Два направления развития социальной среды в организации:

1. Социальное управление производством. Формирование сотовых оргструктур современных предприятий, участие работников в доходах, акционерная собственность, кружки качества, демократизация производства подтверждают, что характер социальных изменений в системе современного менеджмента изменился коренным образом в направлении глубокой, всеобъемлющей социализации.

2. Борьба работников за свои социальные блага как внутри организации, так и за её пределами.

Качественное развитие системы управления производством стало возможным после осознания руководящими субъектами отдельных предприятий и всего национального хозяйства того, что «стабильность» - состояние обманчивое, чреватое противоречиями, временными деструкциями и кризисами. Но после кризиса структурных преобразований должен наступить либо коллапс, либо катарсис, а беспечное накапливание проблем запаздывающей технической модернизации, как уже не раз случалось в российской истории, приводит общество к критическому порогу развития, вызывая необходимость тотальной социальной мобилизации.

Управление - непременное внутренне присущее социальной сфере свойство. Это свойство имеет всеобщий характер и вытекает из признания, что человек есть явление социальное, всегда принадлежит к определенной общественной системе, классу, социальной группе, которые предъявляют к нему определенные этические, правовые и другие требования, ставят его поступки в известные рамки господствующих в нем экономических и общественных отношений.

В социальной сфере действуют два типа механизмов регулятивных воздействий - спонтанный и сознательный. Соотношение сознательного и стихийного в управлении бывает различным.

Спонтанный механизм управления социальной сферой проявляется в неупорядоченном воздействии сложной и противоречивой совокупности факторов, условий на процессы воспроизводства населения, их переплетения, столкновения. Эти воздействия пробивают себе дорогу как общая тенденция, имеющая вероятностный, стохастический, характер (например, демографические процессы рождаемости, смертности, брачности и т.д.).

Сознательные факторы управления связаны с целенаправленной социальной деятельностью людей, которая осуществляется через специфические общественные институты (субъекты управления) - систему органов и организаций, обеспечивающих сознательное воздействие на социальную сферу с целью достижения определенных результатов. На федеральном уровне это министерства социального профиля (здравоохранения, образования, социальной защиты, труда и др.). На региональном уровне - соответствующие органы управления. На местном - городские и районные комитеты, отделы, департаменты, различные учреждения и службы социальной помощи на местах. На уровне организации - структурные подразделения. На социальные процессы в обществе на всех его уровнях оказывают свое влияние также политические, общественные и религиозные организации.

Сознательное управление осуществляется в интересах класса или социальной группы, господствующих экономически. В соответствии со своими интересами господствующая общность создает систему общественных институтов, органов и организаций, призванных осуществлять управленческие, регулятивные воздействия на общество.

Изменения в социальной сфере находятся в тесной связи с изменениями в других сферах жизнедеятельности общества. Тенденции этой взаимосвязи, их причинно-следственные зависимости не просто разнообразны и сложны, но и в определенной степени взаимообусловлены и регулируемы.

Развитие материальной сферы нередко вступает в противоречие с развитием других сфер и прежде всего политической. В тоже время на социальную сферу влияют политические и культурные факторы. При этом социальная сфера, оставаясь, в свою очередь, относительно самостоятельной, оказывает влияние на все другие сферы жизнедеятельности общества и социальную среду многих организаций.

Группы факторов социального развития:

Экономические, связанные с уровнем социально-экономического развития страны и каждого конкретного региона, особенностями развития социальной инфраструктуры, характером и типом собственности на предприятиях, распределительных отношений;

Политические, характеризующие сущность и влияние социальной политики на повышение потенциала социальной сферы, реализацию правовых гарантий в области социального воспроизводства населения, социальную поддержку и помощь различным слоям населения, а также социально-политической ситуации на ее развитие;

Правовые, обусловливающие законодательные нормы и правоотношения в области регулирования социальных отношений, уровень правосознания населения;

Культурные, определяющие воздействие системы нравственных и культурно-духовных ценностей, норм и традиций, господствующих в обществе, их региональных особенностей на социальные отношения;

Природно-климатические, подчеркивающие особенности естественной среды обитания населения и экологическую ситуацию в регионе и влияющие на стандарты и образ жизни населения;

Социально-демографические, учитывающие численность населения по социальным группам и их половозрастной состав, рождаемость и смертность, миграцию, занятость, профессионально-квалификационную структуру;

Национально-этнические, определяющие воздействие на социальные процессы в обществе и регионе национального менталитета, интересов, традиций и обычаев;

Социально-психологические, представляющие особенности проявления в социальных отношениях настроений, переживаний, ожиданий населения, их устремлений, личностных и групповых установок.

Замечено, что объективной основой деятельности индивидов, групп в социальной сфере, субъектов управления социальными процессами является противоречие между потребностями людей и материальными условиями, обеспечивающими их удовлетворение. Кроме того, многие объективные законы и закономерности социальной сферы пока не известны и их познание является задачей специальной социологической теории, потому что постоянно изменяется отношение людей к труду в организации и за её пределами. В ходе самоорганизации социальной сферы большую роль играет случайность, которая не может игнорироваться в управлении социальной сферой. Одним из мощных регуляторов такого воздействия является рынок, его конкурентные механизмы, соотношение спроса и предложения, получение прибыли. Другим регулятором является механизм, представленный обычаями, традициями, нормами морали, религиозными верованиями, идеологическими установками.

Целенаправленное управление опирается на следующие принципы:

Наличие целей;

Обеспечение уменьшения рассогласования между заданным значением управляемого параметра и его фактическим значением (отрицательная обратная связь);

Непрерывная циркуляция текущей информации о состоянии объекта управления, а также управляющей информации со стороны субъекта управления;

Согласование скоростей изменения заданного и фактического значений управляемого параметра;

Замкнутость контура управления.

Управленческий процесс цикличен. Кроме целеполагания, он включает в себя также:

Планирование, связанное с разработкой планов социального развития и социального проектирования;

Организацию действий участников совместной деятельности;

Распределение между ними функций, задач;

Обеспечение выполнения принятых планов или решений;

Координацию деятельности взаимодействующих субъектов;

Стимулирование людей путем формирования соответствующих мотивов и установок;

Обеспечение контроля за ходом реализации принятого постановления или другого управленческого документа.

В реальной практике социальная сфера на федеральном уровне является объектом управления всех социальных Министерств труда и социального развития, образования, здравоохранения и т.д. На региональном уровне представлены соответствующие комитеты и департаменты социального профиля, на местном - управления и отделы. Однако, несмотря на такую достаточно развернутую управленческую структуру, эффективность управления социальной сферой оставляет желать лучшего.

Социальные процессы

Процесс представляет собой последовательность определенных операций организованных по определенному психологическому циклу.

Концепция управления социальными процессами в организации - это

системное представление о целях и средствах управленческого воздействия на базовые социальные процессы, протекающие в организации, опирающие на понимание их сущности и характера взаимосвязи с основной деятельностью организации и социальными процессами в непосредственном и более широком окружении.

Стратегия управления социальными процессами в организации

представляет собой последовательность имеющих долгосрочный характер мер воздействия на социальные процессы в организации. Они разрабатываются в соответствии с основными положениями концепции и стратегическими целями организации. Стратегия управления социальными процессами в организации определяет тактику - способы решения текущих задач социального развития.

Особенность социальных процессов в организации заключается в том, что операции проводятся с людьми в коллективе. Для формирования социальных процессов в организации необходимо весь процесс:

Разложить.

Посмотреть на значимость каждое составляющее.

Описать каждое составляющее.

Выбросить неэффективное.

Собрать в единую цепочку.

Социальные процессы в организации которыми необходимо управлять: Процесс адаптации к новой должности.

Процесс карьерного роста.

Процесс повышения квалификации сотрудников.

Процесс создания и поддержания корпоративной культуры.

Процесс создания и поддержания морально психологического климата в организации.

Процесс создания социального партнёрства и социальных сетей и групп в организации.

Процесс обеспечения социальных гарантий сотрудникам. Процесс адаптации к новой должности.

В целом адаптация - процесс вхождения нового работника в организацию, включающий усвоение работником норм и правил, по которым живет организация, вхождение в коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений, овладение новым работником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. Приспособление, привыкание организма к изменяющимся условиям среды.

Одни адаптируются быстрее, другие медленнее. В любом случае это время, когда организм менее эффективен и более уязвим. Именно в таком положении находится сотрудник, пришедший в новую компанию или перешедшей на новую должность. Цели адаптации новых работников

Адаптация человека к должности и организации предполагает:

На обеспечение более быстрого вхождения в должность нового работника;

На уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу;

Максимально быстрое достижение им профессиональных показателей;

Привыкание к коллективу, к организации, ее неформальной структуре;

Освоение основных требований организационной культуры иправил поведения;

снижение тревожности, дискомфорта и неуверенности, испытываемых новичком;

Экономию времени непосредственного руководителя и сослуживцев;

Развитие у нового сотрудника позитивного отношения к обязанностям, содействие появлению у него реальных ожиданий, удовлетворенности работой.

Сегодня коллектив и отдельные сотрудники, которые сопричастны к работе вновь принятого работника, не только не заинтересованы в его успешности, а наоборот видят в нём конкурента продвижения по карьере, поэтому передавать знания и опыт в организации, никто не заинтересован. А вновь пришедший сотрудник тоже не заинтересован в скорейшем вхождение в должность, чтобы не нагружать себя.

Система управления персонала должна с руководителем подразделения разработать план для новичков.

Процесс адаптации проходит независимо от того, знаем мы о нем или нет. Если это стихийная адаптация, то на нее может уйти до 1-1,5 лет в зависимости от уровня занимаемой должности и сложности задач, поставленных перед работником. Поэтому ради сокращения затрат и ускорения выхода сотрудника на оптимальный уровень выполнения работы, процесс адаптации к новой должности лучше не пускать на самотек, а взять под контроль.

Переход с одной должности на другую внутри компании проще для сотрудника, чем переход на новое место работы. Сотрудник знает, чем занимается компания, общие корпоративные нормы и ценности, требования, предъявляемые к работе сотрудников. Для компании так же лучше «растить» своих сотрудников, чем нанимать новых, так как сотрудник, уже работавший в компании, скорее останется в ней после перевода на новую должность, чем абсолютно новый для компании человек. Сотрудник и компания уже знают, что можно ожидать друг от друга и их ожидания более или менее согласованны. К тому же не придется тратить время и силы на знакомство сотрудника с компанией. Если сотрудник уже давно работает в компании, то вряд ли у него есть черты, о которых не знает компания, и которые смогут ее неприятно удивить. Все вышеперечисленное может вызвать ощущение, что все уже есть и никаких дополнительных усилий прилагать не надо. Сотрудник не малый ребенок, все основные настройки у него грамотно отлажены, сам во всем разберется.

Во-первых, процесс адаптации к новой должности включает в себя два равнозначных и взаимосвязанных направления:

Производственную адаптацию - включение человека в

непосредственно производственный процесс отдела, изучение новых для него бизнес-процессов, освоение технологий и процедур деятельности;

социально-психологическую адаптацию - включение человека в новый коллектив, выстраивание отношений с новыми коллегами, новым начальством, сотрудниками которые взаимодействуют с новым отделом и т.д.

Существует еще один аспект - организационная адаптация (усвоение писанных и «неписанных» норм и правил компании), но для сотрудника, который перешел из отдела в отдел, а не в новую компанию, все это является уже пройденным и хорошо усвоенным знанием.

В целом процесс адаптации к новой должности может выглядеть следующим образом:

Это примерный перечень действий. Менеджеру по персоналу необходимо сформировать свой перечень действий по каждому направлению, а линейным менеджерам адаптировать под специфику своих отделов. В случае перевода сотрудника не придется лихорадочно думать, что же сделать еще, кому представить, какие документы дать на изучение. Потребуется только подкорректировать необходимые действия в зависимости от позиции, на которую пришел новый сотрудник.

Во-вторых, адаптация к новой должности включает в себя следующие основные стадии:

Ознакомление: на этой стадии происходит первичное знакомство сотрудника с отделом, со своими непосредственными обязанностями, с писанными и неписанными правилами отдела.

Привыкание: на этой стадии происходит усвоение сотрудником норм и правил, принятых в отделе;

Ассимиляция: основная задача этой стадии - приспособление человека к новой среде, ее принятие;

Идентификация: завершающая стадия адаптации, характеризующаяся максимальным сближением целей сотрудника в новой должности и организации. Если первые две стадии по сути своей конечны, т.е. новые условия рано или поздно становятся знакомыми, привычными, то принятие и идентификация происходят далеко не сразу и нуждаются в постоянном подкреплении.

Именно по этому нельзя думать, что адаптация сотрудника к новой должности заканчивается вместе с испытательным сроком.

В-третьих, для процесса адаптации важно грамотно распределить обязанности между менеджером персоналу и линейным руководителем переводимого сотрудника.

Например:

Менеджер по персоналу должен подготовить для сотрудника документы о переводе (приказ, трудовая книжка), информировать будущего начальника и его отдел о новом сотруднике, а самого сотрудника о будущих коллегах, (их успехах, увлечениях, задачах в рамках отдела), познакомить его с должностной инструкцией, представить отделу, участвовать в обсуждении плана адаптации и т.д.

Начальник отдела должен продумать, чем будет заниматься сотрудник в отделе, что ему потребуется, хотя бы в первое время для выполнения задач, организовать рабочее место, познакомить с коллегами, ввести в должность, назначить наставника, разработать совместно с сотрудником план адаптации и затем контролировать его выполнение.

В четверых, система адаптации должна быть продуманной, взвешенной, оптимальной по средствам достижения, по используемым процедурам и методам.

В пятых, большую роль в адаптации персонала играет моральная поддержка и мотивация сотрудника на преодоление трудностей вхождения в новую должность и отдел.

Моральная поддержка необходима потому, что если при переходе на новую должность человек остается один на один со своими проблемами, то он может не выдержать психологического груза и просто уйти из компании, или остаться, но его уверенность в собственных силах и самооценка могут сильно упасть. Мы это прекрасно видели на приведенных выше примерах.

Первый рабочий день - один из самых важных и ответственных моментов в процессе адаптации к новой должности. Первое впечатление часто оказывается самым сильным, поэтому желательно, чтобы оно было благоприятным, а не наоборот. Лучше если первый день работы в новой должности придется на начало рабочей недели, когда все сотрудники приходят отдохнувшими и в хорошем настроении. Хорошо, если в конце предыдущей недели все уже были проинформированы о перестановках в компании с помощью приказов, совещаний, Интранет. Как мы уже видели, рабочее место для нового сотрудника лучше подготовить заранее, так же как и материалы для инструктажа. Желательно заранее разработать ритуал вхождения сотрудника новый для него коллектив. По очереди представить нового сотрудника коллегам, вкратце рассказать о распределении функций в подразделении. Завершить взаимное представление можно неформальным мероприятием, например, совместным чаепитием.

Большую роль в адаптации нового сотрудника играет управление процессом адаптации. Управление процессом адаптации, как и управление чем-либо другим, включает в себя те же функции: планирование и организация, мотивация, контроль, оценка.

План адаптации сотрудников к новой должности позволяет выстроить все необходимые действия по каждому направлению в определенном порядке, определить формы их проведения, исполнителей и сроки. Это позволяет лучше организовать процесс адаптации, оптимально распределить время и ответственность.

Пример плана адаптации сотрудников

Очень важно чтобы в плане были представлены конкретные действия, сроки и исполнители. Кроме того, в плане должны быть прописаны цели, задачи сотрудника на период адаптации и критерии оценки прохождения адаптации к новой должности.

Но одного плана адаптации недостаточно. В процессе адаптации необходим промежуточный контроль, оценка работы и мотивация сотрудника на преодоление трудностей вхождения в новую должность. Хорошим инструментом для осуществления перечисленных функций является обратная связь о проделанной работе: что получилось хорошо, что можно сделать лучше и каким образом. Кроме того, регулярная обратная связь позволяет отслеживать настроения новых сотрудников, их впечатления от работы, коллектива, понять насколько совпадают ожидания нового сотрудника от компании и реальность и т.д.

Осваивая новые обязанности, сотрудник постепенно становится все более самостоятельным в новой должности. Завершается период адаптации проведением аттестационного собеседования. На этом собеседовании подводятся итоги адаптационного процесса. Перед проведением собеседования необходимо заранее разработать критерии оценки профессионального уровня сотрудника. Затем на основании полученных результатов планируются дальнейшие мероприятия по повышению эффективности деятельности сотрудника.

При переводе сотрудника отдела на должность руководителя отдела необходимо отдельное внимание уделить выстраиванию новых отношений со своими коллегами. Здесь необходимо выдержать баланс, не свалиться в роль авторитарного руководителя и не оставаться «рубаха- парнем», «подружкой» для подчиненных. Поддержку и дополнительные

знания в такой ситуации можно получить у своего непосредственного руководства, менеджера по персоналу, у коллег по разуму в интерактивных форумах и т.д. Консультанты тоже могут быть полезны в такой ситуации, особенно если переводимому сотруднику, кроме отношений с подчиненными, предстоит перестроить систему работы отдела.

Итак, мы увидели, что адаптация к новой должности является важной и нужной системой в управлении персоналом компании. Даже «прирученного» компанией сотрудника можно потерять, если не уделить ему необходимого внимания в процессе адаптации к новой должности. Хороший результат в этом не легком, но благодарном деле является совместным успехом менеджера по персоналу и линейного менеджера. Ну и самого сотрудника, конечно, персональной ответственности еще никто не отменял.

Процесс карьерного роста

Карьерный рост - это постоянно разворачивающийся процесс запланированных и направленных на достижение жизненных целей и реализацию личной занятости действий. Развитие обозначает рост, овладение индивидом навыками и их применение. Карьерный рост есть итог сочетания индивидуального планирования карьеры и обеспечения организацией поддержки и возможностей и представляет собой процесс сотрудничества между работником и работодателем. Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.

Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя в стенах своей организации. Многие руководители приступают к планированию карьеры своих сотрудников, как правило, после аттестации. Аттестация позволяет определить наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности. Управление карьерой сотрудника заключается не только в постановке целей его профессионального развития, но и в определении средств достижения этих целей.

Затраты на планирование карьеры и обучение, повышение квалификации надо рассматривать как капиталовложения в сотрудников, а значит, в успех компании.

С одно стороны, сотрудник, который прошел все этапы профессионального роста в одной организации, лучше знает ее специфику, сильные и слабые стороны. Именно это и делает его работу более продуктивной. В отличие от

того, кто придет в организацию «с улицы», ему не потребуется время на усвоение корпоративной культуры: он уже является ее частью. С другой стороны, поведение такого сотрудника, легче предугадать.

Можно с уверенностью сказать, что управление деловой карьерой сотрудника это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом.

Руководитель формулирует потребности компании в развитии того или иного сотрудника, часто выступает в роли наставника в процессе управления его карьерой. На самого сотрудника ложится основная ответственность за успешное развитие собственной карьеры. Ведь именно он ежедневно претворяет в жизнь свой план. А служба управления персоналом координирует весь процесс управления карьерой.

Этапы управления деловой карьерой.

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.

Второй этап - составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

Стоит отметить, что карьера в организации - это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали - из одного структурного подразделения в другое.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник - личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

Логично было бы предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).

На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом.

Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения - это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям.

Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника - оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели.

Повышение эффективности управления компанией;

Повышение производительности;

Снижение текучести персонала;

Соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;

Работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

Управление деловой карьерой сотрудников - одно из приоритетных направлений в работе с персоналом. И если в западных компаниях работа в данной области ведется постоянно и уже довольно давно, то для российского бизнеса это понятие еще довольно новое. Управление карьерой сотрудников - мероприятие, требующее определенных материальных затрат со стороны компании. Но эти затраты с лихвой окупаются конкурентными преимуществами, которые компания получает взамен. Персонал, пожалуй, самый важный вид ресурсов из имеющихся в распоряжении любой организации, следовательно, затраты на его развитие являются не чем иным как инвестициями в стабильное и успешное «завтра» компании.

Процесс повышения квалификации

Под повышением квалификации понимается формальное и неформальное обучение, необходимое для того, чтобы штат учреждения или коллектив, задействованный в некоторой программе, был способен выполнять полный спектр своих служебных обязанностей. Такая подготовка является центральным компонентом развития организации и может включать формальное обучение, получение второго образования, перенимание опыта коллег и другие виды деятельности, ведущие к изменениям в навыках и умениях, которые затем будут использованы на практике.

Повышение квалификации трудового коллектива предполагает его обучение выполнению новых задач и полноценному применению современных технологий, а также выработку профессиональной надежности и развитие имеющихся умений. В ходе повышения квалификации необходимо научиться не просто выполнять работу принятым в настоящее время образом (профессиональный тренинг, направленный на выполнение конкретных задач), а постоянно изменять и совершенствовать методы работы, улучшая ее качество.

Повышение квалификации является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии. В зависимости от внешних обстоятельств потребности в повышении квалификации персонала определяются разными путями с разной степенью детализации.

Можно выделить пять основных причин того, почему развитие и повышение квалификации персонала в настоящее время приобрело особенно большое значение.

1. Век информации - быстрые технологические изменения.

2. Изменения требований к рабочей силе.

3. Недостаток навыков, особенно в высокотехнологичных и наукоемких областях.

4. Постоянные организационные изменения.

Повышение квалификации работников дистанционного образования может быть организовано множеством разных способов:

Внутри организации (Неформальный тренинг)

«взятие на буксир»: новичок работает в паре с опытным сотрудником, выполняющим ту же работу. Тьютор показывает, что должно быть сделано и объясняет, как выполнять необходимые действия

вводный опыт работы: новый член коллектива проводит непродолжительное время в каждом отделе, чтобы получить представление о работе организации в целом работа в команде с более или менее опытными сотрудниками Формальный тренинг

Организованные учебные семинары, секции и краткосрочные курсы продолжительностью от нескольких часов до нескольких недель

Самообразование: использование самоучителей (печатных и/или других средств обучения), подобранных и одобренных для применения внутри организации

Обучение на курсах профессиональной подготовки, организованных учебным заведением

В сотрудничестве с другими учебными заведениями

Неформальный тренинг

Товарищеская помощь: работа в другой организации в паре с опытным сотрудником, выполняющим аналогичные функции, либо приглашение эксперта из другой организации, который будет работать с отдельными сотрудниками или группой в вашей организации;

Учебные экскурсии: посещение нескольких учреждений для ознакомления с их работой; использование полученных знаний на своем рабочем месте.

Формальный тренинг

Организованные учебные курсы: семинары, секции, краткосрочные курсы продолжительностью от четырех часов до нескольких месяцев;

Обучение на курсах профессиональной подготовки, организованных другим образовательным учреждением стационарно или на расстоянии.

Организация должна обеспечить своему персоналу возможность выбора, чтобы удовлетворить потребности различных категорий работников. Каждая организация обязана разработать стратегию повышения квалификации своего персонала на основе долгосрочного учебного плана.

Преимущества повышения квалификации персонала для организации

Повышение квалификации персонала поможет по следующим ключевым направлениям.

Подбор и расстановка кадров. Перспектива обучения и повышения квалификации привлекает хороших специалистов. Текучесть кадров снижается, поскольку должным образом подготовленные сотрудники получают больше удовлетворения от работы, так как могут полнее себя реализовать, а их усилия получают признание.

Использование новых технологий и производственных систем. Во многих компаниях имеется широкий спектр технологических возможностей, однако некоторые из них не используются из-за отсутствия квалифицированных кадров. Повышение квалификации на рабочем месте, когда начальник организует обучение отдельных сотрудников или небольших групп, служит кратчайшим путем к применению новых технологий.

Качество продукции и услуг. Обучение и повышение квалификации персонала, особенно неформальных лидеров команд и сотрудников, работающих с клиентами, позволяет полнее удовлетворять потребности клиентов.

Выявление потенциальных руководителей и управленческого персонала. В процессе повышения квалификации проявляют себя сотрудники с потенциальными способностями к руководству и менеджменту, в связи с чем можно строить долгосрочные планы на будущее в масштабах всей организации.

Способность организации действенно реагировать на меняющиеся обстоятельства. Прошедший обучение и повышение квалификации персонал расширяет возможности реагирования на меняющиеся требования клиентов.

Преимущества повышения квалификации персонала для руководителей

Личное участие в повышении квалификации сотрудников способствует самосовершенствованию в следующих направлениях.

Текущие дела. Концентрируя внимание на повышении квалификации персонала, вы тем самым заботитесь о том, чтобы ваши сотрудники учились на ошибках, а не повторяли их. Если вы сами или кто-либо из опытных работников научите людей, что и как нужно делать, у работников появятся новые навыки, круг их обязанностей можно расширить, что сэкономит вам время в будущем.

Потенциальные возможности сотрудников. В отличие от оборудования ценность кадров повышается со временем, благодаря приобретению новых знаний и опыта. Постоянно совершенствуя свои навыки, вы и ваши сотрудники никогда не отстанете от требований времени и сумеете справиться с изменившейся рабочей нагрузкой. Развитие собственных возможностей гарантирует в будущем независимость от других подразделений и консультантов.

Собственные перспективы карьерного роста. Типичная ошибка, когда человек, желая стать незаменимым, стремится сделать все сам. Позаботившись о повышении квалификации своих сотрудников и возложив на них больше ответственности, вы сэкономите силы и время и сможете расширить круг своих обязанностей.

Преимущества повышения квалификации для сотрудников

Гарантированная занятость. Сотрудники, владеющие многочисленными навыками, больше востребованы, поскольку могут приспособиться к меняющемуся характеру работы. Развитие универсальных навыков повышает ценность сотрудника, который может выполнять разную работу в данной организации.

Рабочий потенциал. Персонал, занимающийся развитием своих навыков и желающий их улучшить, может брать на себя дополнительные обязанности. У таких сотрудников больше возможностей для продвижения по службе.

Ослабление стресса. Адекватная подготовка, соответствующая рабочим требованиям, ослабляет стресс и повышает способность приспосабливаться к изменениям и работе в сложных условиях.

Мотивация и удовлетворение от работы. Повышая свою квалификацию, сотрудники ощущают заботу руководства, что способствует повышению мотивации и удовлетворения от работы.

По данным опросов, размер оплаты имеет гораздо меньшее значение, чем принято считать. Исследователи сделали важное наблюдение: люди хотят интересной и увлекательной работы, хотят работать с удовольствием и гордиться результатами своего труда. Менеджеры и руководители имеют большое влияние на работу своих сотрудников и их отношение к ней. Следует больше заботиться о повышении удовлетворенности работой.

В данном разделе речь пойдет о субъекте управления социальным развитием организации, его месте в организационной структуре управления предприятием, основных функциях управления и способах их реализации.

Построение системы управления социальным развитием организации опирается на ряд основных принципов. Эти принципы, по сути, не отличаются от универсальных принципов, которым необходимо следовать при построении любой системы или подсистемы управления организацией. Главным из них, определяющим является принцип системности. Все остальные принципы логически следуют из принципа системности.

Содержание принципа системности вытекает из сути системного подхода. В соответствии с его положениями организация представляет собой систему, т.е. целостную совокупность взаимосвязанных элементов. Каждый из этих элементов тоже система (подсистема), т.е. обладает определенной автономностью, собственной структурой, функциональными специфическими свойствами, определяющими его место в большой системе организации. Сочетание подсистем обусловливает неповторимость свойств и качество системы как целого. Из этого следует, что нельзя произвольно манипулировать подсистемами без ущерба для функционирования системы в целом.

Из принципа системности следует принцип подчиненности, согласно которому цели управления социальным развитием организации носят подчиненный характер по отношению к основным экономическим целям организации.

Следующий важный принцип, называемый принципом необходимого разнообразия, требует, чтобы система управления социальным развитием организации по составу выполняемых ею функций и возможностям реагирования на изменения социальной подсистемы соответствовала сложности последней.

Принцип сензитивности предполагает, что система управления социальным развитием должна быть чувствительна к негативным воздействиям на работников организации других подсистем, прежде всего производственно_технологической подсистемы.

Принцип полноты предписывает необходимость охвата управленческим воздействием всех социальных аспектов функционирования организации.

Следование принципу рациональности должно обеспечить простоту и экономичность организационных решений.

Структурные подразделения, реализующие функции социального управления в организации, создаются при наличии достаточного объема работ по данным функциям, который, в свою очередь, определяется исходя из численности сотрудников организации, их социальных потребностей и ресурсных возможностей организации.

Организационная структура управления социальными процессами на предприятии формируется в соответствии с принятой схемой разделения труда, связанного с разработкой, принятием и реализацией решений, касающихся социальной сферы. Прежде всего, она зависит от размеров предприятия. Чем крупней предприятие, тем больше численность работников, сложнее их социальный состав и, следовательно, сложнее структура социального управления. Это связано с тем, что при достаточно большой численности персонала размеры отдельных категорий работников, отличающихся по функциональным, должностным, квалификационным, демографическим и другим важным признакам, также увеличиваются, становятся довольно многочисленными и нуждающимися в специальном внимании субъектов управления. Например, в контроле соблюдения трудового законодательства, касающегося тех категорий работников, для которых установлены определенные социальные льготы и гарантии (подростков, беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до 1,5 лет и др.).

В силу характера функций и задач социального управления подразделения управления социальными процессами в организации наиболее тесно взаимодействуют с подразделениями системы управления персоналом, будучи фактически одним из ее звеньев.

От системы управления персоналом они получают информацию о численности и персональном составе сотрудников организации, использовании фонда рабочего времени, трудовых нормативах, соблюдении правил трудового распорядка, отсутствии на работе по болезни, в связи с производственными травмами и другими причинами, о профессионально_квалификационных, социально_демографических и других характеристиках, необходимых для анализа, прогноза и разработки социальных нормативов. В состав этой информации входят также данные о доходах работников и членов их семей, обеспеченности жильем, транспортом, медицинскими услугами, различными видами социальной защиты и гарантий.

Функциональные подразделения, занимающиеся научно_техническим развитием и планированием производства, представляют данные, позволяющие определить перспективные тенденции изменения количества и состава рабочих мест, содержания трудовых функций.

Для отечественной практики управления социальным развитием характерно наличие двух принципиально разных подходов к построению организационной структуры управления социальными процессами.

Первый подход - традиционный - состоит в том, что служба социального развития рассматривается как самостоятельное по отношению к службе управления персоналом структурное подразделение аппарата управления организацией. Его можно считать определенной данью сложившейся в советский период практике управления кадрами, определявшейся, с одной стороны, подчиненностью экономики политике, с другой - профессиональной слабостью кадровой службы, отсутствием в ней дипломированных специалистов по управлению персоналом.

Второй подход - рациональный, опирающийся на мировую практику - исходит из того, что субъект управления персоналом (кадровая служба), т.е. тот, кто разрабатывает и реализует определенную социальную политику, должен обладать всеми необходимыми для этого управленческими ресурсами. В частности, он должен не только иметь формальное право принимать решения о найме новых работников, но и реально влиять на кадровую и, следовательно, социальную политику в целом: определять основные цели и условия найма, такие, как заработная плата, условия труда, спектр социальных благ и гарантий, реально влиять на другие существенные факторы, от которых зависит привлекательность труда и работы в данной организации.

В силу логики здравого смысла и своего содержания функция управления социальным развитием должна выполняться структурным подразделением системы управления организацией, осуществляющее функцию управления персоналом. Это вполне естественно, поскольку речь идет об использовании комплекса факторов, непосредственно воздействующих на трудовое поведение работников.

Именно так обстоит дело в российских компаниях, управление которыми организовано по западному образцу, а также в самих западных компаниях. В качестве примера приведем типичную схему организационной структуры системы управления персоналом одной из западных компаний.

Служба управления персоналом комплексно реализует весь спектр функций, имеющих прямое отношение к удовлетворению социальных потребностей работников. В этом состоит главное преимущество данной схемы. Вместе с тем выделены специальные подразделения, занимающиеся предоставлением социальных (в узком значении) и медицинских услуг: сектор социальных услуг и сектор медицинских услуг. Разработкой плана или программы социального развития и подготовкой на их основе проекта коллективного договора и его заключения занят сектор трудовых отношений. На это обстоятельство следует обратить особое внимание, поскольку оно говорит о решающем значении управления социальным развитием организации как фактора стабильных трудовых отношений, обеспечивающих нормальное функционирование и успешную деятельность организации в целом как экономического субъекта.

Разумеется, что структуры управления организаций меньших размеров не будут иметь такой полноты и дифференциации социальных функций. Здесь выполнение функции управления социальным развитием может быть поручено отдельным сотрудникам или одному сотруднику службы управления персоналом (если она есть) без создания специального подразделения. Данная функция может выполняться и неосознанно или в крайне ограниченных пределах.

Тем не менее, следует понимать, что даже небольшая организация, насчитывающая несколько человек, должна заботиться о социальной стороне своей деятельности как основе устойчивого существования в качестве субъекта рынка. На практике реализация функции социального управления в малых организациях выражается в предоставлении ее сотрудникам определенного набора социальных благ, так называемого социального пакета.

Основное содержание деятельности подразделения, на которое возложено выполнение функции управления социальным развитием, определяется составом и алгоритмом взаимодействия основных элементов механизма управления социальным развитием. Его деятельность в общем складывается из решения задач, рассмотренных в предыдущем разделе. Конкретно ее объем и содержание зависят от фактических особенностей организации: размеров, отраслевого профиля, возраста, общей стратегии, наличия управленческих ресурсов. В любом случае наибольшие усилия связаны со сбором, обработкой и анализом информации, служащей основой составления плана или программы социального развития. Разработка плана (программы) социального развития и создание условий для его выполнения, обеспечение необходимыми ресурсами и осуществление контроля - главные предпосылки успешного управления вообще и управления социальным развитием в частности.

Сказанное, разумеется, не означает умаления роли других составляющих процесса социального управления, таких, как постановка целей социального развития и разработка нормативно_методической базы принятия решений в этой области.

По сравнению с западными компаниями, организационная структура управления во многих отечественных компаниях, сформировавшаяся в советское время, выстроена иначе. Отличие состоит в административном разграничении трех групп функций:

Функций, традиционно выполнявшихся отделами кадров предприятий,- найма работников, обучения, должностного перемещения, учета персонального состава и ведения личных дел, аттестации и т.п.;

Функций организации, нормирования и оплаты труда;

Функций социального управления (в указанном смысле).

На деле это означает, что данные функции реализуются структурными подразделениями, находящимися в относительно автономных функциональных блоках, подчиненных разным менеджерам верхнего уровня управления. Например, трем заместителям директора: по кадрам (персоналу), по экономическим вопросам, по быту и социальным вопросам. Так, как это показано на рис.8. При такой схеме организации управления неизбежно понижается статус руководителя службы управления персоналом. Он лишен самостоятельности в разработке и реализации стратегии управления персоналом, поскольку решение ключевых вопросов стимулирования и мотивации труда, обязательно включающее создание комплекса надлежащих социально_бытовых условий для работников, оказываются вне его компетенции. Можно было бы сделать вывод, что такой подход к организационному построению управления предприятием является данью традиции или свидетельством определенной инерции управленческого мышления. Однако это не совсем точно. Скорее, он (подход) обусловлен дефицитом менеджеров высшего звена, обладающих необходимой социальной компетентностью, чувством социальной ответственности и уровнем подготовки, позволяющим квалифицированно осуществлять управление комплексом перечисленных функций, обеспечивающих эффективное использование и развитие человеческого ресурса организации.

При системном подходе к решению вопросов социального развития организация не может обойтись без взаимодействия с местными (муниципальными, региональными) органами управления социальной сферой. Сотрудничество предприятий и местных органов власти в вопросах развития социальной сферы позволяет решать эти вопросы на комплексной основе с учетом интересов населения. Однако в годы реформ это взаимодействие чаще всего было связано с передачей в муниципальную собственность социальных объектов, находящихся на балансе предприятий.

Монетаристская экономическая теория считает, что развитие социальной сферы предприятий снижает их конкурентоспособность. Эта формалистическая точка зрения оказала в процессе приватизации решающее воздействие на поведение не обремененных социальной ответственностью хозяйствующих субъектов. За десятилетие реформ в несколько раз сократилось число предприятий, содержавших на балансе объекты социальной сферы. Если в 1990г. содержали различные социальные объекты около 70% предприятий, то в 2002г. такие предприятия составили менее 10% (О.В. Лазарева, ЦЭФИР). В ряде случаев содержание таких объектов становилось для приватизированных предприятий просто непосильным, оказывалось для них дополнительным источником непроизводственных затрат. Вместе с тем местные органы власти, взяв в свою собственность социальные объекты предприятий, нередко сами не могли обеспечить их нормальную работу. В результате большая часть населения остается без детских, спортивных и досуговых учреждений, без нормальной медицинской помощи и возможности отдохнуть, без нормальных жилищных условий, без тепла и электроэнергии. Это не может не сказаться негативно на работоспособности персонала, производительности труда и эффективности экономики региона в целом. О громадных социальных потерях, вызванных формальным «рыночным» отношением к социальной сфере, мы уже говорили выше. В то же время немалая часть руководителей проявила дальновидность и социальную ответственность. Они не стали спешить избавиться от объектов социальной сферы, понимая их мотивирующую роль в отношении работников к труду. Многое здесь зависит и от социальной ответственности местных руководителей. Например, благодаря позиции губернатора Кемеровской области А. Тулеева в Кузбассе удалось совместить «почти социалистическую систему социальные гарантий и привлечь в экономику региона серьезный частный капитал». Весьма интересен и поучителен опыт решения социальные вопросов в ОАО «Чебоксарский агрегатный завод».

В годы кризиса 90_х годов этому предприятию удалось избежать остановки производства и массовых сокращений и при этом сохранить большой социальный комплекс: 9 общежитий, поликлинику, торговый дом, санаторий, базу отдыха, детский лагерь, стадион, гостиницу, клуб, тепличное хозяйство. Услугами этого комплекса пользуются не только работники, члены их семей и ветераны предприятия, но и горожане. Этот пример, как показывают итоги ежегодного Всероссийского конкурса предприятий высокой социальной эффективности, не единичен.

Создание системы управления социальным развитием организации представляет собой поэтапный процесс. При этом на каждом этапе определяются цель, содержание и методы деятельности, требуемые ресурсы и ожидаемые результаты (табл.

Целью и содержанием первого этапа является мониторинг социальной ситуации в организации, в процессе которого изучается социальное положение, социальные потребности и ожидания различных категорий персонала с помощью разных видов опросов, что позволит создать информационную базу для определения приоритетных направлений социальной политики. К этой работе могут быть привлечены специалисты-социологи, лаборатория социологических исследований, что обеспечит научную обоснованность и результативность деятельности.

Второй этап является основополагающим, так как здесь на коллегиальной основе должны быть выработаны принципы и нормы социально ориентированной деятельности. Наиболее целесообразно организовать эту работу через широкое привлечение персонала и групповое обсуждение, возможно привлечение внешних экспертов, организация деловых игр, «мозговых штурмов». В результате должна быть создана концепция социальной политики организации.

Одновременно с этой деятельностью должна проводиться работа по созданию организационного механизма управления социальным развитием - структурных подразделений, служб и общественных организаций, их организационному оформлению и обеспечению кадрами, обучению специалистов, разработке должностных инструкций и положений, бюджета службы.

Разработка и принятие коллективного договора (социального кодекса) и других нормативно-правовых документов в ходе переговоров с работниками и при участии инициативных групп станет фундаментом системы управления, созданием регламентирующей деятельность нормативной базы.

Реализация конкретных социальных программ предполагает планирование и осуществление мероприятий сотрудниками специализированных отделов и служб, организацию их взаимодействия с общественными организациями, а также финансовое обеспечение.

Для активизации социальной позиции самих работников необходимо привлекать их к участию в создании системы управления практически на всех этапах деятельности в различных формах. Так, на первом этапе они могут участвовать в анкетировании, на втором - разработке и обсуждении нормативно-правовых документов, на последующих - в контроле за распределением социальных благ и др.

Оценка эффективности реализации социально ориентированной деятельности выделена нами в самостоятельный этап. Как было показано выше, методами оценки могут выступать социальный аудит, самооценка и экспертная оценка. Результатом должно стать получение объективной информации для корректировки целей, содержания и форм деятельности.

Таким образом, деятельность по созданию системы управления носит этапный и циклический характер, на каждом этапе имеет свою специфику и при выходе на новый цикл обеспечивает качественно новый уровень управления социальным развитием организации

1. В настоящее время актуальной тенденцией в сфере управления является активная разработка и применение социальных технологий, обеспечивающих развитие социальных отношений и совершенствование социальных процессов.

2. Социальные технологии представляют собой способ управления, алгоритмизированные действия по осуществлению социальных программ и проектов.

3. Технология разработки социальной программы представляет собой поэтапный процесс, имеющий на каждом этапе цель, способы, методы планомерно организованной деятельности.

Этапы создания системы управления социальным развитием организации

Цель деятельности	Содержание деятельности	Способы и методы деятельности	Требуемые ресурсы	Ожидаемые результаты
1	2	3	4	5
Мониторинг социальной ситуации	Изучение социального положения, социальных потребностей и ожиданий персонала	Статистические данные, анкетирование, интервью, наблюдение	Организационные, трудовые - работа лаборатории прикладных социологических исследований, финансовые - бюджет исследований	Создание информационной базы для определения приоритетных направлений социальной политики
Нормирование	Выработка принципов, норм, правил социальноориентированной деятельности	Организация работы экспертов, инициативной группы, общественного совета (фокус-группы, брейн- сторминг)	Работа организаторов и модераторов	Разработанная концепция социальной политики
Создание организационных структур	Организационное оформление соответствуюшцх отделов, общественных организаций, подбор и обучение кадров	Разработка нормативных документов - положений, должностных инструкций	Финансовые - бюджет службы, трудовые - деятельность специалистов	Обеспечение реализации социальной политики организационными и человеческими ресурсами
1	2	3	4	5
Нормативно-правовое обеспечение	Разработка коллективного договора (соглашения), социального кодекса, положений о социальной защите (помощи, поддержке)	Переговоры с представителями работников, общественных организаций		Наличие нормативноправовой базы социальной политики
Разработка социальных программ	Определение конкретных форм и мероприятий, планирование ресурсов	Программно-целевой	Организационные - планирование работы, временные - определение срока выполнения запланированных мероприятий	Наличие социальных программ
Реализация приоритетных социальных программ	Проведение программных мероприятий	Деятельность специалистов отделов, членов общественных организаций	Бюджет программы	Улучшение социального положения работников, повышение удовлетворенности персонала и качества труда
Оценка эффективности социально- ориентированной деятельности	Разработка критериев оценки и проведение оценочных процедур	Самооценка, экспертная оценка, социальный аудит	Организационные, трудовые - работа экспертов, финансовые - бюджет проекта	Получение объективной информации для корректировки целей, содержания и форм деятельности

Информационное, организационное, нормативно-правовое и финансовое обеспечение являются обязательными условиями успешной реализации социальной программы.

5. Создание в организации системы управления социальным развитием организации является социальной технологией и включает ряд последовательных этапов и целенаправленных действий.

Контрольные вопросы и задания

1. Охарактеризуйте основные положения социальной технологии, исходя из определений.

2. Назовите участников взаимодействия при реализации социальных технологий.

3. Проведите анализ социально-технологического и инновационного подходов к исследованию социальных процессов организации, выделите специфику каждого.

4. Что является основной формой реализации социальной политики организации?

5. С какими социальными проектами и программами организаций Вы знакомы?

6. Какие принципы лежат в основе разработки и реализации социальных программ?

7. Проанализируйте компоненты программно-целевого управления.

8. Назовите методы оценки эффективности реализации социальных программ.

1. Иванов, В.Н. Социальные технологии в современном мире / В.Н. Иванов. - М., 1996.

2. Кравченко, А.И. Прикладная социология и менеджмент: учеб. пособие / А.И. Кравченко. - М., 1999.

3. Социальные технологии: толковый словарь / отв. ред. В.И. Иванов. - М., 1995.

Успешная деятельность любой организации зависит от высокой результативности совместного труда занятых в ней работников, от их профессиональной подготовки, квалификации, от того, насколько условия труда и быта способствуют удовлетворению материальных и духовных потребностей людей. Важным объектом управления организации как целостной системы в современных условиях выступает развитие социальной подсистемы. Эту подсистему образует сам персонал с его различиями по демографическим и профессионально - квалификационным признакам, социальная инфраструктура организации и все то, что так или иначе определяет качество жизни работников, т.е. степень удовлетворения их личных потребностей посредством труда в данной организации.

Социальное развитие организации предполагает качественные изменения к лучшему в ее социальной среде, в тех материальных, общественных и духовно -нравственных условиях, в которых работники организации трудятся и живут.

Основными направлениями социального развития организации выступают:

1. Совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и профессионально - квалификационного состава, в том числе регулирование численности работников, повышение их общеобразовательного и культурно-технического уровня.

2. Улучшение эргономических, санитарно-гигиенических и иных условий работы, охраны труда и обеспечения безопасности работников.

3. Стимулирование эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты деятельности.

4. Создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом.

5. Обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных гарантий и гражданских прав.

6. Рост жизненного уровня работников и членов их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве, разнообразных услугах, полноценное использование досуга.

Можно выделить две группы факторов, воздействующих на социальную среду организации.

Первая группа факторов является внешней по отношению к организации. К этим факторам можно отнести уровень развития экономики страны в целом, в ее региона х; основные направления и содержание социальной политики государства. Несомненно, значительное влияние на социальное развитие организаций способно оказывать также духовно-нравственное состояние общества, которое определяет особенности трудовой морали, трудовую этику, сложившиеся традиции и нравственные устои в отношении к труду.

Вторая группа факторов относится к внутренней среде организации, среди них можно отметить следующие:

Материально-технические и организационно-экономические возможности организации: ее размеры, территориальное расположение, профиль производства, объем выпускаемой продукции (оказываем ых услуг), состояние основных фондов и технический уровень производства, содержание и организационные формы трудового процесса, форма собственности, финансовое положение, деловая репутация;

Состояние социальной инфраструктуры, включающей комплекс объектов, предназначенных для жизнеобеспечения работников организации и членов их семей, удовлетворения социально -бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей;

Уровень социальной защищенности работников, обеспечиваемой мероприятиями по социальному страхованию, соблюдению социальных гарантий, установленных действующим законодательством, коллективным договором и индивидуальными трудовыми договорами;

Состояние условий и охраны труда, включающие техническую вооруженность труда, соблюдение

санитарно-гигиенических норм, уровень тяжести труда, обеспеченность средствами индивидуальной защиты, безопасность труда, наличие и удобство бытовых помещений;

Система мотивации и стимулирования труда материальное вознаграждение труда и семейные бюджеты.

Данный фактор определяется формами и видами, а также размерами получаемых работниками вознаграждения за труд, а также размерами и структурой доходной и расходной частей семейных бюджетов работников организации;

Уровень развития межличностных отношений с представителями администрации, с коллегами по работе;

Состояние организационной культуры, включающей принятые в организации социальные нормы и ценности;

Внерабочее время, структура его использования и способы проведения досуга оказывают существенное влияние на образ жизни работников, их нравственные ценности, гражданскую позицию.

Перечисленные выше факторы определяют содержание необходимых изменений социальной среды организации, направленных на рациональное использование потенциальных возможностей организации, достижение ее главных целей.

Управление социальным развитием организации составляет совокупность способов, приемов, процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхо да, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и социальных нормативов. Оно представляет собой организационный механизм планомерного и комплексного воздействия на социальную среду, использования многообразных факторов, влияющих на эту среду.

Составляющими процесса управления социальным развитием организации могут выступать: диагностирование социальной среды организации и составление на этой основе социального паспорта организации, разработка плана и программ социального развития, контроль их выполнения.

Диагностика социальной среды предприятия и уровня конкурентоспособности персонала позволяет определить факторы, влияющие на формирование и удовлетворение потребностей работников в области социального развития. Для создания информационной базы, подлежащей анализу в процессе диагностики, могут использоваться наряду со статистическими социологические методы (анкетирование, интервью работников, экспертный опрос руководителей).

Важным инструментом управления социальным развитием организации может служить организационный и кадровый аудиты, содержанием которых является оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Обычно аудит проводится с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации. На наш взгляд, результаты кадрового аудита могут использоваться и в целях совершенствования социальной подсистемы организации.

Основным методом управления социальными изменениями в организации является планирование социального развития организации.

Социальное планирование начало активно развиваться с середины 60 -х годов ХХ–го века в рамках крупнейших производственных объединений и предприятий. Спустя 20 лет, планы социального развития стали обязательными для всех отраслей народного хозяйства и входящих в них средних и крупных предприятий. В период реформирования экономики в 90 -е годы элементы планирования в деятельности предприятий были сведены к минимуму. В условиях выживания вопросы социального развития стали не актуальными. В последние годы во многих производственных организациях работа в области планирования различных сторон деятельности была возобновлена и приобрела качественно новое содержание.

В основу планирования социального развития организаций должен быть положен нормативный принцип, означающий, что плановое задание по развитию и совершенствованию какого -либо социального процесса определяется на основе сопоставления фактического состояния с некоторой нормативной величиной, представляющей собой конкретную количественную меру достижения определенной социальной цели. К сожалению, вопросы нормирования социального развития пока не получили должной научной разработки. Пока наиболее разработана в этом плане система государственных социальных стандартов, закрепленных соответствующими нормативными актами. Поэтому одной из первоочередных задач в области управления социальным развитием организации является разработка научно обоснованных нормативов, которые должны использоваться при диагностике состояния и разработке планов социального развития организаций.

Список литературы

1. Башмаков В.И. Управление социальным развитием персонала/ В.И. Башмаков, Е.В. Тихо нова. – М.: Издат. центр «Академия», 2014.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Основы социального развития коллектива организации

Непременный объект управления - развитие социальной среды организации . Эту среду образуют сам персонал с его различиями по демографическим и профессионально-квалификационным признакам, социальная инфраструктура организации и все то, что, так или иначе, определяет качество трудовой жизни работников, т.е. степень удовлетворения их личных потребностей через посредство труда в данной организации.

Социальная среда органически взаимосвязана с технической и экономической сторонами функционирования организации, составляет вместе с ними единое целое. Всегда, а на современном этапе развития общества особенно, успешная деятельность любой организации зависит от высокой результативности совместного труда занятых в ней работников, от их квалификации, профессиональной подготовки и уровня образования, от того, насколько условия труда и быта благоприятствуют удовлетворению материальных и духовных потребностей людей.

Социальное развитие организации означает изменения к лучшему в ее социальной среде - в тех материальных, общественных и духовно-нравственных условиях, в которых работники организации трудятся, вместе с семьями живут и в которых происходят распределение и потребление благ, складываются объективные связи между личностями, находят выражение их морально-этические ценности . Соответственно этому социальное развитие в первую очередь должно направляться на:

Совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, в том числе регулирование численности работников, повышение их общеобразовательного и культурно-технического уровня;

Улучшение эргономических, санитарно-гигиенических и иных условий работы, охраны труда и обеспечения безопасности работников;

Стимулирование средствами как материального вознаграждения, так и нравственного поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности;

Создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом;

Обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных гарантий и гражданских прав;

Рост жизненного уровня работников и членов их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве, продуктах питания, промышленных товарах и разнообразных услугах, полноценное использование досуга .

Управление социальным развитием организации есть совокупность способов, приемов, процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов. Оно представляет собой организационный механизм заранее продуманного, спрогнозированного, многостороннего, т.е. планомерного и комплексного воздействия на социальную среду, использования многообразных факторов, влияющих на эту среду.

Социальные факторы применительно к организации выражают содержание изменений в образующих ее социальную среду условиях и адекватные этим изменениям последствия. Их различают прежде всего по направленности и формам воздействия на персонал как в пределах самой организации, где осуществляется совместный труд, так и в ближайшем ее окружении, где работники организации и их семьи живут.

К основным факторам непосредственной социальной среды организации относятся:

Потенциал организации, ее социальная инфраструктура;

Условия работы и охрана труда;

Социальная защищенность работников;

Социально-психологический климат коллектива;

Материальное вознаграждение труда и семейные бюджеты;

Внерабочее время и использование досуга .

Потенциал отражает материально-технические и организационно-экономические возможности организации, т.е. ее размеры и территориальное расположение, численность персонала и характер ведущих профессий, профиль производства и объемы выпускаемой продукции (товаров и услуг), форму собственности, состояние основных фондов, финансовое положение.

Социальная инфраструктура представляет обычно комплекс объектов, предназначенных для жизнеобеспечения работников организации и членов их семей, удовлетворения социально-бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей.

Организация в зависимости от своих масштабов, формы собственности, подчиненности, местоположения и иных условий может располагать целиком собственной социальной инфраструктурой (рисунок 1.1), иметь набор только ее отдельных элементов или рассчитывать на кооперацию с другими организациями и на муниципальную базу социальной сферы. Но при любом варианте забота о социальной инфраструктуре является важнейшим требованием к управлению социальным развитием.

Условия и охрана труда включают факторы, которые связаны с содержанием совместной работы, техническим уровнем производства, организационными формами трудового процесса и качеством рабочей силы, занятой в данной организации, а также факторы, так или иначе воздействующие на психофизиологическое самочувствие работников, на обеспечение безопасного ведения работ, предупреждение производственного травматизма и профессиональных заболеваний. Ими охватываются:

Оснащенность организации современной техникой, степень механизации и автоматизации работ, применение эффективных технологий и материалов;

Организация труда с учетом внедрения современных научно-технических достижений в производство, поддержки автономности рабочих групп, укрепления трудовой, производственной и технологической дисциплины, усиления самостоятельности, предприимчивости, личной и групповой ответственности работников;

Сокращение тяжелых и вредных для здоровья работ, выдача при необходимости специальной одежды и других средств индивидуальной защиты;

Соблюдение санитарно-гигиенических норм, в том числе по состоянию производственных помещений и оборудования, чистоте воздуха, освещенности рабочих мест, уровню шума и вибрации;

Наличие (и удобства) бытовых помещений (раздевалок, душевых), медпункта, буфетов, туалетов и т.п.

Опыт зарубежных и отечественных организаций подтверждает, что внимание к людям, забота об улучшении условий и охраны их труда приносят заметную отдачу, повышают деловой настрой. Средства, потраченные на производственную эстетику, благоустройство рабочего быта, создание комфортных условий для отдыха в перерывах во время трудового дня, окупаются с лихвой ростом производительности труда и качества работы.

Социальную защиту работников организации составляют мероприятия по социальному страхованию и соблюдению других социальных гарантий, установленных действующим законодательством, коллективным договором, трудовыми соглашениями и иными правовыми актами. В Российской Республике Беларусь эти меры, в частности, предусматривают:

Обеспечение минимального размера оплаты труда и тарифной ставки (оклада);

Нормальную продолжительность рабочего времени (40 часов в неделю), компенсацию за работу в выходные и праздничные дни, ежегодные оплачиваемые отпуска продолжительностью не менее 24 рабочих дней;

Возмещение вреда здоровью в связи с исполнением трудовых обязанностей;

Отчисления в пенсионный и другие внебюджетные фонды социального страхования;

Выплату пособий по временной нетрудоспособности, ежемесячных пособий матерям на период их отпуска по уходу за ребенком, стипендий работникам на время профессиональной подготовки или повышения квалификации.

Указанные гарантии реализуются при прямом участии организации. Денежные выплаты, как правило, производятся из средств организации, их размеры ориентированы на среднюю зарплату или долю минимальной оплаты труда. Система социальной защиты должна страховать работников от риска оказаться в затруднительном материальном положении из-за болезни, утраты трудоспособности или безработицы, придавать им уверенность в надежной защищенности своих трудовых прав и привилегий.

Социально-психологический климат - это суммарный эффект от воздействия многих факторов, влияющих на персонал организации. Он проявляется в трудовой мотивации, общении работников, их межличностных и групповых связях. Нормальная атмосфера этих отношений дает возможность каждому сотруднику чувствовать себя частицей коллектива, обеспечивает его интерес к работе и необходимый психологический настрой, побуждает к справедливой оценке достижений и неудач как собственных, так и коллег, организации в целом .

В структуре социально-психологического климата коллектива взаимодействуют три основных компонента: психологическая совместимость работников, их социальный оптимизм, нравственная воспитанность. Эти составляющие касаются тонких струн человеческого общения, интеллекта, воли и эмоций личности, во многом определяющих ее стремление к полезной деятельности, творческой работе, сотрудничеству и сплоченности с другими. Выражая отношение работников к совместному делу и друг другу, социально-психологическая атмосфера выдвигает на передний план такие мотивы, которые не менее действенны, чем материальное вознаграждение и экономическая выгода, стимулируют работника, вызывают у него напряжение сил или спад энергии, трудовой энтузиазм или апатию, заинтересованность в деле или безразличие.

Материальное вознаграждение труда выступает узловым пунктом социального развития организации. В нем состыковываются основные расходы на рабочую силу, компенсация трудовых затрат работников, их общественный статус и вместе с тем семейные бюджеты, удовлетворение насущных потребностей людей в жизненных благах.

Оплата труда должна основываться на социальном минимуме - на том, что необходимо для поддержания достойного уровня жизни и воспроизводства работоспособности человека, получения им средств существования не только для себя, но и для своей семьи. Заработная плата в индустриально развитых странах составляет примерно две трети общих денежных доходов населения.

Внерабочее время образует еще одну группу факторов социальной среды организации. С ними связаны устройство домашнего быта работников, выполнение ими семейных и общественных обязанностей, использование досуга.

Временной ресурс работающего человека распадается в будний день на рабочее время (продолжительность рабочего дня в разных странах неодинакова, разнится она также по отраслям хозяйства и профессиям) и внерабочее время в соотношении примерно 1:2. В свою очередь внерабочее время включает затрату 9-9,5 часа на удовлетворение естественных физиологических потребностей человека (сон, личная гигиена, прием пищи и т.п.). Оставшееся время занимают передвижение на работу и обратно, ведение домашнего хозяйства, уход за детьми и занятия с ними, свободное время - досуг.

Очевидно, что изменение продолжительности любого из названных временных отрезков автоматически приводит к удлинению или сокращению других. Потому-то так актуальны в плане социального развития проблемы продолжительности рабочего дня, жилищного строительства, выпуска производительной, удобной, доступной по цене электробытовой техники, организации работы пассажирского транспорта, торговых предприятий и служб по оказанию услуг населению. В этом заключен значительный социальный резерв, в том числе для увеличения продолжительности свободного времени.

Досуг занимает особое место в гармоничном развитии человека-труженика. Величина, структура, содержание, культура использования свободного времени влияют на гуманистическую наполненность образа жизни, мировосприятие работника, его гражданскую позицию и нравственные ценности.

Наряду с условиями непосредственной социальной среды на социальное развитие организации воздействуют и более общие факторы, от которых в значительной, а нередко решающей степени зависят поведение и трудовой настрой персонала, эффективность совместной работы. Имеются в виду прежде всего факторы, влияющие на отдельные отрасли экономики или регионы, на положение дел в стране - находится ли она в данный момент на подъеме, в расцвете сил либо, напротив, переживает спад, кризис, испытывая резкое усиление социальной напряженности.

К общим факторам социального развития относится также социально-экономическое и духовно-нравственное состояние общества. С ним теснейшим образом связаны реализация личных прав и свобод человека, утверждение индивидуальности и развитие коллективных начал, своеобразие исторического пути населяющих страну народов, сложившиеся традиции и нравственные устои. Речь идет, в частности, об особенностях трудовой морали, этике личного и общественного поведения, критериях гражданской добродетели.

Конечно, общезначимым фактором социального развития является и социальная политика государства. Проводимая правительством, всеми ветвями и органами власти, она призвана аккумулировать, фокусировать, отражать обстановку в стране и ситуацию в обществе, потребности и цели его развития. В задачи социальной политики входят стимулирование экономического роста и подчинение производства интересам потребления, усиление трудовой мотивации и деловой предприимчивости, обеспечение должного уровня жизни и социальной защиты населения, сохранение культурного и природного наследия, национального своеобразия и самобытности. Государство должно выступать гарантом социальной направленности экономики. Для эффективного осуществления своих регулирующих функций оно располагает такими мощными рычагами воздействия, как национальный бюджет, система налогов и пошлин.

Опыт большинства стран мира подтверждает, что при всей объективной зависимости решения социальных проблем от экономического и политического положения социальная политика обладает и самоценностью, способна своими средствами содействовать повышению уровня благосостояния населения, оказывать разностороннюю поддержку устремлениям к социальному прогрессу. В современных условиях она должна быть приоритетной в деятельности властных структур любого государства.

2 . Проблемы социально-экономических взаимоотношений в коллективах

Понятие «коллектив» занимает одно из центральных мест во многих разделах управления. Коллектив - социальная организация, для которой характерна совместная социально-значимая деятельность .

Вместе с тем коллектив - это группа совместно работающих лиц, в которой люди взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый оказывает влияние на другое лицо, одновременно испытывая его влияние.

Именно через коллективы происходит социализация личности, усвоение ею (или отрицание) коллективных норм, правил. Коллектив оказывает вполне определенное влияние на входящих в него людей, формируя их в соответствии с присущими ему законами функционирования и развития. Другой функцией коллектива является создание для личности социальной среды ее существования.

Кроме того, в коллективе происходит саморазвитие (самореализация) личности. Роль коллектива в успешной деятельности фирмы давно оценена и находится в центре внимания большинства преуспевающих компаний.

Социальная структура коллектива - это строение, которое определяется составом и сочетанием в нем различных социальных групп. Под социальной группой понимают совокупность работников, обладающих каким-либо общим, объединяющим их социальным признаком, свойством, например, уровнем образования, профессией, стажем работы и т.д. .

Социальная структура коллектива - это важный параметр, влияющий на эффективность деятельности предприятия. Благоприятная социальная структура способствует развитию трудовой активности, творческой инициативы, высокой дисциплины труда и росту его эффективности. Неблагоприятная социальная структура затрудняет эффективное решение производственных задач.

В зависимости от наличия тех или иных социальных групп образуются различные социальные срезы коллектива предприятия, а в связи с этим выделяются следующие разновидности социальной структуры: функционально-производственная, профессиональная, профессионально - квалификационная, демографическая, национальная, социально-психологическая и др.

социальный коллектив управление

Социальная структура трудового коллектива

Функционально - производственная структура складывается из функциональных групп работников: служащих, рабочих, младшего обслуживающего персонала, учеников и др. Эти функциональные группы объединяются в производственные подразделения, имеющие иерархию и подчиняющиеся определенным должностным лицам.

Профессионально - квалификационная структура образуется работниками разных профессиональных групп, подразделяемых также по уровню квалификации, образованию, производственному стажу.

Демографическая структура коллектива определяется составом его по возрасту, полу. Социологические исследования подтверждают, что однополый коллектив менее эффективен, чем разнополый. Большое значение имеет также сочетание возрастных групп. Преобладание людей старшего возраста характеризуется высокой трудовой дисциплиной, но при этом возрастают элементы консерватизма при внедрении новшеств, повышается уровень потерь рабочего времени из-за повышенной заболеваемости работников и т.д. Преобладание молодежи также отличается специфическими явлениями - повышенной текучестью кадров, более быстрой реакцией на нововведения.

Предприятие является не только местом, где протекает только трудовая деятельность человека, но и своеобразным центром его социальной и духовной жизни. Являясь первичной ячейкой общества, трудовой коллектив развивается по присущим ему закономерностям. Вместе с тем трудовые коллективы подвержены влиянию внутренних факторов и условий. При наличии многих общих черт у предприятий, у них есть в то же время существенные различия в социально-демографическом и профессионально-квалификационном составе, в условиях труда и быта, в размерах получаемого дохода и т.д. Отсюда необходимо планомерное регулирование социальных процессов в рамках каждого предприятия с учетом его специфических условий.

Социальное развитие организации означает изменения к лучшему в ее социальной среде - в тех материальных, общественных и духовно-нравственных условиях, в которых работники организации трудятся, вместе с семьями живут и в которых происходят распределение и потребление благ, складываются объективные связи между личностями, находят выражение их морально-этические ценности . Соответственно этому социальное развитие в первую очередь должно направляться на:

совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, в том числе регулирование численности работников, повышение их общеобразовательного и культурно-технического уровня;

улучшение эргономических, санитарно-гигиенических и иных условий работы, охраны труда и обеспечения безопасности работников;

стимулирование средствами как материального вознаграждения, так и нравственного поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности;

создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом;

обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных гарантий и гражданских прав;

рост жизненного уровня работников и членов их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве, продуктах питания, промышленных товарах и разнообразных услугах, полноценное использование досуга.

Управление социальным развитием должно быть подчинено нормальному функционированию и рациональному использованию потенциальных возможностей организации, достижению ее главных целей. Оно, как специфический вид менеджмента, имеет свой объект, свои методы, формы выработки и реализации управленческих решений.

Социальное управление по своему назначению ориентируется исключительно на людей. Его основная задача состоит в том, чтобы создавать для работников организации надлежащие условия труда и быта, добиваться их постоянного улучшения.

Управление социальным развитием организации есть совокупность способов, приемов, процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов. Оно представляет собой организационный механизм заранее продуманного, спрогнозированного, многостороннего, т.е. планомерного и комплексного воздействия на социальную среду, использования многообразных факторов, влияющих на эту среду .

Социальные процессы должны управляться и этим целям на предприятии служит социальное планирование.

Одним из документов социального планирования является коллективный договор, заключаемый ежегодно трудовыми коллективами с администрацией предприятия. Коллективным договором регулируются производственные и трудовые отношения, вопросы охраны труда, социального развития коллектива, охраны здоровья его членов. Но коллективный договор является не только формой планирования социального развития коллектива. Его роль значительно выше. Коллективный договор является основным инструментом защиты работающими своих интересов. В нем закрепляются права работников на участие в распределении прибыли, определении условий оплаты труда администрации, на получение информации о планах администрации, определяются формы и системы оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий и других поощрительных выплат, а также соотношение в их размерах между отдельными категориями персонала предприятия. В коллективном договоре должны содержаться гарантии занятости и защиты от безработицы, а также льготы социально-бытового характера.

Наряду с коллективным договором социальные гарантии работникам фиксируются также в генеральных и отраслевых соглашениях, заключаемых профсоюзами с правительством и отраслевыми органами управления. В коллективном договоре снижение этих гарантий не допускается. Но в него могут включаться дополнительные гарантии и льготы для коллектива данного предприятия.

Однако в какую бы форму не воплощался план социального развития, его нужно представлять на широкое обсуждение, доводить до сознания каждого члена трудового коллектива, нужно совершенствовать саму методику его разработки.

Одной из самых насущных проблем социально-экономических взаимоотношений являются конфликты.

Трудовые конфликты - противоречия организационно-трудовых отношений, принимающие характер прямых социальных столкновений между индивидами и группами работников.

Коллективный трудовой спор - это неурегулированные разногласия между работниками и работодателями по поводу установления и изменения условий труда (включая заработную плату), заключения, изменения и выполнения коллективных договоров (соглашений) по вопросам социально-трудовых отношений.

Различают следующие типы конфликтов: внутриличностный; межличностный; между личностью и группой; межгрупповой. Каждый из указанных типов по форме протекания может быть скрытым или открытым; по характеру - преднамеренным или непреднамеренным; по последствиям - разрушительным (дисфункциональным) или созидательным (функциональным).

Последствия трудовых конфликтов

Функциональные последствия	Дисфункциональные последствия
поиск и выработка взаимоприемлемого решения	усиление настроений враждебности
снятие враждебности, несправедливости конфликтующих людей	падение мотивации к труду и фактических показателей трудовой деятельности
появление условий для сотрудничества, творчества, взаимопонимания	свертывание деловых контактов вопреки функциональной необходимости, предельная формализация общения; ухудшение взаимопонимания сторон
анализ проблем и разработка различных вариантов их решений	подрыв определенных общих связей организации, культуры и традиций
	фактические потери времени, отвлечение от работы или неиспользование благоприятной ситуации, возможности и шанса добиться чего-либо
	не разрешение, а запутывание возникающих проблем

Разрешение трудового конфликта - это процесс или целенаправленная деятельность, снимающая его причины и последствия.

Наиболее известны следующие способы разрешения конфликта.

Компромисс - это уступка в каких-то, как правило, второстепенных элементах предмета конфликта.

Забастовка - это временный добровольный отказ работников от выполнения своих трудовых обязанностей (полностью или частично) в целях разрешения коллективного трудового спора; это крайнее средство разрешения коллективного трудового спора (конфликта).

Рассмотрим зарубежный опыт управления социальным развитием трудовых коллективов.

3 . Зарубежный опыт в управлении социальным развитием коллектива

Значительный опыт управления социальным развитием в области социального партнерства накоплен в государствах Западной Европы, где, в отличие от США и Японии, он закреплен в законодательстве. Однако конкретные формы его проявления в разных странах различны .

В Германии, например, в период действия коллективного договора запрещено проведение забастовок. Если трудящиеся недовольны тем, как реализуется коллективный договор, то профсоюз может обратиться в суд.

Официально действующих трехсторонних структур в стране нет, но периодически на федеральном уровне проводятся консультации по социально-экономическим проблемам, в которых участвуют от государственных органов - Совет экономических экспертов, а от профсоюзов - Социально-экономический институт Объединения немецких профсоюзов.

Во Франции коллективный договор заключается и вступает в силу, если за него проголосует не меньше половины наемного персонала предприятия. Положения, включенные в коллективный договор, не могут содержать пункты, ущемляющие права трудящихся закрепленные в законодательстве.

За реализацией коллективного договора следят паритетные (в случае необходимости примирительные) советы на предприятиях. Их решения любая сторона может обжаловать в суде, но профсоюз имеет право объявить забастовку независимо от рассмотрения дела в судебной инстанции.

Общенациональные трехсторонние органы во Франции отсутствуют, но периодически правительство проводит консультации с привлечением представителей неофициальных органов.

В Великобритании не сложились официальные формы общенационального социального партнерства. Это не означает, что не ведется никаких консультаций правительства, Британского конгресса тред-юнионов и конфедераций Британских промышленников. Чаще всего здесь используются коллективные договоры, и решение зависит от соотношения сил в каждой отрасли или отдельном регионе, а то и на каждом отдельном предприятии.

В Бельгии, наоборот, сложилась четкая система трехсторонних органов. На уровне предприятий вопросы решаются преимущественно на двусторонней основе (предприниматель - профсоюзы). Кроме советов по труду, существующих в каждой фирме и наделенных консультативными функциями, а также контролирующих соблюдение норм по трудовым и социальным вопросам, разрешено создавать «профсоюзные делегации», которые ведут коллективный договорную работу и также следят за выполнением трудового законодательства.

На уровне отраслей существуют совместные комиссии, задача которых предотвращать передачу трудовых споров в суды и даже консультировать правительство по социальным вопросам.

На основании равного представительства всех трех сторон создается национальный совет по труду, являющийся официальным консультативным органом правительства. Он же имеет право вести коллективные переговоры на общенациональном уровне.

В странах Северной Европы в рамках Северного совета страны стремятся к созданию единой системы осуществления социальной политики. Вместе с тем в Финляндии и Швеции все-таки большинство социальных вопросов регулируется законодательным путем, а в остальных странах решается в ходе коллективных переговоров.

Коллективные переговоры сориентированы на поиск соглашений между сторонами, забастовки здесь редки. Посредническая служба в большинстве северных стран действует на постоянной основе и рассматривает споры между профсоюзами и предпринимателями сразу, как только они возникают, не дожидаясь обострения конфликта.

Важной составляющей механизма управления в японских фирмах является разветвленная система социального развития . Это хорошо иллюстрирует пример компании «Тойота», система социального развития которой в качестве исходных параметров имеет:

* возрастной уровень работников от 18 до 75 лет;

* жизненный цикл работника с учетом семейной жизни: холост или не замужем - женитьба - строительство семьи - зрелость - подготовка к пожилому возрасту - наслаждение жизнью в старости;

* доминирующие интересы на разных этапах: досуг и саморазвитие - женитьба и рождение детей - строительство дома - воспитание и обучение детей - подготовка к старости - женитьба детей;

В соответствии с этим программы социального развития включают следующие направления:

1. «К здоровой и полнокровной жизни».

а) Жилище.

Общежития и жилищное строительство фирмы: общежития для холостых; строительство и аренда квартир компанией. Помощь в личном жилищном строительстве: организация сбережений для индивидуального строительства; займы под жилищное строительство; поддержка Общества друзей жилищного строительства; дополнительные услуги компании и ее профсоюза.

б) Здравоохранение.

Медицинские расходы: расходы по медицинскому обслуживанию; расходы в связи с невыходом на работу; расходы в связи с рождением ребенка; расходы в связи с болезнью детей; похоронные расходы. Охрана здоровья работников; периодическая диспансеризация; поддержание физической формы; борьба с профессиональными заболеваниями; уход после болезни.

Уход за больными: госпиталь «Тойоты»; Медицинский центр компании, действующий на основе общей медицинской страховки (медицинские обследования, лечение детей сотрудников компании, лечение отдельных заболеваний, скорая помощь).

в) Потребительские услуги:

Коллективные оптовые закупки товаров, продовольственные магазины на территории фирмы;

Система кредитных карточек;

План коллективных закупок семейного пользования;

Проведение посреднических операций;

Помощь в приобретении, обслуживание и ремонте автомобилей;

г) Передвижение и условия труда: дотирование проезда на работу; дотирование рабочей одежды; дотирование питания на работе.

д) Участие в акционерном капитале: сбережения для участия в приобретении акций; Ассоциация акционеров-работников фирмы.

е) Дополнительное обеспечение: касса взаимопомощи; льготное кредитование по линии профсоюза; дополнительное довольствие после выхода на пенсию; фонды пожизненной ренты; приобретение школьных учебников для детей работников фирмы.

2. «Страхование непредвиденных случаев».

а) Поддержка занятости: невыходы на работу с разрешения администрации.

б) Защита доходов: дополнительные выплаты при несчастных случаях на транспорте; страховка по программе «Счастливая жизнь в «Тойоте»: страховка в связи с онкологическими заболеваниями; пенсии для детей с физическими отклонениями.

в) Финансовая поддержка и взаимопомощь: подарки от имени компании; доплаты и ссуды из фондов взаимопомощи по линии профсоюзов; страхование автомобилей; донорство.

г) Консультирование: по общим юридическим вопросам; медицинское; в связи с дорожными происшествиями; содействие в поиске внешних консультантов.

3. «Досуг и общественная деятельность».

а) Внерабочее время: организация проведения выходных дней; организация отпуска летом и зимой; оплаченные отпуска.

б) Развитие способностей и контактов: молодежные встречи; празднества «Тойоты» и вечеринки; секции живописи и каллиграфии; заграничные поездки при поддержке профсоюза; Ассоциация ветеранов «Тойоты»; организация досуга в местах проживания; проведение спортивных соревнований; клубы, программы оздоровления, дни здоровья; зарубежные поездки на длительное время; поездки в санатории; спортивные залы в общежитиях и на предприятиях; библиотеки; курсы по изучению английского языка; кружки по интересам; спортивные секции; спортивные залы и стадионы; аренда спортивных сооружений; реабилитационный центр; сооружения для профсоюзной деятельности,

в) Информационные службы: газета «Тойота уикли»; профсоюзная газета; информационная служба «Тойоты»; информационная служба страхования и социальных новостей; библиотечное обслуживание.

Наряду с указанными внутрифирменными инициативами, компания активно вовлечена в социальные программы на государственном и местном уровнях:

* Жилищное строительство.

* Медицинские расходы (включая общее медицинское страхование и медицинское обслуживание детей и престарелых).

* Медицинское обслуживание.

* Забота о престарелых.

* Образование и развитие детей.

* Компенсационные расходы (в т.ч. выплаты по нетрудоспособности, в связи с производственными травмами).

Даже краткий обзор социальной активности компании «Тойота» доказывает гуманитарную направленность управления; признание того факта, что без соответствующих условий для развития личности и проявления ею своего физического, творческого и эмоционального потенциала не могут быть раскрыты мощные ресурсы конкурентноспособности, охватываемые понятием «человеческий фактор».

Таким образом, по результатам главы можно сделать следующие выводы.

Социальное развитие организации означает изменения к лучшему в ее социальной среде - в тех материальных, общественных и духовно-нравственных условиях, в которых работники организации трудятся, вместе с семьями живут и в которых происходят распределение и потребление благ, складываются объективные связи между личностями, находят выражение их морально-этические ценности. Управление социальным развитием организации есть совокупность способов, приемов, процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов. Оно представляет собой организационный механизм заранее продуманного, спрогнозированного, многостороннего, т.е. планомерного и комплексного воздействия на социальную среду.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

дипломная работа , добавлен 14.06.2016


Основные составляющие психологической и социальной основы личности. Практическое использование личностных качеств работников в формировании коллектива и повышении эффективности управления. Этапы процесса формирования и развития трудового коллектива.

курсовая работа , добавлен 29.10.2013


Сущность и значение качества продукции, методика расчета экономической эффективности и роль в менеджменте. Анализ зарубежного опыта и возможности его использования в отечественных условиях. Пути повышения качества продукции и эффективности производства.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Понятие и принципы управления персоналом на современном этапе. Исследование зарубежного опыта в данной области, возможности его применения на отечественных предприятиях. Анализ управленческой деятельности предприятия в сфере кадрового менеджмента.

курсовая работа , добавлен 03.11.2010


Особенности современного этапа жизнедеятельности трудовых коллективов. Совокупность объективных факторов, являющихся основанием для возникновения и развития трудового коллектива. Этапы и сферы социального развития трудового коллектива, его компоненты.

реферат , добавлен 28.11.2012


Понятие и основное содержание, задачи и функциональные особенности социальной службы организации. Характеристика и проявление факторов социального управления, а также особенности управления социальной деятельностью в коллективе на современном этапе.

контрольная работа , добавлен 11.07.2011


Общая характеристика организации, ее цели в зависимости от области деятельности. Анализ эффективности социального развития коллектива. Оценка системы взаимодействия с заинтересованными сторонами, совершенствование корпоративной культуры компании.

контрольная работа , добавлен 09.01.2015


курсовая работа , добавлен 14.11.2016


Структура плана социального развития коллектива, его содержание, принципы формирования и значение. Задачи и цели управления социальным развитием организации, права и обязанности соответствующей службы. Ресурсы и резервы социального планирования.

курсовая работа , добавлен 06.01.2014


Развитие социальной среды как непременный объект управления организацией, основные направления. Характеристика видов деятельности СООО "Белсыр": переработка молока, оптовая торговля зерном. Особенности планирования социального развития коллектива.