Коллективные решения. Коллективное решение
Проявляются два вида единогласия : реальное и мнимое . Первое предполагает творческое обсуждение проблемы и анализ различных альтернатив возможного решения. Второе - это формальное согласие с руководителем и подлинное, хотя и не высказанное в явном виде, расхождение с этим мнением. При формальном единогласии выработанное в результате групповой работы решение не принимается членами группы. То же наблюдается и среди исполнителей решения. Отрицательная роль формального единогласия состоит в том, что участники группы не высказывают своих истинных мнений.
Настоящее единогласие говорит об однородности мнений должностных лиц и участников группы по обсуждаемой проблеме. При подлинном единогласии принимаются решения, наиболее соответствующие целям организации. Коллективные решения имеют и отрицательные стороны. Заключаются они в том, что при «монотонном» единогласии участники коллективных решений постепенно теряют интерес к критике и самокритике. Там, где отсутствует критика, не бывает и деловой коллегиальной работы.
Принцип большинства. Этот принцип проявляется при наличии «коалиций». В процессе выработки коллективного мнения, когда соперничают две или более неформальные группы. В таких ситуациях необходимо голосование. При этом может наблюдаться: 1) разделение голосов на равные части; 2) преобладание большинства голосов; 3) абсолютное большинство голосов.
Если голоса делятся поровну, возникает ситуация кризиса при выработке решения. Тогда необходимо предпринимать дополнительные меры. Большинство голосов в этом случае может в некоторой степени способствовать успеху дела. Но решение, выработанное таким образом, с трудом принимается исполнителями.
Наиболее приемлемый вариант - абсолютное большинство голосов. Общепринятой нормой считается 2/3 голосов, что является достаточным для доминирования над участниками, сохраняющими иные точки зрения. Однако такую ситуацию нельзя считать вполне благополучной, поскольку она потенциально таит и себе возможность противодействия. Абсолютное большинство голосов при принятии решения является утверждением господства большинства над меньшинством.
Принцип минимизации разногласий. Применение этого принципа возможно как при принятии решения в иерархически организованной группе, так и в ситуациях в группах экспертов. Здесь наблюдается следующее: 1) преобладает мнение руководителя (лидера); 2) активность участников обсуждения проблемы. Основным способом минимизации разногласий между членами группы является дискуссия.
Принцип согласования. Использование данного принципа связано с необходимостью подготовительной работы, которая проводится как на начальном этапе выработки решения (уведомление должностных лиц, визирование проектов и т. п.), так и в процессе самого обсуждения проблемы. В большинстве случаев принцип согласования применяется на стадии выработки проекта.
Таким образом, принятие решения в иерархически организованной группе непосредственно связано с деятельностью руководителя. Эффективность решения непосредственно зависит от личности руководителя, а также его умения пользоваться властью и авторитетом.
Для коллективных решений характерны следующие явления:
1. Групповая деформация. К групповой деформации относятся ошибки, расхождения во мнениях, недопонимание и т. п. Они свойственны групповому мышлению и не являются случайностью. Следует при этом отметить :
конформизм мышления, проявляющийся в том, что некоторые члены группы поддаются влиянию других лиц и свою позицию подстраивают под мнение руководителя или большинства;
защитные тенденции, проявляющиеся в том, что член группы желает оградить свое «Я» от посягательств со стороны других. Многие с трудом переносят критику в свой адрес, и поэтому они при обсуждении проблемы стремятся противостоять мнению большинства и позиции самого лидера;
тенденциозный подбор фактов. Это явление выступает в виде устойчивых стереотипов мышления;
сверхскептицизм, проявляющийся в своеобразном стремлении достичь более высоких результатов.
Такое явление обусловлено несколькими факторами (В.А. Розанова):
разделением ответственности. В группе, где принимается коллективное решение, ответственность за него разделяется между участниками группы. Это уменьшает страх передвозможной неудачей;
ценностью риска, так как риск веселит сердце, люди не стремятся его избегать.
В зависимости от соотношения ожидаемого выигрыша и ожидаемого проигрыша риск может быть оправданным при реализации соответствующего действия. Выделяются два вида ситуаций :
ситуация типа «уровень притязаний», при которой успех и неуспех оцениваются по шкале достижений;
ситуация, когда неуспех влечет за собой наказание, применение санкций.
3. Роль лидера. Благодаря авторитетному лидеру в группе устанавливается благоприятный психологический климат. Такой лидер подает пример творческого подхода к решению поставленных перед группой проблем. Участники группового управленческого решения повышают в этих условиях свою активность и выдвигают нередко рискованные идеи.
Лидер дискуссии организует и деятельность группы. От того, как он сумеет повести себя в процессе дискуссии, во многом зависит качество решения.
Г.Н. Смирнов описывает пять разновидностей стиля передачи решения на исполнение от руководителя к подчиненному .
Стиль побуждения приносит наиболее высокие результаты. Выбирается руководителем тогда, когда он хочет создать стимулирующую ситуацию. На практике этот стиль реализуется в многочисленных вариантах: подчеркиваются деловые достоинства работника; высказывается уверенность в его возможностях; оказывается доверие в выполнении важных, срочных, сложных заданий; оказывается предпочтение по сравнению с другими работниками; подчеркиваются его инициатива и исполнительность; внушается, что работник может сделать больше, чем кажется ему самому; оцениваются его предыдущие успехи; усиливается значимость задания в развитии профессиональных качеств работника; усиливаются престижные устремления.
Указанные варианты обусловливают свободный отклик мотивов у исполнителя, порождая у него нравственную удовлетворенность от сознания уважительного отношения к себе, что формирует и развивает чувство собственного достоинства, снимает напряженность в отношениях с руководителем, создает основу для взаимопонимания и эффективного управленческого взаимодействия.
Стиль убеждения. Является вторым по значимости, чаще всего применяется в трудных производственных ситуациях при возникновении психологических барьеров, как эмоциональных (неуверенность, недоумение, растерянность, равнодушие, обида, недовольство, раздражение, возмущение, негодование), так и смысловых (сомнение в чем-либо, обесценивание чего-либо, непонимание, неодобрение, несогласие, недоверие).
Убеждение позволяет снимать напряженность взаимоотношений руководителя и исполнителя путем переориентации работника на обоюдно значимые ценности. Однако эффект убеждающего воздействия зависит прежде всего от способности руководителя убеждать. Он может допустить возможность ошибки со своей стороны, признав это откровенно, тем самым как бы приглашая своего оппонента проявить такую же самокритичность в интересах объективного выяснения истины.
Влияние руководителя может быть более эффективным, если он опирается на бесспорные факты и апеллирует к личному опыту исполнителя, к практике совместной деятельности.
Увещевательный стиль.
Применяется реже, но имеет определенный эффект для той категории работников, которые заняли независимую позицию по отношению к руководителю в строго официальных рамках. Руководители применяют его, как правило, в двух случаях:
когда сами допускают ошибку по отношению к исполнителям. Чувствуя себя виноватыми, они вынуждены передавать решение извиняющимся тоном, признавая при этом свои ошибки.
когда поручаемая работа не входит в обязанности исполнителей или же является сверхурочной. Руководитель обращается к ним просящим тоном, обещая какие-то льготы.
Стиль понуждения. Может быть применен при недостаточной сознательности и дисциплинированности подчиненных, когда руководитель не доверяет им. Работники ставятся в альтернативную ситуацию «или-или», которая блокирует нежелательные мотивы их делового поведения, вынуждая поступать в соответствии с целями организации.
Понуждающие варианты управленческого воздействия руководителя на исполнителей ограничены. Это, как правило, открытое предупреждение: «Если вы не выполните это задание, наши отношения испортятся еще больше».
Использование данного стиля оправдано, особенно при формировании ответственности и дисциплинированности работников. Этот метод основан на требовательности руководителя.
Стиль принуждения. Предполагает обращение к работнику в форме приказа в резком , часто повышенном тоне, категорично и безапелляционно. Принуждающий метод обращения - это метод волевого давления, в основе которого лежит установка руководителя на подчинение работников его власти. В этом случае руководитель сам создает дополнительную напряженность, ибо человек, которого заставляют работать, теряет к ней всякий интересе.
Принуждение также оказывается «бессилием в действии», но его парадоксальность проявляется в том, что руководитель, имея и применяя в полной мере власть, не может добиться осознанного исполнения. К тому же он теряет личностный авторитет. Вот почему на практике применение этого стиля незначительно.
Гораздо больший эффект в управленческом воздействии дает совмещение различных стилей, при этом важно найти индивидуальный подход к каждому исполнителю.
Поскольку конфликты часто порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно рассчитывать на разум, можно попытаться сформулировать ряд практических советов или неких правил поведения при разрешении конфликтов. Перечислим их.
Учитывайте, что когда доминируют эмоции, человеку непросто отвечать за свои слова и поступки.
Пытайтесь придерживаться многоальтернативного подхода и, настаивая на своей правоте, не отвергайте аргументацию другой стороны, задав себе вопрос: «Разве я никогда не ошибаюсь?».
Старайтесь перенести центр тяжести с отношений на проблему , имея в виду вопрос: «Что будет, если выход из проблемы не будет найден?».
При обоюдном раздражении и агрессивности, найдите способ снизить напряжение и «выпустить пар». Но если контроль над собой потерян, попытайтесь замолчать, не требуя этого от партнера.
Ориентируйтесь на положительное, лучшее в человеке, этим вы обяжете и партнера к ответной реакции.
Предложите партнеру встать на ваше место. Это способствует переключению собеседника с эмоций на осмысление ситуации.
Не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте свое превосходство.
Не обвиняйте другую сторону и не приписывайте только ей ответственность за возникшую ситуацию.
Вопросы для промежуточного контроля
Назовите принципы принятия коллективных решений?
Какие явления характерны для коллективных решений?
С усложнением задач управления производственными системами выработка и принятие решений все чаще являются предметом группового, коллективного творчества.
Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. При формировании подобной группы менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие решения, передает ответственность по принятию решения на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем.
При изучении коллективного принятия решения, необходимо учесть три главных фактора, от которых зависит рациональность принимаемых решений.
Первым из таких факторов является характер задачи: группы решают различные детерминированные и рискованные, статические и динамические, простые и сложные задачи.
Вторым важным фактором является характеристика группы: коллективы, принимающие решения, различаются по величине, компетентности, структуре управления, по мотивам деятельности и т.д.
Третий параметр, который следует учитывать, - это процедура деятельности группы. Коллектив может использовать разные методы принятия решений. Из них особенно важными являются два. Первый метод называют формальным; по этому методу группа использует строгий алгоритм, который определяет, как перейти от индивидуальных решений к групповым. Психологи, экономисты и социологи построили множество формальных методов, однозначно определяющих решение коллектива. Второй метод - неформальный; он состоит в том, что члены коллектива вполне свободно или под определенным контролем обсуждают данный вопрос. В итоге дискуссии, заключающейся в непосредственном взаимодействии между индивидами, устанавливается наилучший вариант действия.
Как уже было отмечено, процесс принятия решения напрямую зависит от человеческого фактора. В управлении существуют целые подходы (социологический и психологический), которые основываются на влиянии сознания человека и человеческих отношений на процесс принятия решений. В рамках социологического подхода существуют три основные группы теорий, описывающих принятие управленческих решений:
Теория политического взаимодействия изучает процесс принятия управленческих решений с точки зрения баланса сил и интересов различных групп внутри коллектива предприятия и во внешней среде. Управленческое решение рассматривается как политический шаг, направленный на укрепление позиций определенной группы. Особое внимание уделяется воздействию референтных групп, распределению ролей и статусов в группах, логике формирования блоков и коалиций.
Теория коллективного обучения подчеркивает, что сложность и динамический характер внутренней и внешней сред любого предприятия в сочетании с недостатком информации и опыта превращают процесс принятия управленческих решений в процесс непрерывного обучения для руководителя и всего коллектива предприятия.
Теория корпоративной культурыговорит о том, чтов принятии управленческих решений проявляется поведение коллектива сотрудников как единого целого. «Питательной почвой» для любого управленческого решения будет корпоративная культура - совокупность общих для всех сотрудников предприятия убеждений и отношений. Выделяют несколько уровней корпоративной культуры: поверхностный (корпоративная символика), средний (убеждения, отношения, правила, нормы) и глубинный (ценности). Глубинные ценности играют важную роль в выборе одной из нескольких возможных стратегий предприятия. Правила и нормы важны для выбора тактических мер по реализации стратегии.
Для системы принятия управленческих решений важны следующие аспекты корпоративной культуры:индивидуализм и коллективизм; отношение к риску; целенаправленность; степень координации; поддержка менеджеров; контроль, самоотождествление со всем предприятием или с группой внутри предприятия; философия системы вознаграждения; отношение к конфликтам и критике; характер коммуникаций.
Некоторые специалисты в области менеджмента считают, что большая часть организационных решений – коллективные (или групповые) решения, а не решения отдельного человека.
В управленческой деятельности процедура принятия коллективных решений подчиняется нескольким принципам: единогласия , большинства, минимизации разногласий и согласования .
Принцип единогласия.
В процессе принятия решений проявляются два вида единогласия: реальное и мнимое . Первое предполагает творческое обсуждение проблемы и анализ различных вариантов решения с критическими замечаниями. Второе – формальное согласие с руководителем и невысказанное в явном виде расхождение с его мнением. При формальном согласии участники группы не высказывают своих истинных мнений. Следовательно, решение, выработанное в результате такой групповой работы, по-настоящему не принимается членами группы. Розанова считает, что при подлинном единогласии принимаются решения, наиболее соответствующие целям организации.
Принцип большинства.
Этот принцип проявляется при наличии «коалиций», т.е. в процессе выработки коллективного мнения, когда соперничают несколько неформальных групп. В таких случаях обычно проводят голосование. Общепринятой нормой для принятия решения, по которому проводится голосование, считается 2/3 голосов – «за». Однако, такую ситуацию нельзя назвать вполне благополучной, поскольку есть угроза противодействия со стороны проголосовавших «против».
Принцип минимизации разногласий.
Применение этого принципа возможно как при принятии решения в иерархически организованной группе, так и в группах экспертов. Основным способом минимизации разногласий между членами группы является дискуссия.
Принцип согласования.
В большинстве случаев этот принцип применяется на стадии подготовительной работы, проводимой как на начальном этапе выработки решения (уведомление должностных лиц, визирование проектов), так и в процессе самого обсуждения проблемы.
Коллективному принятию решений свойственны следующие явления:
а) конформизм мышления, проявляющийся в том, что некоторые члены группы поддаются влиянию других лиц;
б) защитные тенденции, проявляющиеся в том, что члены группы желают оградить свое «Я» от посягательств со стороны других;
в) тенденциозный подбор фактов;
г) сверхскептицизм, проявляющийся в своеобразном стремлении достичь более высоких результатов.
Поведенческие методы принятия коллективных решений.
Согласно Ф. Лютенсу, большинство поведенческих методов принятия решений концентрировали свое внимание на проблеме участия индивидов или групп в процессе их принятия. По его мнению, групповое участие в принятии решений связано с использованием консультативных и демократичных методов. При консультативном участии менеджеры вовлекают своих подчиненных в процесс выработки решений, однако оставляют за собой право на принятие окончательного варианта. При наиболее демократичных формах наблюдается всеобщее участие сотрудников, решение принимается не одним лицом, а всеми вместе на основе консенсуса или с помощью голосования (Лютенс Ф., 1999). Исследования показали, что демократические методы оказывают положительное влияние на производительность труда работников. Примеры участия работников в принятии решений «варьируются от классического плана Скенлона и плана сбора предложений до более современных кружков качества, используемых японцами, команд и самоуправляемых рабочих групп» (Лютенс Ф., 1999, с. 511).
План Джозефа Скенлона состоит в создании системы комитетов, которые должны поощрять участие работников в принятии управленческих решений. Особенностью является то, что поощрение, заслуженное отдельным лицом за предложенное эффективное решение, делится поровну между всеми членами группы. Традиционными программами участия являются планы сбора предложений от сотрудников (ящики предложений). По мнению Лютенса, современные методики, в основном, построены на вовлечении работников исполнительного уровня (в рамках наделения их полномочиями) в процесс принятия решений и использовании рабочих групп или самоуправляемых команд.
Пример подобной методики –рассмотренные в 1-й главе японские кружки качества .
В то же время существует мнение, что демократические методики принятия решений имеют как положительные, так и отрицательные стороны: например, вовлечение работников в принятие решений может занимать много времени. Тем не менее, как считает Лютенс, с поведенческой точки зрения достоинства этих методик значительно превосходят их недостатки (см. Лютенс Ф., 1999).
Далее Лютенс, рассматривая групповое принятие решений, приводит обобщенные Ратусом правила, которые позволяют предсказать конечный результат группового решения на основе исходных позиций каждого члена группы.
1. Схема победы большинства. С хема классического голосования, которая лучше всего работает в случаях, когда объективно правильного решения не существует. В качестве примера можно привести решение, каким маршрутом доставить груз, если существует несколько равнозначных вариантов.
2. Схема победы истины . Группа, изучив информацию и обсудив разные мнения, делает вывод о том, что один подход объективно правильный. Здесь большую роль играет сбор полной и достоверной информации о предмете решения.
3. Схема победы квалифицированного большинства. Эту схему часто использует жюри присяжных для решения относительно виновности подсудимого, если изначально некоторое решение поддерживают две трети из состава жюри.
4. Правило первого сдвига. По этой схеме группа принимает решение, которое отражает первый сдвиг во мнении одного из членов группы.
Кроме описанных схем, по мнению Лютенса, существуют явления, влияющие на групповое принятие решений, например, тенденция к сохранению status quo , «когда отдельные лица или группы, которым необходимо принять решение, противятся изменениям и тяготеют к уже существующим целям и планам» (Лютенс Ф., 1999, с. 517). Явление status qu о очень похоже на феномен предвзятости, рассмотренный выше на основе работы Г. Саймона и соавторов «Менеджмент в организациях».
Существуют разные методы группового принятия решений. Кратко остановимся на двух из них: методе Дельфи и методе номинальной группы.
Метод Дельфи.
Алгоритм работы данного метода кратко описывается следующим образом.
1. Формируется группа (как правило, из экспертов), причем эти люди не общаются друг с другом лицом к лицу.
2. Каждый член группы анонимно высказывает соображения относительно проблемы, по которой должно быть принято решение.
3.Затем каждый член группы получает сводный отчет о высказанных предположениях.
4. На основании полученного отчета участникам снова предлагается высказать свои соображения.
Эти циклы повторяются либо в течение установленного срока, либо до тех пор, пока перестанет изменяться сводный отчет, что будет означать, что каждый из членов группы остается при своем мнении.
По мнению Лютенса, причина успеха данного метода – в анонимности опроса, что снимает некоторые напряженные моменты, сопутствующие очному групповому обсуждению проблемы. Метод Дельфи может применяться в организациях самых разных типов. Основные критические замечанияв его адрес – он требует много времени и средств и не имеет научной базы. Однако, это не мешает его успешному применению многими компаниями.
Метод номинальной группы.
Это группа только по названию, поскольку ее члены никоим образом не взаимодействуют друг с другом. Хотя, в отличие от метода Дельфи, они обычно знакомы, имеют прямые контакты и на определенном этапе процесса непосредственно общаются друг с другом. Методика номинальной группы может включать следующие этапы.
1. Письменное изложение идей, не сопровождающееся общением.
2. Круговая обратная связь членов группы, каждый из которых кратко записывает свою идею на большом листе бумаги или доске.
3. Обсуждение каждой из высказанных идей для ее усвоения и оценки.
Имеются свидетельства тому, что номинальные группы порождают больше идей, чем традиционные взаимодействующие, и возможно, работают лучше групп, применяющих метод Дельфи. Однако в одном исследовании было обнаружено, что номинальные группы не работали так эффективно, как взаимодействующие группы, которые глубоко осознали задачу и в которых отсутствовали доминирующие личности, препятствующие свободному обмену мнениями.
Каждый метод хорош в определенной ситуации. Какой конкретно применить, зависит от характера решаемой проблемы, от личностных характеристик участников группы (например, наличия или отсутствия сильно доминирующих личностей), от времени, отводимого на решение проблемы.
Преимущества коллективного (группового) принятия решений:
- во-первых, в группе, особенно в удачно подобранной, ее участникам, выслушивающим разные мнения по поводу задачи, легче сгенерировать свои предложения, поскольку здесь «шире и глубже» обсуждение проблемы, чем индивидуально. Удачно подобранной является такая группа, где нет явной вражды между членами, и они уважительно относятся друг к другу. Возможно, она может называться и слаженной командой;
- во-вторых, участники группы имеют разный жизненный и профессиональный опыт, разные взгляды. Следовательно, группа может оценить задачу, по которой необходимо принять решение, более адекватно. Таким образом, в группе большая вероятность появления нового «свежего» решения, а также больше возможных вариантов решения;
- в-третьих, если решение принято группой, значит, оно осмыслено и поддержано практически всеми ее участниками и его легче воплотить в жизнь, не будет внутреннего противодействия.
К сожалению, у коллективного принятия решений есть свои недостатки.
В реальной жизни редко бывают «удачно подобранные» группы. Отсюдавозможны напряжение и конфликтные ситуации. Если в группе имеются полярно различные точки зрения, на которых настаивают их приверженцы, то часто трудно вообще прийти к какому-либо решению. Иногда может быть принято не самое удачное решение, но соответствующее интересам доминирующих в группе личностей. Кроме того, групповое принятие решений обычно требует больше времени, чем индивидуальное. Есть проблемы, которые невозможно решать коллективно, например конфиденциальные проблемы – из-за невозможности предоставить группе полную информацию.
Многие авторы, исследовавшие процессы, проходящие в организации, считают, что в группе люди более склонны к выбору рискованных вариантов решения, чем работая индивидуально. Однако, современные исследования показали, что это не совсем так.
Дело в том, что в группе проявляется эффект поляризации. «Образно говоря, действует некоторая центробежная сила – первоначальное отклонение от нейтральной позиции порождает еще большее отклонение. Эффект поляризации так называется потому, что мнение группы в результате группового обсуждения отличается от среднего и первоначальных индивидуальных оценок «сдвинутостью» к полюсам, большей крайностью» (Современная психология, 1999, с. 370). Если первоначально группа в среднем «сдвинута» от нейтральной позиции к полюсу риска, то групповое решения становится еще более рискованным, в противном случае наблюдается «сдвиг к осторожности». В качестве объяснения этого эффекта авторы «Современной психологии» (1999) предлагают гипотезу информационного влияния. Суть заключается в том, что в ходе обсуждения каждый участник группы выслушивает больше аргументов и фактов (о которых, может быть, сам не думал) в пользу средней групповой позиции, что еще более склоняет его в сторону этой позиции.
Оптимизация принятия решений.
Существует методика принятия решения «Семь ступеней» Коссена (1994).
Прежде чем принимать решение, руководитель должен ответить на семь вопросов-ступеней.
Вопрос 1. В чем заключается проблема?
Вопрос 2. Какие данные мне необходимо получить и проанализировать, чтобы четко сформулировать проблему?
Вопрос 3. Какие альтернативные варианты решения существуют?
Вопрос 4. К каким последствиям приведет тот или иной вариант решения?
Вопрос 5. Какое решение является лучшим? Критерии: краткосрочный и долгосрочный эффект; объем материальных и человеческих ресурсов. Оправдает ли результат затраченные усилия? Каков объем поддержки руководства и подчиненных необходим? Поможет ли данный вариант решить проблему или устранить ее симптомы?
Вопрос 6. Контроль за результатом.
Вопрос 7. Возможное изменение решения в результате контроля.
- по всем текущим деловым вопросам принимать решения сразу же, как только эти вопросы возникают, и сразу реализовывать принятые решения;
- поскольку в очень редких случаях принятое решение по сложному вопросу сразу же бывает оптимальным, желательно принимать такие решения, которые впоследствии можно было бы без особого ущерба для дела изменить;
- продумать условия наиболее успешной реализации решения и обеспечить их (установить сроки выполнения принятого решения, ответственных лиц, формы контроля и отчетность) (см. Немов Р.С., 2000).
При принятии управленческого решения необходимо проанализировать и взвесить возможные альтернативы. Набросав на листе как можно больше возможных вариантов решения, детально стоит рассматривать лишь несколько основных.
Полезно вспомнить о существовании ошибочных суждений, чтобы самому не попасться на их удочку.
Принимая решение, важно учитывать не только их количественные показатели, но и качественные, например, квалификацию исполнителей решения, урон окружающей среде, влияние на людей и природу.
Полезно использовать различные вспомогательные средства для принятия решений – различные техники, компьютерные программы.
Если решение принимается коллективом, можно рассмотреть некоторые рекомендации, взятые из работы Ф. Лютенса (1999). Например, Лютенс говорит о возможности противостоять тенденции к сохранению status quo – явлению, наблюдаемому при принятии решений в группе (оно описано более подробно выше). Здесь стоит выделить моменты, показавшиеся наиболее важными:
- не отказываться от рассмотрения альтернативных вариантов, включая все самые худшие, равно как и прогнозы долгосрочных затрат;
- организовать специальные группы для анализа обстановки, разработки новых технологий, генерирования идей;
- в любой план необходимо включить контрольные параметры и ограничения;
- после достижения ограничения запросить мнение внешнего независимого эксперта о принятом к исполнению плане;
- поощрять экспериментирование и риск с помощью стимулов и системподдержки.
Что касается риска, то здесь полезна следующая эвристика: ситуация должна быть детально и системно проанализирована, а риск – обоснован.
Кроме того, чтобы улучшить принятие решений в группе, можно применить такие методики, как, например, методика Дельфи или методика номинальной группы, которые описаны выше.
Рекомендаций и методов принятия решений в организациях в специальной литературе содержится довольно много. Что нужно делать менеджеру для принятия «хороших» решений? Вероятно, стоит знакомиться с литературой, тем самым пополняя свои знания и опыт. Какой способ применить, зависит от конкретной ситуации, количества времени на принятие решения, от личностных качеств руководителя, его опыта.
В частном секторе экономические субъекты принимают решения на основе цен. Коллективные решения принимаются во внерыночной сфере, где не существует механизма, аналогичного ценовому, который бы координировал действия экономических субъектов на основе их свободного взаимодействия. Люди должны принять совместное решение, которое будет обязательно для исполнения членами коллектива.
Но так ли сильно отличаются процессы принятия решений в частном и общественном секторе? Так, нет оснований считать, что при переходе из одного сектора в другой у индивидов изменяется мотивация. И при принятии частных решений, и при участии в коллективном выборе индивиды руководствуются собственными предпочтениями. Возможно, эти предпочтения будут иного характера (например, в частном секторе это могут быть предпочтения относительно личного потребления частных благ, а в общественном секторе – предпочтения относительно состояния общества), однако неизбежно это будут личные предпочтения конкретного индивида. Поэтому нам нет нужды отказываться ни от «экономического человека», ни от методологического индивидуализма.
В общественном секторе нет рынка, однако, многие отношения можно рассматривать как «квазирыночные». Иными словами, принятие коллективного решения можно представить как, своего рода, обмен. Голосуя за то или иное решение, индивиды обменивают свой голос на потенциальные выгоды, голосуя по вопросам производства общественного блага, индивиды обменивают уже реальные денежные суммы (например, в виде налогов) на предоставляемы обществом блага. Наконец, некоторые решения могут приниматься в рамках специально сконструированных аукционов (например, по вопросам концессии) и, таким образом, процесс принятия решений будет приближенным к процессу принятия решений в частном секторе.
Отличие от настоящего рынка заключается в том, что в сфере общественного выбора невозможно вступить в отношения обмена с каждым индивидом. Напротив, нужно агрегировать голоса (платежи) отдельных индивидов и на основе этого принять общественно значимое решение. Проблема состоит в том, что такое решение будут зависеть от способа агрегирования голосов (платежей).
На первый взгляд, мы могли бы просто суммировать количество голосов (платежей) за ту или иную альтернативу и принимать решение, в соответствии с правилом большинства. Французские математики Ж.-Ш. де Борда (1733-1799) и Ж.-А. де Кондорсе (1743-1794) показали, что это не может быть общим правилом для принятия решений.
Допустим, что существуют три индивида А , В , С , которые совместно выбирают одну из трех альтернатив a, b, c . Допустим, что индивиды имеют следующие порядки предпочтений, соответственно, и (символ означает отношение строгого предпочтения альтернативы слева от символа альтернативе справа). Очевидно, в этом случае невозможно определить совместный выбор, иначе, как назначив кого-нибудь из индивидов диктатором.
Можно возразить, что коллективные решения, как правило, принимаются большим числом участников, а группы индивидов, имеющих сходные порядки предпочтений, различны по численности. Допустим, что в только что рассмотренном случае А, В, С – не отдельные индивиды, а группы индивидов, численностью, соответственно, 20, 5 и 16 человек. Простое большинство обеспечит выбор альтернативы а . Однако мы можем провести голосование в два тура. Тогда во второй тур попадут альтернативы а и с , но во втором туре уже будет выбрана альтернатива с . В таком случае возникает вопрос: какой же из выборов отражает подлинные предпочтения коллектива?
Для ответа на этот вопрос нам нужно постараться определить условия, которым должно соответствовать правило голосования, чтобы отражать подлинные предпочтения общества. Считается, что таких правил семь:
Локальность (независимость от прочих альтернатив): решение по каждой паре альтернатив должно приниматься независимо от решений в отношении прочих альтернатив.
Нейтральность: решение по каждой паре альтернатив должно приниматься в соответствии с одними и теми же правилами.
Отсутствие диктатуры: ни один индивид не может определить решение всего коллектива.
Неограниченность: каждый индивид может иметь любой порядок предпочтений.
Единогласие: если все индивиды выбирают какую-либо альтернативу, то она становится и выбором всего коллектива.
Монотонность: если альтернатива принимается, и число ее сторонников увеличивается, выбор коллектива не изменится.
Рациональность: подразумевает определенность, ацикличность и транзитивность коллективного выбора.
Американский экономист К. Эрроу (р. 1921) показал, что одновременное выполнение этих семи требований невозможно .
Мы не можем определить такое правило голосования, которое в общем случае однозначно свидетельствовало бы о подлинных предпочтениях общества. Это ведет к ряду неприятных последствий: зацикливанию процесса принятия коллективного решения, «логроллингу» (обмену голосами), манипуляции коллективным решением.
Зацикливание процесса коллективного принятия решения означает, что потенциально решение может бесконечно переходить от одной альтернативы к другой, например, для трех альтернатив порядок предпочтений может выглядеть, как . В примере с тремя индивидами, который мы рассматривали в начале параграфа, это может произойти, когда голоса одного из индивидов будет достаточно для принятия решения.
Избежать зацикливания возможно либо путем уменьшения количества альтернатив, либо ограничением индивидуальных предпочтений, либо увеличением количества голосов, необходимых для принятия коллективного решения (очевидно необходимость единогласного решения, исключит зацикливание). Не подверженным зацикливанию будет диктаторское решение, а также решение, принятое в результате «логроллинга».
«Логроллинг» часто называют торговлей голосами. Однако прямая торговля голосами, как правило, запрещена. Поэтому обычно «логроллинг» представляет собой обмен голосами, когда один голосующий отдает свой голос за альтернативу, выгодную другому голосующему, в обмен на аналогичное ответное действие в будущем.
Дадим более строгое определение «логроллинга» для случая с четырьмя альтернативами a, b, c, d . Говорят, что имеет место «логроллинг», когда при заданном правиле голосования , но .
«Логроллинг» имеет не только отрицательные последствия. Как было отмечено, он предотвращает зацикливание. Кроме того, в некоторых случаях он может способствовать Парето-улучшениям (хотя в других случаях он может приводить и к Парето-ухудшениям). Однако существенная негативная черта «логроллинга» заключается в том, что участвующие в нем стороны добиваются выгод за счет остальных участников коллективного выбора. Кроме того, «логроллинг», как видно из определения, приводит к победе альтернатив, которые не победили бы в его отсутствии. Таким образом, в условиях «логроллинга» коллективные решения принимаются в интересах меньшинства.
Если правило, определяющее коллективный выбор, нарушает требование рациональности, то требование транзитивности не выполняется. Следовательно, имеет значение, в какой последовательности пары альтернатив будут выноситься на голосование. В этих условиях лицо, определяющее повестку, получает возможность манипулировать коллективным решением. Более того, Р. МакКелви (1944-2002) показал, что лицо, определяющее повестку для голосования, может добиться выбора любой возможной альтернативы. А А. Гиббард (р. 1942) и М. Саттертуэйт доказали, что только диктаторское решение не может быть манипулируемым.
Возможность зацикливания, «логроллинга» и манипуляции коллективным решением делает коллективный выбор сложно предсказуемым. Исключение составляют случаи, когда существует так называемая медианная альтернатива. Такая альтернатива в случае голосования по правилу простого большинства не может проиграть, и, в силу этого, представляет собой ожидаемый выбор коллектива.
Медианная альтернатива – такая альтернатива, сравнивая которую с любой другой, по крайней мере, половина избирателей голосует за нее и, по крайней мере, половина, против. Почему мы ожидаем, что такая альтернатива может существовать? Определяя порядок своих предпочтений, индивид зачастую не занимается упорядочиванием всех возможных альтернатив, присваивая каждой какой-нибудь балл (или величину полезности). Обычно, индивид определяет один или несколько параметров, по которым идет сравнение альтернатив, и определяет наиболее предпочтительную из них. Все же остальные альтернативы будут оцениваться, исходя из расстояния до наиболее предпочтительной – чем больше расстояние, тем менее желательна данная альтернатива. Когда предпочтения формируются таким образом, говорят об одновершинных предпочтениях . Кроме того, для того, чтобы формирование предпочтений происходило описанным образом, для всех значений параметров, по которым сравниваются альтернативы, должна существовать допустимая альтернатива. Иными словами, пространство альтернатив должно быть непрерывно.
Для того, чтобы существовала медианная позиция необходимо, по крайней мере, чтобы предпочтения были одновершинными, а пространство альтернатив – непрерывным. В случае же одномерного пространства (т.е., когда альтернативы сравниваются по одному параметру) этих условий достаточно для существования медианной альтернативы.
Если пространство альтернатив непрерывно, а индивиды обладают одновершинными предпочтениями, то при голосовании по правилу простого большинства медианная альтернатива не может проиграть. Это утверждение получило название теоремы о медианной альтернативе . Ее доказательство достаточно очевидно.
В случае многомерного пространства альтернатив существование медианной альтернативы не гарантировано. Однако многие «многомерные» решения на деле можно разбить на последовательность «одномерных». Например, расходование общественных средств по нескольким направлениям – «многомерный» выбор. Однако объем расходов по каждому направлению в отдельности – «одномерный» выбор. Последовательно определяя расходование средств по каждому направлению в отдельности, мы можем преодолеть сложности, вытекающие из возможного отсутствия медианной многомерной альтернативы.
Еще один фактор предсказуемости коллективного выбора – регулярность его осуществления. В этих условиях могут сформироваться устойчивые коалиции, которые, посредством «логроллинга», будут предопределять коллективный выбор.
Таким образом, решения, принимаемые в общественном секторе, имеют тенденцию отражать «медианные» предпочтения общества (т.е. быть подвержены «диктату медианного избирателя») либо быть результатом установления устойчивых коалиций между его отдельными группами.
Во многих случаях коллективное решение принимается голосованием. Один из наиболее распространенных принципов голосования – правило большинства: принятой всеми считается альтернатива, получившая наибольшее число голосов.
Это правило привлекательно своей простотой, но имеет особенности, требующие осторожного обращения с ним:
1) Оно лишь обобщает индивидуальные предпочтения, и его результаты не являются критерием истины. Только дальнейшая практика показывает, правильным или ошибочным было решение (альтернатива с неопределенными последствиями).
б) большинство простое (51%);
г) абсолютное большинство (близко к 100%);
д) принцип единогласия (консенсус, вето).
При любом из этих вариантов подразумевается отказ от принятия решения, если ни одна из альтернатив не получила необходимого процента голосов.
Так как в реальной жизни отказ от дальнейших действий, следующих за решением, бывает недопустим, а переход к принятию за групповой выбор выбора отдельного лица («диктатора») – нежелательным, разрабатываются различные приемы, сокращающие число ситуаций, приводящих к отказу.
Например, два эксперта дали противоположные предпочтения между вариантами а и b.
Можно сделать выбор, сравнивая «силу предпочтения» каждого эксперта (если они одинаково компетентны, что в отдельных случаях требует проверки). Можно добавить еще ряд альтернатив: c, d, e.
Пусть первый эксперт расположил альтернативы в порядке: c, d, a, b, e.
Второй в порядке: b, c, d, e, a.
Получается решение в пользу альтернативы b, так как предпочтение второго эксперта сильнее.
Казалось бы, исключив возможность отказа от выбора из-за недостижения требуемого большинства, можно обеспечить принятие решения в любых случаях. Но процедура голосования имеет ряд особенностей, известных как парадоксы голосования:
Альтернативы предъявляются попарно.
Каждая группа руководствуется своим набором предпочтений:
Первая: (a > b > c)
Вторая: (b > c > a)
Третья: (c > a > b).
По паре (b, c) 2: 1, что b > c;
По паре (c, a) 2: 1, что c > a;
То есть a > b > c > a.
В случае же применения процедуры, при которой после рассмотрения очередной пары отвергаемая альтернатива заменяется новой, окончательно принятое решение зависит от порядка предъявления альтернатив:
при порядке (a, b, c) выбирается c;
при порядке (b, c, a) выбирается a;
при порядке (a, c, b) выбирается b.
Это лишь частный пример более общего явления, получившего название парадокса Эрроу.
2) Возможны любые «перераспределения ресурсов», и все они отражают мнение «всего общества», кроме одного субъекта.
Пусть каждый из n субъектов имеет свою долю a i общего ресурса
Пусть а=(а 1 , а 2 , …, а n) – состояние сообщества (системы), определяемое распределением ресурса. Другое состояние b=(b 1 , b 2 , …, b n) с точки зрения i-го субъекта хуже а, если а i > b i .
Будем перераспределять ресурс на основе очень сильного большинства: система перейдет из состояния а в состояние b, если состояние b не хуже состояния а для всех субъектов, кроме одного («тотально-мажоритарное правило»).
Последовательность состояний а 1 , а 2 , …, а k - тотально-мажоритарный путь из а 1 в а k .
Пусть а и b – произвольные состояния. При каких условиях существует тотально-мажоритарный путь из а в b?
Оказывается, что такой путь существует всегда.
Таким образом, опираясь на мнение «всего общества» можно производить любое перераспределение ресурсов, в том числе и представленные на рисунке 1.
S = 16 - ресурс распределен поровну
|
Например, на выборах президента некоторой компании (или государства) борются два партии, стремящиеся сделать победителем своего кандидата. При умении вести дела меньшинство может навязать свое мнение большинству, хотя голосование всегда будет проводиться по правилу большинства. Из рисунка 2 видно, что группа, владеющая восемью голосами, в итоге навязала свое мнение группе из девятнадцати выборщиков. Дело заключается в умелом группировании сил. Но с помощью современных избирательных
Технологий это можно реализовать, и это делается повсеместно с помощью целенаправленного вложения средств, организации агитационных поездок в нужные регионы, разделение территорий на избирательные участки и т.д.
 |
2. Принятие коллективных решений в малых группах
Решения могут приниматься в комиссиях, жюри, коллегиях, то есть в небольших группах.
Работу группы необходимо организовать, чтобы люди, имеющие различные предпочтения, могли прийти к компромиссу (соглашению).
Традиционным способом решения этой проблемы является организация совещаний (заседаний), на которых члены коллективного органа, принимающего решения, выступают как эксперты, оценивая различные варианты решений и убеждая других членов присоединиться к их мнению. Во многих случаях эти обсуждения позволяют прийти к единому мнению, которое иногда отражает компромисс между членами коллективного органа, принимающего решения.
С попытками преодолеть те или иные отрицательные черты традиционных способов применения коллективных решений связаны различные направления исследований:
1) Неантагонистические игры. Одно из направлений в теории игр, ориентированное на разработку математических моделей, описывающих процесс выработки компромисса – поиск точек равновесия. Работы в данном направлении имеют, как правило, чисто теоретический характер.
2) Групповые системы поддержки принятия решений. Разрабатываются локальные сети для членов группы, а также формируются алгоритмы сравнения предпочтений на заданном множестве объектов. Как правило, системы поддержки предназначены для ознакомления каждого из членов группы с мнениями других. Задача согласования мнений членов группы либо не ставится, либо сводится к усреднению мнений. С практической точки зрения данный подход не соответствует задачам принятия ответственных решений.
3) Организация работы с группой с помощью посредника (аналитика, консультанта). Это направление с практической точки зрения является наиболее перспективным. Пример этого подхода – конференции по принятию решений.
3. Конференции по принятию решений
Конференция по принятию решений проводится консультантом, специализирующемся на проведении конференций. Консультант предварительно посещает фирму, знакомится с положением дел.
Конференция проводится в специальном помещении, технически подготовленном для этой цели: есть компьютер, экраны, проектор, доски, фломастеры и т.д. Конференция продолжается один-два дня (часто выходные), во время которых руководители заняты не текущими задачами, а только разработкой стратегии. Консультант, проводящий конференцию, дает слово участникам, представляющим различные точки зрения на обсуждаемую проблему. Он регулирует процесс обсуждения, направляет его по конструктивному пути. Он сам ставит вопросы, пытаясь выяснить сильные и слабые стороны обсуждаемых вариантов решения. Он старается показать участникам конференции то общее, что объединяет различные варианты, подчеркивая элементы согласия. Он пытается помочь участникам найти смешанные стратегии (если это возможно), достойно, не теряя лица, отказаться от вариантов, недостатки которых стали очевидными. Консультант предлагает совместно оценить варианты решений по различным критериям. Если есть расхождения в оценках, он проверяет чувствительность выбора к этим расхождениям и т.д.
Успех конференции по принятию решений в значительной степени зависит от квалификации консультанта. Он должен обладать необходимыми личностными характеристиками: умением быстро схватывать суть проблем и имеющихся разногласий. Он должен обладать большим практическим опытом, чтобы правильно вести дискуссию.
Успех конференции обычно сильно активизирует деятельность организации, но и неудача оказывает сильное отрицательное воздействие, закрепляя расхождения во взглядах.
4. Экспертные системы принятия решений
Экспертная система – это диалоговая система. Содержание и форма диалога соответствует «беседе» эксперта с «заказчиком» или пользователем системы с целью получения экспертных заключений по рассматриваемой проблеме. В результате такой беседы человек – эксперт приходит к определенным выводам и рекомендациям, позволяющим ответить на основной вопрос пользователя. В частности, пользователя может интересовать проблема выбора решения из заданного множества альтернатив.
К такому же результату приводит экспертная система, которая моделирует поведение человека – эксперта, то есть компьютерная программа.
Основная цель, достигаемая при использовании экспертной системы, состоит в тиражировании знаний высококвалифицированных экспертов. Построение и последующее применение экспертной системы возможно только при наличии эксперта (или группы экспертов), знание которого (или которых) удалось формализовать с помощью соответствующей "базы знаний".
Человеческие знания могут быть условно разделены на два типа. Один из них – факты, сведения, теории, задачи и т.д., описываемые в книгах, учебниках по различным дисциплинам и областям наук. Другой тип – человеческое умение решать задачи, находить неисправности в машинах и аппаратах, лечить больных и т.д.
Если знание первого типа (декларативные знания) могут быть получены в результате первичного обучения в школе, в университете, то овладеть знанием второго типа (умением) значительно сложнее. В жизни умение передается чаще всего от учителя к ученику и совершенствуется в процессе практической работы путем решения многочисленных задач. Опытного профессионала, в совершенстве владеющего умением принимать решения, называют экспертом.
Процесс становления эксперта является достаточно длительным. Установлено, что требуется не менее 10 лет, чтобы при благоприятных условиях стать экспертом в какой-либо области профессиональной деятельности.
Считается, что за время становления эксперт приобретает новые качества. В его мозгу возникают особые структуры хранения специально организованной информации. Такие структуры называют базами знаний.
Человеческая память делится на кратковременную и долговременную. Эти два вида памяти различаются по объему и времени переработки и хранения информации. Анализ проблемы и принятие решения осуществляется обычно в кратковременной памяти, имеющей ограниченный объем. Зато эта память достаточно быстрая, и сведения, находящиеся в ней, всегда под рукой. Объем долговременной памяти очень велик, но доступ к ней требует значительно большего времени.
Существует достаточно проверенная гипотеза о том, что эксперты в результате многолетних упражнений получают возможность быстрого доступа к определенной части долговременной памяти, создавая так называемую рабочую память, участвующую в решении задач.
Знания, которыми владеет эксперт, организованы специальным образом, облегчающим их поиск и эффективное использование. Судя по всему, универсальной структурой является иерархическая: информация группируется по некоторым общим признакам, те в свою очередь, тоже объединяются в группы и т.д.
Наиболее распространенная задача, решаемая экспертным путем – задача классификации объектов. Диагностика заболевания, поиск месторождений полезных ископаемых, поиск неисправностей в сложной машине, разработка стратегии организации - это задачи классификации, в решении которых экспертный метод может сыграть важную роль.
Контрольные вопросы для самопроверки
1. Какие решения следует принимать коллективно?
2. Что можно сказать о качестве коллективных решений?
Литература
1. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. – М.: Логос, 2000.
2. Черноруцкий П.Г. Методы оптимизации и принятия решений. – С.-П.: Лань, 2001.
