Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятия "Crisis management" и кризисных технологий. Кризисы. Составные компоненты СМ. Возможности. Технологии PR в конкурентной борьбе. Информационные и рекламные войны. Черный PR и негативные технологии. Манипулирование. Иллюстрации кризисных технологий.

курсовая работа , добавлен 07.08.2005


Теоретические аспекты понятия рисков современного предприятия: особенности управления. Понятие риск-менеджмента. Механизмы совершенствования системы финансовыми рисками в условиях кризиса и нестабильности предприятия. Понятие финансовой стабилизации.

дипломная работа , добавлен 22.07.2017


Понятие, основные виды кризисов и признаки кризисных явлений на современном предприятии. Механизм управления кризисной ситуацией. Разработка стратегии ликвидации неплатежеспособности предприятия. Основные черты системы менеджмента в кризисной ситуации.

реферат , добавлен 12.04.2013


Теоретические аспекты управления предприятием в условиях кризиса. Современные формы и методы оздоровления предприятия. Анализ показателей финансовой деятельности предприятия во время кризиса. Стратегические и тактические пути выхода компании из кризиса.

дипломная работа , добавлен 18.01.2012


The concept and features of bankruptcy. Methods prevent bankruptcy of Russian small businesses. General characteristics of crisis management. Calculating the probability of bankruptcy discriminant function in the example of "Kirov Plant "Mayak".

курсовая работа , добавлен 18.05.2015


Понятие предприятия, составные части организации. Управление на предприятии. Предмет труда рабочих и служащих. Развитие науки об управлении как смена школ. Организация как сложная система. Особенности открытой системы. Сущность ситуационного подхода.

презентация , добавлен 25.07.2013


Понятие кризиса в социально-экономическом развитии и причины его возникновения. Реформы как средство антикризисного управления. Причины экономических кризисов. Диагностика банкротства предприятия. Виды государственного регулирования кризисных ситуаций.

контрольная работа , добавлен 16.02.2010

Кризис (от греч. krisis - поворотный пункт, решение) - резкий перелом, тяжелое переходное состояние. Состояние кризиса является нетипичным, временным. В экономическом смысле кризис может быть как для предприятия, биржи или банка, так и для отдельных предпринимательских организаций, финансов, кредитов, валюты, для экономики отрасли, региона или страны в целом.

Финансовый кризис проявляется в хроническом бюджетном дефиците и инфляции.

Денежно-кредитный кризис вызван массовым изъятием вкладов, сокращением банковского кредита, стремлением населения иметь наличные деньги и ценности. Биржевой кризис - это массовая распродажа и падение курса ценных бумаг на бирже. Кризис в производстве проявляется в падении объема продукции, росте безработицы, сокращении инвестиций.

Кризис может иметь локальный характер, например задержки поставок комплектующих, срыв планового графика выпуска продукции, отключение энергоснабжения и т. п. Авария в цехе (на шоссе) - тоже элемент кризисной ситуации.

Все эти примеры характеризуют кризис как болезнь, последствием чего может стать один из трех сценариев:

Возврат в прежнее состояние.

Переход в иное благоприятное состояние.

Прекращение деятельности.

Отличительная черта кризиса - это ускорение событий, возникновение состояния паники и ажиотажа, возникновение нетипичных ситуаций. Эти обстоятельства дают основание говорить о менеджменте в условиях кризиса как об особой сфере деятельности - «кризисном менеджменте».

Представьте себя за рулем автомобиля, которому приходится двигаться только по прямой и ровной дороге. У вас в скором времени выработаются навыки вождения, вы будете точно знать последствия своих управленческих действий. Но если вы вдруг попадете на участок дороги, идущий резко вниз, то выяснится, что все ваши навыки не годятся. Последствия одних и тех же управленческих действий водителя на ровной дороге и на склоне существенно различаются. Аналогичная ситуация возникает и в предпринимательстве. Сложившиеся принципы и механизмы управления предприятием в период стабильного развития требуют корректировки в период наступления кризиса.

Кризисный менеджмент отличается своей ориентацией на неожиданно возникшую проблему, которую необходимо решить, ликвидируя неблагоприятную ситуацию и устраняя одновременно потребность в кризисном менеджменте, поэтому оптимальные решения кризисного менеджмента обеспечивают в минимальное время и с минимальными издержками его преодоление.

В целом проблемы, стоящие перед предприятием, можно подразделить на ресурсные, потребительские, кадровые, технологические, организационные.

Кризисная ситуация с точки зрения причин может быть разделена на внутренний и внешний кризис. Внутренний кризис связан с состоянием предприятия, а внешний - с положением предприятия на рынке.

Характер кризисной ситуации определяется по стадиям с детализацией отдельных элементов. На первой, наиболее крупной стадии кризисную внутреннюю ситуацию можно классифицировать двумя параметрами: запасом времени (срочность действий), величиной финансовых резервов (возможность компенсации долгов).

По величине этих параметров можно выделить три типовые ситуации А, В и С. Ситуация А - наиболее неблагоприятная (без запаса времени и финансовых резервов). Ситуация С - наиболее благоприятная (имеются запас времени и финансовые резервы). Ситуация В - промежуточная между А и С.

Ситуация А требует радикальных мер, так как предприятие находится под угрозой гибели.

Нужны краткосрочные управленческие действия при внешней

финансовой поддержке с целью компенсации задержек выплаты зарплаты. Цена предприятия в этой ситуации низкая; основная ценность, которая может быть использована в качестве залога для кредита, - это земельный участок.

Ситуация В - предприятие имеет задолженность без перспектив ее погашения, однако имеется возможность продажи части оборудования или ноу-хау. В этом случае целесообразно привлечение краткосрочного кредита, разработки среднесрочной программы действий.

Ситуация С - предприятие компенсирует грозящее ухудшение экономической ситуации перспективным бизнес-планом.

Детализация характера кризисной ситуации обусловлена введением 7-10 параметров, которые на качественном уровне выявляют состояние предприятия:

развитие прибыли;

использование мощности;

гибкость производства;

планирование расходов;

квалификация персонала;

использование квалификации персонала;

менеджмент;

организация.

Значение показателей определяют одним из 3 параметров:

ниже среднего;

выше среднего.

Основные правила деятельности кризисного менеджера:

наличие плана мероприятий;

абсолютная последовательность в действиях;

поддержание принципов;

дисциплина в работе;

коммуникабельность;

оперативность решений;

регулярные контроль и обсуждение;

информирование о результатах;

поддержка контактов с заинтересованными фирмами;

доверительность среди руководства.

Типичные решения кризисного менеджмента:

оценка стоимости активов;

оценка состояния предприятия;

выработка вариантов финансовой поддержки предприятия;

выработка вариантов реорганизации предприятия;

оценка влияния предприятия на состояние экономики региона.

Управленческие мероприятия кризисного менеджера включают следующие:

Анализ состояния экономики, уровня развития производительных сил, мотивации труда, предпринимательского потенциала, распределения доходов, социальных гарантий, экологической ситуации.

Анализ международного опыта решения подобных проблем.

Определение целевых направлений развития в сферах экономики, экологии, социологии, культуры, политики, управления, мировоззрении, их ранжирование, паритет.

Выбор критериев для оценки вариантов функционирования (экономические, политические, социальные) при достижении целей.

Построение математических зависимостей, условий, соотношений для модели функционирования.

Выявление ресурсной обеспеченности.

Разработка сценариев функционирования. Определение этапов и промежуточных результатов.

Проведение профессиональной экспертизы.

Организация поддержки (экономическая, социальная, юридическая, управленческая).

Изменение состава руководства.

Централизация контроля финансов.

Ежедневная оценка ликвидности.

Расширение самостоятельности сотрудников.

Изменение поведения на рынке.

Изменение системы оплаты труда.

Уменьшение глубины производственного цикла.

Поддержка предприятия банком может реализоваться через предоставление кредита под залог земли, имущества, уставного фонда. Банк вправе выкупить долги предприятия. Экономическая поддержка кризисного предприятия сопровождается назначением на ключевые управленческие должности, включая кризисного управляющего, представителей банка. Это является одной из мер по снижению риска потери кредита.

Антикризисное управление - это система управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисныхявлений и их причин навсех уровнях экономики.

В широком смысле антикризисное управление - это системное управление объектом хозяйствования на том или ином уровне экономики, под углом зрения противодействия кризису.

Вузком - это система организационно-управленческих мер в отношении отдельного предприятия, попавшего в состояние кризиса, что обычно выражается в неплатежеспособности, которая в случае ее затяжного непреодолимого характера нейтрализуется через процедуру банкротства. Для антикризисного управления в узком смысле большое значение имеет установление факта финансовой несостоятельности предприятия.

Формы антикризисного управления различаются в зависимости от стадий кризисного развития предприятия.

Антикризисное управление в период стабильного развития . Цель – мониторинг и анализ отклонений от намеченного развития предприятия, ранняя идентификация возможности возникновения кризисных ситуаций, а также анализ влияющих на предприятие факторов.

Управление в период нестабильности охватывает управление предприятием в условно стабильном и нестабильном состоянии. Цель – возврат предприятия к стабильному состоянию. Руководство использует методы финансовой стабилизации, уменьшения издержек, методы по стимулированию персонала предприятия.

Управление в период кризисного состояния – управление предприятием в условиях неплатежеспособности. Цель – не допустить банкротства. На данном этапе могут быть использованы такие методы, как реструктуризация или досудебная санация.

Управление в условиях банкротства проводится назначаемым управляющим. Основная особенность проявляется в возможности, используя методы антикризисного управления, не столько нормализовать сложившуюся кризисную ситуацию, сколько придать предприятию импульс к дальнейшему развитию.

Кризис: понятие, функции

Кризис - переворот, пора переходного состояния, перелом, состояние, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации.

Экономический кризис проявляется в нарушении равновесия между спросом и предложением на товары и услуги.

Кризис не нарушение нормальности экономики, как многим представляется. Кризис приведение диспропорциональности экономики к её пропорциональности. Путём экономического взрыва - уничтожением части товаров, приостановкой и уничтожением части производства, экспроприации и уничтожения части капитала - кризис возвращает экономику к её балансу.

Функции кризиса:

Разрушительная функция заключается в разрушении старой структуры экономики, отказе от устаревшей техники и технологии, хотя и осуществляется через банкротство фирм, рост безработицы, снижение жизненного уровня населения страны,

Созидательная функция экономических кризисов заключается в обновлении техники, технологии, что ведет к более высокому уровню развития экономики и общества.

Типология причин кризисов.

Применительно к организации кризисы можно классифицировать:

технологический (производственный) - устаревшее оборудование и технология не позволяют выпускать качественную, конкурентоспособную продукцию, что приводит организацию к финансовым потерям;

социальный, возникает в результате появления между работниками конфликтов, в том числе между рабочими и администрацией, управленческих конфликтов в аппарате управления. Указанные конфликты ведут к принятию неэффективных решений и к потерям времени на самом производстве;

финансовый, возникающий в результате нерационального использования собственного капитала и заемных средств, неэффективного использования полученной прибыли, что влечет за собой финансовые проблемы организации;

организационный – возникает в результате несовершенства производственной структуры управления организации, неэффективного распределения обязанностей, прав, полномочий и ответственности между уровнями управления, подразделениями аппарата и внутри между исполнителями;

информационный, являющийся следствием ситуации, в которой получаемая информация не отражает изменений, происходящих на рынке, недостаточно достоверно отражает положение дел в самой организации. Все это вызывает возникновение и увеличение различных видов и потерь;

кризис взаимодействия между собственниками организации или с властью, противоречия в их интересах, что не позволяет проводить эффективную политику и в результате приносит существенные потери организации.

Причины кризисных ситуаций в организации

Причиной возникновения кризисной ситуации в деятельности предприятия могут быть внешние либо внутренние факторы:

внешние факторы - несбалансированная кредитная политика или её отсутствие; структура потребностей населения; уровень доходов и накоплений населения; фаза экономического цикла; темп и размеры инфляции; научно-техническое и информационное развитие производственного цикла; уровень культуры общества; международная конкуренция;

внутренние - нерациональное использование ресурсов и низкое качество продукции; невысокий уровень менеджмента и маркетинга; несоответствие уровня управленческой и организационной культур предприятия его технологической структуре.

Негативные и позитивные последствия кризиса для организации

Негативные последствия кризиса для организации

Снижение уровня доверия.

Утрата лояльности сотрудников.

Снижение объема продаж.

Падение прибыли.

Снижение уровня производительности труда персонала.

Сосредоточение основного внимания руководства на путях выхода из кризиса.

Позитивные последствия кризиса

Рост известности и узнаваемости имени фирмы.

Возможность продемонстрировать управленческую компетенцию руководства организации.

Новые возможности для роста и развития менеджеров.

Улучшение отношений со стейкхолдерами.

Классификация кризисов по характеру и масштабам проявления

По масштабам проявления:

общие – охватывают всю социально-экономическую систему;

локальные – охватывают только часть социально-экономической системы;

По характеру проявления:

предсказуемые (закономерные) – возникают как очередной этап развития, они могут прогнозироваться и вызываются объективными причинами;

неожиданные (случайные) – результаты ошибок в управлении, возникающие в результате природных явлений;

явные – протекают заметно и легко обнаруживаются;

скрытые (латентные) – более опасный вид кризиса;

глубокие – протекают сложно и неравномерно и часто разрушают структуру социально-экономической системы;

легкие – протекают более последовательно и безболезненно, их можно предвидеть и ими легко управлять;

Классификация кризисов по содержательной характеристике

Экономическая безопасность: понятие, краткая характеристика

Экономическая безопасность - это состояние национальной экономики, обеспечивающее удовлетворение жизненно важных потребностей страны в материальных благах независимо от возникновения в мировой экономической системе или внутри страны форс-мажорных обстоятельств социально-политического, экономического или экологического характера.

Экономическая безопасность может быть достигнута тогда, когда степень зависимости страны от доминирующей экономики, а также степень обострения внутриполитической, социально-экономической и экологической ситуаций не превышают предела, грозящего существенным ослаблением экономической мощи, значительным снижением уровня и качества жизни нации либо срывом достижения глобальных стратегических целей страны. Уровень экономической безопасности предопределяется следующими факторами:

экономической и военно-политической мощью страны и ее конкурентными позициями в мировой экономической системе по стратегически важным видам экономической деятельности;

приоритетами экономической политики государства в отношении социально-экономической и экологической сферы, обеспечивающими достижение международных стандартов качества жизни населения страны (уровень здоровья, образования, социальной инфраструктуры, культуры, искусства);

параметрами отраслевой и региональной структур ВВП, учитывающими стратегическую значимость отраслей национальной экономики и регионов страны для обеспечения экономической безопасности;

наличием резервов стратегически важных материальных благ первого и высшего порядков в объемах, достаточных для обеспечения экономической безопасности в условиях форс-мажорных обстоятельств.

Основные мероприятия государственной антикризисной политики

Весь комплекс антикризисных мер, предпринимаемых в рамках отдельных государств, естественным образом делится на три основных блока:

меры по поддержке и стимулированию национального экономического механизма, прежде всего финансовые вливания с целью рекапитализации банковской системы и реального производства (вызывающие настороженное отношение);

меры по смягчению социальных последствий кризиса (приветствуются общественным мнением и критикуются лишь за их недостаточность): увеличение пособий по безработице, различного рода льготы и субсидии для нуждающихся и малоимущих, включая снижение налогов;

меры, ориентированные на подготовку благоприятных условий для послекризисного развития: совершенствование инфраструктуры, стимулирование разработки энергосберегающих технологий, поиска возобновляемых источников энергии и создания экологически безопасного производства, дополнительное финансирование образования, науки, здравоохранения и т.д.

Налоговая политика государства в преодолении кризисов

Роль налоговой политики в регулировании кризисного состояния организации состоит в том, что положениями 1 и 2 части НК РФ установлен порядок переноса уплаты налогов и сборов на более поздний срок.

Предоставление отсрочки/рассрочки осуществляется на период до 1 года на такие налоги как НДС и ЕСН. Отсрочка – 1-6 мес., рассрочка – 1-3 мес.

Обоснованием для получения отсрочки/рассрочки может являться:

Причинение ущерба в результате стихийного бедствия, технологической катастрофы или иных обстоятельств непреодолимой силы с указанием суммы ущерба.

Угроза банкротства в случае единовременной выплаты налога.

Имущественное положение физ.лица исключает возможность единовременной выплаты налога.

Производство и реализация продукции/товаров/услуг носит сезонный характер.

Право отсрочки/рассрочки предоставляется таможенным органам в связи с перемещением товара через таможенную границу РФ (таможенная пошлина).

Налоговые льготы - полное или частичное освобождение от уплаты налога, предоставленное налоговым законодательством при наличии объекта налогообложения, а также иное смягчение налогового бремени для налогоплательщика.

В конце 2008 года российские власти приняли решение стимулировать экономику в период кризиса через ряд налоговых льгот. В первую очередь изменения касаются налога на прибыль и НДС.

С 1 января 2009 года ставка налога на прибыль организаций снижена с 24 до 20% за счет федеральной части налога.

Отменен НДС при ввозе технологического оборудования. С начала 2009 года от уплаты таможенного НДС освобождается ввоз такого технологического оборудования, аналоги которого не производятся в России.

Упрощен порядок подтверждения ставки НДС 0% при экспорте товаров. Экспортеры получили право представлять в налоговые органы не таможенные декларации, а реестры таможенных деклараций с отметками таможенных органов.

С 2009 года власти регионов могут принимать решения о снижении с 15 до 5% ставки налога для организаций, применяющих упрощенную систему налогообложения.

Жизненный цикл развития организации

Жизненный цикл организации - совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадиях роста или зрелости.

Характеристика фирм-эксплерентов, патиентов, коммутантов, виоленты. Причины кризиса в данных организациях

Эксплеренты компании, цель существования которых заключается в постоянном выпуске радикальных новшеств. Это малые инновационные фирмы. По Фризевинкелю, они называются «первые ласточки». Особенность эксплерента состоит в том, что их инновационный потенциал включает в основном интеллектуальные ресурсы, с помощью которых разрабатываются инновационные продукты. Финансового и материально-технического обеспечения эксплеренту не хватает, поэтому осуществить продвижение и масштабное распространение своей разработки он не в состоянии. Если помощь предоставляется, то происходит стремительное развитие эксплерента. Эксплерент превращается в виолента. При отсутствии поддержки эксплерент быстро вытесняется с рынка, после чего возможными сценариями развития могут быть либо банкротство, либо утрата автономности. Превращение малой инновационной фирмы в подразделение виолента позволяет ей осуществлять инновационную деятельность, не испытывая дефицита финансовых ресурсов. А виолент получает доступ к ноу-хау подконтрольной компании.

Патиент занимает узкую рыночную нишу и обслуживает нестандартных потребителей. Это крупные, малые или средние фирмы. Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими фирмами. Эта стратегия призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Патиенты носят название "хитрые лисы" . Оно точно характеризует их приспособительную инновационную политику. Такой подход серьезно повышает шансы слабой фирмы в соперничестве с сильными компаниями.

Коммутанты - фирмы, имитирующие новинки или предлагающие новые виды услуг на базе новой продукции. Стратегия подражательства характерна для многих мелких компаний. В соответствии с классификацией Фризевинкеля, коммутанты называются «серыми мышами». Роль «серых мышей» в инновационном процессе заключается в содействии диффузии инноваций. Их деятельность в основном связана с производством легальных копий продуктов известных компаний, а также предоставлением услуг по послепродажному сервису инновационных продуктов.

Виоленты – крупные компании с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой. Деятельность виолентов ориентирована на массовый рынок и удовлетворяет массовые, стандартные потребности. Виоленты обладают высоким инновационным потенциалом, что позволяет им благодаря наличию свободных финансовых средств, научных разработок и материально-технических средств, с одной стороны, разработать новшество, а с другой стороны, освоить в производстве и осуществить его коммерциализацию. В инновационной сфере виоленты могут выступать в роли новатора и инноватора (в зависимости от этапа развития).

Этапы развития виолентов характеризует классификация швейцарского специалиста Х. Фризевинкеля. На начальном этапе виолент является «гордым львом». Компания активно развивается в выбранном перспективном направлении. Однако высокая динамика развития «гордого льва» сопровождается неустойчивостью положения компании в молодой, развивающейся отрасли. С течением времени развитие виолента замедляется, а его положение на рынке стабилизируется, «гордый лев» переходит в стадию «могучего слона». «Могучий слон» – фирма, обладающая широко развитой инфраструктурой, сетью филиалов. Наличие ресурсов и устойчивая конкурентная позиция позволяют «могучему слону» осуществлять инвестирование различных перспективных направлений. Виолент на этой стадии способствует продвижению востребованных рынком инноваций и извлекает максимальную прибыль из применения нововведения в различных отраслях экономики. Последняя стадия в эволюции виолентов – «неповоротливый бегемот». Виолент превращается в «неповоротливого бегемота» из-за чрезмерной диверсификации своей деятельности. Широко диверсифицированной компанией трудно управлять, появляются убыточные бизнесы, фирма теряет устойчивость. На данном этапе виолент должен предпринимать шаги по восстановлению своей финансовой устойчивости, включая действия по изменению структуры диверсифицированного портфеля.

Множество компаний в нашей стране находятся не в самой лучшей форме из-за кризиса, поэтому нуждаются в проведении диагностики и внедрении методов по управлению в новой сложившейся ситуации, этим и занимается антикризисный менеджмент. К кризису могут привести как небольшие конфликты внутри компании, так и катастрофические сбои, которые могут привести к полной ликвидации проблемной организации.

Антикризисный менеджмент — основы

Самое страшное, что часть финансовых организаций, которые стоят над пропастью не признают нависшую над ними катастрофу. А непонимание как перестроить работу бизнеса, улучшить систему управления приводят компании в итоге к полному экономическому краху. Иными словами, не имея возможности преодолеть кризисную ситуацию и обеспечить дальнейшее финансирование своей деятельности, компания становится банкротом.

Антикризисное регулирование предоставляет особые технологии и алгоритмы, которые помогут трансформировать бизнес и реанимировать его в кризисной ситуации, что провоцируется рядом, как внешних, так и внутренних факторов. Все меры организационно-экономического и нормативно-правового воздействия направлены на поддержку компаний, предотвращения банкротства и ликвидации. Антикризисный менеджмент отражает отношения внутри компании, которые складываются в процессе ее реанимирования или ликвидации.

У некоторых людей сложилось впечатление того, что антикризисный менеджмент работает как раз по схеме не восстановления, а разрушения, но это далеко не так. Данное определение трактуется намного шире и включает в себя пакет превентивных мер, которые применяются в сравнительно успешных фирмах для предупреждения появлению самых минимальных признаков финансовых сбоев. Таким образом, антикризисный менеджмент нужно понимать как систему, которая прослеживает и анализирует возможные кризисные ситуации, а также занимается планированием, организацией и внедрением мер, что помогают сохранить все базовые характеристики компании на нужном уровне.

Комплексные антикризисные меры тесно связаны с корпоративным и стратегическим управлением, также в них входит диагностика работы компании, качества, безопасности, финансовый, инновационный менеджменты и т.п. Общая характеристика данных мероприятий заключается в восстановлении докризисного экономического состояния компании, а для достижения этой цели применимы как организационно-правовые методы и средства, так и финансово-экономические.

Основная цель, которую преследуют все действия антикризисного менеджмента — проведение структурной реорганизации исходя из рыночной потребности.

А данную цель можно достичь лишь, применяя следующие правила :

давать возможность должникам, которые исполняют свои обязательства продолжать свою работу;

разработать меры безопасности, которые помогут при экономической нестабильности избежать банкротства;

разработать систему по реанимации бизнеса;

разработать системы по оздоровлению компаний, не доводя его до закрытия путем урегулирования финансовых долгов.

Из вышеперечисленного списка можно понять, что антикризисный менеджмент представляет собой инструмент с оберегающей функцией, нацеленный поддерживать компании, которые имеют хоть минимальный шанс на восстановление.

Исходя из сегодняшней сложной экономической ситуации в нашей стране, поиск неблагоприятных тенденций в работе фирм и выявление признаков возможного будущего банкротства имеют большое значение. Антикризисный подход к работоспособности компании используется не только в случае наступления финансового кризиса в организации, но и для проведения контроля, который позволит в процессе работы выявить первые нехорошие признаки. Таким образом, использование антикризисного менеджмента позволит не только помочь компании выйти из кризиса, но и обойти такие ситуации посредством постоянных проверок и диагностики состояния фирмы и среды, в которой она работает. Вот так можно предотвратить развитие кризисных ситуаций, не дожидаясь, когда компания окажется в долговой яме.

Запуская систему антикризисного менеджмента, можно уверено сказать, что комплекс мероприятий будет включать в себя и предварительную диагностику, и устранение кризисных ситуаций разными тактическими и стратегическими приемами. Такой комплекс мер позволит найти самое оптимальное решение для управления финансовыми потоками и выведения фирмы из кризиса. Чаще всего наступление финансового кризиса напрямую связано с неправильными действиями руководителей, поэтому для проведения анализа неверных шагов и подборки мер антикризисного менеджмента по их устранению зачастую привлекают руководителя.

Итак, основные задачи, которые преследует процесс диагностики кризисной ситуации или состояния банкротства компании :

проведение анализа финансового состояния фирмы и составление прогнозов ее последующего существования;

поиск причин и различных факторов, что спровоцировали и способствовали образованию кризисной ситуации;

изучение внутренней внешней среды в организации с последующим прогнозом развития при таком же графике работы;

поиск неблагоприятных признаков, что могут привести к финансовой не стабильности, еще на ранней стадии пока они остаются незаметными для невооруженного глаза.

К основным принципам управления компании, которая находится на грани банкротства можно отнести :

оперативное выявление неблагоприятных признаков в процессе работы компании, которые оказывают негативное влияние на ее финансовое развитие;

быстрая реакция при обнаружении таких факторов пока не наступил момент, когда они разрастутся и приведут к цепной реакции появления новых и новых негативных явлений;

адекватная оценка финансового состояния компании на сегодняшний момент и определение масштаба угрозы. Если отнестись халатно к выполнению данного пункта, то все усилия и методы антикризисного метода могут попросту не сработать и привести к полному разрушению.

Кто может работать антикризисный управляющим

Такой новый вид деятельности как антикризисный менеджмент предполагает у своих сотрудников наличие определенных базовых профессиональных навыков и личностных характеристик.

Можно сказать, что кризисный менеджер – это тот, кто не только обладает задатками руководителя с наличием жесткого характера, но и имеет специальную подготовку и знаком с особенностями системы работы предприятий находящихся на разных этапах финансового развития (предкризисного, во время наступления кризиса) и знает работу каждого этапа по ликвидации кризисных признаков. Он должен идеально разбираться: в целях своей работы, контролировать работу сотрудников, уметь их стимулировать в нужное время и организовать внедрение различных методов борьбы, дабы избежать возможного банкротства.

В идеале антикризисный менеджер должен иметь широкие познания в сфере антикризисного управления и профессиональной компетентностью, которая позволила бы не только помочь предприятию выйти из финансового кризиса, но и восстановить тот уровень, который компания занимала до наступления признаков банкротства. Если эту задачу выполнить уже не возможно, тогда антикризисный управляющий автоматически переходит в компании на должность арбитражного управляющего и его компетенция уже будет строго ограниченной нормативной и правовой документацией, потому что в этом случае работа будет осуществляться в правовом (судебном) формате.

Для того чтобы глубже окунуться в суть профессии, то нужно знать одно, что для успешной карьеры антикризисного менеджера требуется наличие такого огромного багажа знаний которому могут только позавидовать основная масса экономистов, юристов и менеджеров. Потому что это не просто перечень знаний из каждой отрасли, а их взаимосвязь и правильное соотношение друг с другом. Таким образом, антикризисный менеджер должен уметь свободно ориентироваться в вопросах социального, экономического и организационного форматов, при этом не забывать о хозяйственной расчетливости и аналитической оценке ситуации на вверенном объекте.

Однако даже представленный выше набор навыков в сочетании с максимальной организованностью и предприимчивостью не гарантируют развитие успешной карьеры в должности антикризисного менеджера. Каждая компания индивидуальна и финансовые кризисы также, поэтому потребуется особый подход к каждому случаю. Главная задача антикризисного менеджера понимать суть своей работы и поставленные перед ним задачи для выполнения именно в этом определенном случае.

Давайте рассмотрим, какой должна быть реакция антикризисного управляющего на разных стадиях развития кризиса. Предприниматели делят кризис любой компании на четыре этапа (фазы): предварительную, острую, хроническую и разрешающую. Интересно, что эти названия схожи с терминами в медицине и это не удивительно, так как наступление кризиса в любой финансовой организации можно сравнивать с ее болезнью. И действие его практически сходно с течением неприятной болезни, которая сопровождается болезненными симптомами до стадии ее полного выздоровления или полного краха (банкротства). Квалифицированный антикризисный менеджер должен разобраться с симптомами наступления кризиса еще до момента наступления «острой ситуации» пока он не перешел в хроническую форму.

Наступление предварительной фазы кризисной ситуации характеризуется наличием отклонений в работе компании или предприятия, что является предупредительным сигналом о наступлении кризиса. Если этот момент упустить и не предпринять положенных действий, то фаза острого кризиса может наступить так быстро и резко, что вся работа антикризисного менеджера сведется к подсчету долгов и ликвидации компании на юридическом уровне.

При обнаружении сбоев (даже самых незначительных) в работе компании кризис-менеджер должен попытаться их уладить и стабилизировать функционирование предприятия. На начальной стадии это сделать легко. Главное отыскать источники дисбаланса и попытаться их закрыть, применяя ряд оперативных методов стабилизирующих финансовое состояние организации. Он должен минимизировать возможные убытки выискивая подходящие варианты для улучшения ситуации в работе компании и после этого спланировать и ввести специально подобранный список антикризисных мероприятий, после чего проанализировать моменты возникновения негативной ситуации.

Если же предварительная фаза кризиса прошла незамеченной, то наступает вторая острая фаза, которая характеризуется появление серьезных финансовых проблем. В этом случае изменить ситуацию уже практически невозможно, поэтому для излечения придется пройти болезненный курс лечения надеяться на возможное выздоровление бизнеса. Но даже при благоприятном исходе стоит учесть, что компания уже не сможет вернуть потерянные средства. Если ущерб нанесен с огромным ударом, то дальнейший исход фирмы полностью зависит от профессионализма антикризисного управляющего. Если он успел отреагировать на предварительной фазе и предпринять соответствующие меры, то во время наступления фазы острого кризиса самая главная цель – контролировать все события, что происходят в компании, а их на этом этапе может быть много и каждый со своей динамикой.

Антикризисный менеджер должен держать в своих руках ситуацию путем различных действий оперативного характера, проводить изменения в структуре компании, избавляясь от каждого убыточного мероприятия, привлекая параллельно дополнительный капитал.

Наступление хронической фазы кризиса характеризуется стабилизацией финансового состояния. Если во второй фазе замечается острое ухудшение, то при наступлении третей можно увидеть перспективы победы кризиса просмотреть последствия и оценить степень нанесенного ущерба. Грамотный менеджер, выведя компанию из тяжелой ситуации, может помочь ее полному выздоровлению, организовав меры по избавлению от балластов и прибавив сотрудникам положительного настроя. Эту стадию можно назвать отдыхом после тяжелого боя, когда есть время проанализировать свою работу. Единственный минус данной фазы – это ее стремление к бесконечности. И антикризисный управляющий должен всеми силами постараться уменьшить этот временной отрезок переведя компанию в фазу разрешения кризиса.

На последнем этапе бизнес полностью побеждает кризис и работа восстанавливается. Главная задача кризис-менеджера найти самый оптимальный путь решения кризиса и повернуть образовавшуюся экстремальную ситуацию на стабилизацию финансово-хозяйственной деятельности. Именно достижение данной завершающей фазы считается основной целью любого антикризисного управляющего.

Итак, успешный антикризисный менеджмент заключается в организации мероприятий по предотвращению любых негативных изменений в работе компании, Но не стоит забывать, что кризис не приходит с одной стороны, он цикличен и неизменно приведет за собой целый ряд неблагоприятных последствий. Вот поэтому лучше выявить проблему на самой начальной стадии, потому что бороться с кризисом очень тяжело, а зачастую просто невозможно.