Если работник выполняет работу более низкого разряда, чем ему присвоен, то происходят следующие нарушения и несоответствия:

замедляется профессиональный рост работника и снижается его творческая активность;

нарушается принцип социальной справедливости в оплате труда;

имеет место использование работника не по назначению и нарушение его правового статуса;

снижается эффективность использования персонала в организации.

Результаты изучения использования персонала по перечисленным и другим направлениям целесообразно отражать на карте расстановки работников по рабочим местам, где можно будет найти информацию, отвечающую на вопросы:

как расставлена каждая профессия (должность) работника на предприятии для выполнения организационных процессов;

все ли перечисленные рабочие места, на которых заняты работники, нужны и целесообразны;

как заняты работники на своих рабочих местах а) по времени, б) по назначению (профессии) и в) квалификации.

На карте расстановки персонала можно с помощью условных знаков отмечать состояние использования работников по времени (В), назначению (Н), квалификации (К) с указанием числа работников по профессиям (должностям), где имеют место низкие показатели использования живого труда. После изучения использования персонала по перечисленным направлениям следуют стадии анализа и оценки существующего состояния , заканчивающиеся разработкой мероприятий по совершенствованию качества персонала и повышению эффективности живого труда. Особо следует подчеркнуть, что наряду с изучением использования персонала происходит оценка его качества по ранее рассмотренным параметрам, чтобы получить более полное представление о персонале в нескольких разрезах. Здесь пространственная модель дополняется количественной характеристикой.

В результате изучения и анализа карты расстановки работников могут быть выявлены следующие недостатки:

некоторые рабочие места являются лишними при рациональном структурировании организации;

некоторые профессии (должности) работников заняты работами 50 % сменного фонда времени;

на некоторых рабочих местах работники выполняют до 30 % несвойственных работ;

на определённых рабочих местах конкретные профессии рабочих не имеют должностных инструкций с установлением круга обязанностей;

на конкретных рабочих местах профессии работников выполняют работы более низкой квалификации, чем присвоенная им.

Анализ качества персонала может выявить:

нерациональное соотношение между различными группами персонала (производственным и управленческим; производственным основным и производственным вспомогательным вместе с производственным обслуживающим);

низкую норму управляемости для служащих (руководителей и специалистов);

высокий средний возраст коллективов;

несоблюдение в ряде случаев образовательных и стажевых требований к занятию должности;

преобладание в коллективах мест, занятых преимущественно мужчинами или женщинами.

Совмещение профессий. В числе мероприятий по повышению эффективности использования персонала важное место занимает совмещение профессий или должностней работников, когда две смежные профессии в отдельности не имеют полной нагрузки и для пользы дела могут быть совмещены в одну. Решение о совмещении двух смежных работ в одну с оформлением в обязанность совмещённой профессии должно быть всесторонне продумано и взвешено, дабы не нанести ущерб хозяйственной практике.

Примерами совмещённых профессий могут быть: водитель транспортного средства – грузчик; комплектовщик – кладовщик; секретарь руководителя – архивариус; бригадир – агроном; заведующий гаражом – механик и т. п.

При совмещении профессий оговариваются организационные и экономические условия этого мероприятия, связанные с высвобождением каждый раз одного работника и его трудоустройством, подготовкой должностной инструкции по совмещённой профессии (должности) и определением надбавки к заработной плате за совмещение.

Совмещению профессий должна предшествовать большая и кропотливая работа по выявлению рабочих мест и занятых на них профессий работников, которые по определённым признакам могут быть совмещены, не осложнив хода технологического процесса. Решение о совмещении профессий должно быть всесторонне обосновано.

3. Потребности персонала и их удовлетворение

Исходной идеей , лежащей в основе управления производством благ и услуг, является идея человеческих нужд .

Нужда – чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо.

К нуждам можно отнести:

физиологические нужды (в пище, одежде, тепле, жилье, безопасности);

социальные нужды (в духовной близости, влиянии и привязанности);

личные нужды (в знаниях и самовыражении).

Если нужда не удовлетворена, человек чувствует себя обездоленным и несчастным. И чем больше для него значит та или иная нужда, тем глубже он переживает. Неудовлетворённый человек сделает одно из двух:

займётся поисками объекта, способного удовлетворить нужду;

попытается заглушить её.

Второй исходной идеей управления является идея человеческих потребностей .

Потребность – нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида.

Потребности выражаются в объектах , способных удовлетворить нужду тем способом, который присущ культурному укладу данного общества.

Потребность – это то, что удовлетворяет нужду.

Хлеб для человека → потребность;

Чувство голода → нужда.

Автомобиль → потребность;

Передвижение → нужда.

Потребности меняются , нужда остаётся неизменной .

Существует огромное множество самых разнообразных потребностей человека, семьи, социальных групп, предпринимателей, организаций (предприятий, фирм), городов, регионов, населения, государства, страны.

Так применительно к человеку, семьи необходимо выделять потребности в продуктах питания, в одежде, в жилье, услугах, духовных ценностях, коммуникациях, средствах общения.

Организации испытывают потребности (производственные) в трудовых, материальных, топливных, энергетических, финансовых ресурсах, зданиях, сооружениях, машинах, оборудовании, информации.

Общественные, государственные потребности разделяются на потребности в управлении, обороне, защите окружающей среды, охране безопасности, культуре, образовании, здравоохранении, науке, транспорте, международных связей.

Большинство потребностей относится к категории насыщаемых . Человек не хочет есть сверх того предела, когда он ощущает сытость. Хорошо иметь дома один холодильник или телевизор, лучше два, может три, но далее наступает насыщение, избыток, затоваривание. Предприятию не надо получать сырьё, материалы, в которых нуждается производство, сверх предельных объёмов. Государству незачем иметь ракеты и танки сверх того, что требуется для обороны. По отношению к таким потребностям хорошо знать их пределы, уровень насыщения.

Но есть и ненасыщаемые потребности. Это чаще всего потребности в деньгах, богатстве, власти, славе. Вспомните пушкинскую сказку о рыбаке и рыбке. К сожалению, ненасытность в определённой мере свойственна и людям и семьям, и предприятиям, и государствам, живущим по принципу: «Чем больше я имею и потребляю – тем лучше».

Потребности работников предприятия. Нам очень важно заострить внимание на многообразии потребностей работников, чью способность к труду использует работодатель на предприятии, и раскрыть не столь очевидную мысль, ради чего надо управлять производством благ и услуг и, в частности, персоналом, т. е. живым трудом. Последний, как уже указывалось, есть целесообразная деятельность человека, направленная на удовлетворение его потребностей. Следовательно, управление трудом помогает своевременному и более полному удовлетворению потребностей работников.

Работник, пришедший в организацию по найму (контракту) и получивший рабочее место, начинает испытывать различные потребности, связанные с производственным (технологическим) потреблением рабочей силы. Можно назвать почти всегда имеющие место на любом предприятии группы потребностей.

Физиологические потребности – в пище, воде, воздухе, жилье, тепле, кратковременном отдыхе, собственной безопасности, спецодежде.

Технические (технологические) потребности – в исправленном современном оборудовании, приспособлениях, инструменте, новой технологии, транспортных средствах, предметах труда.

Экономические потребности – в справедливом вознаграждении, обоснованных нормах трудовых затрат и оценке трудового вклада, в управлении производством, совладении предприятием, участии в прибылях.

Социальные потребности – в повышении квалификации, приобретении новых знаний, престижном коллективе, профессиональном росте и карьере, в коммуникации, правовой защите, любви и дружбе.

Психологические потребности – в содержательной и интересной работе, благоприятном психологическом климате, уважении и признании, сочувствии и поддержке других.

Как видим, перечисленные группы потребностей работников предприятия охватывают все основные блоки живого труда, служащие элементами экономического механизма и объектами управления (рис. 3.1).

Рис. 3.1

Экономический механизм – способы и формы соединения усилий людей при решении задач обеспечения ими роста своего благосостояния.

Удовлетворение потребностей персонала . Если бы не было человеческих потребностей, не существовали бы и организации, удовлетворяющие разнообразные потребности людей своим производством. Последнее создаётся исключительно ради удовлетворения потребностей. Можно сказать, что потребности являются мотором развития производства, но и производство рождает потребности, предлагая покупателям новые виды товаров и услуг. Например, у людей не было потребности записывать на плёнку телепередачи до тех пор, пока не был изобретён видеомагнитофон.

Однако нас интересует не вообще удовлетворение потребностей людей через рынки товаров и услуг, а работников организаций (предприятий), являющихся продавцами своей рабочей силы в процессе технологического её использования. Работник организации, занятый выполнением конкретного трудового процесса, не покупает за деньги какие-либо товары или услуги для удовлетворения своих потребностей во время пребывания на предприятии. Исключение могут составить лишь удовлетворение потребностей в пище и продуктах или работники рынков и магазинов, совмещающие производственные и личные потребности.

Иными словами, речь идёт об удовлетворении потребностей каждого работника не им самим, а руководителями-менеджерами, в чьём подчинении находятся работники. Это производственные потребности работников или живого труда, без удовлетворения которых не могут быть удовлетворены все остальные потребности (личности, семьи, города, региона, государства, страны) (рис. 3.2.).

Выбор путей и источников удовлетворения потребности в персонале реализуется через систему найма и подбора персонала в организации. Таким образом, решается задача, стоящая перед любым предприятием - удовлетворить спрос на необходимую рабочую силу в количественном и качественном выражении.

При этом всегда возникает вопрос, где искать кандидатов, удовлетворяющих необходимым требованиям и обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, стоящих перед организацией.

Существует два возможных источника привлечения возможных кандидатов: внешние и внутренние, в зависимости от того какой тип кадровой политики (открытый или закрытый) принят в данной организации.

Внутренние источники для замещения вакантных должностей - это люди, работающие в организации. Передовой опыт зарубежных стран, например, японский, показывает, что в фирмах сначала объявляется внутренний конкурс на замещение вакантных должностей и только в случае отрицательного результата, принять участие в конкурсе приглашают специалистов из внешней среды. Такие методы укрепляют морально-психологический климат в коллективе.

Внутренний конкурс является одним из методов набора персонала из внутреннего источника. Кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников и предлагает принять участие в конкурсе или предложить своим друзьям или родственникам принять участие в конкурсе.

Другим методом является совмещение профессий. Этот метод целесообразен при совмещении должностей работников организации, особенно если объем работ небольшой или исполнитель требуется на короткое время, например, на время отпуска другого сотрудника. В российских производственных организациях в последнее время достаточно часто встречается совмещение профессий и должностей. Так мастер одного производственного участка одновременно выполняет обязанности другого мастера. Это позволяет ему получать дополнительный приработок в условиях низких ставок заработной платы.

Весьма эффективным и распространенным, как в России, так и за рубежом методом является ротация кадров.

Ротация - это перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в рамках одной организации. Ротация применяется в основном для руководящего состава и помимо заполнения вакантных должностей способствует приобретению руководителями знаний и навыков о специфике деятельности в различных подразделениях компании.

Ротация кадров предусматривает: повышение в должности с расширением полномочий и круга должностных обязанностей; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю или специалисту более сложных задач, без повышения в должности, но с увеличением заработной платы; смена задач и обязанностей в связи с переводом на равноценную должность без повышения в должности и заработной плате.

Ротация кадров способствует повышению кругозора, управленческой квалификации и в итоге положительно влияет на продвижение сотрудников по служебной лестнице.

Внешними источниками привлечения кандидатов являются все потенциально возможные работники, которые по своим профессиональным и деловым качествам могли бы работать в организации, но не работают в ней в настоящее время.

Рассмотрим внешние источники.

Центры (службы) занятости - предоставляют персонал не слишком высокой квалификации для выполнения простых работ или работ, не требующих полной занятости. Как правило, это государственные организации, которые ведут учет лиц, потерявших работу, выплачивают государственные пособия по безработице и проводят переподготовку (переобучение) людей, стоящих на учете, для освоения ими новой специальности. Работники, которых организации могут приобрести в центрах занятости, это, как правило, водители, операторы ЭВМ, работники соцобеспечения, бухгалтеры для государственных организаций и т.д.

Кадровые (рекрутинговые) агентства - многие организации обращаются в такие агентства с заявками на поиск специалистов с указанием требующейся должности, оклада, выполняемых функций, критериев для поиска и отбора кандидатов. Таким образом, менеджеры по персоналу компаний избегают трудностей при поиске нового персонала. Агентство, получающее вознаграждение за свои услуги, часто предоставляет «гарантию» на подобранных специалистов и в случае их преждевременного ухода из компании или несоответствия требуемой квалификации предоставляет новых работников бесплатно. Но, как правило, такие случаи редки, так как агентства привлекают к поиску и отбору персонала высококвалифицированных специалистов с психологическим образованием.

Самостоятельный поиск работников - это наиболее распространенный способ для предприятий малого и среднего бизнеса, которым требуются квалифицированные кадры и в то же время отсутствуют финансовые средства для найма через кадровые агентства.

Такой поиск ведется через средства массовой информации, специализированные газеты и журналы, такие как: «Из рук в руки», «Работа для Вас» и многие другие, а также размещение объявлений в журналах, которые читают потенциальные кандидаты.

В последнее время активно развит поиск работников через специализированные сайты в сети Интернет, на которых организации размещают объявления об имеющихся вакансиях, а также просматривая резюме, присланные на сайт соискателями на вакантные должности. Объявление, как правило, носит условный характер, но в то же время оно должно быть составлено таким образом, чтобы иметь определенную привлекательность. В нем объявляется, что имеется вакансия на определенную должность, и указываются критерии отбора кандидатов: пол, возраст, образование и т.д. Сумму заработной платы указывать нежелательно, так как это может послужить на руку конкурентам. Обычно, пишется, что компенсация устанавливается по результатам собеседования.

На сегодняшний день в сети Интернет имеется множество специализированных сайтов, с помощью которых производится поиск персонала в России.

И внешние и внутренние источники привлечения кандидатов имеют свои преимущества и недостатки.

Приведем некоторые из них в качестве сводной таблицы (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала

Из приведенной таблицы видно, что использование внутренних источников привлечения кандидатов на замещение вакантных должностей повышает мотивацию труда персонала, предоставляет возможности для продвижения по службе, улучшает морально-психологический климат в коллективе, но полностью не удовлетворяет потребности в кадрах и не способствует интенсивности производства. В свою очередь, внешние источники, полностью удовлетворяют потребность в персонале, дают новые импульсы для развития организации, но не способствуют социальной сплоченности членов коллектива.

Очевидно, что набор персонала из тех или иных источников в первую очередь должен определяться целями и задачами, стоящими перед организацией.

Существуют также альтернативы найму новых работников. К ним относятся такие меры как сверхурочная работа, когда организации требуется увеличить объем выпускаемой продукции. Преимущество сверхурочной работы состоит в том, что не требуются затраты на подбор и поиск нового персонала. Однако сверхурочная работа ограничивается требованиями ТК РФ (ст. 99). Сверхурочные работы не должны превышать для каждого работника четырех часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год.

Другим альтернативным способом является временный наем персонала, например, в связи с сезонными работами, когда с увеличением объемов работ, временно производится добор персонала по мере увеличения объемов деятельности компании, кроме этого временный набор персонала является способом проверки деловых качеств работников, с лучшими из которых можно продлить контракт на постоянной основе.

Также могут привлекаться специализированные фирмы для осуществления отдельных видов деятельности, например, аудиторские компании для ведения бухгалтерского учета или юридические - для консультаций по различным вопросам хозяйственного права, а также уже упоминавшиеся кадровые агентства для набора персонала. Такая деятельность называется аутсорсингом, о преимуществах и недостатках которого было сказано выше. При этом на аутсорсинговой основе могут выступать не только организации, но и отдельные работники, являющиеся высококвалифицированными специалистами. Такую деятельность можно считать инновационной. При этом очень важным аспектом данной проблемы является мотивационный.

Под инновационной деятельностью в данном контексте мы понимаем новые виды организации труда, которые дают возможность при грамотном стимулировании обеспечить высокую эффективность труда, включающую в себя производительность труда, удовлетворенность трудом, качество трудовой жизни. Видами такой деятельности, на наш взгляд, являются по сути аутсорсинговые проекты, осуществляемые специалистами различного профиля по заказу компаний. К таким работникам можно отнести специалистов в области информационных технологий, занимающихся разработкой программного обеспечения, маркетологов, тьюторов, реализующих программы дистанционного обучения по различным видам деятельности, специалистов в области /^-технологий, рекламы, редакторов текстов и многих других.

Инновационность таких видов деятельности заключается в том, что работник может выполнять несколько заказов одновременно, находясь в удобном для него месте, например, у себя дома, или даже за рубежом, и осуществлять коммуникации с заказчиком с помощью электронных средств связи. Это разрешается главой 49.1 ТК РФ, которая носит название «Особенности регулирования труда дистанционных работников» и устанавливает особенности регулирования труда сотрудников организаций, работающих дистанционно. Разумеется, не все виды деятельности можно осуществлять дистанционно, но там где это возможно и предприятие и работник получают ощутимые выгоды. Предприятие снижает свои затраты на организацию рабочего места, аренду помещения, Интернет-трафик, и многие другие аспекты, сопровождающие процесс управления персоналом.

Мотивация работника при такой системе организации труда зависит от двух главных факторов: 1) достойной оплаты труда, соответствующей конъюнктуре рынка на данные виды работ; 2) наличия свободного времени, позволяющего ему выполнять как задание конкретной организации, так и заказы любых других организаций, по профилю его деятельности. Таким образом, работник является по сути дела неограниченным совместителем.

Решение проблемы качества исполнения работ, определяется очень просто: в случае если такой специалист в погоне за увеличением своего дохода, набрал слишком много заказов и качество части из них, не соответствует требованиям заказчика, то при сдаче работы, имеет смысл не принимать ее, до момента исправления всех недостатков, а затем расторгнуть договор с нерадивым работником. При этом все требования к работе и условия ее сдачи должны быть оговорены в трудовом контракте.

Следует отметить, что на такие виды работы, будут согласны далеко не все, так как для многих работников большую роль играет мотив коллективизма, корпоративная культура, возможность сделать деловую (вертикальную) карьеру и ряд других социальных факторов.

Но многие из перечисленных выше профессионалов, предпочитающих индивидуальный график работы, будут довольны, если организация предоставит им такую возможность. Часто это связано с интровер- тированным типом личности работника.

Поэтому при реализации политики мотивации иновационной трудовой деятельности работников, на первое место выходит метод экономического стимулирования, заключающийся с одной стороны в организации достойной и главное своевременной оплаты труда специалистов, а с другой стороны - обеспечение свободным временем, позволяющим реализовывать все вышеперечисленные аспекты. При этом компания, работающая с таким специалистом на долгосрочной партнерской основе, доверяющая ему в деле своевременного и качественного выполнения заказов, может в целях оптимизации процесса коммуникации с ним провести еще и неденежное (функциональное) стимулирование, обеспечив его необходимым оборудованием (ноутбук, модем, мобильный телефон и т.д.), либо по договоренности сторон отдельно оплатить затраты работника на оборудование и коммуникацию при выполнении задания. Такой вид стимулирования повышает социальную значимость работы для исполнителя и одновременно дает ему возможность удовлетворения мотивационной потребности в уважении и признании заслуг.

Модель мотивации инновационной трудовой деятельности представлена на рис. 3.1.

Таким образом, реалии социально-экономической жизни в стране ставят задачу снижения издержек на персонал и одновременно повышения эффективности труда работников для получения конкурентных преимуществ. В этой связи необходимо, там, где это возможно с производственной точки зрения внедрять инновационные виды трудовой деятельности и организации труда персонала с целью покрытия потребности в персонале, повышения мотивации работников и эффективности труда человеческих ресурсов.

Практикум

Контрольные вопросы

• 1. В чем заключается сущность определения и описания рабочего места (штатной должности)?
• 2. Каковы задачи определения и описания рабочего места (штатной должности)?
• 3. Какие методы проведения анализа рабочих мест Вам известны? Как их можно охарактеризовать?

Рис. 3.1. Модель мотивации инновационной трудовой деятельности 1

• 4. Что такое должностная инструкция, и какие разделы она в себя включает?
• 5. Какую информацию должны содержать требования к вакантной должности?
• 6. Каковы стандартные требования к кандидату на вакантную должность?
• 7. Какая информация должна содержаться в условиях найма?
• 8. Какие основные методы определения потребности в персонале Вы знаете?
• 9. Каковы основные составляющие затрат и издержек на персонал?
• 10. Какие источники привлечения персонала Вы знаете? Что это за источники?

Практические задания

Примечание : Для студентов очной формы обучения, не работающих и не проходивших практику, задания следует выполнять, исходя из приведенной теории, обзора материалов Интернет-ресурсов, посвященных проблемам развития персонала и самостоятельного мышления.

• 1. Составьте должностную инструкцию для одной из административных позиций в компании (можно на выбранную при выполнении задания в предыдущей главе).
• 2. На основании данных предприятия, на котором Вы работаете или проходили практику, заполните приведенную в данной главе табл. 3.2, внеся в нее реальные данные - затраты на персонал, и проанализируйте показатели в соответствии с приведенной в тексте методикой, дав их характеристику.

Контрольные тесты

Выберите варианты ответов, которые Вы считаете правильными.

• 1. Должностная инструкция не включает в себя:
  • а) права;
  • б) ответственность;
  • в) информацию о заработной плате;
  • г) функции.
• 2. К методам анализа рабочих мест не относится:
  • а) анкетирование;
  • б) социометрическая процедура;
  • в) собеседование;
  • г) наблюдение.
• 3. Методы определения потребности в персонале бывают:
  • а) стохастические;
  • б) нормативные;
  • в) эвристические;
  • г) экспертных оценок.
• 4. Показатели затрат на персонал подразделяются на:
  • а) экономические;
  • б) правовые;
  • в) психологические;
  • г) кадровые.
• 5. Внутренние источники найма персонала включают в себя:
  • а) совмещение профессий;
  • б) сверхурочную работу;
  • в) кадровую ротацию;
  • г) аутсорсинг.
• 6. К внешним источникам набора персонала относятся:
  • а) кадровые агентства;
  • б) внутренний конкурс;
  • в) специализированные Интернет-сайты;
  • г) родные и знакомые работников фирмы;

• Шапиро С.А. Теоретико-методологические основы управления человеческимиресурсами в экономике РФ. С. 142.

Разделение труда - одно из главных направлений организации труда. Оно является основой организации производства. Разделение труда представляет собой обособление различных видов трудовой деятельности, разграничение деятельности людей в процессе совместного труда. Правильное разделение труда способствует специализации работников и приобретению ими необходимых производственных навыков и знаний, установлению ответственности каждого работника за порученное ему дело, рациональному использованию совокупного фонда рабочего времени и производственных фондов, развитию взаимозаменяемости работников в процессе работы и повышению содержательности их труда.

Формы разделения труда на предприятии обусловлены рядом факторов: технологической однородностью работ, сложностью и ответственностью, содержанием труда и целевым назначением выполняемых работ. Различают следующие формы разделения труда: технологическое, функциональное, профессиональное и квалификационное.

Технологическое разделение труда - это расчленение производственного процесса по отдельным фазам, технологическим комплексам, видам работ и операциям. Определяющий фактор - характер технологического процесса. Технологическое разделение труда является основой специализации участков, конвейерных и поточных линий или отдельных рабочих мест внутри предметных участков.

Технологическое разделение труда может быть предметным (подетальным) и пооперационным.

При предметном разделении труда тот или иной работник специализируется на выполнении относительно законченного вида работ, на изготовлении определенного изделия (детали). При пооперационном разделении труда данный объем работы (изготовление детали) разбивается на более дробные стадии (операции), выполняемые различными работниками.

Преимущества пооперационного разделения труда перед предметным:

а) специализация рабочих на выполнении сравнительно узкого круга работ значительно сокращает сроки подготовки кадров, способствует выработке четкого ритма работы, росту мастерства, автоматизму трудовых движений;

б) пооперационное разделение труда создает предпосылки к механизации и автоматизации производства, к внедрению специализированного оборудования и созданию специализированных рабочих мест; позволяет широко применять специализированный инструмент, приспособления и оснастку, что обеспечивает экономию затрат труда.

Пооперационное разделение труда целесообразно в условиях массового и крупносерийного производства. Вместе с тем следует учитывать, что чрезмерная дробность выполняемых работ приводит к профессиональной ограниченности рабочего-операционника, снижению возможностей творчества, повышению монотонности труда, появлению преждевременной утомляемости работника и снижению производительности его труда.

Задачи совершенствования технологического разделения труда:

1) выбор оптимального варианта расчленения производственного процесса, выбор варианта пооперационного или подетального разделения труда, закрепление работ за оборудованием и рабочими местами. Эта задача решается на стадии разработки технологического процесса. Определяющий фактор - тип производства;

2) снижение монотонности труда для пооперационного разделения.

Эту проблему исследуют физиологи и психологи всего мира. Учеными выработаны практические рекомендации, реализация которых позволяет избегать вредных последствий чрезмерно дробного разделения труда. Например, предельно допустимые границы продолжительности операции (не менее 30 с) и повторяемости однообразных приемов и действий в течение часа (нормальная монотонность - до 180, особо большая - более 600 повторений в час). Другие средства снижения монотонности: периодическое изменение скорости движения конвейера, смена рода работы, чередование выполняемых операций на протяжении рабочей смены; трансляция производственной функциональной музыки (подбор произведений, график трансляций и т. п.); организация внутрисменного отдыха (характер отдыха, употребление тонизирующих напитков и т. п.) и другие средства.

Для оценки оптимальности технологического разделения труда в качестве критериев могут быть использованы: затраты времени на выполнение операции (изготовление детали), на наладку и переналадку оборудования, в конечном итоге длительность производственного цикла и уровень производительности труда, использование оборудования во времени и по мощности.

Функциональное разделение труда - разделение труда в зависимости от содержания труда и целевого назначения выполняемых работ. Иными словами, это разделение труда в соответствии с выполняемыми работниками предприятия функциями.

В данной связи весь персонал предприятия подразделяется на следующие функциональные группы (категории работающих):

Основные рабочие, непосредственно занятые изготовлением основной продукции;

Вспомогательные рабочие, непосредственно продукцию не производящие, но обеспечивающие своим трудом нормальное функционирование основного производства (рабочие ремонтной, наладочной, контрольной, инструментальной, транспортной и других служб);

Руководители, специалисты и служащие, осуществляющие функции общего (правления и технического руководства;

Охрана, младший обслуживающий персонал, ученики.

Таким образом, внутри каждой функциональной группы происходит профессиональное разделение труда, т. е. разделение труда между работниками в зависимости от их профессии (специальности), от характера технологии выполняемых работ.

Внутри каждой профессиональной группы происходит дальнейшее разделение труда между работниками в зависимости от уровня их квалификации. Такой вид разделения труда называется квалификационным . Это - обособление отдельных групп работников в зависимости от их умения, мастерства, уровня профессиональных знаний, способности выполнять работу определенной сложности.

Один из путей решения данной проблемы - развитие. Организационно-технические предпосылки развития таких форм организации труда, как совмещение профессий и многостаночное обслуживание - повышение уровня механизации и автоматизации производства, повышение доли машинно-автоматического времени, уменьшение занятости рабочего на обслуживании машин и оборудования.

Под совмещением профессий и функций понимается выполнение в течение нормальной продолжительности рабочей смены наряду с работами по основной профессии работ, отнесенных тарифно-квалификационным справочником к другим профессиям.

Эффективность совмещения профессий (функций) проявляется в экономических (улучшение использования рабочего времени, кадрового состава и оборудования, сокращение численности работающих и повышение производительности труда, экономия фонда заработной платы), психофизиологических (снижение монотонности труда, перераспределение нагрузок на различные системы организма, что благотворно сказывается на работоспособности человека, и др.) и социальных (повышаются квалификация кадров, содержательность труда и удовлетворенность трудом) результатах.

Многостаночное (многоагрегатное) обслуживание - это такая форма организации труда, при которой один рабочий или группа рабочих работают одновременно на нескольких станках (агрегатах), выполняя ручные приемы на одних станках в течение машинно-автоматического времени работы других станков.

Возможность многостаночного обслуживания станков (агрегатов) обусловлена тем, что с повышением уровня механизации труда доля машинно-автоматического времени возрастает и значительно превышает долю времени выполнения ручных приемов.

На практике применяют различные варианты многостаночного обслуживания: объединение однотипных станков (станков-дублеров) и операций и разнотипных станков, загруженных разными деталеоперациями; объединение автономных станков и станков, связанных общим ритмом работы (связь может быть жесткой и эластичной); выполняемые операции могут быть равной длительности, кратными или неравными и некратными по длительности. Возможны и другие варианты.

Предпочтительной формой организации коллективного труда является бригадная.

Производственная бригада - первичное звено трудового коллектива предприятия. Бригада объединяет рабочих для совместного и наиболее эффективного выполнения производственного задания на основе общей заинтересованности и ответственности за результаты работы. Бригады различаются по разным признакам.

По профессиональному составу выделяют специализированные и комплексные бригады.

Специализированные объединяют рабочих одной профессии и специальности (например, слесарей-сборщиков, маляров и др.). Члены такой бригады могут отличаться только уровнем квалификации (квалификационным разрядом).

Комплексные бригады объединяют рабочих разных профессий и специальностей. Члены таких бригад, как правило, могут выполнять работу не по одной, а и по смежным специальностям. Это обеспечивает взаимозаменяемость в работе, значительно сокращает потери рабочего времени, ведет к росту квалификации рабочих, повышению содержательности труда, а в итоге - к росту его производительности.

2. Мотивация - одна из важных функций управления, под которой понимается совокупность внутренних стимулов отдельного чело-века или группы людей к деятельности, направленной на достиже-ние целей организации.

В менеджменте существует несколько теорий мотивации, кото-рые можно разбить на две группы: содержательные и процессу-альные. Содержательные теории мотивации основываются на сходстве внутренних побуждений людей (потребностей), кото-рые заставляют их действовать так; а не иначе. Процессуальные базируются на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания. Названные теории не исключают, а дополняют друг дру-га.

Перечисленные теории также предполагают мотивирующую роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение цели.

Теория справедливости утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его теку-щей деятельности и ее результатов. Каждый человек всегда мыс-ленно соотносит свои доходы и затраты труда с доходами и затра-тами других людей. Основное положение этой теории заключается в следующем: до тех пор пока работники не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремить-ся работать меньше.

По теории ожиданий, поведение людей определяется не только потребностями, но и ожиданиями человеком последствий от ре-зультатов своего труда. Ожидания можно рассматривать как оцен-ку данной личностью вероятности определенного события. В этой теории анализируются взаимосвязи между затратами труда, его результатами, ожиданием и вознаграждением за труд. Мотивация находится на высоком уровне, когда работники верят, что их усилия позволят достичь цели и приведут к получению особо цен-ного вознаграждения. Мотивация слаба, когда вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается ими невысоко.

Смысл теории Портера — Лоулера заключается в том, что мо-тивация зависит от потребностей, ожиданий и восприятия работ-ником справедливости вознаграждения; результативный труд ве-дет к удовлетворению личности. На результаты труда влияют уси-лия, способности, характер, понимание работником своей роли. Уровень усилий определяется ценностью вознаграждения и уверенностью в его соответствии затраченным усилиям. Достижение результатов обусловливает внутреннее (удовлетворение, самоува-жение) и внешнее (похвала, премия, повышение по службе) возна-граждение.

Основные положения перечисленных теорий нашли примене-ние в практике менеджмента. Так, считается общепризнанным, что одна из главных задач руководителя состоит в том, чтобы мотиви-ровать работников к труду, заинтересовать их в получении высо-ких результатов. Все работники среди прочих потребностей имеют определенные нужды, желания, предпочтения, касающиеся их ра-боты. Руководителю надо предложить каждому нечто такое, что будет достойной целью его деятельности и даже потребует допол-нительных усилий. Другими словами, и сама необходимость рабо-ты, и ожидаемое удовлетворение от нее должны быть достаточно сильными, чтобы явиться стимулом к труду.

Назовем наиболее эффективные средства мотивации работни-ков, которые могут быть использованы руководителем.

1. Поощрение чувства сопричастности. Человек — существо социальное, и потому психологическим удовлетворением, которое приносит ему работа, является чувство причастности к общему делу. Некоторые люди также считают, что работа позволяет им осознать себя личностью. Какой бы ни была сила подобных по-требностей, наилучшим образом они могут быть удовлетворены в атмосфере сотрудничества, создаваемой в коллективе демократи-ческим стилем руководства. Однако руководителю следует пом-нить об осторожности и, принимая решения, не полагаться слиш-ком сильно на потенциальные психологические потребности своих работников.

2. Подбор работы под исполнителей . При определении задач каждого сотрудника руководителю необходимо принимать в рас-чет присущие тому сильные и слабые стороны. Другими словами, надо попытаться заложить формулу успеха уже в саму постановку задачи и сделать так, чтобы работник просто не мог потерпеть не-удачу.

3. Экономическая мотивация. Широко распространена точка зрения, согласно которой большая часть людей работает главным образом для удовлетворения своих экономических нужд. Действи-тельно, в определенных ситуациях экономическая мотивация при-водит к успеху. В Великобритании, например, около тысячи ком-паний функционируют по схеме долевого участия в прибыли, и их финансовое положение значительно лучше, чем у других фирм, не использующих такую схему.

Разумеется, ситуация в каждом бизнесе (производственном, сфере услуг или торговом) уникальна. Следовательно, и применение любой премиальной схемы выплат за производительность, сдельной оплаты или трудовых соглашений будет так же уникаль-но для каждого бизнеса. Например, на производстве и в некоторых фирмах сферы услуг премии могут зависеть от объема выпускае-мой продукции и ее качества; на фирмах другого профиля премии, например, торговому персоналу, обычно принимают форму комис-сионных с объема продаж или с общей стоимости заказа. При тор-гово-закупочных операциях агент, удачно купивший партию това-ра, может также получить комиссионные.

Премии вовсе не обязательно должны иметь форму денежных выплат. Это может быть продвижение по службе, возможность представлять фирму на различных приемах, бесплатное членство в каких-либо клубах или ассоциациях, медицинские или страховые программы, пользование служебным автомобилем, бесплатный или со скидкой отдых. Все перечисленные варианты, а также мно-гие другие могут выступать в качестве поощрения, однако они приемлемы не для любого бизнеса и не для любого работника на любом уровне.

4. Мотивация отстающих работников . Смещение неуспеваю-щего работника означает, что руководителю придется столкнуться с серьезными нарушениями ритма работы, вызванными тем, что людям придется вначале работать в неполном составе, а затем с новым неопытным работником, которому потребуется некоторое время, чтобы привыкнуть к особенностям бизнеса. Таким образом, прежде чем решиться уволить кого-то, руководителю нужно по-думать, не лучше ли найти способ поднять производительность труда отстающего работника. Необходимо выяснить причины пло-хой работы подчиненного.

Если проблема заключается в недостат-ке знаний и опыта работника, то ее можно решить, обеспечив со-ответствующее обучение и тренировку. Если это эмоциональная проблема, то для ее решения больше подходят различные советы и консультации. Если же трудности связаны со взаимоотношениями в коллективе или условиями работы, то это означает, что нужно пересмотреть саму организацию работы. Проблема может заклю-чаться не в самом отстающем, а в каком-то другом работнике, группе работников или даже в том, как организована работа. На-личие среди подчиненных отстающих может служить симптомом более серьезных проблем в фирме.

5. Обучение. Целями обучения являются:

Повышение уровня технического мастерства;

Повышение производительности труда работников;

Сокращение до минимума времени адаптации вновь принятых работников;

Подготовка всех работников к выполнению в будущем своих новых обязанностей за счет повышения их возможностей и уве-ренности в себе.

Проблема 1. Как выявить потребности персонала? Проблема 2. Какой способ изучения потребностей персонала наиболее эффективный? Проблема 3. Почему важно учитывать потребности персонала?

Система мотивации в компании должна быть продумана до мелочей и, безусловно, должна вызывать у сотрудников желание выполнять свою работу. Но это в теории, а на практике многие руководители недостаточно хорошо знают людей, которыми управляют, имеют ошибочное представление об их желаниях, ценностях и не успевают отслеживать соответствующие изменения. Это приводит к неверному выбору способов мотивации или к созданию односторонней системы мотивации, когда она основывается только на одном-двух способах поощрения персонала. Поэтому, для того чтобы система мотивация персонала была эффективной, необходимо соблюсти два условия: иметь достоверную информацию об актуальных потребностях сотрудников и создать такие условия работы, при которых стало бы возможным достижение и их личных целей, и целей компании. Зная потребности персонала, организация может изыскать свои внутренние ресурсы (и не обязательно увеличивая заработную плату) для более гибкого подхода к особенностям каждого сотрудника.

Выбираем способ изучения потребностей

Приступая к изучению потребностей персонала, вы можете столкнуться со следующей проблемой: какими средствами воспользоваться, чтобы эффективно выявить желания и ценности сотрудников? Под эффективностью в данном случае следует понимать достоверность получаемых данных, а также удобство использования инструмента(ов).

Среди способов изучения потребностей можно выделить следующие:

– анкетирование;

– тесты;

– интервьюирование;

– деловые игры;

– кейс-стади.

Помимо вышеперечисленных способов специалисты отдела персонала некоторых компаний разрабатывают свои методы изучения потребностей персонала.

Ольга ПРЕОБРАЖЕНСКАЯ, директор по персоналу КА STAFFWELL (Москва):

«В нашей компании для исследования потребностей персонала используется метод, который называется “Keep-people, Вовлечение и удержание талантов” . Для проведения исследования ведущими психологами разработаны так называемые карточки удержания (50 штук). Каждая из карточек имеет две стороны – зеленую и красную. Зеленая сторона дает характеристику того, что соответствует ожиданиям сотрудника от работы. Красная сторона – противоположное утверждение. Например: зеленая сторона – “моя работа требует от меня использования всех навыков и способностей”; красная сторона – “мои способности и навыки не применяются в компании”.

Сотрудник получает эти 50 карточек и соотносит содержание каждой со своим рабочим процессом, соответственно, переворачивая карточку на красную или зеленую сторону. Менеджер службы персонала отмечает индивидуальные результаты и группирует их в общую базу данных. По итогам исследования проходят групповые и индивидуальные сессии. На групповых сессиях, где обязательно присутствует генеральный директор, в формате мозгового штурма анализируется соотношение состояния дел в компании и ожидания сотрудников от процесса работы. На индивидуальных сессиях сотрудник беседует с руководителем, и они вместе решают, что необходимо сделать для улучшения рабочего процесса и для удержания человека в компании. Подобные сессии проходят один раз в полгода».

Делая выбор в пользу того или иного способа, рекомендуем обратить внимание на следующие моменты:

– выбранный способ должен подходить для выбранной категории персонала. Например, деловая игра не будет эффективной для выявления потребностей линейного персонала;

– процедуры получения и обработки исходных данных, а также составления окончательных выводов не должны отнимать много времени;

– получаемые результаты должны быть достоверными, то есть способ изучения потребностей должен быть защищен от неискренности испытуемого, в том числе от ответов, имеющих социально желательную направленность.

Следование этим рекомендациям поможет избежать серьезных ошибок при выборе способа изучения потребностей и получить в итоге инструмент, с помощью которого удастся грамотно отслеживать динамику изменений в мотивационной сфере сотрудников. А своевременное и корректное вмешательство позволит предотвратить уход ценных специалистов.

Валерия КОВАЛЕНКО, директор по персоналу ГК «Пионер» (Москва):

«Каждый сотрудник – это в первую очередь отдельно взятая личность, а личность может находиться на разном уровне развития, может быть включена в разные контексты социальных отношений, общения и предметной деятельности, соответственно и инструменты для изучения потребности подбираются, ориентируясь на множество факторов.

Например, для изучения потребности в безопасности применение деловых игр и тренингов сомнительно (мотив этой потребности скорее всего не будет располагать к открытости и самовыражению). Подойдет анкетирование в сочетании с интервью, проведенным интервьюером высокой квалификации. А в случае с выявлением потребности в самовыражении, наоборот, интервью вне зависимости от квалификации интервьюера, тренинг и деловая игра найдут отклик, так как эти методы способствуют познанию себя, реальности и других».

Таким образом, перед изучением потребностей персонала необходимо:

1. На основе наблюдений, известных фактов либо уже имеющихся результатов и т. п. сформировать гипотезу, какого уровня потребности в большей степени актуализированы у персонала.

2. Подобрать инструмент, согласно гипотезе, либо использовать комбинацию инструментов, при помощи которых можно получить информацию о любом уровне потребностей.

Преимуществом этого метода можно назвать оперативный сбор большого количества информации по выявлению позиций и мнений сотрудников.

Оно может проводиться по конкретной должности или по одному подразделению (выборочное анкетирование) либо в нем могут участвовать все сотрудники организации (сплошное). Вы можете провести именное анкетирование либо анонимное. При проведении анкетирования соблюдайте следующие правила:

1. Создайте атмосферу доверия (объясните сотрудникам, что данное исследование проводится в их интересах).

2. Правильно сформулируйте цель анкетирования (например, определить удовлетворенность выполняемым функционалом и социальным пакетом для улучшения существующей системы мотивации ).

3. Установите дату и время проведения анкетирования.

4. Определитесь с количеством участников.

5. Предоставьте сотрудникам краткое руководство по заполнению анкеты.

6. Проследите, чтобы анкеты заполнялись на работе, а не дома.

7. Осуществляйте анализ анкетирования в процентном соотношении, чтобы результаты исследования были более наглядными.

Для выявления потребностей персонала можно использовать анкеты, разработанные специально для вашей компании, или найти готовую анкету в свободном доступе в Интернете и адаптировать ее под ваши требования*.

Светлана МЕЛЬНИКОВА, руководитель департамента по работе с персоналом Группы ИНЭК (Москва):

«Перед проведением исследования руководители департаментов совместно с HRменеджером объясняют сотрудникам его цель, например, определение удовлетворенности социальным пакетом и т. д. Как правило, мы проводим анонимное анкетирование, такая форма дает больше шансов получить не социально желаемые, а искренние ответы. Анкеты мы разрабатываем самостоятельно, исходя из наших требований. Они включают в себя вопросы, касающиеся удовлетворенности выполняемым функционалом, стилем руководства, перспективами развития и т. д.

После обработки анкет мы готовим отчет о результате анкетирования руководителю департамента, в котором оно проводилось, и даем рекомендации HRменеджера. Они обязательны, так как очень важна обратная связь».

Приоритетные мотивы можно выявить с помощью специальных тестов. Этот метод выявления потребностей является наиболее распространенным ввиду своей простоты. Тесты составляются из вопросов и вариантов готовых ответов. Их можно проводить на компьютере или на готовых бланках. Мы не рекомендуем использовать последние, так как многие компании используют примерно одинаковые тесты, и сотрудники научились обходить их и скрывать те или иные стимулы своей деятельности. Для наиболее полного выявления истинных потребностей сотрудника лучше составлять тест с открытыми вопросами, так как в нем гораздо проще, чем в тесте из закрытых вопросов, заметить неискренность**. Например, вопрос «Довольны ли вы предоставляемым соцпакетом?» лучше сделать открытым, то есть предложить несколько вариантов ответа на него, чем оставить его закрытым и дать только два варианта «да» и «нет».

Тесты рекомендуем применять для получения информации об индивидуальных особенностях персонала. Знание этих особенностей позволит вам разработать индивидуальные мотиваторы для ценных сотрудников компании. В то же время тестирование позволяет собрать только поверхностную информацию, и лучшим решением будет использовать его в комплексе с анкетированием или интервьюированием.

Это эффективный способ получения информации о потребностях и сфере интересов сотрудников компании. Единственный недостаток – он требует большой затраты человеческих и временных ресурсов.

Интервью может быть индивидуальным или групповым, формализованным или проходить в свободной форме – выбор за вами. Приступая к интервьюированию, следует помнить, что в начале разговора необходимо установить коммуникативный контакт с сотрудником и наладить доверительную атмосферу общения. Это можно сделать, создав неформальную обстановку в помещении, у сотрудника не должно быть впечатления, что он присутствует в кабинете у руководителя для решения рабочих задач. Предложите ему удобное мягкое кресло, чай, кофе и т. п. Количество и качество получаемых данных напрямую зависит от умения менеджера расположить к себе собеседника. Желательно, чтобы ничто и никто не отвлекал от беседы. Необходимо отключить сотовые телефоны, переадресовать секретарю входящие звонки с рабочего аппарата. Вопросы для интервью лучше подобрать разного характера: закрытые, открытые, косвенные, наводящие. Но, старайтесь минимизировать использование закрытых и наводящих вопросов, отдайте предпочтение открытым и косвенным вопросам, они дают возможность получить больше информации о сотруднике. Чтобы интервьюирование было успешным, важно учесть следующие моменты:

– не перебивайте собеседника без необходимости;

– не делайте поспешных выводов;

– не возражайте, если вы с чем-то не согласны;

– не задавайте слишком много вопросов;

– слушайте внимательно, обращая внимание даже на мелкие детали в разговоре.

Кстати, собеседование при приеме на работу является первоначальным источником данных о потребностях. Поэтому, чтобы на этапе приема получить как можно больше информации о потребностях, тщательно проработайте анкету для собеседования.

Эти методы не получили такого широкого распространения для изучения потребностей персонала, как анкетирование или тестирование, но являются не менее эффективными. Прежде чем использовать кейсы или деловые игры на практике, важно определиться с категорией сотрудников, для которых применение этих инструментов будет оправданно.

Яна ГАРМАШ, руководитель отдела по кадровому администрированию Coleman Services (Москва):

« Применение кейсов и деловых игр оправданно для следующих категорий сотрудников:

1. Специалисты по продажам.

2. Специалисты по работе с клиентами.

3. Специалисты по кадровому аудиту, финансам, маркетингу, HR и т. д.

С помощью этих способов можно выявить такие потребности в развитии потенциала сотрудников, как признание компетентности и самореализация. Как результат – предложить сотруднику повышение или поставить новые задачи, включить в кадровый резерв или отправить на обучение за счет компании».

Деловая игра – это моделирование, упрощенное воспроизведение реальной жизненной ситуации в игровой форме. Участники проявляют свои знания, умения, навыки, а также личные качества, разыгрывая определенный сюжет. Для проведения деловой игры необходимо предпринять следующие шаги:

1. Определить цель деловой игры (например, выявить потребность в лидерстве с целью формирования кадрового резерва для руководителей среднего звена).

2. Указать компетенции, которые необходимо выявить (например, умение убеждать, умение предвидеть ситуацию, умение самостоятельно принимать решения).

3. Разработать сценарий. Это можно сделать самостоятельно или же обратиться к специалистам.

4. Определить, в какой форме будет подан сюжет игры, то есть что необходимо будет решить сотрудникам – кофликт, проблему или задачу.

Деловая игра может проводиться как однократно для решения конкретных задач, так и регулярно для поддержки долгосрочных стратегических программ. Включение этого метода в арсенал изучения потребностей обогатит практику управления персоналом.

Кейс-стади – это метод выявления потребностей, когда работнику дается на рассмотрение та или иная возможная ситуация в компании, с тем чтобы выяснить, как он будет действовать. Кейсы должны базироваться на реальном фактическом материале или же быть приближенными к реальной ситуации. С помощью кейсов можно выяснить, какие стимулы применимы к сотруднику в зависимости от особенностей его характера, от приоритетных мотивов, ценностей и потребностей. Также кейсы помогают определить, стремится ли работник принести пользу компании, сделать максимальный вклад и обеспечить максимальный рост или же только хочет обезопасить себя и позаботиться о собственном карьерном продвижении.

Александр КОЧНЕВ, управляющий партнер консалтинговой компании ITeam (Москва):

«Метод деловой игры достаточно универсален, он позволяет соединить широкий охват проблем и глубину их осмысливания. С его помощью выявление и оценку потребностей можно проводить для любой группы сотрудников – от топ-менеджеров до специалистов. Желательно, чтобы участники группы были равны по социальному статусу, интеллектуальному развитию, а также психологически совместимы.

С помощью деловой игры можно выявить потребность в обучении и развитии, командообразующих мероприятиях, оценить зрелость сотрудников, а также необходимость организационных и карьерных изменений».

Для эффективного управления сотрудниками руководитель должен попытаться выяснить, что движет его подчиненными, ради чего они готовы работать и достигать целей компании. Эти знания могут стать в дальнейшем важным инструментом для корректировки существующей системы мотивации или построения мотивационной системы с нуля, а также помогут уменьшить текучесть кадров и послужат инструментом удержания ценных сотрудников.

«Анкетирование сотрудников: автоматизируем процесс и обрабатываем результаты» (№ 1, 2010)

«Мотивация персонала: от теории – к практике» (№ 7, 2003)

* Образец анкеты для выявления потребностей вы можете найти в электронной версии статьи. ** Образец теста для выявления потребностей персонала вы найдете в электронной версии статьи.

Проводите анкетирование не только сотрудников, работающих в компании, но и тех, кто решил уволиться. «Выходное» анкетирование поможет проанализировать причины увольнений и принять меры для устранения возможных недостатков в работе.

Перед проведением анкетирования определитесь с количеством участников

Чтобы интервьюирование было успешным, создайте доверительную атмосферу общения

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Московский государственный университет экономики, статистики и информатики» (МЭСИ)

МИНСКИЙ ФИЛИАЛ

Кафедра экономики

Курсовая работа

по дисциплине «Менеджмент»

Тема: « Выявление потребностей работников организации и способов ее укрепления»

Выполнила:

студентка 1 курса,

Группы Э-64-АУ

Широчина В.В.

Руководитель:

Профессор

Кривцов В.Н.

Введение

1 Теоретические основы мотивации персонала

2 История мотивации и особенности мотивационного менеджмента на современном этапе

2.1.2 Процессуальные теории мотивации

3 Совершенствование мотивации персонала организации на основе

выявления его потребностей

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. Во времена СССР постоянно шли эксперименты в этой области и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Анализировалась западная и американская классика - Маслоу, Герцберга, Аргириса, Мак-Грегора и др. В конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте «Дженерал Моторс», IBM, японских «кружков качества». Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Однако в последние 10-12 лет в теории и практике мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. Отечественная социология труда и особенно некогда процветающая промышленная социология почти сошли на нет. Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в «глобальные лихорадочные усилия» по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

Тем не менее, из этого не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем, не может быть использован как для анализа причин возникновения проблем в сфере управления персоналом, так и для выбора путей наиболее эффективного управления - существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов (группа теорий процесса мотивации) при «скрытости» и «недоступности к изучению» подлинных индивидуальных психологических характеристик сотрудника.

Объектом исследования в данной курсовой работе являются мотивационные механизмы, воздействующие на желание сотрудника организации на производительность труда.

Предметом исследования являются выявление потребностей работников организации и способов ее укрепления.

Целью написания данной курсовой работы является определение методов выявления потребностей сотрудников организации, удовлетворение которых способствует повышению производительности труда.

При написании работы использовалась научная литература по мотивации труда, статьи в научных журналах по рассматриваемой тематике.

1 Теоретические основы мотивации персонала

мотивация стимулирование персонал кадровый менеджмент

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. Несмотря на достаточно распространенное обращение к данному термину, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: “Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности”.

С точки зрения Б.Ю. Сербинского, “Мотивация - это побуждение людей к деятельности” Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

На мой взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: “Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации”. В данном определении мотив характеризуется двумя составными элементами (рисунок 1.1):

Рисунок 1 .1 - Составные элементы мотивации

Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется Э. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.

Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива.

Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов.

В наиболее общем виде выделяют следующие виды мотивации персонала:

· материальная мотивация;

· социальная мотивация;

· психологическая мотивация.

К материальной мотивации относят заработную плату, плановые и внеплановые премии, материальную помощь и т.д., то есть денежное вознаграждение за труд. К социальной мотивации можно отнести вовлечение сотрудников в общекорпоративные дела, создание общих интересов и приобщение к ним всего коллектива; к данной группе также можно отнести предложение перспективы карьерного роста. Создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу - это часть психологической мотивации, применяемой в корпоративной культуре, к которой также можно отнести методы организации вызова, обеспечения возможностей выразить себя в труде. В результате применения психологических методов мотивации персонала в организации налаживается атмосфера взаимного уважения, доверия.

В настоящее время вопрос мотивации персонала рассматривается достаточно широко и индивидуально, ведется активный поиск наиболее эффективных способов мотивации персонала. Мотивация персонала - один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации офисных сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы офисных сотрудников определяются с помощью KPI (англ. Key Performance Indicators - ключевые показатели эффективности). KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат, является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.

Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

1) потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

2) целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3) удовлетворение потребностей - понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов, которые схематично представлены на рисунке 1.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. 2 - Схема мотивационного процесса

Первый - возникновение потребностей.

Второй этап - поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их “вычленить” трудно. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

1.2 Методы стимулирования персонала

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных . Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления . В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

1. Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

2. Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных.

3. Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. К числу таких методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. .

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в нашей стране связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы . В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.

Однако, акцентирование внимания на экономических методах стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала .

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

1.3 Мотивационный менеджмент в организации: состояние и проблемы

Материальная мотивация - достаточно спорный вид мотивации в современном мире. Однако люди ходят на работу чаще всего за зарплатой, остальные причины и условия труда лишь показывают степень удовлетворенности трудом в данной организации, а также способствуют уменьшению текучести кадров, налаживанию постоянного коллектива, способного высокопродуктивно работать.

Сопоставление наиболее распространенных систем заработной платы, используемых в развитых странах, по условиям, преимуществами и недостаткам их применения представлено в таблице 1.1.

Таблица 1 .1 - Сравнительная характеристика систем заработной платы

Продолжение таблицы 1.1

Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются :

1) высокая текучесть кадров;

2) высокая конфликтность;

3) низкий уровень исполнительской дисциплины;

4) некачественный труд (брак);

5) слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

6) отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

7) сбои в производственном процессе;

8) проблемы при создании согласованной команды;

9) неудовлетворенность работой сотрудников;

и многие другие.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Таким образом, мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности. Выявление этих потребностей и максимальное их удовлетворение на благо организации - вот основная задача мотивационного менеджмента, который в последнее десятилетие стал очень популярен.

Основными видами мотивации являются материальная, социальная, психологическая. Тенденцией настоящего времени является акцент на социальные и психологические мотивы, материальное стимулирование становится лишь неотъемлемой частью «пакета заработка», который получает работник.

2 История мотивации и особенности мотивационного менеджмента на современном этапе

2.1 Исторический очерк теорий мотивации

Самой древней теорией мотивации труда может считаться теория мотивации по принципу «кнута и пряника». Возникнув еще до появления теории управления как науки, можно даже сказать, на бессознательном уровне, когда о проблеме мотивации еще не было и речи, эта теория воздействия на человеческий труд до сих пор заявляет о своих правах на существование. Суть ее проста: человек реагирует на поощрение (в основном, материальное) повышением производительности труда или, по крайней мере, закрепляет у себя уверенность в том, что тип поведения, который повлек за собой награду, желателен в организации. А наказание служит индикатором недопустимого результата или качества работы со стороны подчиненного.

Эффективность этого способа мотивации подтвердила себя за долгие годы существования. Однако имеются существенные недостатки, а точнее, определенные условия, необходимые для ее функционирования:

Психологические (человек не всегда поступает одинаково);

Организационные (такой способ мотивации должен быть под руководством и контролем отдельного квалифицированного органа);

Экономические (действие закона убывающей полезности);

Социальные (не все одинаково хорошо для всех).

Что касается научных мотивационных теорий, то их можно разделить на содержательные и процессуальные теории мотивации.

Немецкие ученые В. Зигерт и М. Ланг предложили модель индивидуальной и групповой мотивации, состоящей из пятнадцати мотиваторов, которая может эффективно воздействовать на поведение работника в процессе трудовой деятельности.

К недостаткам содержательных теорий мотивации можно отнести: игнорирование ситуационных особенностей мотивационного выбора; недооценка индивидуальности деятельности; невозможности установить четкую корреляцию между различными потребностями человека ввиду отсутствия универсальной теории человеческой деятельности.

Процессуальные теории мотивации не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих их поведение. Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия и как выбирает вид поведения. Согласно процессуальным теориям поведение является функцией восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного личностью типа поведения.

Степень трудовых усилий зависит не только от потребностей, но и от определенных аспектов рабочей ситуации. Рассмотрению совместного влияния двух факторов на поведение человека посвящены процессуальные теории мотивации, основными из которых считают теорию ожиданий, теорию справедливости и модель Портера-Лоулера.

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Теория мотивации по Д. Мак-Грегору.

Дуглас Мак-Грегор, исследуя принципы влияния на поведение людей, сформулировал «теорию X» и «теорию Y», описывающие две базовые модели мотивации человека.

Так, «теория X» - авторитарный способ управления с прямым регулированием и жестким контролем. В соответствии с теорией, люди изначально не любят работать, поэтому их следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставлять трудиться для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности.

«Теория Y» предусматривает демократические принципы делегирования полномочий, обогащения содержания работы, улучшения взаимоотношений, признание наличия сложной мотивирующей совокупности психологических потребностей и ожиданий.

Сам Мак-Грегор был убежден в большей справедливости теории Y, был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью риска, указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации. Ясность и простота теории вызвала широкое ее признание и одновременную критику за упрощенный взгляд на проблему.

Теория мотивации по А. Маслоу.

А. Маслоу был одним из первых теоретиков, осознавших законы построения человеческих потребностей. Он предположил, что не сама потребность движет человеком, а степень ее удовлетворения, а также выстроил в иерархию всю совокупность индивидуальных потребностей, обозначив доминирование неудовлетворенных потребностей над удовлетворенными потребностями.

Эта теория также называется иерархией потребностей Маслоу (или пирамидой потребностей). Такая пирамида изображена на рисунке 2.1. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Сторонники данной теории считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека.

В основе поведения, согласно теории, лежат пять групп потребностей:

Физиологические потребности, необходимые для выживания человека, в еде, в отдыхе, в воде и т.д.;

Потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира, уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

Социальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, их поддержки;

Потребности в уважении, в признании окружающих, стремление к личным достижениям;

Потребность самовыражения, то есть потребность в собственном росте и в реализации потенциальных возможностей.

Рисунок 2. 1 - Пирамида потребностей по А. Маслоу

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три - вторичные. Согласно теории все потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат физиологические (первичные) потребности, а вершиной являются потребности в самовыражении (вторичные).

Смысл иерархичного построения состоит в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней. Долг руководителя - тщательно наблюдать за подчиненными, своевременно выяснить их активные потребности, принимать решения по их реализации в целях повышения эффективности труда.

Теория мотивации К. Альдерфера (ERG -теория)

К. Альдерфер несколько переработал иерархию потребностей Маслоу, предложив выделить три основные группы потребностей:

Экзистенциальные (existence);

Социальные (relatedness);

Развития (growth).

Различия в образовании, воспитании, культурных корнях могут оказывать влияние на приоритетность потребностей. У японцев, в целом, социальные потребности имеют первостепенную важность и доминируют над остальными. Последующие исследования подтвердили концепцию Альдерфера, однако ее можно рассматривать как развитие идей Маслоу, а не как самостоятельную теорию.

Теория мотивации Д. Мак-Клелланда.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней.

Согласно утверждению Дэвида Мак-Клелланда, структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, власти, признанию.

При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, готовность участвовать в принятии решений, нести за них ответственность.

Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь собственное мнение, уметь убеждать окружающих в его правильности. Согласно данной теории, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Теория мотивации Ф. Герцберга.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга строится на двух видах независимых друг от друга факторов, влияющих на поведение в организации.

Условия работы - политика компании, технический надзор, отношения с руководством, межличностные отношения по горизонтали, заработок, безопасность труда, гарантия занятости, условия труда, статус, семейная жизнь.

То есть у человека не одна система потребностей, а две качественно разные. Удовлетворенность - функция содержания работы, неудовлетворенность - функция условий труда, именно от соотношения удовлетворенность - неудовлетворенность характеризуют качество труда работника, его производительность.

Таким образом, если задача менеджера состоит в стабилизации персонала, он должен, прежде всего, воздействовать на гигиенические факторы - улучшение условий труда, повышение зарплаты. Однако эти действия не могут привести к повышению производительности. Оказывается, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянного действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают за деньги лишь до определенного предела, границами которого являются удовлетворение личного представления о том, что такое хорошая жизнь. При их отсутствии люди чувствуют себя неудовлетворенными, при их наличии они не обязательно почувствуют себя счастливыми и повысят производительность труда.

1.1.2 Процессуальные теории мотивации

Теория подкрепления мотива

Е. Торндайк предложил так называемый закон эффекта, который объясняет механизм влияния удовольствия и боли на последующее поведение человека (теория подкрепления мотива). Согласно этому закону, поведенческие реакции, следующие непосредственно за приятным переживанием, закрепляются и с возрастающей вероятностью повторяются в аналогичных ситуациях. Если же реакции следуют за неприятными переживаниями (наказаниями), то они угасают и повторяются в аналогичных ситуациях с меньшей вероятностью.

В соответствии с теорией подкрепления мотивов привычка будет наиболее устойчивой, если:

Подкрепление происходит сразу же после реакции;

Имеется опыт многократного подкрепления;

Величина подкрепления (то есть поощрения или наказания) достаточно велика.

Исследования по модификации поведения показали, что подкрепление поведения поощрением более эффективно, чем попытки изменить поведение человека наказанием.

Теория ожиданий В. Врума

Согласно теории ожиданий, не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Эта теория устанавливает, что поведение сотрудников определяется поведением:

Руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

Сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

Сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы сотруднику будет выдано определенное вознаграждение;

Сотрудника, сопоставляющего размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Из теории ожиданий следует, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. Руководитель в свою очередь должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Процесс мотивации по теории ожидания складывается из взаимодействия трех блоков: усилие, исполнение, результат. Теория ожиданий изучает и описывает взаимодействие трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависит от исполнения и степени желания получить результаты определенного типа.

На практике это означает, что работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также о том, что результаты, получаемые им в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивации становится исключительно сложным или неосуществимым.

Теория баланса (теория справедливости) Адамса

Основное положение теорий трудовой мотивации, которые называются теориями баланса, состоит в том, что люди пытаются поддерживать баланс между усилиями, которые они вкладывают в работу, и достигнутыми результатами. Наиболее устоявшимся вариантом этого подхода к изучению мотивации является разработанная Адамсом теория баланса.

Люди сравнивают соотношение между тем, что они получают в своей рабочей ситуации (своими результатами), и затраченными на это усилиями (своими вложениями) с соотношением результатов и вложений других людей. К результатам относятся заработная плата, статус и должностной уровень. Наиболее значимыми вложениями являются, в числе прочего, умение, знания, опыт, стаж работы и образование.

Так, в таблице 2.1 приведены теоретические прогнозы относительно изменений трудовых отношений в условиях неравенства, определяемого с точки зрения размера оплаты труда.

Таблица 2.1 - Прогнозы реакций сотрудников на несправедливую оплату труда

Таким образом, согласно теории справедливости, работник в поисках справедливого соотношения вложенного труда и результатов, которые он получит, будет постоянно сравнивать свое отношение к работе с коллегами. В таком случае, если он решит, что к нему относятся несправедливо, он будет накапливать обиды и недоверие по отношению к управляющему персоналу.

Теория справедливости Л. Портера-Э. Лоулера

Теория мотивации Л. Портера-Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, и степень удовлетворения. Отсюда формируются важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышается.

2.2 Особенности современного мотивационного менеджмента

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несет как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости ее существования.

Сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека, следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии управления персоналом.

2) создание совершенных служб управления персоналом.

3) применение новых технологий в управлении персоналом.

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенное значение. Для того чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения .

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Большое внимание в литературе сегодня уделяется так же возможным факторам демотивации. Проводимые социологические исследования позволяют выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы, оказывающие демотивирующее воздействие .

Проведенное журналом «Управление персоналом» исследование «Системы и методы мотивации» среди подписчиков деловых журналов «Управление персоналом» и «Трудовое право» показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка (3,82), а затем уже следуют различные виды премий. На фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь (таблица 2.2).

Таблица 2 - Оценка факторов мотивации по данным социологического исследов а ния журнала «Управление персоналом»

Более того, среди наиболее популярных мотивов, побуждающих персонал организации к хорошей отдаче, можно отметить следующие:

Хороший моральный климат в коллективе;

Карьера;

Хорошие условия труда;

Оплата путевок;

Социальные отпуска.

То есть в современном мире все большее значение приобретает нематериальный фактор мотивации персонала. Все большее количество людей соглашаются работать за меньшие деньги, если моральный климат в коллективе их устраивает. Этот вывод подчеркивает действительность существования серьезных психологических проблем, с которыми сталкивается современный человек. Поэтому в последнее время так популярна стала корпоративная культура, предприятия организовывают совместные внутрифирменные мероприятия: спортивные, увеселительные, которые призваны сплотить коллектив и снизить уровень напряжения от работы.

3 Совершенствование мотивации персонала организации на основе выя в ления его потребностей

Куда полезнее изучать не книги, а людей.

Ф. Ларошфуко

Анализ потребностей работников организации позволил выделить и систематизировать основные побуждающие мотивы, которые заставляют людей работать с наибольшей отдачей, принося тем самым высокую полезность организации, в которой они работают. Среди нематериальных потребностей выделяются следующие:

Потребность в поддержании нормальной жизнедеятельности и здоровья. То есть руководству следует обратить внимание на обеспечение нормальных условий труда, своевременного и полного осмотра оборудования, особенно травмоопасного, медицинского обслуживания своих работников;

Потребность в общении и принадлежности к референтной группе и командной работе. Данные потребности призвана удовлетворить корпоративная культура организации, направленная на сплочение коллектива в целом;

Потребность в надежности и безопасности. То есть на организации должна присутствовать атмосфера безопасности;

Потребность в сотрудничестве с руководством компании. Администрация, в том числе директор организации должен знать своих сотрудников, не отказывать в личном приеме, присутствовать на корпоративных неофициальных встречах;

Потребность в эмоциональном напряжении и риске. Необычно, но факт: сотрудником нужно чувствовать напряжение, иначе работа станет монотонной, что снизит производительность труда работников.

Потребность в социальном статусе и власти, с одной стороны, и потребность в подчинении, с другой. Среди сотрудников выделяются лидеры, стремящиеся к власти и повышению их социального статуса, в случае неудовлетворения такой потребности они потеряют интерес к работе, будут стремиться найти новую работу. Другие сотрудники, наоборот, нуждаются в подчинении, постоянном контроле, т.к. они не хотят нести ответственности и не стремятся проявлять инициативу;

Потребности в конкуренции и творчестве. Люди, имеющие творческий потенциал, в случае отсутствия условий их реализации начинают работать хуже, а конкуренция заставляет работников превзойти имеющийся уровень, что в конечном итоге повышает производительность труда в организации в целом;

Потребности в самоутверждении и достижениях. Сотрудники, ощущающие свою «ненужность» в организации, очень скоро отдаляются от нее. В таком случае руководству следует обратить внимание на результаты труда своих работников, поощрять за новшества и идеи;

Потребность в радости и удовольствии. Руководству следует говорить работникам «доброе утро!», «мы сегодня молодцы, а завтра будем еще лучше, правда?!» и т.д.

То есть, есть множество потребностей сотрудников, которые должны быть удовлетворены. А эффективно мотивировать людей возможно только с использованием индивидуального подхода. Здесь главная задача - как выяснить потребности сотрудников?

Методы определения потребностей персонала и их значимость .

Среди наиболее приемлемых способов выявления потребностей можно выделить следующие:

Анализ биографических фактов (важную информацию можно извлечь из данных по возрасту, полу, образованию);

Проведение опросов и интервью с сотрудниками;

Тестирование с целью выделения психотипов по темпераменту и стилям мышления.

Рассмотрим каждый из способов подробно, выделим мотиваторы, которыми можно воздействовать на сотрудников.

Анализ биографических фактов . При приеме нового сотрудника руководитель и кадровый работник знакомятся с его резюме, и уже на данном этапе можно прогнозировать наличие у него определенных потребностей и интересов и, следовательно, выстраивать ориентированную на него систему мотиваторов в случае позитивного решения вопроса о приеме на работу.

Подобные документы

Мотивация персонала как основное средство обеспечения оптимального использования производственных ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Разработка эффективной системы материальной и нематериальной мотивации ООО "Персонал-Групп Т".

дипломная работа , добавлен 31.10.2014


Суть мотивации персонала, которая является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Факторы, влияющие на эффективность работы на предприятии. Совершенствование мотивации работников.

курсовая работа , добавлен 21.04.2015


Мотивация персонала как основное средство обеспечения оптимального использования трудовых ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Разработка мотивационной теории для управления подразделением МЧС (с учетом специфики его деятельности).

контрольная работа , добавлен 28.11.2012


Характеристика основных методов мотивации, как основного средства обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Обобщение современных подходов к методам повышения трудовой мотивации персонала организаций.

курсовая работа , добавлен 23.08.2013


Сущность мотивации деятельности менеджера как средства обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации кадрового потенциала. Анализ мотивации деятельности менеджера в управлении ЗАО "Сфера", ее влияние на показатели деятельности организации.

курсовая работа , добавлен 07.10.2014


Понятие мотивации и стимулирования персонала. Характеристика и взаимосвязь основных теорий мотивации. Анализ трудовых ресурсов предприятия и оценка эффективности их использования. Пути и методы совершенствования стимулирования персонала организации.

дипломная работа , добавлен 30.09.2011


Теоретические аспекты, понятие и сущность основных теорий мотивации. Анализ потребностей различных категорий работников. Особенности мотивационной функции менеджмента. Совершенствование системы материального и нематериального стимулирования персонала.

курсовая работа , добавлен 02.03.2010


Сущность мотивации и стимулирования как способов управления трудом. Алгоритм оценки мотивационного потенциала предприятия. Выявление резервов повышения трудового потенциала на предприятии ООО "Дианик Тур Нижний Новгород"; мероприятия по их использованию.

курсовая работа , добавлен 21.02.2014


Понятие обучения, профессиональной адаптации и стимулирования персонала организации. Особенности этого процесса, его цели и задачи в фармацевтических компаниях. Анализ мотивации работников и кадрового менеджмента ООО "Грантек" и пути их совершенствования.

дипломная работа , добавлен 24.10.2014


Теоретические аспекты исследования стимулирования и мотивации работников организации. Классификация теорий мотивации. Стратегия развития фирмы. Анализ и оценка деятельности предприятия. Проект по внедрению системы стимулирования и мотивации персонала.