукты и услуги, а также методы приемки и управление содержанием. Описание содержания проекта включает в себя:
- цели проекта и продукта;
- требования к продукту или услуге и характеристики таковых;
- критерии приемки продукта;
- границы проекта;
- требования и результаты проекта;
- ограничения проекта;
- допущения проекта;
- первоначальную организацию проекта;
- первоначально сформулированные риски;
- контрольные события (вехи) расписания;
До сих пор мы имели дело с инициированием проекта. Теперь мы готовы приступить к процессу планирования работы над проектом, который фактически и приводит к успешному завершению проекта.
Большинство менеджеров считают, что тщательно разработанный и профессионально реализуемый план является надежной гарантией успешного завершения проекта.
Главное назначение планирования состоит в создании набора достаточно подробных директив для точного информирования команды проекта о том, что должно быть сделано, когда и кем это должно быть сделано, какие ресурсы и когда потребуются для успешного достижения проектом ожидаемых от него результатов.
План всегда реализуется в условиях неопределенности. Следовательно, план должен включать поправки на риски и иметь такие характеристики, которые позволят ему быть адаптивным, то есть отзывчивым на события, которые могут нарушить план в процессе его осуществления.
Наконец, помимо результатов, требуемых от проекта как такового, план должен включать ограничения на виды деятельности и исходные материалы, установленные законом и обществом.
Назначение планирования заключается в облегчении последующего выполнения работы. Методы планирования призваны облегчить путь от выдвижения идеи до ее реализации.
Управление проектом -- сложный процесс, и планы служат для этого процесса своего рода дорожными картами. Карта должна быть достаточно подробной, чтобы показывать, что должно делаться в дальнейшем, но при этом достаточно простой, чтобы работники не запутались в мелочах.
Далее мы обсудим формальный метод разработки устава проекта (похожего на предложение или предварительный план проекта) и окончательного плана проекта. Почти все методы планирования проектов различаются только способами подхода к процессу планирования.
Мы использовали подход, который по нашему убеждению делает процесс планирования однозначным и достаточно систематизированным, но он никогда не бывает настолько систематизированным и однозначным, как того хотелось бы теоретикам планирования. В лучшем случае процесс планирования можно назвать извилистым. Это итерационный процесс получения улучшенных планов из «не слишком хороших», и, по-видимому, такой процесс улучшений имеет не плавный, а прерывистый характер. Процесс может быть описан формально, но он никогда не осуществляется в соответствии с формальными описаниями. Многие детали планов вырабатываются индивидами, неформальными командами или официальными группами планирования и затем улучшаются другими людьми, командами или группами и т.д.
Согласование промежуточных результатов
При планировании первым делом следует определить содержание проекта. Этот процесс начинается с постановки целей и задач, которые будут уточняться, разделяться на более детальные компоненты вплоть до окончательной формулировки промежуточных результатов и требовании. В конечном итоге публикуется описание содержания проекта.
Описание содержания проекта
Описание содержания проекта включает описание цели и задач проекта, промежуточных результатов, требований, ограничений и допущений. Назначение этого документа -- утвердить все указанные составляющие, в частности цели, промежуточные результаты и требования, как основу проекта. По ходу проектных работ приходится принимать решения и вносить изменения, которые должны соответствовать изначально согласованному содержанию проекта. С этой точки зрения, описание содержания представляет собой карту или базовую линию, которая определяет направление движения. При возникновении любых вопросов или изменений следует прежде всего обратиться к этому документу, чтобы сопоставить новое требование с основными проектными целями.
Описание содержания проекта - документально формулирует цели и промежуточные результаты проекта, служит основой для принятия будущих проектных решений.
Составление описания содержания проекта - главная профессиональная обязанность менеджера проекта. Точный расчет промежуточных результатов и спецификация требований, их согласование и сбор подписей участников определяют успех.
Описание содержания проекта обеспечивает единое восприятие целей проекта членами проектной группы и заинтересованными лицами. В нем перечислены критерии, по которым на завершающей стадии заинтересованные лица совместно с менеджером смогут оценить качество выполнения проекта. На основании этого документа впоследствии составляется смета, оценивается стоимость ресурсов, определяется план действий и мероприятий, разрабатывается расписание.
Профессионально разработанное описание содержания проекта включает следующие компоненты:
* общую характеристику проекта, включая описание продукции (услуги, работы), являющейся результатом проекта;
* цели проекта (также называемые критериями завершения проекта - произведена ли в рамках проекта запланированная к производству продукция?);
* полный список промежуточных результатов;
* полный список требований;
* список исключений из содержания (промежуточные результаты второй фазы);
* оценку сроков и стоимости на уровне первого порядка;
* функции и обязанности;
* критерии сдачи-приемки продукции;
* допущения;
* ограничения.
Цели определяют то, чего вы хотите достичь или произвести путем реализации данного проекта. После выполнения или достижения целей проект считается завершенным.
Дальновидные менеджеры проектов оформляют проектные цели документально и рассылают эти документы всем членам проектной группы и заинтересованным лицам.
Цели должны обладать следующими качественными характеристиками: конкретностью, измеримостью, точностью и согласованностью, реалистичностью, ограниченностью по срокам.
Рассмотрим каждое свойство отдельно.
* Конкретность цели. Пели должны быть конкретными, сформулированными ясно и лаконично. То есть, если вам придется уволиться из компании в разгар работы над проектом (что, конечно, совсем не желательно), менеджер, сменивший вас в этой должности, должен иметь возможность без каких-либо затруднений понять и усвоить определение целей.
* Измеримость. Цели всегда измеримы. Результаты выполнения контролируются различными способами, от сложных формул и замеров до простого утверждения: «да, результат достигнут» или «нет, результат не достигнут».
* Точность и согласованность. Цель должна быть поставлена точно, чтобы получать адекватные результаты измерений. (Это напрямую связано с конкретностью формулировки цели.)
Цели должны быть согласованы. Следует добиться согласия и единства мнений заинтересованных лиц по этому вопросу, таким образом обеспечив понимание конечного результата всеми участниками проекта и согласованность действий между ними.
* Реалистичность. Цели должны быть реалистичными. Например, если оба подразделения компании планируют одновременный переезд в новый офис, а компания может предоставить только одно транспортное средство, эта цель нереальна. (Данная проблема чаще всего выявляется на стадии планирования, поэтому в результате приходится корректировать цели и, следовательно, описание содержания проекта.)
* Ограничение по срокам. Цели должны иметь заданные сроки, то есть конкретную дату выполнения задания. Аналогично проектам цели также имеют свои временные рамки.
Единая цель сосредоточивает группу на конечном результате. Поэтому между ними распределяются проектные задания, а все проектные работы должны быть в итоге нацелены на достижение конечной цели проекта.
Убедившись, что цель проекта ясна всем без исключения, можно переходить к определению промежуточных результатов.
Промежуточные результаты
Промежуточные результаты (цели) включают измеримые результаты, измеримые исходы, определенную продукцию или услуги, производимые для завершения проекта. Аналогично целям, они должны быть конкретными и измеримыми.
Промежуточные результаты - конкретные задания или услуги, которые необходимо выполнить для достижения общих целей проекта.
Промежуточные результаты (цели) обладают теми же качественными характеристиками, что и цели. Чем точнее и конкретнее сформулированы промежуточные результаты, тем проще планировать и производить оценку проектных работ, распределять задания. Промежуточные результаты можно
Для цели, сформулированной следующим образом «4 марта осуществить перевозку сотрудников из двух офисов, расположенных на 3-й улице и на улице Вашингтон, в новое помещение на улице Логан, не прерывая обслуживания клиентов», можно документально зафиксировать некоторые более очевидные промежуточные результаты:
* заключение договора с местной компанией грузовых перевозок -15 января;
* обеспечение всех сотрудников упаковочной тарой (коробками) и указаниями по маркировке вещей -- до 7 февраля;
* проведение еженедельных общих собраний для решения всех вопросов, возникающих в связи с переездом -- с 1 февраля;
* совещание с группой менеджеров по вопросам распределения и маркировки мест сотрудников -- 1 февраля;
* заключение договора со специалистами ИТ по координации и перевозке сетевых серверов, коммутаторов, принтеров и настольных компьютеров -- до 15 января;
* перевозка телекоммуникационного оборудования, сетевых серверов коммутаторов, принтеров и настольных компьютеров -- вечер 3 марта с 17:00;
* подключение и тестирование всего телекоммуникационного и сетевого оборудования -- 4 марта до 06:00.
Каждый промежуточный результат требует выполнения определенных действий в установленный срок. Все результаты измеримы, контролируемы и имеют целевые итоги, по которым можно определить степень реализации промежуточного результата. Учтите, что в этом списке перечислены далеко не все промежуточные цели, необходимые для осуществления указанного проекта.
Выявление требований
Проектные требования отличаются от общих и промежуточных целей: они помогают оценить успешность выполнения таких целей и результатов. Если, скажем, основной задачей проекта является разработка новой модели автомобиля, требования определяют конструкцию или цвет кузова.
Требования - спецификации, или качественные характеристики промежуточных результатов, разложенных на первичные компоненты.
Таким образом, требования представляют собой дальнейшую детализацию промежуточных результатов. Требования определяют их подробную спецификацию.
Предположим, промежуточным результатом для новой модели автомобиля является конструкция ковшеобразных сидений. Требования определяют качество материала, номер модели (сиденья для двухдверного автомобиля, или пикапа), цвет, наличие ручной или электронной регулировки, тип подголовников и т. д.
К одним промежуточным результатам может предъявляться множество требований, а к другим -- только одно. Как правило, каждый промежуточный результат имеет свои требования. Менеджер проекта решает, насколько описание промежуточных результатов и требований информативно для обеспечения производства продукции или услуги. Если данных недостаточно, проектная группа вносит необходимые дополнения в спецификации.
Формулировка результатов и требований не должна происходить в безвоздушном пространстве: это не является исключительной обязанностью менеджера проекта. Составлением требований главным образом занимается пользователь или заинтересованное лицо. Именно они при содействии менеджера проекта решают, что должно получиться в итоге.
Процесс сбора требований
Сбор требований -- коллективный процесс. Через некоторое время после установочного собрания необходимо провести одно или несколько совещаний для определения и документального подтверждения проектных требований. На них должны присутствовать основные заинтересованные лица и ведущие члены проектной группы. На этом этапе следует рассмотреть возможность и необходимость привлечения новых заинтересованных лиц.
Требования являются наименьшим базовым критерием промежуточных результатов и не могут быть разложены на составляющие части.
Вот несколько примеров требований к указанному проекту:
* па каждой этикетке должны быть указана фамилия владельца и номер кабинета в новом здании;
* все компьютерное оборудование должно быть упаковано в специальные контейнеры специалистами ИТ;
* порядок расстановки мебели определяется менеджерами в отдельных формулярах;
* компьютерные кабели упаковываются в пластиковые пакеты и маркируются идентификационным номером компьютера.
Нельзя увлекаться противопоставлением промежуточных результатов и требований. Не забывайте, что промежуточные результаты -- это конкретные действия или услуги, осуществляемые в целях эффективной реализации проекта, а требования -- это спецификация промежуточных или общих целей. При тщательном отборе всех возможных промежуточных результатов и соблюдение требования, ведения подробной документации у вас есть все шансы разработать адекватные плановые документы. Подробно записывайте все промежуточные результаты и требования, даже если на выполнение проекта требуется всего один-два дня. Это исключает вероятность недоразумений и всегда может спасти вашу голову в ситуации, когда начальник неожиданно заявляет: «Это совсем не то, что я хотел».
Определяющие факторы успеха
Определяющие факторы успеха - проектные промежуточные результаты или требования, абсолютное и максимально корректное выполнение которых определяет успех проекта.
Вот некоторые факторы, которые определяют успех любого проекта:
* согласованность и единое понимание целей проекта основными заинтересованными лицами, проектной группой, группой руководства, менеджером проекта;
* четко сформулированное описание содержания проекта;
* участие и содействие со стороны заинтересованных лиц, подтверждаемое подписанием устава и описания содержания проекта;
* тщательно разработанный проектный план (включает стандартные проектные документы: расписание проекта, план управления рисками, базовый бюджет и смету, план коммуникаций, процедуру управления изменениями);
* применение стандартной практики управления проектами.
Факторы, определяющие успех, нельзя пропускать. Если впоследствии возникают не поддающиеся контролю обстоятельства, негативно сказывающиеся на расписании, содержании или качестве, важно быстро сориентироваться в выборе приоритетных промежуточных результатов, отложив остальные на вторую фазу. Неоценимую помощь в этом может оказать список определяющих факторов успеха. В указанной ситуации все критические факторы следует обсудить с заинтересованными лицами и проектной группой и убедиться, что данные элементы по-прежнему остаются движущей силой проекта, после чего пересмотреть проектные планы и приступить к корректирующим действиям.
Вот список некоторых определяющих факторов успеха проекта по переезду в новый офис. Имейте в виду, что это далеко не полный перечень, а всего лишь образец, который дает представление о том, почему именно эти элементы были выбраны в качестве определяющих факторов.
* Перевозка телекоммуникационного оборудования, сетевых серверов, коммутаторов, принтеров и настольных компьютеров -- вечер 3 марта, с 17:01. Этот фактор является определяющим, так как основная цель проекта -- осуществить переезд, не прерывая обслуживания клиентов. Рабочий день продолжается с 8:00 до 17:00, поэтому начало работ в 17:01 не помешает работе с потребителями. Более того, выполнение этого задания должно обязательно начаться в 17:01, иначе у группы не хватит времени, чтобы достичь этого промежуточного результата в срок и соблюсти все требования следующей промежуточной цели.
* Подключение и тестирование всего телекоммуникационного и сетевого оборудования -- 4 марта до 06:00. Этот фактор был признан критическим для достижения цели перевозки сотрудников, не прерывая обслуживания клиентов. Все оборудование должно быть протестировано, подключено и пущено в эксплуатацию до прихода сотрудников на службу следующим утром. Доступ к серверу через персональные компьютеры имеет принципиальное значение, так как вся корпоративная информация, клиентские базы данных и т. п. хранятся на серверах компании. Такое же значение имеет телекоммуникационное оборудование. Потребители звонят в компанию, поэтому все телефоны, линии и кабели должны работать исправно, чтобы операторы могли принимать звонки.
* Компьютерные кабели упаковываются в пластиковые пакеты и маркируются идентификационным номером компьютера. Этот определяющий фактор обеспечивает своевременную установку компьютеров до прихода сотрудников на службу, так как все кабели и шнуры хранятся в одном месте и пронумерованы, и, следовательно, установщики сразу смогут определить, какие кабели куда присоединять.
Определение допущений и ограничений
При управлении проектом допущения возможны и необходимы, но их нужно подробно документировать. Это относится к любым допущениям в отношении людей, ресурсов, мест, вещей -- любых объектов, которые должны «по умолчанию» выполнять определенные действия или быть в наличии в определенное время. Это принципиальный момент планирования, который менеджеры часто упускают. Надо внимательно относиться к любым допущениям, посылкам, предположениям, так как их неверное понимание или ошибка в оценке, когда ложное предположение принимается за истинное, могут привести к полному краху проекта.
Этот фактор часто не учитывают, потому что мы привыкли воспринимать многие вещи как само собой разумеющееся. Выходя вечером с работы (если предположить, что вы на машине), вы садитесь в свой автомобиль и вставляете ключ в зажигание, рассчитывая на то, что мотор должен завестись. Вы даже не задумываетесь об этом (ведь машина заводится каждый день), но только до тех пор, пока при повороте ключа ровным счетом ничего не происходит. Запускается процесс установки неисправности: автоматическая проверка аккумулятора, стартера, генератора. «Через двадцать минут я должен забрать дочку из садика!»
Все вышесказанное относится и к проектным допущениям. Мы настолько привыкаем к определенному порядку действий или к тому, что, например, группа А всегда готова бросить свои дела и при малейшей необходимости оказать нам помощь, что даже не думаем об этом, воспринимая такое положение вещей как самоочевидное до того момента, когда все начинает происходить совсем по-другому. Не пропускайте этот шаг -- определите и документально зафиксируйте все допущения, после чего передайте эту информацию проектной группе и заинтересованным лицам.
Определение допущений
Допущения предполагают, что все ваши планы и ожидания являются истинными, реальными или бесспорными. Например, для выполнения проектных работ требуется сотрудник отдела ИТ, обладающий особыми навыками программирования. Вы исходите из того, что в данном отделе есть такой специалист, готовый при необходимости проявить профессиональные качества и выполнить задание. Зафиксируйте это допущение документально. (В принципе, неплохо было бы заранее поговорить с функциональным менеджером и заручиться его обещанием предоставить такого специалиста.)
Допущения - события или действия, принимаемые как абсолютная истина. Проектные допущения должны всегда подтверждаться документально.
Процесс выявления и документального подтверждения допущений аналогичен сбору требований. Обсудите и составьте список допущений на очередном совещании. Проведите мозговой штурм. Чтобы добиться наиболее эффективных результатов, лично опросите основных заинтересованных лиц, куратора проекта, членов группы.
Допущения могут относиться к следующим факторам:
* присутствие и доступность основных участников проекта;
* деятельность основных участников проекта;
* профессиональная квалификация и навыки основных участников проекта;
* сроки доставки товаров поставщиками;
* продукция поставщиков;
* участие потребителей в проекте;
* поддержка со стороны потребителей.
Предположим, вы документально зафиксировали все проектные допущения. Следующий шаг -- их утверждение и проверка. То есть если вы рассчитываете на наличие ключевого ресурса и возможность его привлечения к проектным работам, функциональный менеджер, распоряжающийся таким ресурсом, должен подтвердить возможность его использования в нужный момент.
Если в проекте участвуют поставщики или производители, они должны документально подтвердить свои намерения. В случае, когда поставка становится определяющим фактором, производитель должен представить письменное удостоверение своих возможностей. В проекте по переезду в новый офис мы рассчитываем на услуги компании грузоперевозок, которая в оговоренные сроки обязуется предоставить три грузовых автомобиля в каждый офис, а также достаточное количество рабочих для погрузочно-разгрузочных работ и выполнения перевозки в течение одного дня. Лучше застраховать себя от каких-либо неожиданностей, включив в договор условие, по которому при отсутствии у компании возможности предоставить собственные транспортные средства и достаточное количество рабочих (забастовка, невыход на работу под предлогом болезни и т. д.) она обязуется за свой счет привлечь временную рабочую силу и/или арендовать грузовой транспорт. Более подробно такие ситуации мы рассмотрим, обсуждая риски и планирование положений, связанных с ними.
Все допущения учитываются в проектном журнале. Как вы вскоре убедитесь, они являются честью описания содержания проекта, но всегда полезно скопировать эти документы в собственную папку, чтобы иметь их под рукой. Их нужно периодически пересматривать и утверждать в процессе планирования, реализации, мониторинга и контроля.
Определение ограничений
Ограничения - это все то, что сдерживает или диктует действия проектной группы. Это может быть все, что угодно. Мега-хиты -- тройное ограничение: время, ресурсы, качество. Один, два или все три из них становятся движущей силой практически каждого проекта. Например, многие проекты в области информационных технологий управляются фактором времени. Фармацевтические проекты ориентированы на качество, но зачастую бывают ограничены сроками или ресурсами. Нельзя также сбрасывать со счетов еще одно существенное ограничение -- содержание, так как проектная работа выполняется в рамках определенной цели и промежуточных результатов.
Проект по переезду в новый офис ограничен сроком выполнения. Переезд должен быть осуществлен за один день -- 4 марта. Дополнительным ограничением является бюджет: сумма расходов определена заранее. Теперь следует записать все ограничения в отдельном документе. И конечно, в этом случае можно использовать методику определения требований и допущений.
Кроме главного тройного ограничения, нельзя упускать из вида и другие, также способные доставить неприятности:
* отсутствие поддержки со стороны руководства или куратора. При этом ограничении добиться согласия или решения какого-либо вопроса очень нелегко. Всегда будьте начеку -- данная проблема может незаметно подкрасться в ходе работы над проектом. Например, куратор теряет интерес к работе в результате возникновения других дел, узурпирующих приоритетность текущего проекта, и т. д.;
* технические перерывы и реорганизации в ходе проектных работ. Эти мероприятия вполне могут переориентировать проектные ресурсы на себя, оставив вас с пустыми руками;
* заинтересованные лица предъявляют к результатам проекта нереальные требования. Это ограничение можно преодолеть при помощи хорошо налаженного взаимодействия, а также подписанием устава и описания содержания проекта;
* заинтересованные лица предъявляют нереальные требования к проектному расписанию. Это ограничение также преодолевается при помощи взаимодействия, налаженного с самого начала работы;
* отсутствие квалифицированных ресурсов. Такое ограничение может привести к просрочкам или невыполнению промежуточных результатов;
* неудовлетворительная коммуникация. Это потенциальный убийца проекта. Недоразумения, связанные с содержанием, распределением функций, расписанием проекта, рисками или другими важными факторами, составляющими длинный список, могут создать фатальные положения;
* нестабильная экономическая ситуация или деловая конъюнктура. В этих условиях работа группы может быть ограничена трудностями получения финансирования и ресурсов, а также общими экономическими проблемами;
* технология. Технологический прогресс может вызвать задержку выполнения проекта из-за недостаточного знания новых технологий, необходимости обучения персонала, отсутствия возможностей повышения квалификации сотрудников, недостатка ресурсов, опыта и т. д.
Ограничения, как и допущения, включаются в описание содержания проекта. Список следует периодически корректировать, внося изменения, добавляя новые и удаляя неактуальные ограничения. В некоторых случаях ограничения могут перейти в категорию рисков. Тогда потребуется план реагирования на критические ситуации.
При наличии информации первого порядка, относящейся к оценке сроков и стоимости, ее следует включить в описание содержания проекта, отметив, что эти данные не являются окончательными. Они будут корректироваться впоследствии после составления детальной характеристики проектных работ.
Список исключений
Исключениями становятся промежуточные результаты и требования, определенные группой как не существенные дли выполнения данной стадии проекта. Например, исключении из проекта по переезду офиса могут включать отделку и меблировку офиса исполнительного руководства, реорганизацию отдела ИТ в централизованное сервисное подразделение и т. д. Следует обязательно особо оговорить результаты, не включенные в основной проект, чтобы потом не возникало никаких недоразумений, когда эти конкретные задачи окажутся невыполненными.
Функции и обязанности
В описании содержания проекта пункт «Функции и обязанности» содержит более подробную информацию, чем перечень, составленный для устава проекта. Здесь указываются лица, уполномоченные подписывать документы, осуществлять контроль, составлять документы и т. д.
Критерии сдачи-приемки продукции
В разделе «Критерии сдачи-приемки продукции» указывается порядок оценки заинтересованными лицами качества произведенной продукции и выполнения промежуточных результатов, а также процесс подтверждения приемки результатов проектных работ. Как правило, это осуществляется путем подписания документа или передачи электронного сообщения о приемке.
