Сущность механизма управления.

Комплексный механизм управления организацией.

Экономический механизм управления.

Мотивационный механизм управления.

Рис. 9.2. Алгоритм формирования структуры механизма управления

РУ], [ФкУ, РУ]. Результатом этих воздействий будет приведение объекта управления в соответствие с постав­ленными целями. Если не может быть мобилизован нужный объем ресурсов, потребуется или пересмотреть методы управления, или вновь вернуться к паре [ОУ, ЦУ] (рис. 9.2.).

Формирование системы целей организации. Цель любой функционирующей организации – это результат деятельности этой организации, который желательно достичь в заданное время. Совокупность целей различных уровней представляют собой взаимосвязанных целей. Часто система представляется в виде дерева целей.

Исходными для формирования системы целей промы­шленной организации и формирования пары [О У, ЦУ] яв­ляются представление объекта управления как развиваю­щейся производственной и социально-экономической сис­темы и осуществление целевого подхода к управлению. Далее для целенаправленности управления и его ориен­тации на конкретные конечные результаты для каждой цели определяются критерии (или показатели), по ко­торым планируется и оценивается деятельность пред­приятий, устанавливаются численные значения этих критериев, создаются условия, обеспечивающие требуе­мые результаты (формируется механизм управления) и организуется работа трудового коллектива (персонала) для достижения поставленных целей. Все это в совокупности реализуется целевым управлением.

При формировании системы целей деятельности должно быть обеспечено соблюдение ряда требований, в том числе требования соподчиненности целей, их пол­ноты, сопоставимости, взаимоувязанности, непроти­воречивости, определенности, реальности.

Согласование критериев управления и факторов управления (пара КУ, ФкУ). Уп­равление осуществляется путем воздействия на опреде­ленные факторы управления, то есть на свойства и эле­менты объекта управления в целом, свойства этих эле­ментов, их связи с другими элементами, связи объекта управления с внешней средой. Сами способы воздействия на те или иные факторы управления относятся к другой категории управления - методам управления или к аналогу методов - ресурсам. Вместе с тем, спо­собность (свойство) предприятия воспроизводить, акку­мулировать и эффективно использовать эти ресурсы яв­ляется категорией, которую необходимо отнести к фак­торам управления. Так как объект управления обладает свойствами целостности, изменение состояния того или иного фактора под влиянием управляющего воздейст­вия приводит к изменению состояния объекта управле­ния в целом или отдельных его частей.

Любая производственная система является сложным объек­том управления, и для выявления всей совокупности факторов необходимо расчленять его на ряд более про­стых объектов. Такое расчленение может быть осуще­ствлено несколькими способами, в том числе:

• дифференциацией структуры предприятия по уровням подразделений (производство, цех, рабо­чий участок, рабочее место);
• дифференциацией технологического процесса про­изводства на технологические цепи, технологичес­кие линии, технологические переходы;
• разделением жизненного цикла продукции на ста­дии, этапы, фазы и другие процессы; разделением ассортимента производимой продук­ции по группам технологически- и конструктив­но-однородной продукции, по уровням качества, группам потребителей или по программам, сфор­мированным применительно к конкретным объек­там и целям управления.

Основными факторами про­изводства являются важнейшие ресурсы любого предприятия. Когда ОУ представлен в виде дерева или в виде совокупности взаимосвязанных элементов производственного процесса, облегчается постановка конкретной цели, определение задания по достижению этой цели (КУ) и конкретизация факторов, обеспечива­ющих выполнение этого задания (ФкУ). Для организа­ции воздействия на ФкУ различной природы необходи­мо выявить их совокупность и степень соответствия факторов критериям управления с тем, чтобы при фор­мировании пары [ФкУ, РУ] оценить потребность и воз­можность мобилизации ресурсов для приведения ФкУ в соответствие с поставленной целью (критерием).

Степень согласованности составляющих пары [КУ, ФкУ] можно оценить сопоставлением плановых и достигнутых значений вектора показателей состояния факторов и показателей результатов (затрат, эффектов, эффективности), достижение которых обеспечивается мобилизацией указанных факторов.

Согласование факторов управления и методов управления (ФкУ, МУ). Харак­тер воздействия зависит от природы фактора и его вос­приимчивости к тем или иным методам воздействия. Управленческое решение состоит в формировании раци­ональной пары множеств «ряд факторов управления», «ряд методов воздействия на эти факторы», то есть пары [ФкУ, МУ]. В управлении предприятиями широко используются экономические, социальные (мотивообразующие), организационно-административные и право­вые методы, а также их различные сочетания. Если не­обходимо воздействовать на состояние фактора «капи­тал», следует привести в действие экономические ме­тоды (например, капитализацию амортизации), соци­альные методы (например, мотивацию качественной эксплуатации оборудования персоналом), организацион­ные методы (например, организацию взаимодействия с поставщиками сырья и комплектующих изделий), пра­вовые методы (например, правовая дисциплина поста­вок). Если же необходимо воздействовать на состояние фактора «труд», следует применять мотивообразующие методы с тем, чтобы усилить мотивы труда и (или) осу­ществить сдвиг мотивов на поставленные цели. Комплексность методов воздействия на факторы различной природы определяет объективную необходимость фор­мирования комплексного механизма у правления промышленными предприятиями.

Согласование методов управления и ресурсов управления (пары МУ, РУ, ФкУ, РУ). Под ресурсами управления следует понимать ис­точники воздействия на факторы управления. В произ­водственных системах этими источниками могут быть:

• материальные ресурсы производственной системы, в том числе денежный и вещевой капитал, а так­же инвестиционный, производственный и научно-технический потенциалы;
• социальный (личностный и коллективный) потен­циал организации;
• организационный потенциал производственной си­стемы.

Эти три источника не являются изолированными, так как формируются в результате взаимного влияния. Так, социальный потенциал создается под влиянием систе­мы и норм оплаты труда, уровня научно-технического развития производства и профессиональной подготовки персонала, культуры производства, организации управ­ления и других факторов. В свою очередь, материаль­ные ресурсы производственной системы есть плод живого и овеществленного труда, то есть результат моби­лизации социального потенциала.

Под организационным потенциалом предприятия по­нимают диапазон организационных возможностей его функциональных служб (маркетинга, производства, НИОКР), а также общекорпоративного управления. Оче­видно, что организационный потенциал формируется под воздействием материальных ресурсов, научно-тех­нического и социального потенциалов производствен­ной системы.

Ограничения по ресурсам могут приводить к необходи­мости пересмотра ранее сформированной пары [ФкУ, МУ] по составу выбранных факторов и методам воздействия на них. Изменение пары [ФкУ, МУ], в свою очередь, потребует в паре [ЦУ, ФкУ] привести цели управления в соответствие с реальными возможностями воздейст­вия на факторы. Только при наличии такого соответст­вия можно считать, что ряд факторов, воздействие на которые может дать реальные результаты, выявлен.

В условиях ограничения ресурсов встает задача опре­деления приоритетности факторов, значимость которых определяется целями управления. Для достижения каждой цели существует свой ряд приоритетности факторов. Выявление этих рядов является одной из ос­новных задач формирования конкретных механизмов управления. Необходимость ранжирования факторов уп­равления по их приоритетности подтверждается как оте­чественным, так и зарубежным опытом.

Свойства производственной системы развиваются под влиянием управляющих воздействий и сами являются факторами управления. Важнейшим из таких факторов выступает способность предприятия воспроизводить, ак­кумулировать и эффективно использовать материально-вещественные и трудовые ресурсы, необходимые для развития. Этот фактор включает:

• инвестиционный потенциал предприятия, опреде­ляемый ростом курса акций и реинвестированием прибыли;
• стартовые условия развития;
• наличие собственной научно-опытно-производст­венной и учебной базы, способной осуществлять развитие (собственной системы развития);
• способность использовать научно-производствен­ный потенциал внешней среды предприятия (внешней системы развития);
• восприимчивость производственной системы к но­вовведениям и ее способность к самообучению;
• управляемость производственной системы, способ­ность руководства предвидеть объективный ход развития, формировать и последовательно реали­зовывать техническую политику на достаточно долгосрочную перспективу.

2. Комплексный механизм управле­ния представляет собой совокупность экономичес­ких, мотивационных, организационных и правовых (а в ряде случаев - также политических) способов це­ленаправленного взаимодействия субъектов хозяй­ствования (субъектов предпринимательства и науч­но-технического развития) и воздействия на их дея­тельность, обеспечивающих согласование интересов взаимодействующих сторон, объектов и субъектов управления. Поскольку факторы управления могут иметь экономическую, социальную, организационную, правовую и политическую природу, комплексный ме­ ханизм управления должен представлять собой систе­му экономических, мотивационных, организационных и политических механизмов, формируемых под воз­действием права.

Ранее действующие механизмы формировались как мономеханизмы - механизмы одной природы. B дореформенный период действовал преимущественно организационно-административный механизм. Его назначением было трансформировать цели и решения центральных органов власти в интересы людей. Однако такая трансформация может привести к усилению мотивации деятельности людей только в случае, если эти решения соответствуют их интересам. Такое соответствие дости­гается в комплексном механизме управления.

Переход к рыночной экономике ознаменовался отвер­жением организационно-административного мономеханизма не только в силу его неэффективности, но и в силу того, что он в существовавшей ранее форме противоречит принципам акционерной демократии. На первый план была выдвинута задача создания мономеханизма другой природы. Однако по-прежнему необоснованно игнорируется роль мотивационных механизмов. Отказ от организационных механизмов управления вместо их адаптации к новым условиям хозяйствования и игнорирование мотивационных механизмов приводят к неэффективности вновь создаваемого экономического механизма, что со всей очевидностью подтверждается ходом экономической реформы, со­провождаемой деградацией производства и экономической нестабильностью. Успешно решить задачу преодоле­ния экономического спада и обеспечить экономическое, научно-техническое и социальное развитие возможно в том случае, если в ходе экономической и социально-политической реформы будет создан эффективный механизм управления, в котором оптимальным образом сочетаются механизмы различной природы.

Выделение механизмов по принципу однородности природы возможно по наличию в них, ведущих призна­ков. Однако в целом затруднительно выделить какие-ли­бо «чистые» механизмы, которые были бы лишь эконо­мическими или лишь организационными, или лишь мотивационными. Так, например, стандартизацию продук­ции можно рассматривать как механизм координации де­ятельности субъектов хозяйствования в процессах жиз­ненного цикла продукции, то есть как организационный механизм. В свою очередь, требования стандартов уста­навливаются на основе экономически оптимальных ре­шений. И, следовательно, стандартизация представляет собой также экономический механизм (механизм согла­сования экономических интересов). Если же при стан­дартизации осуществлена гармонизация национальных стандартов со стандартами других стран, то стандартиза­ция приобретает черты политического механизма.

Комплекс механизмов управления промышленной организации представляет собой многоуровневую систему взаи­мосвязанных механизмов различной природы: экономи­ческих, мотивационных, организационных, правовых и политических. Как уже было сказано выше, обычно за­труднительно выделить какие-либо «чистые» однород­ные механизмы, которые не носили бы черты механиз­мов другой природы (например, были бы лишь чисто мотивационными, не нося черты экономической, орга­низационной или правовой природы). Поэтому выделе­ние механизмов по принципу однородности осуществля­ется по наличию в них, ведущих признаков. Неоднознач­но может быть осуществлено расчленение того или ино­го механизма на более конкретные механизмы. Ниже приводится один из вариантов структуризации ком­плексного механизма управления крупного промышленного предприятия, имеющего организационно-правовую форму – акционерное общество (рис. 9.3).

Рис. 9.3. Комплексный механизм управления организацией

В состав комплексного механизма управления акци­онерной компанией (два уровня структуры) входят:

1. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕХАНИЗМЫ :

1.1. Механизм конкуренции и рыночного ценооб­разования.

1.2. Механизм самоокупаемости (воспроизводства факторов производства).

1.3.Акционерный механизм самофинансирования инвестиций в производственное, научно-тех­ническое и социальное развитие.

1.4. Механизм заемных средств, инвестируемых в развитие предприятия.

1.5. Механизм государственного регулирования и государственной поддержки.

2. МОТИВАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ :

2.1. Механизм мотивации высококачественного труда.

2.2. Механизм мотивации научно-технического развития производства.

2.3. Механизм мотивации предпринимательства.

2.4. Механизм мотивации хозяйствования.

3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ:

3.1. Структурные механизмы.

3.2. Организация управления и механизм акцио­нерной демократии.

3.3. Организационно-экономический механизм корпоративного планирования.

3.4. Организационно-технические и организацион­но-административные механизмы.

3.5. Информационные механизмы.

4. ПРАВОВЫЕ МЕХАНИЗМЫ:

4.1. Нормы и институты хозяйственного права.

4.2. Механизм арбитражного рассмотрения хозяй­ственных споров.

4.3. Нормы и институты корпоративного права.

5. ПОЛИТИЧЕСКИЕ МЕХАНИЗМЫ:

5.1. Социально-экономическая политика.

5.2. Внешнеэкономическая политика.

5.3. Научно-техническая политика.

3. Стержнем экономического механизма управления организацией являются рыночный механизм конкуренции и ценообразования, традиционный механизм воспроизвод­ства факторов производства (механизм самоокупаемос­ти) и акционерный механизм развития производства (механизм самофинансирования).

Основу рыночного механизма конкуренции и ценооб­разования составляют конкурентная среда и конкурент­ные стратегии участников рынка (продавцов и покупа­телей). Конкурентная среда определяется формой рын­ка (полиполия, олигополия, монополия и их модифика­ции). Конкуренция продавцов за сбыт своих товаров при превышении предложения над спросом и конкуренция покупателей за покупку нужного товара при превыше­нии спроса над предложением образуют механизм цен, устанавливающий цену равновесия. Конкурентные стра­тегии определяются факторами спроса и предложения. Динамика спроса и предложения под влиянием различ­ных факторов порождает процесс непрерывной адапта­ции предприятий и потребителей их продукции к конъ­юнктуре рынка. Государство регулирует рынок, поддерживая добросовестную конкуренцию, запрещая недоб­росовестную конкуренцию и ограничивая монополисти­ческую деятельность.

Механизм воспроизводства факторов производства призван обеспечить непрерывную самоокупаемость предприятия. Он включает механизмы оплаты труда, воспроизводства производственных запасов и воспроиз­водства основных производственных фондов (капита­ла). Переход к рыночной экономике сопровождается в Украине деградацией механизма воспроизводства капи­тал (механизмов оборотных средств и амортизации), что потребовало создания специфического механизма несостоятельности (банкротства) предприятия. Последний призван восстановить дееспособность механизма самоокупаемости, либо осуществить ликвидацию убы­точного предприятия, превратившегося в несостоятель­ного должника.

Акционерный механизм реализуется путем накопле­ния акционерного капитала и его инвестирования в раз­витие, а также путем реинвестирования прибыли. На­копление капитала достигается эмиссией акций и рос­том их курса на вторичном рынке в результате эффек­тивной деятельности акционерного общества. Доля при­были, реинвестируемой в развитие, определяется инвес­тиционной политикой акционерного общества, которая зависит от сложившейся структуры акционерной собст­венности (распределения акций среди акционеров). Ес­ли решающую роль в управлении акционерным общест­вом играет группировка акционеров, заинтересованная в получении доходов в перспективе, то приоритет при распределении прибыли будет отдаваться ее реинвести­рованию в развитие; если решающая роль принадлежит группировке, заинтересованной в получении текущих доходов, приоритет будет отдаваться оплате дивидендов в ущерб развитию.

Акционерный механизм успешно действующего ак­ционерного общества усиливается механизмом заемных средств, который реализуется через традиционный ме­ханизм инвестиционного кредитования, принципиально новые для наших предприятий механизмы лизинга и венчурного (рискового) финансирования, а также путем выпуска акционерным обществом собственных облига­ций. Областью венчурного финансирования являютсярисковые предприятия, выдвигающие и готовые реализовать перспективные идеи и проекты. Лизинг представляет собой своеобразную форму инвестиций, при кото­рой лизингодатель финансирует инвестиции лизингопо­лучателя, выдавая ему кредит не денежными средства­ми, а имуществом (основным капиталом). Выпуск обли­гаций компании рассчитан на массового инвестора и мо­жет стать эффективным механизмом развития только успешно действующих акционерных предприятий, об­ладающих возможностями обеспечения займа и высо­ким имиджем.

Механизмы государственного регулирования деятель­ности организации имеют экономическую, организацион­но-административную, правовую и политическую при­роду. В экономическом механизме , на этапе реформиро­вания экономики, важнейшее значение имеют:

· политика приватизации, под влиянием которой складывается и развивается акционерное предпри­нимательство и формируется акционерный меха­низм управления;

· участие государства в капитале акционерных ком­паний с целью обеспечения государственных при­оритетов в важнейших производствах;

· антимонопольная политика, направленная на со­здание конкурентного рынка и, следовательно, на формирование рыночного механизма конкуренции и ценообразования.

Несмотря на то, что трансформация форм собствен­ности позволяет акционерным предприятиям самостоя­тельно осуществлять финансирование научно-техничес­кого развития производства, обязательной составляю­щей экономического механизма управления развитием остается механизм государственной поддержки. Это объ­ясняется рядом обстоятельств.

Во-первых, продолжи­тельностью периода, в течение которого окупаются за­траты. Именно в этот период предприятия нуждаются в финансовой поддержке, компенсируя в последующем затраты государства повышением налоговых отчисле­ний за счет роста эффективности производства.

Во-вторых, вызванные требованиями рынка радикальные и, особенно, преобразующие нововведения (переход к но­вому жизненному циклу технологии/спроса и смена тех­нологической специализации) являются капиталоемки­ми и требуют концентрации крупных ресурсов. Госу­дарство заинтересовано в таких нововведениях, так как их реализация ведет к подъему промышленного произ­водства на качественно новый уровень.

В-третьих, на­ступающая постиндустриальная эпоха характеризуется созданием новых технологий и продуктов, рассчитан­ных на привитие новых потребностей. Продолжитель­ность инновационного цикла таких производств увели­чивается, так как в него включается этап признания но­вой продукции потребителем. В то же время перевод производства на уровень постиндустриальной эпохи со­здает широкие возможности для включения экономики государства в мировое народное хозяйство.

Механизмы государственной поддержки научно-тех­нического развития производства разнообразны. Основу этих механизмов составляют бюджетное финансирова­ние науки и образования и рациональная система нало­гов. Наука призвана создавать принципиально новые технологии и продукты, система образования - подго­тавливать высококвалифицированные кадры рабочих, специалистов и менеджеров; система налогов должна позволить предприятиям иметь достаточный уровень ре­инвестирования прибыли и амортизационных отчисле­ний, обеспечивая тем самым самостоятельность пред­приятий в развитии производства.

Другими механизмами государственной поддержки являются: различные формы поощрения инвестиционной ак­тивности и прогрессивных технологий. Одной из таких форм, например, может быть венчурное фи­нансирование со стороны государства рисковых проектов, реализация которых позволяет создать лидирующие технологии; рационализация структуры государственного спро­са и размещения заказов в целях достижения рен­табельности государственных заказов на уровне не ниже рентабельности рыночного спроса; государственное регулирование цен, тарифов и по­шлин, имеющее часто не только экономическую, но и политическую направленность.

Структура экономического механизма управления акционерной компанией приведена на рисунке 9.4.

4. Мотивация - процесс мотивообразующих воздействий, то есть воздействий на побуждающие факторы человека, под влиянием которых у него возникает потреб­ность работать так, чтобы содействовать достижению целей организации. Таким образом, мотивация являет­ся функцией управления.

Мотивационный механизм - совокупность моти­вов, формирующихся под влиянием мотивообразующих воздействий.

Мотивообразующие факторы - факторы различной природы, под влиянием которых имеют место мотивообразующие воздействия.

Мотивационнозначимая цель - цель, на достиже­ние которой направлена та или иная совокупность мо­тивов.

Рис. 9.4. Структура экономического механизма управления крупного промышленного предприятия (возможный вариант)

Мотивационный механизм является одним из компо­нентов механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результа­тов предпринимательской деятельности. Понятие моти­вации означает всю совокупность мотивообразующих факторов и процессов, обеспечивающих возникновение у людей побуждений к достижению жизненно необхо­димых целей. Такое стремление предполагает актив­ность в изменчивой среде и требует ситуативной реак­ции. В процессе ситуативного развития мотивации оце­нивается возможность и определяется способ достиже­ния необходимого результата.

Эффективный механизм мотивации может быть создан в условиях свободы выбора каждым человеком нужных ему видов и форм деятельности, в условиях свободного развития всех форм собственности.

Мотивационный механизм производственного про­цесса (научно-производственной, производственной и маркетинговой деятельности компании) можно предста­вить четырьмя подмножествами мотивов (мотивационных механизмов), каждое из которых направлено на до­стижение определенного подмножества целей компании (рис. 9.5.):

• мотивационным механизмом высококачественного производительного труда (ММ 1);

• мотивационным механизмом научно-технического развития производства (ММ 2);
• мотивационным механизмом предпринимательст­ва (ММ 3);
• мотивационным механизмом хозяйствования (ММ 4).

Приведем краткую характеристику мотивационных комплексов, составляющих мотивационный механизм управления компанией.

Мотивационный механизм высококачественного производительного труда имеет целевую направлен­ность на рациональное использование производствен­ных ресурсов, повышение производительности труда, бездефектное изготовление продукции, сокращение сро­ков освоения производства новой конкурентоспособной продукции. В его основе лежат внутренние мотивы, оп­ределяемые предрасположением личности к труду (ВМ), внешние положительные мотивы, вызывающие у работ­ников положительную реакцию и побуждающие к тру­ду (ВПМ), и внешние отрицательные мотивы, вызыва­ющие отрицательную реакцию и как бы принуждающие к труду (ВОМ).

Мотивационный механизм развития производства направлен, в первую очередь, на повышение научно-тех­нического уровня производства, создание и освоение но­вых видов продукции. В основе этого механизма лежат мотивы нововведений в производстве, генерируемые внутренними элементами производственного процесса и внешней средой, мотивы восприятия нововведений про­изводственной системой, мотивы инженерно-технического творчества, как непосредственных участников про­цесса технического развития, так и участников произ­водственного процесса.

Мотивационный механизм предпринимательства направлен на достижение успеха и выживание в конку­ренции в ближайшей и отдаленной перспективе на ос­нове гибких диверсифицированных реакций на измене­ния внешней среды и осуществления непрерывной цепи нововведений в продукцию и технологию. Действен­ность этого механизма обеспечивают мотивы конкурен­ции и кооперации при создании новой продукции и тех­нологии, предпринимательские стратегии, мотивы пред­принимательского риска, мотивы предпринимательских реакций на изменения внешней среды, мотивы внутри­фирменного предпринимательства, обеспечивающего гибкость управления и восприятие нововведений.

Мотивационный механизм хозяйствования на­правлен на максимизацию дохода, его оптимальное рас­пределение и наиболее выгодное использование на ос­нове трансформации форм собственности и демократи­зации управления предприятием. Основу этого меха­низма составляют мотивы ответственности за результа­ты производственно-хозяйственной деятельности и за развитие предприятия, мотивы активного участия в уп­равлении производством и делами акционерного обще­ства, мотивы профессионального роста, мотивы рацио­нализации оргструктуры предприятия и системы уп­равления.

Структура мотивационного механизма в составе ком­плексного механизма управления развитием производ­ства акционерного общества представлена на рис. 9.5.

Для многих трудовых коллективов и руководителей предприятий, а также органов управления высших уровней фундамент предпринимательства - научно-тех­ническое развитие производства и рационализация орг­структуры и системы управления не имеет в настоящее время мотивационной значимости. Цели предпринима­тельства и развития производства в этом случае остают­ся лишь ориентирами на будущее. Без сдвига мотивов на эти цели нельзя рассчитывать на их достижение. В первую очередь, необходим сдвиг на цели предпринима­тельства и научно-технического развития мотивов хо­зяйствования с тем, чтобы обеспечить накопление при­были и ее реинвестирование в развитие.

Рис. 9.5. Мотивационный механизм управления акционерным предприятием

Предпринимательского типа

Участвуя в труде, работник, как правило, имеет ряд потребностей, интересов, ближайших и отдаленных на­мерений и ценностных ориентации, под влиянием кото­рых и складываются мотивы труда. Так, потребность в творчестве порождает интерес к творческому труду, ко­торый уже воспринимается как ценность. Если для ко­го-то важнейшей ценностной ориентацией является творческий характер труда, то заработок или условия труда могут отойти на второй план; если - материаль­ное благополучие, то работник может пренебречь содер­жанием труда.

Производственные коллективы, как и другие субъек­ты хозяйствования, заинтересованы в направленности мотивов труда на рациональное использование произ­водственных ресурсов, повышение производительности труда, бездефектное изготовление продукции, сокраще­ние сроков освоения новшеств, поддержку прогрессив­ных нововведений в производство. Для сдвига мотивов на эти цели необходима согласованность интересов от­дельных работников (личности) и субъектов хозяйство­вания. Различная степень согласованности этих интере­сов порождает различные мотивы труда. При полной со­гласованности интересов важнейшей ценностной ориен­тацией становится удовлетворение общественных по­требностей, достигаемое выпуском высококачественной продукции в сочетании с высокой производительностью труда. Рассогласованность интересов порождает личный или коллективный эгоизм в ущерб удовлетворению об­щественных потребностей.

Рис. 9.6. Взаимодействие мотивационного механизма высококачественного производительного труда, хозяйствования и предпринимательства

Тема 9 «Механизм управления организацией»

Введение

Понятие и содержание организационного механизма управления

1 Сущность и значение управления

2 Функции, методы и элементы управления

3 Структурирование управления организационными системами

Механизм управления в ОАО им. В.И.Чапаева»

1 Организационная и производственная структура ОАО им. В.И. Чапаева»

2 Технико-экономическая характеристика предприятия

3 Анализ организационной структуры управления «ОАО им.В.И. Чапаева

Совершенствование системы управления

1Предложение по оптимизации подразделения

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

В условиях рыночной экономики предприятие нуждается в решении задач управления на качественно новом уровне. Необходимость оперативного реагирования на конъюнктуру рынка и быстро меняющуюся экономическую ситуацию требует перестройки внутренней микроэкономики предприятия, постановки управленческого учета, оптимизации процессов управления.

Во-первых, четкое планирование и контроль внутренней финансово-хозяйственной деятельности является базисом благополучия компании, позволяет направить ресурсы компании в наиболее необходимом направлении (внутренняя причина).

Во-вторых, конкурентоспособно только то предприятие, которое может оперативно реагировать на запросы своих клиентов, максимально быстро и качественно удовлетворяя их потребности или даже предвидя их (внешняя причина).

Именно сейчас, когда экономическая ситуация позволяет предприятиям «перевести дух» и заложить фундамент развития на будущее, обе эти причины приобретают наибольшую актуальность.

Таким образом, возникает необходимость в сборе и обработке правильной информации, которая позволяет планировать деятельность, принимать решения и контролировать результат их выполнения. Тот, кто делает это эффективнее конкурентов - тот добивается успеха.

Любое предприятие для поддержания своего существования, реализации корпоративных целей выполняет различные виды деятельности, называемые функциями. Впервые основные виды управленческой деятельности описал и формализовал А. Файоль. Он утверждал, что управлять - это значит планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать.

Правильно построенная, совершенствующаяся производственная структура предопределяет наибольшее ее соответствие организации производства, обеспечивая пропорциональность всех цехов и служб предприятия, что в свою очередь положительно влияет на улучшение технико-экономических показателей: уровень специализации и кооперирования, непрерывность производственного процесса, ритмичность выпуска продукции, рост производительности труда, повышение качества, размер незавершенного производства и нормируемых оборотных средств, соотношение численности управленческих и производственных кадров, наиболее целесообразное использование трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Вышеизложенное подтверждает актуальность выбранной темы работы.

Целью курсовой работы является совершенствование общей и производственной структуры предприятия.

Для достижения цели в работе поставлены следующие задачи:

1.отобразить понятие организационного механизма управления;

2.раскрыть методы, функции и элементы управления;

.отобразить производственную и организационную характеристику предприятия;

.провести анализ общей и производственной структуры предприятия.

Объект исследования - Открытое акционерное общество имени В.И.Чапаева.

1. Понятие и содержание организационного механизма управления

1 Сущность и значение управления

Особенностью современного управления является его направленность на эффективное ведение хозяйства в условиях дефицитности ресурсов, постепенное уменьшение регулирования производства административными методами, интенсификацию производства. Современное управление должно способствовать развитию рынка, товарно-денежных отношений в оптовой торговле средствами производства, конвертируемости денег, стабилизации рыночных цен.

Управление есть элемент и одновременно функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических и др.), обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы и цели деятельности.

Под управлением понимают совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы в заданном состоянии и (или) перевод ее в новое более жизненное состояние организации путем разработки и реализации целенаправленных воздействий.

Выработка управляющих воздействий включает в себя сбор, передачу и обработку необходимой информации, принятие решений, обязательно включающее определение управляющих воздействий.

Под управляющим воздействием понимается воздействие на объект управления, направленное на достижение цели управления. Следовательно, результатом управляющего является управленческое решение, в основе которого лежит цель (целеполагание).

Если управление - это воздействие, значит существуют:

-среда (система управления);

-средства (механизм управления);

-действия (процесс управления).

Понятие «управление» и «менеджмент» часто употребляются как синонимы, в то же время между ними имеются различия. Рассмотрим, в чем состоят эти различия.

«Менеджмент» - английское слово, в переводе оно означает «управление». Таким образом менеджмент - это:

-способ, манера общения с людьми;

-власть и искусство управления;

-особого рода умелость и административные навыки, которым обычно обучают;

-орган управления - административная единица, без которой не может существовать ни одна организация.

Главная задача людей в аппарате управления - это эффективное использование и координация всех ресурсов организации (капитала, зданий, оборудования, материалов, труда, информации) для достижения ее целей.

По мнению Короткова Э.М. менеджмент - это целенаправленное воздействие, согласующее совместную деятельность. Управление по его мнению - это процесс выработки и осуществления управляющих воздействий.

Наиболее распространенные подходы к определению сущности менеджмента определены на рисунке 111.

Рисунок 1.1 - Подходы к определению сущности менеджмента

Менеджмент - область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов.

Сама по себе система управления является совокупностью подсистем, элементов, коммуникации систем и подсистем, а так же процессов, которые обеспечивают необходимое, качественное функционирование организации.

Созданная в организации система управления, должна быть взаимосвязана и согласована с системой производства организации.

Чтобы иметь качественную систему управления организацией, необходимо сделать следующее:

-выбрать и установить порядок взаимодействия работников;

-установить последовательность выполняемых работниками функций;

-распределить задания между работниками;

-модернизировать технологию производства;

-распределить функции управления и производства;

-наладить систему сбыта, снабжения;

-продумать миссию организации.

-организовать деятельность компании.

Процесс управления заключается в реализации функций, которые должен выполнять руководитель.

Здесь под управлением мы будем понимать - процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Здесь под организацией мы будем понимать - создание конкретной структуры организации, обоснование параметров деятельности, определение прав, полномочий, ответственности. Организовать - значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организации, т. е. создания реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям внешней среды.

Вторая задача организации, как функции, - создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное - это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей.

Обычно к организационным методам относят: оргпланирование, приказы, распоряжения, инструкции, регламенты, инструктирование, ориентацию и реорганизацию.

Таким образом, организация - функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, обеспечение ее всем необходимым для нормальной работы.

Основные требования к организации как функции управления состоят в обеспечении всех принимаемых решений организационными мерами по их выполнению; в повышении персональной ответственности и исполнительской дисциплины; совершенствовании организации трудовой деятельности; целесообразном разграничении обязанностей сотрудников.

внешнеторговыйс оптимизация структурирование система

1.2 Функции, методы и элементы управления

Объектом управления - могут быть отрасли (промышленность, сельское хозяйство, транспорт), территориальные общности людей (область, район, город), отдельные стадии воспроизводства (производство, сбыт, снабжение, НИОКР), аспекты экономической деятельности (качество продукции, взаимодействие с потребителем, маркетинг), виды ресурсов (финансовые, человеческие и др.), а также характеристики производства (эффективность, отношение к работе, качество жизни, уровень занятости).

Субъекты управления - руководители различного уровня, занимающие постоянную должность и наделенные полномочиями в области принятия решения в определенных сферах деятельности (директор, менеджер, совет директоров, мэр города, городская дума, начальник отдела, группа качества, городская торгово-промышленная палата, а также любые другие люди или группы людей осуществляющие управленческое воздействие на объект управления). Характеристику объектов менеджмента проводят с позиции трех аспектов: вида объекта, функциональных областей и уровней объекта.

-При этом различают следующие виды объекта управления:

-операция;

-проект;

-система.

Функциональные области деятельности объекта:

-маркетинг;

-производство;

-финансы;

-кадры;

-НИОКР.

Уровни объекта управления:

-рабочее место;

-участок;

-цех;

-производство;

-предприятие;

-объединение.

По признаку содержания различают менеджмент:

-нормативный - предусматривающий разработку и реализацию философии организации, т.е. миссию ее предпринимательской политики, определение позиции организации в конкурсной нише рынка и формирование общих стратегических намерений;

-стратегический - предполагает выработку набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализацией;

-оперативный менеджмент - предусматривает разработку тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации.

Функция управления выражает содержание (направленность) управленческого воздействия на объект управления, управляемую систему. Комбинация функций лежит в центре системы управления (рисунок 2).

Функции менеджмента определяют устойчивый состав специфических видов деятельности управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения.

Классификация функций управления представлена в таблице 1.

Таблица 1.1 Классификация функций управления

Критерий классификацииСостав функций управления1.Содержание управленческой деятельностиПрогнозирование и планирование Организация Активизация (мотивация, стимулирование) Контроль Координация Регулирование Исследование2. Организационная роль функцииФункции интеграции (объединения) Функция дифференциации (разделения, выделенияЮ обособления, специализации)3.Направление деятельностиИнтрафункции Ифрафункции (направленность на внешнюю среду)4. Сферы развития объекта управленияУправление экономическими процессами (финансы, инвестиции и пр.) Управление социально-психологическими процессами (удовлетворенность трудом, атмосфера и пр.) Управление организационными процессами (изменения в организации, перераспределение обязанностей и др. Управление технологическими процессами (использование техники, новые технологии и пр.)5.Этапы производственного процессаУправление подготовкой производства Управление процессом производства Управление обеспечением производства Управление процессами реализации продукции6. Тип производстваФункции управления разнообразными блоками Диверсифицированного производства7. Масштаб времениСтратегическое управление Текущее (тактическое) управление Оперативное управление8.Этапность процесса управленияЦелеполагание Определение ситуации Определение проблемы Решение9. Основные факторы производственного процессаУправление продуктом Управление персоналом Управление информации

Таким образом, исходя из таблицы 1.1 к функциям управления современным предприятием относят: планирование, маркетинг, предпринимательство, финансы, организацию, производство, инновации, информацию и социальное развитие.

Исходя из функционального деления работы по управлению, выделяют следующие виды менеджмента: административный, производственный, кадровый, креативный (творческий), экологический, научно-технический, антикризисный, маркетинг рыночный, стратегический маркетинг, логистика и т.д. Любая функция управления как указывается в статье «Сущность функции управления» реализуется «в комплексе управленческих задач, решение которых обеспечивает достижение целей производства и поддержание процессов в заданных состояниях».

Метод управления - это способы работы с конкретными инструментами, средствами управления, способы реализации функций управления. Файоль впервые предложил рассматривать собственно управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования. Он выделил пять основных элементов, из которых, по его мнению, складываются функции администрации: прогнозирование, планирование, организация, координирование и контроль.

Планирование - один из компонентов процесса управления, в ходе которого формулируются цели, создаются образцы и эталоны, составляющие основу управленческого контура в организации. При этом важно, чтобы не только планировались общие цели, но и обозначались этапы их достижения, обосновывались ресурсные возможности для достижения целей и обеспечения выполнения нормативов. Для эффективного функционирования организации необходим план, который обладает единством, неразрывностью, гибкостью и точностью. Эти характеристики реализуются следующим образом:

-задачи каждого подразделения организации связаны друг с другом (единство);

-проводится как краткосрочное, так и долгосрочное планирование (неразрывность);

-имеется возможность адаптировать план к изменяющимся обстоятельствам (гибкость);

-осуществляется предсказание направления действия (точность).

Планирование основано на соединении целей организации и ее подразделений со средствами для их достижения.

Организация - функция органа управления организацией, сущностью которой является создание самой управленческой структуры организации, т.е. обеспечение необходимого уровня формализации, привлечение в организацию ресурсов и формирование условий, необходимых для ее нормальной работы, а именно:

-формирование системы отношений власти и подчинения, исключающей двойное подчинение и имеющей приемлемые нормы управляемости;

-обеспечение руководителей всех уровней требуемыми прерогативами и ресурсами власти;

-определение системы санкций за нарушение норм организации;

-выработка ролевых требований для каждого члена организации и границ каждой роли;

-обеспечение условий и ресурсов для выполнения ролевых функций каждым членом организации.

Кроме того, в функцию организации следует включать все действия, связанные с конструированием коллектива организации и ее подразделений.

Распоряжение - одна из основных функций управления, суть, которой в предъявлении руководителем требований к подчиненным в отношении выполнения ими ролевых ожиданий, распределения ответственности, постоянного воздействия на поведение подчиненных. При этом обязательным является применение руководителем определенных прерогатив власти, которые заданы его ролевыми функциями. Например, пусть в организации сформирована структура, определены ролевые обязанности и нормы деятельности. Тогда руководители организации должны ориентировать подчиненных на осуществление ими рабочих операций, так как цели каждого работника не обязательно совпадают с целями организации. Используя различные формы власти (личный авторитет, собственные знания, принуждение и т.д.), руководитель должен распорядиться, как, кто, когда будет выполнять порученное задание.

Контроль - наиболее важная функция управления, конечный итог всей управленческой деятельности основными моментами осуществления контроля являются следующие:

-выбор способа контроля, например, руководитель, может изначально выбрать жесткие способы контроля выполнения заданий или, наоборот, предоставить подчиненным реализацию функций контроля (через групповое давление и правила соблюдения групповых норм);

-выбор масштаба контроля или частоты и силы вмешательства руководителя в процесс изготовления продукта;

-выбор метода положительного или отрицательного стимулирования для достижения наименьшего отклонения от плановых норм.

Файоль полагал, что эти нормы контроля наиболее важны и вообще единственно значимы для руководителя (в частности, он считал все остальные работы не свойственными руководителю), однако современный руководитель дополняет ролевые требования другими (назовем их дополнительными) функциями управления.

Все функции руководителя перечислить довольно сложно, так как многие функции зависят от культуры организации, социальной структуры, от ситуаций, которые могут складываться в ходе управленческой деятельности, и т.п. Перечислим ряд наиболее важных функций, которые выполняют руководители в организациях. Кроме общепринятых, обязательных и традиционных функций руководители в организации могут выполнять следующие функции:

-приобретение и распределение ресурсов между членами организации или ее подразделениями;

-восприятие, фильтрование, распространение и использование информации для достижения организационных целей;

-планирование и проведение инноваций;

-поиск, оценка и использование средств мотивации работников.

Таким образом, исходя из вышесказанного можно сказать, что методы управления подразделяются на: административные, экономические, социально-психологические. Принципы управления - общие правила, отражающие требования к управлению в определенных условиях общественного развития.

Объединяя все элементы системы управления предприятия можно прийти к выводу, что современное управление предприятием нуждается в исследовательском подходе, что будет способствовать динамичности, перспективности управления, росту потенциала, повышению профессионализма в принятии управленческих решений, научности управления.

3 Структурирование управления организационными системами

В современной теории организации понятие «иерархия» применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.

С иерархией властных полномочий тесно переплетается распределение ответственности и компетенции, связанных с деятельностью организации. Отношение подчинения или отсутствие такового удобно описывается с помощью графического отображения, которое строится по следующему принципу: если звено Б системы подчиняется звену А, то это обозначается стрелкой, направленной вниз, а если звенья Б и В связаны между собой определенной системой взаимодействия на одном уровне, то эта связь отображается горизонтальной линией (рисунок 1.3).

Рис. 1.3 Графическое отображение вертикальных и горизонтальных связей в системе

Взаимодействие по горизонтали обусловлено, в частности, разделением функциональных обязанностей. Так например, плановый и коммерческий отделы, бухгалтерия и отдел кадров находятся на одном уровне в иерархической схеме распределения властных полномочий. По роду выполняемых функций они находятся в контакте друг с другом. В схеме функционального взаимодействия это будет отражено наличием горизонтальных связей между ними.

Приведем краткую характеристику основных организационных структур.

Линейная структура управления (рисунок 1.4) является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства.

Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

Рис. 1.4. Линейная структура управления.

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса (рис. 3.8, а, б, в).

Рис.1.5 Варианты структур: а - кольцо; б - звезда; в - колесо. Р - руководитель; И - исполнитель

Линейно-функциональная структура управления (рисунок 1.6) основана на так называемом «шахтном» принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей.

К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.

Рис. 1.6. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-штабная структура управления (рисунок 1.7.) представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

Рис. 1.7. Линейно-штабная структура управления

Матричная структура управления (рисунок 1.7) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Рис. 1.8 Матричная структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

-по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

-по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

-по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения могут рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, связанной с необходимостью формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п., в которых управление строится по линейно-функциональному принципу. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

В условиях рыночной экономики и острой конкурентной борьбы наиболее интенсивно развиваются структуры управления органического типа. Главным достоинством таких гибких структур является их способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок.

К гибким структурам можно отнести проектные и матричные структуры. Для них характерна самостоятельная работа отдельных подразделений, что дает возможность руководителям подразделений самим принимать решения и налаживать функциональные связи по горизонтали.

Несмотря на то, что иерархические структуры управления в настоящее время признаны во всем мире наиболее эффективными, они обладают рядом существенных недостатков, а именно:

-порождают между людьми отношения подчинения, зависимости экономического и социального характера;

-дают преимущественное право одним работникам принимать решения в отношении других, ставя последних в личную зависимость от первых;

-допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большинство;

-не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена;

-решение ряда вопросов отдается на личное усмотрение руководителя, что может быть использовано им в корыстных целях.

Наличие в любой иерархической системе указанных недостатков ведет к тому, что со временем в работе деловой организации накапливается влияние отрицательных тенденций. Часто их называют патологиями системы управления по аналогии с медицинским термином, характеризующим наличие болезненных отклонений в человеческом организме. Если не принять своевременных мер по коррекции действия системы управления организацией, то начинают возникать проблемные ситуации, которые, в конечном счете, могут привести к гибели всей организации.

Преобладание в деятельности лиц, принимающих решение, мотивов приобретения, их стремление к собственному обогащению в сочетании с возможностью выбирать те решения, которые приносят им личную выгоду, ведут к развитию взяточничества и коррупции. Этот вид патологии поражает организации независимо от их размера и вида деятельности. Он встречается в органах государственного управления и даже в организациях, занимающихся решением экономических проблем на межгосударственном уровне.

Стремление менеджера деловой организации к излишнему проявлению своей власти в экономическом и социальном плане приводит к возникновению конфликтных ситуаций, которые лишают людей возможности нормально работать, отвлекают их на решение проблем, не связанных с основной целью деятельности организации. Все это в конце концов ведет к снижению производительности труда.

Основная сложность борьбы с указанными недостатками заключается в том, что они носят объективный характер и присущи любой иерархической системе управления. Тем не менее, за многие годы удалось выделить основные направления преодоления развития патологий организационных систем.

Среди них можно выделить два главных направления стратегического характера. Первое связано с необходимостью совершенствования органов государственного контроля, в том числе деятельности судебной системы, и усилением их позитивного влияния на работу деловых организаций. В рамки этого направления входит разработка законодательных актов, регулирующих экономическую деятельность. Второе - с введением в иерархическую систему управления деловых организаций методов управления, характерных для общественных организаций.

Очевидно, что эффективное воздействие органов государственной власти на деловые организации возможно только в том случае, если государственная система построена на принципах, препятствующих развитию негативных тенденций в системе управления самого государственного аппарата. Подобные государственные системы принято характеризовать как демократические.

2. Механизм управления в ОАО им. В.И.Чапаева»

1 Организационная и производственная структура ОАО им. В.И. Чапаева»

Открытое акционерное общество «Чебоксарское производственное объединение имени В.И. Чапаева» создано в соответствии с Федеральными законами от 21.12.2001 № 178-ФЗ «О приватизации государственного и муниципального имущества» и от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», Указом Президента Российской Федерации от 10.07.2008 № 1052, распоряжением Правительства Российской Федерации от 8.05.2009 № 630-р, на основании приказов Федерального агентства по управлению государственным имуществом от 31.07.2008 № 222, от 10.06.2009 № 163, распоряжений Территориального управления Федерального агентства по управлению государственным имуществом в Чувашской Республике от 31.12.2009 № 2896-р, от 21.10.2011 № 218-р, путем преобразования федерального государственного унитарного предприятия «Чебоксарское производственное объединение имени В.И. Чапаева» и является его правопреемником. Учредителем Общества является Российская Федерация в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом.

Место нахождения Общества: Российская Федерация, Чувашская Республика, г.Чебоксары, Московский район, ул. Социалистическая д. 1. Основными целями деятельности Общества являются:

а) разработка и изготовление отдельных видов продукции, находящейся в сфере интересов Российской Федерации и обеспечивающей безопасность Российской Федерации;

б) получение прибыли.

ОАО им В.И.Чапаева на сегодняшний день является единственным предприятием России, сохранившим уникальную классическую, экологически чистую технологию производства детских резиновых мячей.

Для достижения целей, предприятие осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности:

-производство и реализация спецпродукции, в т.ч. производство и реализация

-боеприпасов и их составных частей;

-разработка, хранение, утилизация боеприпасов и их составных частей;

-производство и реализация фейерверочных, противоградовых и пожаротушащих

-изделий, сигнальных и дымовых средств, пиротехнических изделий;

-производство средств активного воздействия на метеорологические процессы;

-производство противоградовой защиты сельскохозяйственных угодий;

-выполнение работ по переработке и утилизации систем и комплексов вооружения военной техники, отходов производства и потребления;

-хранение пиротехнических составов и изделий на их основе и средств их инициирования;

-хранение комплектующих для пиротехнических изделий;

-испытание пиротехнической продукции;

-уничтожение брака пиротехнической продукции и отходов пиротехнического производства;

-организация и проведение фейерверков;

-транспортировка пиротехнических составов, изделий на их основе, противоградовых ракет, комплектующих и материалов к ним;

-производство взрывчатых веществ;

-строительство;

-химическое производство;

-производство прочих основных неорганических химических веществ;

-производство столовых, кухонных и прочих бытовых изделий и их составных частей;

-производство машин и оборудования для изготовления пищевых продуктов;

-производство прочих неметаллических минеральных продуктов;

-производство мебели, стульев и другой мебели для сидения;

-производство клеев и желатина;

-производство мыла и моющих средств;

-производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей;

-производство резино-технических изделий в первичной форме в виде пластин, листов или полос.

-рыбное хозяйство;

-производство, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции.

Уставный капитал Общества составляет 3820290000 (три миллиарда восемьсот двадцать миллионов двести девяносто тысяч) рублей. Уставный капитал Общества состоит из 38202900 штук обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 100 (сто) рублей каждая.

Органами управления Общества являются:

Общее собрание акционеров;

Совет директоров;

Единоличный исполнительный орган (генеральный директор, управляющая организация, управляющий);

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляет ревизионная комиссия.

Общая структура предприятия представляет совокупность всех производственных, непроизводственных и управленческих подразделений предприятия.

Производственная структура предприятия приведена на рисунке 2.8

Рис. 2.9 Структура управления ОАО им.В.И.Чапаева

Исходя из рисунка 2.9 видно, что во главе предприятия находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз» обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Руководитель среднего звена подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления.

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами указаний или инструкций не дают.

Преимущества линейной структуры управления:

-единство и четкость распорядительства;

-согласованность действий исполнителей;

-повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого подразделения;

-оперативность в принятии решений;

-получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

-личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления:

-высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;

-большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Таким образом, структуру предприятия можно отнести к линейному типу (Генеральный директор - Резников Михаил Сергеевич), осуществляет руководство текущей деятельностью. К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью предприятия. У него в подчинении находится группа заместителей: по производству, по внешнеэкономической деятельности, маркетингу и другие. Существующая производственная структура предприятия не является оптимальной из-за административно-командной системы управления

2.2 Технико-экономическая характеристика предприятия

До 2002 г. предприятие делало основной упор на производство профессиональных пиротехнических изделий - высотных и парковых фейерверков. В 2002 г. ассортимент предприятия расширился и включал в себя 1 тип хлопушек, 3 типа фонтанов, римские свечи, одиночные мини-фейерверки, 3 типа кассетных мини-фейерверков.

На сегодняшний день ОАО им. В.И.Чапаева выпускает мячи, резиновую обувь, товары бытового назначения, противоградовые изделия, пиротехнику, большой ассортимент формовых и неформовых резиновых деталей для автомобильной промышленности, товары для спорта и отдыха, резиновый клей, напорные рукава, шланги, изделия из пластмассы, высотные и мини-фейерверки и многое другое, всего - более 150 наименований различных видов продукции.

На предприятии введена и действует система менеджмента качества ГОСТ РИСО серии 9001-2001.

Для более детальной характеристики рассмотрим экономические показатели предприятия за 2010 год (табл. 2.2.)

Таблица 2.2

Структура доходной части «ОАО им. В.И. Чапаева» (тыс.руб.)

Наименование показателяГодыТемп изменения суммы, %СуммаУдельный вес, %СуммаУдельный вес, %СуммаУдельный вес, %2009 г. к 2008 г.2010 г. к 2009 г.Всего доходов7749841009746951001089428100125,8111,8Выручка от реализации76012698,195790898,3107040398,3126111,7Прочие доходы148581,9167871,7190251,7113113,3

Из таблицы 2.1 видно, что по итогам деятельности за 2010 год, выручка предприятия составила 1070403 тыс. рублей, что на 11,7 % больше, чем за аналогичный период прошлого года. Выручка от прочих видов деятельности в 2010 году составила 19025, этот показатель вырос по сравнению с 2008 годом вырос незначительно, всего лишь на 3,3%.

Рост доходов от основного вида деятельности, продиктован ростом тарифов на коммунальные услуги, а так же с увеличением ассортимента. В таблице 2.3 приведена структура расходной части предприятия.

Таблица 2.3

Структура расходной части «ОАО им. В.И.Чапаева» (тыс.руб.)

Наименование показателяГодыТемп изменения суммы, %СуммаУдельный вес, %,СуммаУдельный вес, %СуммаУдельный вес, %2009 г. к 2008 г.2010 г. к 2009 г.Расходы от основной деятельности, в т.ч.:921676100932504100934231100101,2100,2Материальные затраты50486754,836835839,535284037,87395,8Расходы на оплату труда37982441,232577634,93080643385,894,6Амортизационные отчисления238382,6264552,8301413,2111113,9Прочие расходы131471,4161271,7146351,6122,790,7

Исходя из таблицы 2.2 видно, что расходы от основного вида деятельности ФГУП «ЧПО им. В.И. Чапаева» по итогам 2010 года составили 934231 тыс. рублей, по сравнению с 2009 годом расходы выросли незначительно всего лишь на 0,2%. Темп расходов на 41,2 % произошел по статье «Расходы на оплату труда», что продиктовано, повышением ставки первого разряда, в течение 2008 года.

За последние два года наблюдается тенденция к снижению расходов на оплату труда, в 2010 году расходы составили 94,6% . Снижение расходов на оплату труда является отрицательной тенденцией на предприятии.

Амортизационные отчисления по сравнению с 2009 годом выросли и составили 113,9 % по отношению к 2008 году. Материальные затраты также имеют тенденцию к снижению расходов предприятия в 2010 году они составили 95,8 % по отношению к 2009 году. Как видно из таблицы 2.2, структура расходов предприятия не претерпела значительных изменений по сравнению с прошлым годом, на первом месте в структуре затрат, находятся амортизационные отчисления - 113,9 %, затем следуют материальные расходы -95,8 %, расходы на оплату труда - 94,6 % и прочие расходы - 90,7.Следует отметить, что по итогам деятельности за 2010 год, темп роста доходов от основной деятельности составил 111,8 %, а расходов 100,2 %, таким образом, темп роста доходов опережает темп роста расходов на 11,6 %. За 2010 год на предприятии произошел рост дебиторской задолженности, связанный с неплатежами основных покупателей это видно по таблице 2.4.

Таблица 2.4

Структура актива баланса «ОАО им.В.И.Чапаева» (тыс.руб.)

ПоказателиГодыТемп изменения суммы, %Отклонение (+,-)200820092010суммаУд. вес, %суммаУд. вес, %суммаУд. вес, %2009 г. к 2008 г2010 г. к 20092009 г. от 2008 г2010 г. от 2009 гИтого активов, в том числе:466109100499274100550062100107110,2+ 33165+ 50788Внеоборотные активы35055775,238280365,942249076,8109,2110,4+ 32246+39687Оборотные активы:11555224,811647123,312757223,2100,8109,5+919+ 11101Запасы8091417,47564715,27986314,593,5105,6-5267+4216НДС по приобр. ценностям64551,468961,467141,2106,897,4+441-182Дебиторская задолженность174463,7217914,4268724,9124,9123,3+4345+5081Денежные средства104552,2117462,4136702,8112,3116,4+1291+1924Краткосрочные фин. вложения1310,031960,042280,04150116,3+65+32Прочие об. активы1510,031950,042250,04129115,4+44-66

Исходя из таблицы 2.4 по итогам 2010 года, стоимость активов предприятия возросла на 50788 тыс. рублей, или на 10,2 %, рост произошел за счет увеличения внеоборотных активов на 39687 тыс.рублей, или на 10,4 %. Денежные средства на предприятии увеличились на 1143 тыс. рубля. Все это привело к тому, что стоимость самого имущества предприятия увеличилась на 1924 тыс. р. Для более полного описания предприятия рассмотрим динамику финансово-экономических показателей деятельности ФГУП «ЧПО им.В.И. Чапаева». В таблице 2.5 представлены технико-экономические показатели предприятия.

Таблица 2.5 Основные технико-экономические показатели деятельности «ОАО им.В.И.Чапаева» (тыс.руб.)

ПоказателиГодыОтклонение (+,-)Темп изменения, %2008200920102009 г. от 2008 г.2010 г. от 2009 г.2009 г. к 2008 г.2010 г. к 2009 г.Объем выполненных услуг в действующих ценах.7749849746951089428199711114733125,77111,77Среднесписочная численность работающих, чел292925491760-380-7898769Среднегодовая выработка одного работника264,5382,5619,6+18+237,1144,6162Расходы на оплату труда379824325776308064-54048-1771285,894,6Среднемесячная заработная плата одного работающего425554094542627-1610+168296,2104,1Среднегодовая стоимость основных средств340741370945410845+30204+39900108,9110,8Фондоотдача основных фондов..2,32,62,7+0,3+0,1113103,8Доля расходов на оплату труда в затратах, %41,23533-6,2-284,9594,29Уровень расходов на оплату труда, в %4933,428,3-15,6-5,168,1684,73Из таблицы 2.5 видно, что в течение анализируемого периода наблюдается рост объемов выполненных услуг, причем в 2010 году темп роста превышает темп роста предыдущего года на 11,7%. От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависит объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов. В течение анализируемого периода произошло снижение численности работников предприятия с 2549 человек в 2009 году до 1760 человек в 2010 году. В связи с кризисной ситуацией администрация предприятия вынуждена была пойти на сокращение численности работающих. Данные табл. 2.5 свидетельствуют о росте производительности труда, что является позитивной тенденцией, которая достигнута за счет увеличения выручки от реализации

Несмотря на сокращение численности, происходит увеличение среднегодовой выработки на одного работника. Так в 2010 году темп роста составил 162 % к уровню предыдущего года. Расходы на оплату труда имеют тенденцию к снижению в 2010 году на 17712 тыс.руб. Это связано с сокращением численности рабочих на предприятии. За 2010 год среднемесячная заработная плата 1 работающего составила 14586 рублей, в 2009 году - 10650 тысяч рублей. Также данные табл. 2.5 свидетельствуют, что фондоотдача основных средств на предприятии имеет положительную динамику. Рост в 2010 году составил 103,8 % к уровню предыдущего года. В отчетном году она составила 2,70 руб., это означает, что с каждого рубля, вложенного в основные фонды, предприятие получает 2 руб.70 коп. оказанных услуг. Исходя из данных табл. 2.5 можно сделать вывод, что в составе имущества предприятия наибольший удельный вес занимают основные средства. Следует отметить, что величина основных средств увеличилась по сравнению с 2009 г. на 39900 тыс. руб. Для более полного представления сведений о деятельности предприятия необходимо проанализировать и его финансовое состояние. Для этого используются данные годового баланса за 2008-2010 гг. (приложение 2). Рассмотрим характеристику источников собственных и заемных средств, представленной в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Аналитическая характеристика источников собственных и заемных средств ОАО им. В.И.Чапаева» (тыс.руб.)

ПоказателиНа 01.01.2009На 01.01.2009На 01.01.2010тыс.руб%тыс. руб.%тыс. руб.%1.Капитал, резервы, фонды38106082,740655060,844372581,92.Отложенное налоговое обязательство1310,031751810,032. Кредиты банков-----3. Задолженность по оплате труда178463,9209744,3258474,84.Кредиторская задолженность617083,96482913,27234413,35. Доходы будущих периодов----ИТОГО460745100492528100541916100

Из таблицы 2.6 видим, что в составе источников собственных и заемных средств, наибольший удельный вес занимают капитал и резервы. К концу года происходит увеличение собственных средств с 60,8 % до 81,9 % Также имеет место факт увеличения удельного веса задолженности по оплате труда на 4,8 %, увеличение удельного веса кредиторской задолженности на 13,3 %. Отчетные данные по анализу финансового состояния предприятия, основанные на данных бухгалтерской отчетности 2010 года, представлены в виде аналитической таблицы 2.7.

Таблица 2.7

Характеристика финансовой устойчивости ОАО им.В.И.Чапаева»

ПоказателиГодыОтклонения, (+,-)2008200920102009 г. от 2008 г2010 г. от 2009 г.1.Собственные оборотные средства(СОС)305032374721235-6756-5122.Собственные и долгосрочные заемные средства (СДОС)306342392221416-6712-25063.Общая величина основных источников формирования запасов и затрат предприятия (ООС)306342392221416-6712-25064. Запасы и затраты (ЗИЗ)873698254386577-482640345. Финансовый показатель (Ф1)-56866-58796-65342193065466. Финансовый показатель (Ф2)-56735-58621-65161188665407. Финансовый показатель (Ф3)-56735-58621-6516118866540

Анализ строится на выявлении достаточности (излишка или недостатка) источников средств для формирования запасов и затрат предприятия, т.е. выявляется соотношение между отдельными видами активов баланса и источниками их покрытия в пассиве баланса. Как видно из таблицы 2.7, наблюдается дефицит собственных оборотных средств, что является отрицательной тенденцией. Это означает, что у предприятия наблюдается недостаток собственных оборотных средств, т.е. его постоянные пассивы недостаточны для финансирования постоянных активов.

В зависимости от значений Ф1, Ф2, Ф3 выделяются четыре типа финансовой устойчивости предприятия. Анализируемое предприятие характеризуется отрицательными значениями всех финансовых показателей в отчетном периоде, что означает кризисное финансовое состояние. Финансовая неустойчивость считается нормальной (допустимой), если величина привлекаемых для формирования запасов и затрат краткосрочных кредитов и заемных средств не превышает суммарной стоимости производственных запасов и готовой продукции (наиболее ликвидной части запасов и затрат). Финансовая устойчивость определяется соотношением собственных и заемных средств предприятия в составе источников средств. Результаты анализа финансовой устойчивости предприятия представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8 Коэффициенты финансовой устойчивости «ОАО им. В.И. Чапаева»(в тыс. руб).

ПоказателиГодыОтклонения (+,-)2008200920102008 г. от 2009 г.2009 г. от 2010 г1.Коэффициент финансовой устойчивости0,820,810,81-0,010,02.Коэффициент автономии0,820,190,81-0,010,03.Коэффициент финансовой зависимости0,180,230,190,010,04.Коэффициент соотношения заемных и собственных средств0,220,230,24

Из таблицы 2.8 видим, что коэффициент финансовой устойчивости равен 0,81, рекомендуемый критерий для коэффициента финансовой устойчивости составляет не ниже 0,5. На анализируемом предприятии коэффициент финансовой устойчивости и автономии выше. Коэффициенты автономии и финансовой независимости вместе составляют 1 (или 100%). Коэффициент финансовой зависимости не имеет тенденцию роста в анализируемом периоде. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств равен 0,24 что свидетельствует о том, что на каждый рубль собственных средств, вложенных в активы, приходится 24 копейки заемных средств. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств не соответствует нормативному значению <0.7, и имеет небольшую тенденцию роста.

Таким образом, за анализируемый период времени (2009-2010гг.) финансовую ситуацию «ОАО им. В.И Чапаева» можно оценить как удовлетворительную. Предприятие испытывает недостаток собственных оборотных средств, а также долгосрочных и заемных средств, при этом общая величина основных источников формирования запасов и затрат имеет тенденцию роста. Управленческие решения должны быть направлены на увеличение показателей СОС, СДОС.

2.3 Анализ организационной структуры управления «ОАО им. В.И. Чапаева»

При анализе организационной структуры необходимо произвести оценку ее соответствия типовым структурам и установленным нормативам.

Приведенную в работе структуру «ОАО им.В.И.Чапаева» следует оценить с точки зрения соблюдения норматива управляемости. Нормативом управляемости называется допустимое число лиц, непосредственно подчиненных руководителю какого-либо уровня.

В практике управления коммерческим предприятием сложились следующие нормативы управляемости для руководителей и аппарата управления (таблица 2.9).

Таблица 2.9 Нормативы управляемости

Руководители различных иерархических уровнейНорматив управляемости, чел.Лица, непосредственно подчиненные руководителюГенеральный директор4-6Заместители директора и отделовЗаместители директора4-7Начальники отделов и служб, главные специалистыНачальники отделов и служб5-10Руководители групп, сотрудники отделовРуководители групп, лабораторий4-8Сотрудники группНачальники и главные инженеры5-6Начальники отделов и служб, начальники участков, главные специалистыНачальники отделов3-3Сотрудники отделовНачальники производств2-3Производители работПроизводители работ2-3Мастера

Оценка структуры производства с помощью коэффициента соблюдения норматива управляемости на определенном уровне управления:

где Чнну - число руководителей, у которых выдержан уровень управляемости

Чо - общее число руководителей этого уровня.

Результаты анализа структуры ОАО им.В.И.Чапаева представим в аналитической таблице 2.10

Таблица 2.10

Аналитические данные структуры управления «ОАО им.В.И.Чапаева»

Руководители иерархических уровнейКол-во, чел.Фактически управляемость, чел.Норматив управляемости, чел.Итого число руководителей, чел.Директор144-61Зам.директора524-75Главный инженер184-61Главный экономист124-61Начальник отдела95-105-109Производители работ (прорабы)55-82-30ИТОГО1915

На основании полученных данных произведем расчет коэффициента соблюдения норматива управляемости в ОАО им. В.И. Чапаева

КНУ = 15/19 = 79

Вывод: Управляемость в ОАО им. В.И. Чапаева соответствует нормативной на 79%.

Используя матричный классификатор, необходимо распределить должностные обязанности в аппарате управления ОАО им. В.И. Чапаева.

Матричный классификатор распределения задач, прав, обязанностей, ответственности представляет собой таблицу (матрицу), в левой части которой (наименование строк) указывается перечень задач, обязанностей, функций, сгруппированных по основным формам деятельности, а в правой части (наименование столбцов) - перечень структурных подразделений аппарата управления или должностных лиц. На пересечении столбцов и строк с помощью символов указываются управленческие действия, посредством которых решаются задачи, реализуются права и обязанности.

В качестве условных обозначений управленческих действий по реализации прав и обязанностей используются следующие символы:

Р - принятие решений (утверждение с правом подписи)

П - подготовка решения с привлечением указанных в таблице отделов или должностных лиц

У - участие в подготовке решения (подготовка отдельных вопросов)

С - согласование на стадии подготовки или принятия решения

И - исполнение решения (включая организацию исполнения решения)

К - контроль исполнения решений.

Матричный классификатор позволяет оценить сбалансированность загрузки подразделений или должностных лиц аппарата управления, а также обеспечить замкнутость выполнения отдельных задач, обязанностей, функций (по каждой из которых предусмотрены следующие действия: Р (решение), П (подготовка решений), К (контроль).

Рассмотрим для построения матрицы следующие функции управления: разработка плана работы отдела, разработка плана работы предприятия, распределение плановых заданий между сотрудниками (приложение 1 и 2).

В состав должностных лиц аппарата управления ОАО им.В.И.Чапаева входят: директор, четыре заместителя директора (зам.директора по производству, зам.директора по коммерческим вопросм, зам. По кадровым вопросам, главный экономист, главный инженер).

Среднее звено управления представляют начальники отделов: начальник планового отдела, главный бухгалтер, начальник отдела снабжения, начальник материально-технической службы (склады), начальник отдела сбыта, начальник транспортного отдела, начальник отдела охраны труда, начальник отдела учета труда и заработной платы, начальник производственно-технического отдела, начальники производства (мастера).

По результатам анализа управления ОАО им.В.И.Чапаева по параметрам управления можно сделать следующие выводы:

Спецификой объекта управления является управление коммерческим военным и гражданским предприятием. Приоритетом в средствах управления является технократическое управление. Роль рынка в управлении выявляет функцию управления ОАО им.В.И.Чапаева как проблемно-ориентированную. Степень организационной жесткости - распорядительное управление. Многие функции грамотно распределены, ответственность делегирована руководителями высшего звена руководителям среднего звена по ряду задач. Распределение полномочий в ОАО им.В.И.Чапаева - ситуационное. Можно сделать вывод о либеральной роли руководителя. Приоритет мотивации в данной ситуации - антимотивационный менеджмент. Приоритетом в организации управления является программно-целевое управление: существует утвержденная программа и определенная цель предприятия в целом и аппарата управления.

Опасность кризиса на данном предприятии низкая. Управление конфликтами сводится к управлению стабилизацией. По оценке потенциала научности на предприятии используется прагматическое управление.

3. Совершенствование системы управления

1 Предложение по оптимизации подразделения

Рассмотрим вариант оптимизации управления внешнеторгового отдела. В ходе проведенного анализа состава и структуры кадров ОАО им.В.И. Чапаева изложенного в главе 2, выяснилось, что перед данным предприятием стоит задача приспособления к новым требованиям к организационной структуре фирмы.

В настоящее время во многих фирмах открываются отделы внешнеторговой деятельности, способствующие достижению целей предприятия - получению прибыли.

В ОАО им. В.И Чапаева сложились следующие предпосылки необходимости расширения внешнеторговой службы:

стремление к расширению рынков сбыта продукции и увеличению прибылей,

превышение предложения над спросом, то есть недостаточно насыщенный покупателями имеющийся рынок сбыта и т. д.

Внешнеторговый отдел входит в непосредственное подчинение заместителя директора по коммерческим вопросам.

Структура и численность отдела определяется такими факторами, как размер чистого дохода предприятия, объем и сложность выпускаемых товаров, количество рынков.

Задачи, стоящие перед службой маркетинга, очень сложные, и на этом нельзя экономить.

Цель отдела - обеспечение рентабельности всей производственно-финансовой деятельности, получение высоких коммерческих результатов, завоевание запланированной доли рынка за счет достижения устойчивых связей с определенными сегментами рынка, расширение операций и т. д.

Исходя из вышеизложенного, состав и структура персонала маркетингового отдела должны выглядеть следующим образом:

Рис.3.10. Схема структуры внешнеэкономического отдела

В непосредственном подчинении совета директоров находится зам. директора по коммерческим вопросам, в подчинении которого находятся начальник внешнеэкономической службы. А в подчинении начальника службы находятся начальники служб анализа, маркетинга, контроля за договоров и проверки.

Функции отдела заместителя директора по коммерческим вопросам:

-Управление

-Координация работы групп

-Контроль

-Составление отчетов о работе группы

-Составление плана работ

-Предоставление отчетов директору на рассмотрение

Начальник отдела внешнеэкономической службы:

-Управление

-Планирование работы группы

-Анализ работы группы

-Предоставление отчетов начальству

-Контроль

-Выявление легализации «отмывания» денег

-Контроль за структурными подразделениями

-Разработка правил внутреннего контроля

Группа маркетинга

-Управление

-Планирование работы группы

-Анализ поступающей информации

-Составление отчетов по работе за операциями по заключению договоров и проверки

-Анализ

-Анализ работы отдела

-Анализ эффективности работы

-Анализ работы подразделений

Группа проверки

-Управление

-Планирование работы группы

-Анализ работы группы

Введение...............................................................................................................

1.Организация и механизмы управления.......................................................

1.1.Типология организационных структур управления..................................

1.2.Сущность механизма управления................................................................

2.Организационно-административный механизм в управленческой деятельности......................................................................................................

2.1.Понятие организационного механизма...........................................................

2.2.Административный механизм........................................................................

2.3.Понятие и сущность организационно-административных методов государственного управления................................................................................

2.4.Классификация организационно-административных методов управления...............................................................................................................

Заключение............................................................................................................

Список используемой литературы....................................................................

Введение

Общество с момента возникновения нуждается в управлении социальными процессами, воспроизводством социальной и духовной жизни. Управление производством связано с общественным характером труда. Оно обособилось в самостоятельный вид деятельности в ходе разделения труда, кооперации и расширения масштабов производства. Это процесс целенаправленного воздействия субъекта управления на его объект для достижения определенных результатов.

Под субъектом управления понимают физическое или юридическое лицо, от которого исходит властное воздействие. Объектом управления, то есть тем, на что направлено властное воздействие субъекта управления, могут быть физические и юридические лица, а также социально-экономические системы и процессы.

Механизм государственного управления опосредуется административным правом, является сложным и многоплановым как в структурном, так и функциональном отношении. Его главными компонентами, кроме субъектов, о которых уже упоминалось, являются функции, формы, методы и стадии.

Именно они в наибольшей степени выражают сущность и содержание государственного управления. Государственное управление не является однородным в функциональном отношении, напротив, характеризуется многообразием своего проявления. В составе его функций многие авторы называют: анализ ситуаций, прогнозирование, программирование, информационное обеспечение, регулирование, организацию, координацию, контроль.

Значение исследования механизма государственного управления и путей его совершенствования вызвано необходимостью глубокого осмысления теоретико-методологических, организационных и политических основ актуальной в теоретическом и прикладном аспекте проблемы.

Актуальность проблемы возрастает в условиях постиндустриального общества, характерными чертами которого являются: ускорение темпов научно-технического развития, высокие социальные риски, нестабильность социальных связей, высокая социальная мобильность, острая конкуренция как на внешнем, так и на внутреннем рынках, глобализация экономических связей и, наконец, постоянно растущая потребность в инновациях.

Целью моей курсовой работы является изучение организационно-административного механизм, его моделей и методов. В соответствии с поставленной целью необходимо выполнить следующие задачи:

1)Изучить механизм управления;

2)Определить методы организационно-административного управления;

3)Рассмотреть организационный и административный механизмы.

При написании данной работы я использовала работы следующих авторов: Асташкина И., Мишин В., Белов В.Г., Смольков В.Г., Богданов А.А., Орлов А.И., Федосеев В.Н., Рой О.М., Рудашевский В.Д., Ключко Н.В., Сухарев В.Ф., Чиркин В. Е., Старилов Ю. Н., Пикулькин А.В.

Глава 1. Организация и механизмы управления

1.1.Типология организационных структур управления

"Структура управления организацией", или "организационная структура управления" - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающие функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально- культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур.

Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Государственное управление может быть представлен как система, состоящая из четырех основных механизмов.

1.Организационно-административный механизм

Применительно к сфере культуры, особенно российской, до сих пор, как правило, на первом плане оказывается организационно-административный механизм. Речь идет о системе распределения полномочий (прав и обязанностей), фиксируемой в организационных документах (уставах, положениях, должностных инструкциях).

Организационно-административный механизм иногда понимают как аппарат управления или как бюрократию (в безоценочном смысле). Но это скорее - аспекты, следствия применения организационно - административного механизма. Разумеется, управлять без аппарата и той или иной степени бюрократии невозможно. Но не это главное. Главное - во-первых, распределение полномочий и, во-вторых, выраженность этого распределения (кто кому подчиняется, кто кого контролирует и по каким вопросам и т. д.) в организационных документах, что включает это распределение в сферу действия административного, трудового и т. п. права.

К вторичным материалам и документам, выражающим содержание организационно - административного механизма, относятся организационные структуры и штатные расписания фирм и их подразделений.

Управление не может заключаться только в использовании организационно - административного цеха. Хотя в российской истории имеется ряд эпизодов (особенно советского периода) - попыток исключительно административного управления. Однако, класс советского менеджера определялся отнюдь не его способностью следовать букве положения и инструкции, а как раз наоборот - способностью найти в них «лазейку», чтобы в той или иной степени реализовать другие механизмы управления.

2.Экономический механизм

В первую очередь, это экономический механизм - система ресурсного обеспечения (финансовых, материально-технических ресурсов - прежде всего), хозяйственного содержания, хозяйственного расчета и экономического стимулирования. Разумеется, экономическое стимулирование (организация заработной платы, материального поощрения или наказания) является формой хозяйственного расчета, а последний может рассматриваться как одно из средств ресурсного обеспечения, но в целях систематического рассмотрения эту «матрешку» целесообразно раскрыть. Управлять без экономического механизма невозможно.

3.Работа с персоналом

Еще недавно люди в управленческом контексте рассматривались в духе марксистской политэкономии - как часть производительных сил (рабочая сила, кадровое обеспечение, трудовые резервы и т. п.). В этом плане они выступают в качестве обезличенных кадров, которые необходимо готовить, подбирать и стимулировать. Ограниченность такого подхода была наглядно продемонстрирована практикой наиболее успешного управления как на уровне отдельных фирм, так и в масштабах целых стран. Особенно нагляден и убедителен опыт двух стран - Японии и СССР.

4.Информационный механизм.

Люди - не только персонал и деловые партнеры; здания, деньги, оборудование и т. п. - не только часть бизнеса, право - также нечто большее, чем правовое обеспечение менеджмента и предпринимательства. Но имеется еще один - не менее важный механизм, который втягивает в орбиту менеджмента предыдущие механизмы и приводит в действие совокупную систему. С некоторой степенью условности этот механизм можно назвать информационным.

Информационным данный механизм можно назвать по двум причинам. Во-первых, его суть заключается в рождении соответствующей информации и документальном (т. е. имеющем правовое значение) ее оформлении.

Во-вторых, информация структурируется как бы в «силовом поле напряжения» между двумя «полюсами»: характеристикой желаемого результата (порождающей соответствующие решения и планы) и характеристикой реально полученного результата (порождающей данные контроля, учета и отчетности).

Система этих четырех механизмов является необходимой и достаточной для задания и реализации любого управления. Достаточной, в том смысле, что других механизмов нет и не надо. Необходимой, в том смысле, что реальное управление предполагает наличие и использование всех четырех механизмов. Отсутствие или бездействие хотя бы одного из них приводит к тому, что успешное управление не состоится. Нет распределения полномочий - и не ясно, кто за что отвечает, кто что делает. Нет экономического механизма - и все превращается в безответственную и безосновательную игру административной воли. Нет компетентного и мотивированного персонала - и все ресурсы и все усилия пойдут прахом. Не принимаются решения и планы, нет контроля, учета, необходимых документов - тем более не приходится говорить об управление.

1.2.Сущность механизма управления

Для того чтобы вести предприятие к требуемому результату по наилучшей кратчайшей дороге, механизм управления должен содержать определенные части. С помощью чего, например, происходит управлениеавтомобилем? Руль, переключатель скоростей, тормоза - вот элементы механизма управления. Каждый элемент делает свое дело, а вместе - ведут автомашину к цели.

Механизм управления предприятием также имеет разные части. Сегодня на предприятиях существуют три основные структуры управления: линейная, функциональная и целевая.

Линейное управление работает по линии прямого подчинения сверху донизу. Через него руководители доводят до каждого исполнителя свои распоряжения, осуществляют контроль за их выполнением. Линейное руководство обеспечивает единство управления предприятием от директора до рабочего места, согласованность действий администрации и исполнителей. При таком управлении руководителям - директору, его заместителям, начальникам производств, цехов, участков, мастерам и бригадирам - предоставляется вся полнота власти по отношению к подчиненным.

Однако линейного руководства недостаточно для управления весьма сложным производством, которое требует высококвалифицированного решения множества специальных задач: экономических, конструкторско-технологических, снабженческих и т.д. Для компетентного выполнения этих задач, обеспечения соответствующих им функций организуется функциональное управление, которое ведется через отделы и бюро главного механика, главного конструктора, главного технолога, планово-экономический, материально-технического снабжения и др.

Линейное и функциональное управления представлены на предприятии штатными руководителями и соответствующими подразделениями и работают в тесном взаимодействии. Типичная схема организации этой работы обычно такая. Функциональные отделы и бюро работают при линейном руководителе определенного уровня. Они - его помощники и советчики по специальным вопросам и пользуются его властью для ведения своей работы. Между функциональными подразделениями разного уровня (например, отделами предприятия и бюро цеха) существует линия прямого подчинения. Это дает возможность проводить на предприятии единую политику по специальным вопросам: экономическим, техническим, технологическим и др. Такая система всем достаточно хорошо знакома. Но в ней есть один серьезный изъян: будучи хорошо приспособленной для повседневного руководства, она слабочувствительна к целям управления. Между тем, не имея ясных целей управления, сроков их достижения, сведений о необходимых ресурсах, а главное - контролируемых показателей, свидетельствующих о приходе к цели, линейное и функциональное управления остаются как бы без компаса и карты: идти можем, но не знаем куда и сколько времени. Именно поэтому линейное и функциональное управления должны быть дополнены целевым. Но как это сделать? Вводить дополнительно еще одну штатную систему управления - руководителей, которые отслеживали бы достижение различных целей на различных уровнях? Иногда так и делают. Скажем, заместитель директора предприятия по качеству - это характерный представитель целевого управления. Но такой "штатный" путь целевого руководства все же исключение, допустимое лишь для решения главнейших, принципиальных вопросов деятельности предприятия. В подавляющем же большинстве случаев целевое управление организуется без штатных дополнений, используя потенциал линейного и функционального управлений.

Глава 2. Организационно – административный механизм в управленческой деятельности

2.1.Понятие организационного механизма

Составляющие организационного механизма управления (структурные, организационно-административные, информационные механизмы) обладают свойством комплексности воздействия, поскольку, будучи организационными по основному характеру их воздействия, они носят одновременно черты экономического и мотивационного механизмов и в силу этого имеют сильные взаимосвязи с последними.

Для низового (предприятие) и среднего (корпорация) уровней организации производства и управления характерен следующий состав структурных механизмов развития: механизм гибкой перестройки системы целей (выделение приоритетов), механизм усиления организационного потенциала предприятий и корпораций за счет рационализации структуры организации (структурной перестройки) и механизм взаимодействия и взаимопроникновения субъектов хозяйствования. На региональном и межрегиональном уровнях данный состав дополняется механизмом структурной перестройки экономики.

Основными составляющими организационно-административного механизма являются программно-целевое планирование развития производства (инвестиционные программы, бизнес-планы), стандартизация и сертификация. Программно-целевое планирование имеет организационно-экономическое содержание, стандартизация и сертификация - организационно-техническое. Этим механизмам свойственна административная природа воздействия, так как они носят обязательный характер. Комплексность их воздействия может быть достигнута включением планов стандартизации и сертификации в состав целевой программы.

Отметим, что на государственном уровне управления стандартизация и сертификация носят не только обязательный характер (как нормы права), но в ряде случаев содержат рекомендательные нормы, обеспечивая тем самым свободу выбора. Как нормы права они являются механизмами реализации промышленной политики государства, то есть механизмами государственного регулирования производства.

В рыночной экономике, в условиях децентрализации управления, возрастает роль информационных механизмов, особенно для производств, потенциал которых соответствует постиндустриальной эпохе. Включение предприятий и корпораций в международную производственную кооперацию возможно при условии существенного роста их информационного потенциала. Информационный механизм должен стать важнейшей составляющей комплексного механизма управления деятельностью и развитием производства.

Для современного этапа развития производства целесообразно формирование информационного механизма в составе:

1)механизма организации оперативной и фундаментальной научно-технической информации о новейших достижениях отечественной и зарубежной науки и техники;

2)механизма распространения (диффузии) нововведений на основе разнообразных контактов разработчиков и потребителей технических и организационных новшеств;

3)механизма маркетинговой информации о состоянии рынка потребительских товаров, рынка технологий и рынка промышленной (интеллектуальной) собственности;

4)механизма рефлексивного взаимодействия предприятий, конкурирующих на рынке, и соперничающих организаций - разработчиков новых видов продукции и технологий.

2.2. Административный механизм

Административные механизмы - формальная регулирующая модель организации.

Для успешного развития компании есть два необходимых условия: наличие конкурентных преимуществ и эффективной организации (системы управления). Система управления должна позволять максимально быстро реагировать на изменения внешней и внутренней среды и управлять ходом достижения целевых показателей (управление изменениями). Кроме того, организация должна решать еще одну важную задачу - сохранения стабильности, удержания состояния. Эта задача обычно решается с помощью административных механизмов и средств автоматизации. Целевые функции процессов стабилизации и развития (изменений) противоположны. Развитие организации отрицательно сказывается на ее управляемости, быстро устаревающая административная модель управления сдерживает развитие.

Организация - социальный объект, система управления организацией включает в себя управленческую команду, корпоративный дух, мифы и пр. Как социо-техническая система, организация меняется каждый день, каждый час с момента возникновения бизнес-идеи и заканчивая прекращением деятельности предприятия. И вместе с ней непрерывно меняется система управления и информационная система.

Система управления (в контексте этой статьи) - тождественна самой организации, реальный, живой процесс управления предприятием, включая формальные и неформальные методики, стили, механизмы. Для системы управления информационная система то же самое, что нервная система для человека. Чем выше уровень управления, тем выше уровень абстракции от процесса выпуска продукции и услуг (цеха), тем значимее роль информации как производственного ресурса и инструмента, чем большая доля рабочего времени и прочих ресурсов уходит на обработку информации и подготовки ее к виду, пригодному для анализа и принятия решения. Работа с информацией – самая важная функция бизнеса. Информационная система решает жизненно важные для организации управленческие задачи и с этой целью потребляет ресурсы предприятия.

В отличие от системы управления и информационной системы, автоматизированная информационная система, административные механизмы, меняются не каждый день, а только в процессе принятия формальных организационных решений. Работы по развитию административных механизмов и автоматизированной информационной системы сопутствуют задачам развития организации и системы управления, но никогда не идентичны им, точно так же, как модель объекта никогда не является самим объектом.

Административные механизмы регламентируют лишь незначительную часть бизнес-процессов. Как правило, они фиксируют лишь то, что нуждается в ограничениях или целевом управлении. Например, нет регламента, как надо перемещаться по офисным помещениям (не летать, не заходить в окна, никого не толкать), но это не препятствует жизнедеятельности офиса. Проекты развития административных механизмов традиционно включают в себя задачи постановки стратегического управления, обновления организационной структуры, разработки политики информационного обеспечения бизнеса, постановки системы развития кадров и мотивационных механизмов, развитие нормативной базы, совершенствование маркетингового управления. Автоматизированная информационная система (АИС) в свою очередь является так же лишь моделью, фиксирующей весьма ограниченный список информационных потоков информационной системы, кроме того, она является частью административного механизма.

Административные механизмы и АИС - это не самостоятельные, но отделяемые управленческие инструменты. На простом примере, механизм подъема грузов состоит из крана, стропальщика, крановщика и инструкции по выполнению операции подъема. А вот кран может быть в общем случае любым - с малой грузоподъемности или с большой, любой марки, и даже не обязательно принадлежать строительной компании, и инструкция по выполнению работ будет конкретно для этого крана. Но цели, задачи строительства от этого не меняются, как и не меняется, в общем случае, ход работ. АИС может быть «заимствована», одним из таких «заимствованных» инструментов мы пользуемся регулярно – Интернет. Можно привести пример заимствования и административных механизмов - Интернет-системы обеспечения документооборота между поставщиками и розничными сетями (все чаще используются в торговых компаниях).

Система административных регламентов и информационная система - это "затратные части" системы управления. Идеальная организация в них не нуждается. Кроме того, они не обеспечивают стратегическое, долгосрочное преимущество. Каждая организация, в принципе, может внедрить те же регламенты управления кадрами, которые действуют у конкурента или купить конкретную автоматизированную систему управления персоналом, но и то, и другое не гарантирует аналогичное качество управления кадрами. Слишком велико значение "неписанных правил". С другой стороны, развитый инструментарий управления является существенным вкладом в стоимость компаний, а система управления, лишенная инструментария ("твердой копии"), фактически не влияет на ее стоимость. Сколько стоит управленческая команда, если после ее работы не остается регламентов, нормативов, автоматизированной системы? Столько, сколько надо денег, чтобы эту команду перекупить. Добавим и еще один немаловажный факт: уровень развития инструментария в существенной мере влияет на эффективность системы управления. Это своего рода "рычаг", без которого компания не может расти.

Технология, инструмент - более стабильная часть, чем система управления в целом. Может поменяться стратегия, политика, методика, исполнители, все это приведет к изменению системы управления и информационной системы. Простой пример – приход нового топ-менеджера. Новое управление, новые источники информации, новые способы работы с информацией, принятия решения и передачи управления. Но инструмент, например, существующая автоматизированная информационная система, может обеспечивать решение новых задач, при необходимости, с минимальной дополнительной настройкой. Какая-то часть дополнительной информации может вырабатываться экспертными методами, или с огрублением, или с меньшей периодичностью, чем это необходимо для работы нового руководителя.

Таким образом, начинает накапливаться разрыв между информационными технологиями и потребностями системы управления. Плохо это или хорошо? До какого-то момента действует правило взаимовлияния организационных и транзакционных издержек. Это правило говорит, что управленческий процесс порождает транзакционные издержки, которые увеличиваются прямо пропорционально росту числа управляемых объектов. Задача организационной структуры – снижать транзакционные издержки, но каждый элемент организационной структуры является управляемым объектом. Следовательно, попытки снизить транзакционные издержки с помощью организационных «вливаний» приводят к росту организационных издержек, и связанных с ними дополнительных транзакционных издержек. Очевидно, что существует граница, на которой слабость информационных технологий начинает оказывать существенное влияние на эффективность управления, вызывая лавинообразный рост организационных и транзакционных издержке.

Заметим, кстати, что смена инструмента всегда приводит к изменению в работе системы управления. Это весьма опасный для бизнеса момент. Очень часто попытка просто «обновить информационную систему» приводит к глубоким, плохо управляемым процессам реорганизации бизнеса. При этом заранее оценить глубину изменений в организации, соответствия уровня развития организации в целом требованиям нового инструмента очень сложно, как и сложно провести сбалансированные изменения во всей системе управления. Поэтому развитие автоматизированной информационной системы и административных механизмов так важно вести в составе портфеля проектов по целостному, целенаправленному развитию системы управления, и прежде всего - по подготовке руководителей и исполнителей к применению этих инструментов. Часто ли вспоминают об этой задаче, приглашая сторонних консультантов? Но эту задачу в этой статье мы не рассматриваем.

2.3. Понятие и сущность организационного - административных методов государственного управления

В экономической литературе можно встретить деление методов руководства на методы стимулирования и методы распорядительства. Методы распорядительства (организационно-распорядительного воздействия) базируются на использовании «обязывания», то есть разрешения или запрета на определенные действия или нормы поведения субъекта. Эти методы представляют собой инструмент, посредством которого развивается и конкретизируется, облекается в определенную форму управленческое воздействие субъекта. Они достаточно широко используются в организаторской деятельности руководителя на всех уровнях управления.

Объективной основой использования организационно-административных (организационно-распорядительных) методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления – функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы коллектива. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.

Подход, согласно которому сфера воздействия экономических методов расширяется только за счет вытеснения организационно-административных методов управления, нельзя признать правомерным ни с научной, ни с практической точки зрения, так как механизмы их действия принципиально различаются. Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право. Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и другие. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, нарушение которых рассматривается как прямое нарушение трудовой дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственно связь руководителя и подчиненного. Однако в целом, прямые методы воздействия ведут к усилению пассивности подчиненных, а иногда к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:

1.вынужденное и внешне навязанное, которое сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»;

2.пассивное, для которого характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;

3.осознанное, внутренне обоснованное.

Административные методы управления имеют следующие особенности:

1.они выражают отношения соподчиненности и действуют не через стимулирование (как экономические методы), а в принудительном порядке;

2.эти методы предписывают четкую программу действий исполнителя (задачи, порядок и сроки их выполнения, ресурсы, условия, ограничения);

3.они ограничивают свободу выбора исполнителя, за исключением самостоятельности, предоставляемой в рамках полученного задания;

4.с их использованием связано осуществление не только всех функций, но и других методов управления;

5.средства административного воздействия существенно отличаются по степени жесткости – от прямых приказов до рекомендаций и советов;

6.невыполнение административных предписаний рассматривается как нарушение трудовой дисциплины и влечет соответствующие меры взыскания.

2.4.Классификация организационно-административных методов управления.

Организационно-административные методы управления разнообразны. Их чаще определяют особенности личности управляющего и управляемых, их знания, практический опыт, а также соответствующая оценка ситуации. Они тесно связаны с индивидуальным стилем работы любого руководителя, но изменяются в зависимости от уровня управленческой деятельности. Выделяют три группы организационно-административных методов:

1.организационно-стабилизирующие;

2.распорядительные;

3.дисциплинирующие.

Распорядительные и дисциплинирующие методы управления всегда используют вместе с организационно-стабилизирующими, обеспечивая регламентирование, нормирование и инструктирование.

Направления их действия следующие:

1.обеспечение стабильности организационных структур социально-экономической системы и условий их функционирования;

2.подчинение каждого процесса, протекающего в социально-экономических системах, власти.

При этом все организационно-административные (организационно-распорядительные) методы должны применяться в комплексе, способствуя стабилизации системы. Вопрос о взаимозаменяемости методов управления неправомочен, поскольку они имеют различную природу и различный спектр действия и поэтому они взаимодополняют.

Регламентирование включает также методы управления: общеорганизационные (определяют принципы устройства предприятия и

органов власти), структурные (определяют структуру органов власти, то есть набор звеньев и уровней управления), должностные (определяют должностной статус каждого лица, обладающего властью), функциональные (определяют порядок функционирования властных структур). Распорядительное воздействие может осуществляться как в устной форме (указания, установки), так и в виде документа (приказы, распоряжения). Последнее позволяет более четко учитывать и контролировать исполнение распоряжений. Проблема использования регламентирующих методов заключается в том, что во многих сферах направления регламентации слишком жестко зафиксированы, что сковывает подвижность отдельных звеньев системы. В других сферах регламентация расплывчата, а иногда вообще отсутствует.

Нормирование управления основано на использовании нормативов. Норматив – это условное распределение (закрепление) чего-либо на единицу. К нормирующим методам относятся нормативы времени, численности, величины, выработки, соотносительности. Использование нормативов является исключительно важным, их недооценка может привести к тяжелым последствиям.

Инструктирование также образует широкую сферу действия организационно-административных (организационно-распорядительных) методов управления. Оно включает в себя различные виды информирования (предостережение, разъяснение, ознакомление, советы и другие). Инструктирование преследует цель ознакомить работников с последствиями необдуманных, неоправданных или непрофессиональных действий, способных повлечь за собой тяжкие последствия или судебную ответственность.

Таблица 1. Классификация организационно-административных методов управления.

Функциональное назначение организационно-стабилизирующих методов заключается в установлении долговременных организационных отношений и связей в системах управления между исполнителями управленческих работ (отдельными людьми и их группами), а также между самостоятельными субъектами хозяйствования на договорной основе.

Функциональное назначение распорядительных методов заключается в действиях субъектов управления, направленных на устранение возникающих отклонений от запланированного, установленного режима функционирования организации-системы, выработку и осуществление реакции на внешние и внутренние изменения ситуации или среды, в которой протекает жизнедеятельность фирмы.

Дисциплинирующие методы предназначаются для недопущения в будущей деятельности отклонений от установленного режима работы организации. При этом подбираются способы, которые призваны исключать несоблюдение трудовой, производственной и технологической дисциплин, режима трудового распорядка и других нарушений. Главное внимание здесь концентрируется не на определении меры вины и наказания работников, а на выявлении глубинных причин сложившейся ситуации, выработке действенных и реальных способов неповторения нарушений в дальнейшей работе.

Успех использования организационно-административных методов управления определяется тем, что применяемое воздействие должно:

1.быть правомочным, предельно ясно и четко сформулированным;

2.не подавлять активности подчиненных, не сковывать их мелочной опекой;

3.учитывать предел загрузки сотрудника, не допуская избыточности адресуемых ему поручений, а также уровень его компетентности;

4.не оставлять сомнений в правильности отдаваемого распоряжения;

5.не противоречить ранее данным по тому же вопросу указаниям или распоряжениям вышестоящих субъектов управления (если они не противоречат закону);

6.подвергаться своевременной корректировке, если отданные ранее распоряжения оказались ошибочными или не совсем удачными.

В любом случае указанные методы дают ощутимый результат только при соблюдении общих для них требований:

1.объективности (с точки зрения объекта управления);

2.научной обоснованности;

3.конкретности (для объекта управления);

4.системности;

5.соответствия правовым и морально-нравственным нормам; 6.воспитательной направленности.

Таким образом, организационное воздействие руководителя на процесс управления – это, по сути, влияние руководителя на коллектив в целом и личность в частности. Чаще происходит подчинение одной воли другой. Однако формы такого подчинения должны носить самый благожелательный характер, способствовать прогрессу в коллективе и не вызывать нежелательных эмоций типа унижения, неловкости, досады, раздражения или стрессов, что исключает всякое взаимоотношение управляющей у управляемой систем.

Заключение

Организационно-административный механизм остаётся наиболее распространённым. Он объективно возникает из отношений права собственности на управляемый объект. Собственность неразрывна с отношениями властеотношений.Собственник обладает властными полномочиями право и наделяет ими наёмного управляющего. Принцип подчинённости низшего хозяйственного звена высшему органу управления – это не причина, не источник возникновения административного механизма. Это следствие необходимости управления собственностью разного уровня централизации, значимости её для собственника и хозяйства в целом.

Каждый механизм управления имеет свои достоинства и недостатки. К достоинствам организационно-административного (административного) механизма можно отнести, во-первых, прямое воздействие на управляемый объект, или на первого нижестоящего менеджера; во-вторых, обязательность выполнения распоряжений всеми нижестоящими управленцами; в-третьих, ответственность исполнителя перед собственником и возможность применения к нему мер взыскания при недобросовестном выполнении распоряжений.

Но параллельно с достоинствами этот метод характеризуется существенными недостатками, а именно:

1)требование однозначности действий, лишает исполнителя возможности маневра, выбора альтернативных хозяйственных решений;

2) управление единоличным собственником приводит к в крайним формам администрирования: волюнтаризму, авантюризму, игнорированию выводов науки, культам личностей;

3)при условии существования нескольких уровней управления, промежуточные ступени играют роль транзита информации, они, как правило, не задумываются механизмах реального исполнения решений крайними уровнями, как снизу, так и сверху.

Список используемой литературы.

1. Асташкина И. Мишин В. Исследование систем управления. – М.: ПРИОР, 2006.

2. Белов В.Г., Смольков В.Г. ИСУ (Исследование систем управления). М., 2000.

3. Богданов А.А. Тектология как организационная наука В 2-х кн. М. - 1989.

4. Орлов А.И., Федосеев В.Н. Менеджмент: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Издательский центр «Академия», 2003.

5. Пикулькин А.В. Система государственного управления. – М.,2004.

6. Рой О.М. Современный менеджмент. Основные функции и методы. Курс лекций. - Омск, 1996.

7. Рудашевский В.Д., Ключко Н.В. Организационные механизмы.-М.,2002 .

8. Старилов Ю. Н. Курс общего административного права. В 3 т. Т. I: История. Наука. Предмет. Нормы. Субъекты. - М.: Издательство НОРМА, 2002.

9. Сухарев В.Ф. Организационный механизм ОВД: Лекция. – М.: Академия управления МВД РФ, 2002.

10. Чиркин В. Е. Государственное управление. Элементарный курс. М., 2001.

Белов В.Г., Смольков В.Г. ИСУ (Исследование систем управления). М., 2000 г.,стр.74.

Рой О.М. Современный менеджмент. Основные функции и методы. Курс лекций. - Омск, 1996 г.,стр.159

Сухарев В.Ф. Организационный механизм ОВД: Лекция. – М.: Академия управления МВД РФ, 2002 г.,стр.93

Пикулькин А.В. Система государственного управления. – М.,2004 г., стр. 20

Чиркин В. Е. Государственное управление. Элементарный курс. М., 2001,стр 87.

Пикулькин А.В. Система государственного управления. – М.,2004, стр.69

Производственное предприятие представляет собой сложный комплекс, эффективность работы которого обеспечивается механизмом управления основными характерными чертами современного управления является:

· Повышение значения факторов внешней среды в связи с усложнением системы экономических, политических, социальных отношений (гибкость и адаптируемость к постоянным изменениям внешней среды);

· Рассмотрение предприятия как целостной системы, которая не самообеспечивается, а зависит в своей деятельности от информации и других ресурсов, поступающих из вне;

· Применение к управлению ситуационного подхода, т.е. быстрое реагирование на конкретный набор обстоятельств, которые оказывают существенное влияние на работу предприятия в данный период времени;

· Необходимость разработки и реализации системы стратегического управления предприятием, которая сочетает стратегический подход к постановке задач и программно-целевой подход к их реализации.

· Обеспечение восприимчивости предприятия ко всему новому, к достижениям научно-технической прогресса;

· Признание социальной ответственности управляющих перед обществом в целом и перед коллективом работающих на предприятии.

Современная система управления должна быть простой и четкой, обеспечивающей конкурентоспособность и эффективность.

Механизм управления предприятием – это иерархическая система административных органов и управленческих структур, или помощи которой согласованно решаются основные задачи и достигаются цели, стоящие перед предприятием, устанавливаются внутренние связи, осуществляется контроль исполнения, используются рычаги воздействия, охватывающие деятельность всех звеньев и работников предприятия – от рабочего до директора.

Механизм управления включает следующие компоненты:

1. Основные принципы и правила управления, нацеленные на решение задач, стоящих перед управляемым объектом.

2. Функциональную структуру органов управления.

3. Экономические и юридические законы и ограничения.

4. Информацию.

5. Методы, правила и технические средства обработки информации.

Рис. 11.1. Структура и объекты механизма хозяйственного управления на предприятии.

Система управления представляет собой единый механизм, каждое звено которого выполняет предназначенную ему функцию, взаимосвязанную с функциями других звеньев. Функционирование механизма управления, обеспечивается администрацией предприятия. К администрации относятся директора предприятия, его заместители и помощники, начальники цехов, отделов и руководители других подразделений, а также специалисты, подготавливающие для них необходимую информацию и документы.

Рис. 11.2. Административная структура предприятия.

Центральный орган, управляющий производством на предприятии, в лице директора и его заместителей, концентрирует внимание на конечном целевом результате. Контроль и регулирование промежуточных результатов поручается руководителям и специалистам нижних звеньев предприятия.

Управление можно представить как синтез средств и способов подготовки управленческих решений, организацию и контроль их исполнения. При этом руководство выполняет комплекс функций.

Важнейшие связующие функции – выработка и принятие решений и обмен информацией (коммуникации), на основе которых руководитель получае6т данные, необходимые для принятия решений и доведения их до работников. К числу общих относятся функции планирования (включая стратегическое и текущее планирование), организации (включая организацию и координацию сотрудников), мотивации сотрудников к эффективному действию и контроль (включая учет и анализ деятельности предприятия).

Конкретные задачи, стоящие перед органами управления различаются на каждом предприятии в зависимости от фактической внутренней и внешней социально – экономической ситуации, размера предприятия и его специализации.

Внутренняя среда предприятия включает людей, технику, технологии, информацию, экономику, организационную структуру и др. в зависимости от целей, которые во многом определяются внешней средой. Это все основные элементы и подсистемы, которые обеспечивают процесс производства продукции и услуг и процесса управления, состоящий в разработке и реализации управленческих решений. Деятельность предприятия охватывает также экономические, социальные, технологические, информационные и другие процессы. Все внутриорганизационные процессы протекают в рамках организационной структуры, которая отражает внутреннее строение предприятия.

Совокупность возникающих в процессе управления взаимосвязей и взаимоотношений между подразделениями предприятий, включая взаимоотношения, права и ответственность работников за выполнение конкретных видов деятельности в процессе управления предприятием, представляет собой организационную структуру .

К структуре управления предъявляется множество требований, которые учитываются в следующих принципах формирования организационных структур:

· Организационная система должна отражать цели и задачи предприятия, т.е. меняться вместе с происходящими в производстве изменениями;

· Должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления;

· Должна соответствовать социально-культурной среде предприятия и учитывать условия, в которой ей придется функционировать.

Главная функция организационной структуры – обеспечение контроля и координации деятельности подразделений предприятия. Организованная структура отражает уровень полномочий, делегированных различным функциональным и линейным подразделениям предприятия.

Организационная структура может создаваться в соответствии с функциями предприятия (планирование, учет, финансы, персонал, маркетинг, производство). А также в соответствии с особенностями деятельности, номенклатурой и ассортиментом продукции, спецификой рынка и т.д.

Структура зависит от многих факторов, которые можно сгруппировать следующим образом: технические (масштаб производства, сложность продукции, технических процессов и оборудования, уровень автоматизации производства и управления); организационно-экономические (степень централизации функций, характер связи между различными ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления); внешние связи и условия (уровень кооперации, система снабжения и сбыта, климатические и природные условия); организационно-правовые отношения (полное товарищество, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество).

Поэтому нет единой структуры управления предприятием даже в пределах одной отрасли.

В организационной структуре каждый ее элемент имеет определенное место и соответствующие связи, посредством которых в процессе управления возникает взаимодействие элементов (прямые и обратные связи).

Связи элементов классифицируют как линейные, функциональные и межфункциональные.

Линейные связи возникают между подразделениями и руководителями разных уровней управления. Они появляются там, где один руководитель административно подчинен другому (директор - начальник цеха - мастер).

Функциональные связи характеризуют взаимодействие между подразделениями и руководителями, связанными с ведением определенной деятельности на разных уровнях управления при отсутствии между ними административного подчинения (начальн6ик цеха – производственно - диспетчерский отдел по формированию производственной программы цеха).

Межфункциональные связи возникают между подразделениями одного и того же уровня управления (между начальниками разных цехов или руководителями разных функциональных подразделений предприятия).

Характер перечисленных связей определяет тип организационной структуры управления.

Cтраница 1

Организационный механизм управления конкретной промышленной компанией (предприятием, корпорацией) должен быть построен на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации. Это определяется объективными потребностями развития общественного производства. С одной стороны, рост масштабов и сложности производства, территориальная разобщенность предприятий в рамках крупных предприятий и корпораций, диверсификация выпускаемой ими продукции объективно вызывают необходимость увеличения числа организационных (структурных) подразделений и предоставления последним оперативной самостоятельности. Все это ведет к децентрализации управления. С другой стороны, происходят непрерывные изменения в условиях производства, связанные с развитием научно-технического прогресса (НТП), глобализацией рынка и ужесточением конкуренции. Ориентация производства на определенный рынок и конкретного потребителя требуют применения во внутрифирменном управлении централизованного маркетинга, планирования и прогнозирования, разработки новых форм и методов сотрудничества с банками и промышленными предприятиями, осуществления жесткого контроля и координации деятельности всех подразделений. В этом проявляется объективная потребность усиления централизации управленческой деятельности внутри компании.  

Организационный механизм управления компанией имеет множество компонентов, но обязательно должен представлять единую систему, в которой функционирование отдельных элементов взаимозависимо и взаимообусловлено. Особенно много проблем в области организации менеджмента имеется в настоящее время в России в силу особенностей современного состояния ее переходной экономики.  

Организационный механизм управления ТНК построен на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации. Рост масштабов и сложности производства, территориальной рассредоточенности предприятий, диверсификации выпускаемой продукции объективно вызывает необходимость увеличения числа организационных подразделений и предоставления им оперативной самостоятельности, что ведет к децентрализации управления. В то же время непрерывные изменения в условиях производства, связанные с развитием научно-технической революции, ориентация производства на определенный рынок и конкретного потребителя требуют применения во внутрифирменном управлении маркетинга, планирования и прогнозирования, разработки новых форм и методов контактов с банками и промышленными фирмами, осуществления жестких контроля и координации деятельности всех подразделений. В этом проявляется объективная потребность усиления централизации управленческой деятельности.  

Организационный механизм управления ТНК построен на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации. Рост масштабов и сложности производства, территориальной рассредоточенное предприятий, диверсификации выпускаемой продукции объективно вызывает необходимость увеличения числа организационных подразделений и предоставления им оперативной самостоятельности, что ведет к децентрализации управления. В то же время непрерывные изменения в условиях производства, связанные с развитием научно-технической революции, ориентация производства на определенный рынок и конкретного потребителя требуют применения во внутрифирменном управлении маркетинга, планирования и прогнозирования, разработки новых форм и методов контактов с банками и промышленными фирмами, осуществления жестких контроля и координации деятельности всех подразделений. В этом проявляется объективная потребность усиления централизации управленческой деятельности.  

Совмещение алгоритма организационного механизма управления с алгоритмом технологической обработки информации, осуществляемое путем построения органиграмм, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами системы управления, возникающими при организации кооперированного выполнения ее задач и функций.  

При создании правовых и организационных механизмов управления деятельностью по охране и использованию окружающей среды стратегия природоохранных органов должна учитывать необходимость создания единой нормативной базы экологического менеджмента (см. § 2 главы 3) и следующие подходы и направления.  

Но эффективное функционирование организационного механизма управления возможно лишь при наличии правового поля, которое обеспечивает разграничение сфер компетенции и взаимной ответственности между структурами разных уровней.  

Новые методические приемы позволяют значительно усовершенствовать организационный механизм управления благодаря более гибкой регламентации организационных связей, лучшей сбалансированности полномочий, созданию более благоприятных условий для развития неформальных отношений. Некоторые преимущества такой методики показаны в табл. 3 на примере отличий разрабатываемых положений о должностях.  

Организационный раздел предполагает разработку в системе РУТ организационного механизма управления внедрением последней и контроля за ее исполнением.  

В книге рассмотрены вопросы построения организационных структур и создания организационного механизма управления подразделениями, связанными с научно-техническим развитием крупных предприятий, объединений и промышленных комплексов. Специальный раздел книги посвящен рассмотрению организационных форм программно-целевого управления созданием и внедрением новой техники на разных уровнях. Даются конкретные рекомендации по развитию программно-целевого подхода в организации управления.  

Организационная схема взаимосвязей органов программно-целевой и линейно-функциональной структур в совокупности матрицами распределения между ними функций и полномочий дают необходимое представление об организационном механизме управления в условиях матричной структуры. Их разработка является одной из основных задач организационного проектирования и необходимым условием успешного внедрения новых организационных форм управления научно-техническим прогрессом.  

Перечень подразделений, занятых испытаниями и доводкой конструкций, должен быть установлен в зависимости от конкретного содержания работ. Однако их особенности и организационный механизм управления конструкторской подготовкой позволяют предположить, что здесь недопустимо полное копирование структуры проектных подразделений.  

Следует отметить, что, несмотря на достаточно сходное понимание большинством специалистов сущности функций управления, в научной литературе нет единого общепризнанного определения этого понятия. В связи с этим при рассмотрении организационного механизма управления целесообразно дать, может быть, и не совсем полное, но операциональное значение понятия функция управления, с тем чтобы однозначно использовать его для анализа и выводов.  

Однако возможности перестройки сложившейся линейно-функциональной структуры технических служб предприятий и объединений ограничены в силу их тесной зависимости от производственной структуры последних. Поэтому реальным направлением решения поставленной съездом задачи должно стать совершенствование организационного механизма управления научно-техническим прогрессом, создание новых форм организационных связей и перераспределение их на основе программно-целевого подхода.