Стратегическая пирамида (а. томпсона - дж. стрикленда). Процесс стратегического управления общий обзор. Концепции и методики стратегического менеджмента

Стратегическая пирамида (а. томпсона - дж. стрикленда). Процесс стратегического управления общий обзор. Концепции и методики стратегического менеджмента

10.08.2019 Обязательное страхование

Материал из сайт

Биография Артура Томпсона

Артур Томпсон младший (Arthur Thompson Jr.) – известный американский экономист, специалист в области стратегического менеджмента .
Выпускник Университета штата Теннеси. Именно в этом учебном заведении в 1961 году он получил степень бакалавра в области экономики, а уже в 1965 году стал доктором философии.
Работал в Техническом колледже штата Виржиния, где преподавал студентам экономику. Спустя некоторое время Томпсон стал преподавать в Колледже коммерции и менеджмента при Университете штата Алабама.
Также пр. Томпсон успешно читал лекции в Гарвардской школе бизнеса на правах приглашённого профессора.

Чем занимается Томпсон?

Артур Томпсон изучает проблемы бизнес-стратегии , анализа конъюнктуры рынка и конкуренции, а также экономики предприятий .
Из-под его пера вышло более 30 бизнес-статей в 25 профессиональных экономических изданиях. Томпсон выступает автором и соавтором 5 учебников для студентов экономических факультетов. Он выпустил 4 компьютерных программы моделирования ситуаций.
Томпсон является частым гостем на коммерческих предприятиях. Его приглашают для проведения консультаций по вопросам стратегического управления , особенно по проблемам конкуренции, реструктуризации и прав потребителей.
Он сотрудничает со многими мировыми электроэнергетическими компаниями и разрабатывает специальные программы повышения квалификации в сфере менеджмента для их руководства.

Биография Стрикленда

Артур (Лонни) Стрикленд ІІІ (Arthur "Lonnie" Strickland III) – профессор в области стратегического менеджмента и маркетинга, автор книг на данную тематику.
Получил степень бакалавра в области физико-математических наук, будучи студентом Университета штата Джорджия. После он поступил в Технологический институт, где и получил степень магистра в сфере промышленного менеджмента.
Следующей ступенью в его научной карьерной лестнице стало получение в 1969 году докторской степени по менеджменту в Университете штата Джорджии.
На сегодняшний день Стрикленд занимает пост профессора стратегического менеджмента в Высшей школе бизнеса при Университете штата Алабама.

Сфера деятельности Стрикленда

Много лет Стрикленд занимается проведением консультаций для специалистов по стратегическому управлению бизнесом . Он специализируется на конкуренции и анализе отрасли. Стрикленд занимался разработкой систем стратегического планирования для компаний «BellSouth», «American Telephone and Telegraph», «Southern», «Delco Remy», «General Motors», «Gulf States Paper», «USA Group» и некоторых других.

Он часто читает лекции на тему воплощения стратегических изменений, а также является личным консультантом руководителей нескольких крупных корпораций.
В своё время А. Дж. Стрикленд занимал должность директора по маркетингу в фирме «BellSouth» и добился значительного увеличения объёмов продаж (почти на 1 млрд. долларов) и прибыли компании (на 300 млн. долларов).
Стрикленд работал во многих странах мира. Например, во Франции он создал имитационную модель принятия решений для исследования разных вариантов стратегий.
Он является автором 15 книг и учебников для учащихся экономических факультетов. Его модели управления Micromatic и Tempomatic IV на протяжении последних двадцати лет пользуются большим успехом на рынке.
Ему принадлежит звание лучшего преподавателя Высшей школы бизнеса при университете штата Алабама.
Также Стрикленд входит в состав многих почётных обществ:

Order of Omega,
Mortar Board,
Beta Gamma Sigma,
Jasons и Omicron Delta Kappa.

Совместная работа Томпсона и Стрикленда

Известные авторы книги «Стратегический менеджмент» А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд достаточно подробно и аргументировано описывают стратегии фирм. Они выделяют следующие стратегии: наступательные, оборонительные и стратегии вертикальной интеграции.

1. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:

Действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

Действия, направленные на использование слабостей конкурента;

Одновременно наступление на нескольких фронтах;

Захват незанятых пространств;

Партизанская война;

Упреждающие удары.

2. Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

Расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;

Разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

Предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;

Подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;

Гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;

Предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;

Приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;

Увеличение объемов продаж в кредит для дилеров или покупателей;

Сокращение времени поставки запасных частей;

Патентование альтернативных технологий;

Обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;

Защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньев цепочки ценностей;

Отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;

Постоянный контроль над товарами и действиями конкурентов.

Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуации отросли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов.

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и фирма готова к атаке. Цель подобных сигналов - воспрепятствовать началу атакующих действий, (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:

Публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранить существенную долю рынка;

Публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства и обеспечения прогнозируемого роста рынка;

Заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит желание конкурентов предпринимать решительные действия по полные проверки достоверности информации;

Публичным заявлением о намерении компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;

Созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения действий;

Проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании.

Другой путь противостоять атакующим действиям конкурентов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или отросли очень высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации фирма может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и использовав учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность.

3. Стратегия вертикальной интеграции. Сущность этой стратегии заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) или по направлению к потребителю (вперед). Фирма, строящая новое предприятие для производства входных компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше. Аналогично, если производитель выбирает интеграцию «вперед», открывая сеть своих розничных магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственно конечному потребителю, он остается в бизнесе по производству этой продукции, даже при условии расширения его сферы деятельности в отраслевой цепочке ценностей.

Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции отросли или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Компания может осуществлять вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании.

конкурент сегментация рынок коммуникация

М.: Изд. дом "Вильямс", 2006, 928с. 12-е изд., Пер. с англ

Стратегический менеджмент - классическое учебное пособие А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда-младшего, неоднократно переиздававшееся, но не теряющее популярности в силу актуальности излагаемого материала. Сегодня, в эпоху глобализации экономики, ни одна компания не может существовать без четко сформулированной стратегии развития. Авторы считают, что времена, когда можно было создать преуспевающую компанию исключительно основываясь на здравом смысле и минимуме специальных знаний, канули в Лету. Теперь даже малый бизнес рискует быть уничтоженным конкурентами, если не осознает своего положения в отрасли и не определит своих долгосрочных перспектив с учетом действий соперников, не только ближайших, но и находящихся на другой стороне планеты: ведь Internet- и Web-технологии превратили весь мир в `большую деревню` и не оставили шансов на выживание тем, кто упускает новые, связанные с этим фактом возможности. Предлагаемое издание книги `Стратегический менеджмент` состоит из двух частей. Первая, теоретическая, знакомит читателя с основными положениями, концепциями и понятиями.

В ней дан обзор современного бизнеса, значительно изменившегося с появлением электронных технологий. Не случайно целую главу авторы посвящают разработке бизнес-моделей и стратегий для Internet-экономики. Во второй, значительно превосходящей первую по объему, части представлены ситуации для анализа - снабженные таблицами и диаграммами истории различных компаний, крупных и маленьких, находящихся на гребне успеха или на краю гибели. Разнообразие примеров позволяет каждому заинтересованному читателю найти аналогии с собственным бизнесом и почерпнуть нечто полезное.

Оглавление
Концепции и методики стратегического менеджмента
Процесс стратегического менеджмента
Выбор направления развития компании
Анализ отрасли и конкурентной ситуации
Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании
Стратегия и конкурентное преимущество
Стратегии конкуренции в эпоху глобализации
Бизнес-модели и стратегии Internet-экономики
Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации
Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании
Оценка стратегий диверсифицированной компании
Создание ресурсов и организационных возможностей
Управление организацией для успешной реализации стратегии
Корпоративная культура и лидерство - ключ к эффективной реализации стратегии

Ситуации для анализа:
Руководство по работе с ситуациями для анализа
Слияние DaimlerChrysler (A)
Слияние DaimlerChrysler (В)
Компания Giuseppe"s Original Sausage
Производство китайских фейерверков
Конкуренция на розничном автомобильном рынке США
Корпорация Dell Computer в XXI веке
Peapod, Inc. - торговля бакалейными товарами в Internet
Cannondale Corporation
Конкуренция в отрасли розничных брокерских услуг в 2000 году
еВау: король электронных аукционов
CDnow в электронном музыкальном бизнесе
Компания Callaway Golf
Drkoop.com
WingspanBank.com
Ben & Jerry"s в Японии
Vina San Pedro
Компания Campbell Soup в 2000 году
Replacements, Ltd.: заменять незаменимое
Компания Kimpton Hotel and Restaurant Group
Brithinee Electric в 1999 году: достижение новых стандартов
Нью-йоркский отель Roccoco
Корпорация Black & Decker в 2000 году

Скачать файл

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа

157 КБ
добавлен 30.04.2010

Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа.
Анализируется один из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности диверсифицированной компании - матричный анализ хозяйственного.
портфеля.
Матрица хозяйственного портфеля - двухмерная мо...

Томпсон Артур А. Стратегический менеджемент. Концепции и ситуации для анализа

2.62 МБ
добавлен 20.08.2011

12-е издание

"Стратегический менеджемент" - классическое учебное пособие, неоднократно переиздававшиеся, но не теряющее популярность сегодня, в силу актуальности материала. Ни одна компания сегодня не может существовать без стратегии развития, даже самый крохотный бизнес! Книга состоит из 2-х частей. Первая - теория, ко...

13.96 МБ
добавлен 14.02.2010

12-е изд., Пер. с англ. - М.: Изд. дом "Вильямс", 2006. - 928 с.
Стратегический менеджмент` - классическое учебное пособие А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда-младшего, неоднократно переиздававшееся, но не теряющее популярности в силу актуальности излагаемого материала. Сегодня, в эпоху глобализации экономики, ни одна компани...

662.5 КБ
добавлен 01.04.2011

Стратегический менеджмент.
учебное пособие для специальности 080501.05 – «Менеджмент (по отраслям) /.
Общая характеристика стратегического управления.
Сущность стратегического управления.
Конкурентные преимущества.
Содержание и структура стратегического управления.
Проведение анализа среды.
Анализ мак...

303 КБ
добавлен 03.01.2011

Стратегический менеджмент - Краткий курс лекций для заочной формы обучения. Челябинский государственный университет, 2005 г.

Часть I. Теоретико-методологические основы стратегического менеджмента
Введение в стратегический менеджмент
Историография стратегического менеджмента
Теоретические основы стратегическо...

1.1 МБ
добавлен 04.04.2007

Учеб. пособие. – Уфа: Изд. УГНТУ,
2005. - 101 с.
Введение в стратегический менеджмент.
Исходные определения.
Эволюция в теории и практике менеджмента.
Стратегический и тактический аспекты менеджмента.
Стратегическое планирование и стратегический менеджмент.
Модель стратегического менеджмента.
Стра...

9.32 МБ
добавлен 06.11.2009

М: Банки и биржи, ЮНИТИ,
1998. - 576 с. 9,3 МБ.
ISBN 0-256-15027-3 (англ.)
ISBN 5-85173-059-5 (русск.)
В учебнике рассматриваются теоретические вопросы и практические проблемы стратегического управления предприятиями. Дается современная трактовка реализации стратегии, основанная как на академических исследовани...

Предисловие

Предисловие научных редакторов

Предисловие

ГЛАВА 1.ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОБЩИЙ ОБЗОР

ГЛАВА 2.ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ: ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ, УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ

ГЛАВА 3.АНАЛИЗ ОБЩЕЙ СИТУАЦИИ В ОТРАСЛИ И КОНКУРЕНЦИИ В НЕЙ

ГЛАВА 4.АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ КОМПАНИИ

Глава 5.Стратегий и конкурентное преимущество

Глава 6.Приведение маркетинговой стратегии в соответствие со сложившейся ситуацией

Глава 7.Корпоративные стратегии диверсификации

Глава 8.Стратегический анализ диверсифицированных компаний

Глава 9.Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура

Глава 10.Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика, системы поддержки и вознаграждения

Глава 11.Выполнение стратегии: культура и руководство

Предисловие научных редакторов

Первое издание книги А. Томпсона и А. Стрикленда “Стратегический менеджмент” увидело свет в 1980г., когда идеи стратегического менеджмента прочно вошли в практику управления многих ведущих компаний мира. Предлагаемый читателю перевод шестого издания (Arthur A. Thompson, jr & A.J. Strickland III. Grafting & Implementing Strategy. IRWIN, 1995) представляет собой фундаментальный труд, рассматривающий широкий круг вопросов и проблем стратегического управления фирмами. Отличие этой книги от уже изданных на русском языке работ зарубежных авторов по данной проблематике состоит прежде всего в том, что в ней обобщен большой практический опыт как в разработке и использовании различных стратегий, так и в преподавании основ стратегического менеджмента в Университете Алабамы.

Если одна из основных книг по стратегическому менеджменту известного американского специалиста по вопросам управления промышленными корпорациями И. Ансоффа (И. Ансофф. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989) ориентирована на достаточно узкий круг специалистов и недоступна широкому кругу читателей, работа А. Томпсона и А. Стрикленда написана в доступной для читателей (даже не имеющих специальной подготовки) манере, содержит большое количество примеров, иллюстрирующих те или иные теоретические положения. Не случайно и название книги (Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии) подчеркивает детальное рассмотрение процедур стратегического управления - от возникновения идеи разработки стратегии до ее реализации.

Для российского читателя данная книга полезна по ряду причин. Во-первых, широкая аудитория обучающихся по специальности “Менеджмент”, как в институтах, так и в различных школах бизнеса, получает хорошее руководство, позволяющее четко ответить на вопрос, что же такое стратегическое управление. Во-вторых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой функционируют российские предприятия. Отчасти плохое экономическое положение предприятий определяется отсутствием у директорского корпуса глубоких экономических знаний и опыта работы в условиях конкурентной борьбы. Следовательно, сам факт необходимости приспособления предприятия к постоянно меняющимся условиям внешней среды очевиден, а ответ на вопрос, как осуществлять управление предприятием адекватно изменениям среды, может быть найден на страницах предлагаемой книги. В-третьих, отход от централизованного планирования деятельности предприятий, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятия заглянуть в будущее, формулировать свою стратегию, определять свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т. е. непосредственно использовать идеи стратегического менеджмента.

Традиционно понятие “стратегическое управление” связывалось с крупными транснациональными компаниями, имеющими возможность тратить большие средства на проведение изменений в системе управления. Однако идеи и принципы стратегического менеджмента, изложенные в этой книге, пригодны для предприятий любых размеров, так как знание стратегии своего развития, умение реагировать на изменения ситуации, активно проводить в жизнь разработанную политику, создать команду единомышленников на фирме и многое другое так же важно для небольшого кафе, авторемонтной мастерской или пекарни, как и для завода, производящего авиакосмическую технику.

Сложность, которая существует при изучении предлагаемой работы, - это отсутствие устоявшейся терминологии по вопросам стратегического менеджмента в отечественной теории и практике. Поэтому в конце книги приведен глоссарий, к которому мы рекомендуем обращаться при изучении материала и, может быть, даже в начале работы с книгой.

Ответы на многие вопросы, которые волнуют руководителей российских предприятий на рубеже XXI века, могут быть найдены в этой книге. Решить, с какой стратегией конкурентной борьбы вы войдете в третье тысячелетие и как реализовать эту стратегию, поможет книга, по которой учились многие менеджеры ведущих компаний мира.

Л. Зайцев, М. Соколова

Предисловие

При подготовке шестого издания данного учебника мы поставили себе целью доходчиво и интересно изложить то, что каждый студент - старшекурсник или слушатель программы МВА - должен знать о разработке, внедрении и исполнении деловых стратегий (это отражено и в названии книги). От издания к изданию увеличивалось количество вносимых в текст изменений и все более углубленно рассматривались различные вопросы. Вы найдете в учебнике новую и более широкую трактовку реализации стратегии, основанную как на академических исследованиях, так и на практическом опыте, а также новые разделы, посвященные последним достижениям в области стратегического анализа и разработки стратегии. Настоящее издание отличается четкой и взаимоувязанной структурой, акцентированием внимания на технике аналитической работы, а также тем, что заставляет читателя мыслить стратегически.

Появление новых концепций, аналитических инструментов, методов управления определяет необходимость внесения изменений в каждое последующее издание. В то время как в предшествующих изданиях новые темы и новые трактовки включались в основном в главы, связанные со стратегическим анализом и разработкой стратегий (в течение многих лет более быстрыми темпами развивались исследования в области разработки стратегии, а не ее исполнения), в настоящем издании изменения в большей степени коснулись глав, где рассматриваются вопросы реализации стратегий.

Стало очевидным, что со времени предыдущего издания произошли некоторые фундаментальные изменения в теории и практике менеджмента. В книгах, журналах и деловой прессе опубликовано большое количество материалов с результатами исследований и данными о том, как компании используют новые инструменты и методы для того, чтобы пересмотреть свои подходы к ведению бизнеса, направления деятельности, обеспечить конкурентоспособность, достичь более высоких результатов в своей области. Компании во всем мире реорганизуют свою работу, ориентируясь на команды, перестраивая ключевые виды деятельности, создавая системы общего менеджмента качества, конкурируя на базе организационных возможностей (так же как и дифференциации продукции) и строя более “плоские”, с меньшим числом уровней организационные структуры управления.

Эти новые подходы к внутренней организации компании - не просто стратегически незначимые дополнения к обычному здравому смыслу, когда речь идет о том, как лучше управлять. Каждый из них является ценным (в своем роде) инструментом реализации стратегии - инструментом, сила которого значительно возрастает, если его рассматривают и используют как составную часть общих усилий фирмы по более эффективному исполнению стратегий. Включение описания этих новых инструментов реализации стратегии в шестое издание позволило в значительной степени пересмотреть материал, касающийся исполнения стратегии. Мы увеличили материал книги на три главы, что сделало ее структуру более четкой и взаимоувязанной, обеспечивающей развитие стратегического мышления. В круг рассматриваемых вопросов вошли проблемы передачи полномочий (права принятия решений), формы организации команд и процессов, уменьшение числа уровней структур управления, создание главных достоинств и соответствующих организационных возможностей, реинжиниринг, программы наилучшей практики, общего менеджмента качества и обеспечения здоровой корпоративной культуры (в противовес нездоровой культуре). Результатом этого является подход к внедрению и реализации стратегии, основанный на здравом смысле и учитывающий как последние научные достижения, так и современную практику менеджмента.

В других главах учебника вы найдете новые разделы, касающиеся техники оценки позиций фирмы, анализа цепочек ценностей, конкурентного преимущества, построенного на опыте и компетентности, вынесения за пределы компании неосновных видов деятельности, вертикальной интеграции, расчета издержек по видам деятельности (который согласуется с концепцией цепочек ценностей и стратегическим анализом затрат), а также ответ на вопрос: “Почему стратегия частично планируется, а частично является ответом на изменение окружающей среды?”. Данное издание, как и предыдущее, полностью охватывает все глобальные исследования по стратегическому менеджменту, выдающиеся работы по вопросам этики и социальной ответственности. Каждая глава содержит формулировки принципов стратегического менеджмента, а текст в рамках - базовых концепций. В них отражена основная суть изложенной информации. Значительная переработка материала каждой главы с целью более четкого его представления позволила нам включить в книгу новые данные и разделы, что должны приветствовать читатели и особенно те из них, кто примет наши рекомендации на вооружение.

Артур А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд

ГЛАВА 1

ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОБЩИЙ ОБЗОР

ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОБЩИЙ ОБЗОР

“Чеширский Кот, - начала она (Аписа), не будете ли Вы так любезны подсказать мне,каким путем лучше выйти отсюда”.

“Это зависит от того, куда Вы хотите попасть”, - сказал Кот.

Льюис Кэррол

Моя работа заключается в том, чтобы быть уверенным, что у компании есть стратегия и что все ей следуют.

Кеннет X. Олсен, бывший главный исполнительный директор, Digital Equipment Corporation

Стратегия - это обязательство действовать определенным образом: таким, а не другим.

Шерон М. Остер, профессор, Йельский Университет

Книга посвящена вопросам разработки и реализации стратегии фирмы. Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия - это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Управляющие (менеджеры) разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывавшихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет развиваться. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет путеводителя в мире бизнеса, нет единой программы достижения желаемых результатов.

План управления фирмой охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому отведена определенная роль в этой стратегии. Сделать стратегический выбор - это означает связать бизнес-решения и конкурентоспособные действия, собранные по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов будет отражать вашу текущую стратегию. Новые действия и подходы, находящиеся на обсуждении, покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции. Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента.

Совершенство организации - это совершенное исполнение совершенной стратегии.

Среди всего, что делает менеджер, мало найдется того, что в такой значительной степени влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов. Действительно, удачная стратегия и ее умелая реализация - именно те признаки совершенного управления, которым стоит доверять.

Есть серьезные основания для того, чтобы связывать хорошее управление с тем, насколько хорошо менеджеры разрабатывают и выполняют стратегию. Некоторые менеджеры развивают сильные стратегии, но не могут претворить их в жизнь. Другие - создают посредственные стратегии, но с блеском осуществляют их. В обоих случаях есть возможность усовершенствования. Для того чтобы компания приобрела максимальный потенциал, менеджеры должны совмещать хорошую разработку стратегии с удачным ее осуществлением. Чем лучше продумана стратегия и чем более умело она выполнена, тем больше у компании шансов на сильную позицию. Блестящее выполнение блестящей стратегии - это не только проверенный рецепт успеха в бизнесе, но и лучшая проверка на совершенное управление.

Конечно же, хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся избежать периодов спадов и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к хорошим результатам. И даже компаниям с хорошо организованным управлением приходится сталкиваться с непредвиденными и неблагоприятными обстоятельствами. Но никогда отговорки типа “нам нужно время” или ссылки на невезение в связи с неблагоприятными обстоятельствами не могут оправдывать посредственную работу компании из года в год. Именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем разработки стратегической защиты и бизнес-подходов для преодоления неприятностей. В конечном итоге основа хорошей стратегии заключается в занятии на рынке сильной позиции и построении такой организации, которая могла бы успешно работать несмотря на непредвиденные обстоятельства, мощную конкуренцию и внутренние проблемы.

Пять задач стратегического менеджмента

Задача менеджера по созданию и реализации стратегии фирмы состоит из пяти взаимосвязанных частей:

1. Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития - т. е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.

2. Превращение общих целей в конкретные направления работы.

3. Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.

4. Эффективная реализация выбранной стратегии.

5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

На рис. 1.1 показана взаимосвязь задач стратегического менеджмента.

Рис. 1.1. Пять задач стратегического менеджмента

Пять компонентов определяют понятие стратегического менеджмента. Давайте исследуем эту базовую модель более детально для того, чтобы перейти к следующим главам.

Развитие стратегического видения и миссии компании

Основной вопрос относительно стратегии компании, который задает себе руководитель высшего звена, звучит так: “Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?”. Для того чтобы четко и обоснованно ответить на него, менеджер должен ясно представлять себе характер деятельности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать возможные потребности компании на 5-10 лет вперед. Его ответ на вопрос: “Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?” определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компания собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы. Устанавливая миссию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а также те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам. Менеджеру необходимо стратегически обдумать сферу деятельности фирмы. Все это должно сопровождаться разработкой концепции долгосрочного развития фирмы. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей компании на рынке, и является стратегическим видением. Развивая и обнародуя миссию и стратегическое видение, менеджер знакомит сотрудников со смыслом цели и убедительно объясняет направления будущего развития. Некоторые примеры миссии компании и формулировки стратегического видения представлены в иллюстрации 1.1.

Определение цели

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным планам работы, с помощью которых можно достичь успеха. Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организованные действия. Стремление перейти от существующего положения к желаемому заставляет фирму быть более изобретательной, улучшать свои финансовые показатели и деловую репутацию, что потребует сосредоточения всех возможностей фирмы. Сложные, но достижимые цели помогают компании защититься от обольщения достигнутыми результатами, колебаний, внутрифирменного беспорядки и обеспечивают сбалансированность в работе фирмы. По словам Митчела Лейбовица, исполнительного директора фирмы Pep Boys - Manny, Мое and Jack, если вы хотите добиться хороших результатов, поставьте хорошие цели.

Цель служит для выработки направлений деятельности и прогресса компании.

Иллюстрация 1.1

ПРИМЕРЫ ЦЕЛЕЙ КОМПАНИЙ И СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ

Наша миссия - обеспечивать заказчиков более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону и на короткие расстояния.

Мы занимаемся сдачей в аренду автомобилей. Наше предназначение - полностью удовлетворить запросы наших клиентов.

McCormick and Company

Первоочередной задачей McCormick and Company является расширение наших позиций мирового лидера в производстве специй и приправ.

The Saturn Division of General Motors

Поставлять на рынок автомобили, разработанные и произведенные компаниями в США, которые являются мировым лидером в качестве, издержках и степени удовлетворения клиентов. Достигается это путем интеграции людей и технологий, коммерческих систем, а также за счет передачи знаний, технологий и опыта в рамках General Motors.

American Red Cross

Наша миссия - улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними.

Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении

McCaw Cellular Communications

Создать надежную беспроводную сеть, которая позволила бы людям, сохраняя свободу передвижений, т.е.передвигаясь по холлу или перемещаясь через континент, осуществлять связь без усилий.

Long John Silver"s

Стать лучшей сетью американских ресторанов быстрого обслуживания. Каждому из наших клиентов мы подадим вкуснейшие и здоровые блюда по разумным ценам. У нас вы попробуете и рыбу, и дары моря, и цыпленка. Вас обслужат быстро и с улыбкой.

Стать ведущими поставщиком персональных компьютеров и серверов к ним на всех сегментах рынка.

Public Service Company of New Mexico

Наша миссия - работать во благо людям. Мы оказываем нашим заказчикам услуги в области электроэнергии и информации по энергетике с целью наилучшего удовлетворения их нужд.

Планируемые цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными. Первые направлены на немедленное получение желаемых результатов, вторые - заставляют задуматься над тем, что необходимо предпринять сейчас, чтобы укрепить положение фирмы и улучшить показатели работы в долгосрочной перспективе. Как правило, когда предстоит выбор между достижением долгосрочных или краткосрочных целей, преимущество должны иметь долгосрочные цели. Очень в редких случаях компания процветает, если ее менеджер ставит под удар будущее фирмы ради сегодняшнего благополучия.

Каждый руководитель должен поставить перед собой определенную цель. Каждое подразделение фирмы должно иметь отдельные задачи для достижения общей цели компании. Когда общая цель фирмы разбита на несколько конкретных задач для каждого подразделения и нижестоящие менеджеры ответственны за их выполнение, появляется общая заинтересованность в результатах работы. В идеале фирма должна представлять собой единую команду, где каждое подразделение делает все возможное для достижения результатов в своей сфере, тем самым помогая компании выполнить поставленные перед ней задачи и реализовать стратегическое видение.

Существуют два типа целей: финансовые и стратегические. Финансовые цели обязательны, так как при нехватке финансовых средств компания может остаться без ресурсов, необходимых ей для роста и процветания. Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке. Финансовые цели предполагают увеличение таких показателей, как объем прибыли, отдача от инвестиций, приток наличности, размеры займов и дивидендов. Стратегические цели относятся к конкурентоспособности фирмы и направлены на обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по отрасли, на увеличение доли рынка, на улучшение качества продукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами, на достижение низкого уровня издержек, на улучшение репутации фирмы. Проникновение на зарубежные рынки, использование передовых технологий и развитие различных возможностей роста также являются стратегическими целями. Таким образом, при определении целей надо иметь в виду не только достижение хороших финансовых показателей, но и долгосрочное развитие бизнеса и действия по усилению конкурентоспособности фирмы.

Достижение определенных стратегических целей не менее важно, чем достижение определенных финансовых показателей.

В иллюстрации 1.2 представлены стратегические и финансовые цели некоторых известных компаний.

Иллюстрация 1.2

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ФИНАНСОВЫЕ ЦЕЛИ НЕКОТОРЫХ ИЗВЕСТНЫХ ФИРМ

Создать компанию № 1 по оказанию финансовых услуг в США.

Ford Motor Company

Удовлетворять наших клиентов, производя качественные легковые автомобили и грузовики, разрабатывая новые продукты, сокращая время вывода новых моделей на рынок, улучшая производительность всех наших заводов и совершенствуя процессы производства, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, а также с профсоюзами, дилерами и поставщиками.

Год выпуска: 2006

Жанр: Менеджмент

Издательство: Вильямс

Формат: DjVu

Качество: Отсканированные страницы

Количество страниц: 928

Описание: Новые концепции, аналитические инструменты и методы управления, включенные в настоящее издание, улучшили и его общее содержание, и содержание отдельных глав. Со времени последнего издания произошли важные изменения, в частности термин модель бизнеса приобрел широкое распространение; значительно возросло понимание значимости стратегии для коммерческих и некоммерческих структур; стратегические союзы компаний выросли по масштабам и влиятельности; продолжился и углубился процесс глобализации; значительно ужесточилась конкуренция в глобальных масштабах; укрепилась ресурсная ориентация компаний; Internet вызвала радикальные изменения как в стратегии, так и во внутренних бизнес-процессах. В настоящем издании авторы попытались должным образом отразить все эти изменения.

В 12-м издании авторы рассматривают многие спорные аспекты построения моделей бизнеса и их связи со стратегией. Больше внимание уделяется влиянию партнерств и стратегических союзов компаний на конкуренцию. Процесс установления партнерских отношений между поставщиками и продавцами, а также между продавцами и потребителями рассматривается в рамках пятифакторной модели конкуренции профессора Гарвардского университета Майкла Е. Портера - таким образом, партнерства и союзы стали одним из факторов конкуренции в современной деловой среде. Авторы много внимания уделили принципам конкуренции в условиях динамичного изменения рынков и соотношения конкурентных сил, поскольку в такой ситуации компании должны часто и радикально пересматривать свои стратегии и потребности в ресурсах.

В книге приводится и обосновывается тезис о необходимости соответствия стратегии компании как внешним рыночным условиям, так и внутренним ресурсным и конкурентным возможностям. Подтверждением исключительной важности этого соответствия служит добавление двух новых глав (6 и 7), посвященных глобальным рынкам и стратегиям Internet-экономики; кроме того, факторы глобализации и Internet рассматриваются во всех 13 главах ввиду их всепроникающего характера. Понимание компании как комплекса имеющихся у нее ресурсов позволяет по-новому определить деловую стратегию (главы 2-8) и подойти к вопросу разработки стратегий диверсификации (главы 9 и 10). Роль интеллектуального капитала, ключевых компетенций, конкурентных возможностей и организационных ресурсов в реализации стратегии также рассматривается с позиций ресурсно-ориентированной концепции компании.

По сравнению с предыдущими изданиями увеличено количество примеров и врезок, графиков и рисунков, позволяющих продемонстрировать тесную связь между теорией и практикой стратегического менеджмента. Как и в предыдущих изданиях, авторы особое внимание уделяют этике бизнеса и социальной ответственности; в каждой главе выделены основные понятия и обобщения.

Изменения в содержании и структуре отдельных глав

В главе 6 представлен новый материал о стратегиях в условиях глобальных рынков, в главе 7 - по моделям бизнеса и стратегиям в электронной коммерции; обе главы органически вписались в тему разработки стратегии для однопрофильной компании. Во всех главах, где рассматривается влияние Internet и глобализация, авторы привели содержание в соответствие с новейшими данными. В остальном общая структура и содержание глав совпадает с предыдущими изданиями. Ниже кратко характеризуется материал отдельных глав и важнейшие темы нашей книги.

Глава 1 содержит новые материалы о моделях бизнеса и их связи со стратегией компании. Для иллюстрации различий в моделях бизнеса разных компаний приведена врезка, посвященная моделям бизнеса компаний Microsoft и Linux, занимающихся разработкой программного обеспечения. Авторы переработали разделы, посвященные стратегическому видению и формулировке миссии в главах 1 и 2, подчеркнув значение четкого определения направления развития и стратегического видения. Также обосновывается необходимость быстрой корректировки стратегии в соответствии с открывающимися возможностями; высокая динамичность современных рынков приводит к сокращению жизненных циклов стратегий. Как и в предыдущих изданиях, авторы придают первостепенное значение при формировании стратегии, во-первых, целенаправленным действиям менеджеров, во-вторых, адаптации к ситуации на рынке и действиям конкурентов. В текст главы 1 включен новый раздел о подходах к разработке стратегии, который авторы считают очень важным, учитывая, что стратегический план компании состоит из набора стратегий, разработанных отдельными менеджерами на различных уровнях служебной иерархии.
Описание пятифакторной модели конкуренции в главе 3 существенно переработано с учетом возросшего значения союзов и партнерских отношений компаний. Авторы придерживаются той точки зрения, что стратегические союзы и партнерские соглашения, заключаемые компаниями со своими поставщиками и/или потребителями, кардинально меняют характер конкурентной борьбы в отрасли. Глобализация и Internet превратились в мощные факторы, способные изменить характер и структуру конкурентной борьбы в отрасли; их роль на некоторых рынках стала очевидной и неопровержимой. Поэтому компании не могут не учитывать этот фактор при разработке стратегии. В главе 3 дана характеристика современных аналитических инструментов и понятий отраслевого и конкурентного анализа, еще раз подчеркивается значение соответствия стратегии компании ее отраслевой среде и конкурентным условиям.
В главе 4 рассказывается о средствах анализа положения компании; такой анализ необходим для достижения соответствия между стратегией компании и ее ресурсами, конкурентными возможностями, ключевыми компетенциями. Как и в предыдущем издании, в главе 4 подробно рассматриваются подходы и средства анализа положения компании. Ключевые компетенции и организационные возможности занимают центральное место в создании потребительской ценности и формировании конкурентного преимущества компании. Компетенции и возможности необходимо тщательно изучить при рассмотрении сильных и слабых сторон ресурсной базы компании; для выявления и оценки последних применяется SWOT-анализ. Как и в предыдущих изданиях, специальные разделы посвящены оценке конкурентной ценности отдельных видов ресурсов и активов с точки зрения их способности стать базой для создания конкурентного преимущества, конкурентных возможностей и компетентности. Такие популярные сегодня аналитические инструменты, как анализ цепочки ценности компании, стратегический анализ издержек, сравнительный анализ и оценка конкурентных преимуществ, широко используются для оценки конкурентного положения компании и сравнения уровня затрат компании и ее позиций относительно основных конкурентов. В этой главе появился новый раздел, посвященный отличиям цепочки ценностей электронных компаний от цепочки ценности традиционных компаний. Материал глав 3 и 4 подчеркивает необходимость тщательного согласования стратегии компании с ее внутренними ресурсами и возможностями, с одной стороны, и внешними условиями отрасли и конкурентной среды, - с другой.
В главе 5 рассказывается о достижении конкурентного преимущества за счет лучшей по сравнению с конкурентами стратегии и более эффективной цепочки ценности. Здесь рассмотрены пять общих конкурентных стратегий, вновь обсуждается роль стратегических союзов и партнерских соглашений в достижении конкурентного преимущества, добавлен новый раздел о слияниях и поглощениях, а также новые материалы по реструктуризации цепочки ценности компаний с учетом возможностей Internet и технологий электронной коммерции. Новые технологии позволяют ускорить обработку информации, повысить эффективность деятельности и снизить издержки.
В главе 6 рассматриваются проблемы, с которыми компания сталкивается при разработке стратегии для международных и глобальных рынков; проводится различие между международной и глобальной конкуренцией и рассматриваются ситуации, в которых освоение внешнего рынка может обеспечить компании успех. Один из разделов главы посвящен культурным и демографическим различиям, а также различиям в рыночных условиях разных стран. В центральном разделе главы рассматриваются различные варианты стратегий освоения зарубежных рынков, в частности экспорт товаров, лицензионная деятельность за рубежом, франчайзинг, значение стратегических союзов и совместных предприятий, а также стратегии мультинациональной и глобальной конкуренции. В главе рассмотрены понятия центров прибыли и перекачивания прибыли, а также проблемы, возникающие при освоении рынков развивающихся стран. Глава завершается разделом, в котором предлагаются стратегии для местных компаний развивающихся стран (Индии, Китая, Мексики, Бразилии и пр.) для защиты от вторжения мощных транснациональных компаний.
Глава 7 - новая и посвящена влиянию Internet на современный бизнес. Авторы дают общий обзор Internet-технологий и Internet-экономики; описывают процессы глобализации экономики и размывания традиционных границ между отраслями, рассказывают о реструктуризации отраслевых и корпоративных цепочек ценности и усилении конкуренции под влиянием распространения Internet-технологий в корпоративном мире и среди потребителей. Главная тема этой главы - модели бизнеса и конкурентных стратегий в отраслях, где Internet и электронная коммерция стали основной движущей силой развития.
Значительно переработанная глава 8 содержит описание стратегий для компаний, действующих в разных отраслях: формирующихся, высокодинамичных, зрелых отраслях с низкими темпами роста, стагнирующих, сильно сегментированных. Рассмотрены также варианты стратегий для компаний, находящихся в различных конкурентных ситуациях: для быстрорастущей компании, отраслевого лидера, новой компании, проблемной компании. Материал этой главы еще раз подтверждает тезис, выдвинутый в главах 3 и 4, о том, что успешные стратегии должны соответствовать как внешним условиям, так и внутренним ресурсам и возможностям компании.
При анализе стратегий диверсификации компании в главах 9 и 10 авторы обращают основное внимание три вида оценки: общей привлекательности отрасли, конкурентной позиции компании в каждом из ее видов деятельности, стратегических и ресурсных преимуществ в каждом виде деятельности. Авторы придерживаются ресурсно-ориентированной концепции, рассматривая ее как основу оценки всех аргументов "за" и "против" диверсификации деятельности компании. В главе 10 в исследуются методы оценки привлекательности отрасли и конкурентоспособности компании, а модель жизненного цикла исключена из анализа.
Три главы (11-13) посвящены реализации стратегии. В них рассматриваются составляющие процесса реализации: создание организации, обладающей необходимыми компетенциями, возможностями и ресурсной базой; распределение ресурсов по стратегически значимым звеньям цепочки ценности; выработка политики и процедур в поддержку стратегии; внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования; создание для персонала компании условий эффективного выполнения стратегических задач с помощью внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем; разработка системы стимулирования и поощрения за достижение поставленных целей и хорошую реализацию стратегии; создание корпоративной культуры и среды, стимулирующих реализацию стратегии; создание системы внутреннего лидерства для улучшения реализации.
Глава 11 посвящена проблемам формирования компетенций, возможностей и ресурсной базы, необходимых для успешной реализации стратегии. Подробно рассматриваются действия, необходимые для формирования и упрочения компетенций и возможностей, достижения конкурентного преимущества и формирования на этой основе конкурентного преимущества, обеспечения взаимодействия и сотрудничества как между отдельными подразделениями самой компании, так и между компанией и ее поставщиками. Расширено понятие стратегических союзов и партнерских соглашений, подчеркивается значение интеллектуального капитала компании, а также значение подготовки кадров (компании требуются талантливые инициативные работники и опытные менеджеры). Из настоящего издания исключено описание организационных структур, поскольку этот материал подробно рассматривается в учебниках по менеджменту и организационному поведению. Однако сохранен и расширен раздел о преимуществах и недостатках вертикальной дезинтеграции, совершенствовании организационной структуры, преимуществах политики расширения полномочий работников и создания многофункциональных самоуправляемых рабочих групп. Проведение такой политики оптимизирует внутренние ресурсы компании и изменяет методы управления, что, в конечном итоге, приводит к радикальным изменениям в организационной структуре, характерным для современных корпораций. Сегодня усилия компаний всего мира направлены на формирование эффективных трудовых коллективов, совершенствование производственных процессов, достижение конкурентного преимущества не только за счет дифференциации, но и организационных возможностей, внедрение более простых и гибких организационных структур.
В главе 12 рассматриваются разработка бюджета, выработка политики и процедур в поддержку стратегии, создание систем для эффективной реализации стратегии, а также внедрение передовых методик, всеобщего управления качеством и непрерывного совершенствования. Глава 13 продолжает тему формирования корпоративной культуры в соответствии с выбранной стратегией и рассматриваются вопросы подготовки корпоративных лидеров, способных возглавить процесс реализации стратегии. Здесь речь идет также о сильной, слабой и нездоровой корпоративной культуре, подчеркивается роль лидеров в сближении культуры и стратегии компании. Завершают главу разделы по этике управления и роли менеджеров в совершенствовании реализации стратегии.
Большинство врезок переработаны, кроме того, добавлены новые; их количество возросло по сравнению с предыдущими изданиями.

ПОДБОРКА СИТУАЦИЙ ДЛЯ АНАЛИЗА

22 ситуации для анализа в 12-м издании учебника выбраны авторами исходя из популярности описываемых товаров или компаний, чтобы вызвать интерес студентов и оживленную дискуссию в аудитории. Ситуации для анализа, посвященные электронным компаниям, помогут читателям глубже понять особенности конкурентной борьбы в отраслях, где технологические инновации стали важнейшим фактором влияния, жизненные циклы продуктов сократились, а конкуренция отличается интенсивностью и ожесточенностью. Сегодня ресурсы и конкурентные возможности компании имеют не меньшее значение для разработки и реализации стратегии, чем особенности отрасли и характер конкурентной борьбы. Авторы постарались самим выбором ситуаций для анализа обосновать ресурсноориентированную концепцию компании. Почти половина ситуаций для анализа посвящена не-американским компаниям, отраслям с глобальным характером конкуренции либо влиянию культурных различий на характер конкуренции. В учебник также включены ситуации для анализа, посвященные проблемам семейного и малого бизнеса. 18 из 22 ситуаций разработаны на материалах открытых акционерных обществ, так что студенты могут получить дополнительную информацию об их деятельности из сообщений СМИ или из Internet.

Специалисты - разработчики ситуаций для анализа проделали, несомненно, отличную работу. Их материалы имеют большую методическую ценность, иллюстрируют различные аспекты выбора стратегии и позволяют студентам освоить методику стратегического анализа. Авторы уверены, что подготовленные для 12-го издания Стратегического менеджмента практические материалы очень интересны, чрезвычайно полезны и способствуют усвоению студентами теоретических понятий и концепций предмета.