Двухфакторная (мотивационно-гигиеническая) теория Ф. Герцберга

Теория Герцберга была выведена в результате исследования, в которое было вовлечено 200 инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

Герцберг обнаружил в ответах две ясно различимые группы потребностей.

Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность. Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает ещё и дополнительную награду.

Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста.

Итак, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение:

1. Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации.

2. Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.

Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.

Наверное, наиболее удивительным и неожиданным открытием, полученным в результате проведённых Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

Менеджеры, которые пытаются разработать программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:

1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.

2. Они должны сами составлять расписание своей работы.

3. Им нужно предоставить возможность психологического роста.

4. Они должны нести определенную материальную ответственность.

5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.

6. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

Мотивацию по Герцбергу, следует воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Поэтому теория Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности. Для того чтобы объяснить механизм мотивации необходимо рассматривать многочисленные аспекты поведения людей в процессе деятельности и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга разработана в 1959 году и активно применяется в современном менеджменте. В основе лежат гигиенические и мотивирующие факторы, помогающие повысить производительность, используя концепцию обогащения труда.

Из этой статьи вы узнаете:

• что лежит в основе теории мотивации Герцберга;
• какие выводы заложены в теорию мотивации Герцберга;
• как применять двухфакторную теорию мотивации Герцберга в практике управления персоналом.

Что лежит в основе теории мотивации Герцберга

На основе изучения теории мотивации учеными были разработаны различные методики. Все они созданы на основании длительного анализа мотивирующих факторов, помогающих повысить производительность труда. Теория мотивации американского психолога Фредерика Герцберга отличается от всех существующих. В 1959 году Фредерик Герцберг совместно с коллегами выяснил основания для удовлетворенности и неудовлетворенности персонала трудовой деятельностью. Это позволило выявить основные причины снижения производительности труда.

Как проводилось исследование

Во время исследования ученые опросили около двухсот инженеров и служащих крупной компании. Участникам исследования было предложено описать ситуации, когда им хотелось работать, отношение к трудовой деятельности было положительным. И подробно рассказать о тех ситуациях, когда желание полноценно трудиться полностью пропадало, ощущалась неудовлетворенность от профессиональной деятельности.

Теория мотивации Герцберга была разработана на основании сделанного заключения. Ученый пришел к выводу, что удовлетворенность от работы зависит от содержательных и внутренних характеристик. Неудовлетворенность вызывают внешние характеристики и их контекст. Все факторы были разделены на гигиенические и мотивирующие.

Читайте также в электронном журнале:

Как описывает двухфакторная теория мотивации Герцберга гигиенические и мотивирующие факторы

Гигиенические факторы теории

На основании двухфакторной теории мотивации Герцберга к гигиеническим факторам относится все, что влияет на здоровье человека, осуществляющего деятельность в определенных условиях. Термин был заимствован из медицины. Такие факторы могут быть направлены исключительно на поддержание здоровья сотрудников, но не призваны его улучшать.

Среди основных гигиенических факторов выделяют следующие:

• создание условий для безопасности труда;
• поддержание благоприятной и комфортной политики организации;
• обустройство хорошего освещения и отопления;
• установка комфортного графика работы персонала;
• систематическая оплата труда без задержек;
• оплата рабочих выходных и праздничных дней по увеличенному тарифу;
• оплата больничного листа;
• разработка системы социального обеспечения и социальных программ;
• создание благоприятных условий для поддержания отношений с коллегами и руководством компании;
• обеспечение прямого контроля качества выполненных работ.

Гигиенические факторы не направлены на вызывание чувства полного удовлетворения. Они не влияют на активизацию трудовых процессов и увеличение производительности труда. Но с их помощью можно предупредить проявления чувств неудовлетворенности, раздражения, недовольства персонала.

Используя теорию ГЕРЦБЕРГА, Вы сможете проверить систему мотивации в компании, выявить, что в ней не так, и наметить, над какими факторами надо поработать.

Наличие в теории мотивации Герцберга гигиенических факторов приводит к состоянию, когда у сотрудников нет удовлетворенности или неудовлетворенности. Зачем тогда их нужно включать в систему мотивации? Ответ на этот вопрос весьма прост. Отрицательные гигиенические факторы приведут к полной неудовлетворенности персонала работой. Изменить это будет достаточно сложно.

Мотивирующие факторы теории

К основным мотиваторам относится:

• степень возложенной ответственности;
• служебное положение.

Общественное признание позволяет испытывать самоуважения, собственное достоинство. Руководитель сообщает сотруднику о качественно выполненной работе на общем собрании коллектива. Творческая и разнообразная деятельность стимулирует к профессиональному росту. В то же время монотонная деятельность не приносит удовлетворения. Дополнительная ответственность и возможность карьерного роста служит хорошим мотиватором.

Какие выводы заложены в теорию мотивации Герцберга

По теории мотивации Герцберга работодатели, планирующие повысить мотивацию сотрудников путем повышения зарплаты, останутся разочарованными. Как только персонал привыкнет к увеличению выплат, эта составляющая мотивации перестанет действовать. Психологи утверждают, что мотивирует только то, что можно получить. А наличие чего-то постоянного перестает служить мотивирующим фактором.

Многие руководители придерживаются мнения, что тщательно продуманная система поощрений будет служить усилителем мотивации. Сотруднику начнут работать с полной отдачей сил, производительность труда повысится. Фредерик Герцберг в теории мотивации опровергает такой подход. Психолог утверждает, что любая система мотивации поощрительного характера рассматривается как должное. Она поддерживает ощущение удовлетворенности, но не создает его.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга создана по другим принципам. В процессе длительных исследований ученый пришел к выводам:

• удовлетворенность и неудовлетворенность от деятельности относятся к двум независимым измерениям;

• состояние удовлетворенности вызывает совокупность таких факторов, как благоприятная обстановка на работе, приемлемые условия труда , плюс мотивирующие факторы;

• состояние неудовлетворенности вызывают некачественные условия труда, негативная обстановка на работе, отсутствие любых мотивирующих факторов.

Теория двух факторов Герцберга:

По двухфакторной модели Герцберга существуют:

• гигиенические факторы — это факторы, которые заставляют сотрудников оставаться именно на данной работе, а не искать другую. Иными словами — это те факторы, которые заставляют сотрудника просыпаться по утрам и идти именно в нашу компанию, а не думать о том, где бы найти работу получше.
• мотивирующие факторы — это факторы, которые непосредственно мотивируют сотрудника, т.е. заставляют выполнять свою работу лучше, быстрее, заставляют что-то придумывать, модернизировать, оптимизировать.

Самое парадоксальное открытие Герцберга состоит в том, что деньги (зарплата, премии) относятся к гигиеническим факторам! То есть, по мотивационной модели Герцберга — деньги не мотивируют людей.

А что же тогда мотивирует?

Двухфакторная модель Герцберга

Итак, зарплата не является мотивирующим фактором. Мотивирующими факторами являются признание, интересные задачи, профессиональный рост, возможность обучения, наличие ответственности.

С другой стороны гигиеническими факторами являются зарплата, удобное рабочее место, отношения в коллективе.

Теории Герцберга на практике

На практике при выстраивании системы мотивации или просто при постановке задач сотрудником знание теории двух факторов Герцберга может быть очень полезным. Например, если вы хотите, чтобы ваш менеджер по продажам проявлял больше инициативы — лучше отправьте его на курсы или дайте больше ответственности. Просто повышение зарплаты не повысит его мотивацию.

Фредерик Герцберг, американский специалист в области психологии, в середине XX века провел исследование ряда сотрудников нескольких компаний на предмет мотивирующих и демотивирующих факторов. Реципиентами эксперимента выступили 200 специалистов различных областей. Результаты опыта легли в основу разработанной им теории мотивации, носящей его имя.

В ходе исследования он осведомлялся у испытуемых, какие условия обеспечивают им наибольшую и наименьшую удовлетворенность от рабочего процесса. Итоги опроса привели ученого к выводу, что уровень комфорта - это не показатель на шкале между крайними полюсами. Напротив, рост неудовлетворенности и удовлетворенности - это два разных процесса. Он заключил, что антиподом удовлетворенности является ее отсутствие, а не неудовлетворенность. И, соответственно, наоборот. В практическом смысле это значит, что появление/исчезновение факторов одного необязательно приведет к прогрессу другого.

Уникальность модели Герцберга

Теория мотивации Герцберга рассматривает оба процесса отдельно. С каждым из них соотносится целый ряд определенных факторов. Например, теория мотивации Макклелланда знает их только три - власть, успех и причастность. А здесь мы имеем дело с гораздо большим количеством факторов, разграничивающихся к тому же по характеру воздействия.

Двухфакторная Герцберга - мотивация и гигиена

Плоть и кровь модели Герцберга - два рода факторов, носящих название мотивирующих и гигиенических потребностей. Расскажем о них подробнее.

Мотивирующие факторы

Первую группу факторов теория мотивации Фредерика Герцберга связывает с процессом удовлетворенности. В целом, он направляется такими вещами, которые относятся к внутренней сути работы. Среди них - и работа сама по себе, а также некоторые потребности. Например, необходимость в признании, в доверии, в профессиональной перспективе и пр. Природа всех этих вещей оказывает мотивирующее воздействие. Поэтому теория мотивации Герцберга определяет их как мотивирующие факторы. Они прямо влияют на КПД и

Другими словами, эти факторы по отношению к работе - внутренние, Герцберга вообще свойственно различать внешнее и внутренне влияние.

Гигиенические факторы

Вторая группа потребностей играет роль в обратном процессе - неудовлетворенности. По своей природе они не приносят удовлетворения от работы, но существенно устраняют некоторый дискомфорт. Теория мотивация Герцберга выделяет следующие факторы этого типа: уровень заработной платы, хорошие условия труда и тому подобное. Часто их считают "анестетиками", или "обезболивающими факторами" из-за их способности притуплять страдание от работы. Поэтому, по Герцбергу, они называются гигиеническими.

Итак, мы можем положить две на одну шкалу в следующем порядке: от минуса до нуля будут располагаться гигиенические факторы. Они не приведут к а лишь избавят их от нервных переживаний по тому или иному внешнему поводу, относящемуся к работе. Далее, от нуля до плюса, разместятся мотивирующие факторы. Они не избавят работников компании от неудовлетворенности по поводу некоторых вещей, например низкой заработной платы, но создадут внутренний мотивационный стержень.

Общие положения теории

Итак, чем отличаются от теории Герцберга теория потребностей Маслоу или уже упоминавшаяся теория мотивации Макклелланда? Вот основные положения модели Герцберга:

1. Постулируется наличие четкой взаимосвязи между удовлетворенностью от работы и показателями труда - КПД, производительностью и пр.
2. Присутствие гигиенических факторов не воспринимается сотрудниками в качестве дополнительной мотивации. Их наличие не осознается и представляется чем-то само собой разумеющимся. В общем и целом, эти факторы должны обеспечить нормальные, приемлемые условия труда.
3. Наличие мотивирующих факторов не компенсирует отсутствия гигиенических потребностей либо компенсирует их отчасти и временно.
4. Поэтому, чтобы создать максимально производительную рабочую атмосферу, следует сначала разобраться с гигиеническими потребностями. Когда проблемы с ними будут решены, и в рабочем пространстве не останется факторов, вызывающих неудовлетворенность сотрудников, можно заняться мотивирующими факторами. Такой комплексный подход обеспечит компании максимально высокий КПД, качество и объем произведенной работы.
5. Чтобы добиться такого результата, по теории Герцберга, руководители среднего и особенно высшего звена должны вникнуть в суть работы сотрудников и понять ее сущность изнутри. Это поможет выявить их гигиенические потребности и возможные мотивирующие факторы.

Критика теории Герцберга

Первым слабым местом этой теории является субъективизм ответов реципиентов проводимого исследования. Существует тенденция, когда чувство удовлетворения от проделанной работы люди связывают с собой и своими личностными качествами. А негативные эмоции - разочарование и пр., что вызывает неудовлетворенность - с неконтролируемым влиянием извне. Поэтому не всегда можно установить четкую корреляцию между гигиеническими и мотивирующими факторами, с одной стороны, и состоянием удовлетворенности/неудовлетворенности - с другой.

Теория мотивации Герцберга была опробована на некоторых предприятиях и в ряде случаев дала положительные результаты. Тем не менее не все ученые согласны с выводами доктора Герцберга.

Также далеко не все согласны с ним в том, что материальное вознаграждение за труд не входит в число мотивирующих факторов. Это справедливо в особенности для стран с отстающим экономическим развитием и низким уровнем жизни. Другие факторы, которых Герцберг лишает статуса мотивирующих, вполне таковыми могут являться - это определяется запросами и потребностями каждого конкретного сотрудника, а не общей закономерностью.

Помимо прочего, не всегда удается установить связь и между уровнем удовлетворенности от работы и производительностью труда. Человек является сложным психологическим феноменом, и может статься так, что высокую удовлетворенность от работы сотруднику будут обеспечивать иные факторы, например общение с сослуживцами или доступ к определенной информации. В таком случае и КПД останутся без изменений.

Заключение

Как бы там ни было, нельзя недооценивать положительное значение модели Герцберга. Если оставить за скобками научные споры, в сфере практического маркетинга эта теория вполне может оказаться полезной, нужно лишь разумно ею пользоваться.

В 1959 году Фредериком Герцбергом была разработана еще одна модель мотивации, которая основывалась на потребностях. Он провел исследование с целью выявления силы факторов мотивации. В нем участвовало 200 инженеров и бухгалтеров. Работникам было задано 2 вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?». Герцберг понял, что удовлетворение личности в результате каких-то своих действий и неудовлетворение от них представляют собой два полюса, и между ними расположены настроение и состояние человека. Настроение индивидуума изменяется, в зависимости от того, как его мотивировали.

Исследование принесло свои плоды. Было выявлено 2 группы факторов, которые по-разному влияли на мотивацию труда. Появилась двухфакторная модель мотивации. Первая группа факторов названа гигиеническими факторами, вторая - мотиваторами.

• 1) К гигиеническим факторам можно отнести самовыражение личности, ее внутренние потребности, окружающую среду, в которой происходит сама деятельность (заработная плата, безопасность, воздух, освещенность, шум, отношения с коллективом, график работы и распорядок рабочего дня, специфика контроля руководителя, политика администрации и самой фирмы в целом). Если какие-либо факторы из перечисленных отсутствуют либо присутствуют в недостаточной степени, человек остается неудовлетворенным от работы. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворение работой и не могут мотивировать на что-либо. Но при условии полного достатка этих факторов, они не могут мотивировать на что-либо, так как сами по себе не приносят удовлетворение.
• 2) Мотивирующие факторы (или «удовлетворяющие», как называл их сам Герцберг), говорят нам о характере и сущности самой работы. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. То есть условия труда должны быть такими, чтобы они приносили удовлетворение и, при которых достигался бы высший уровень мотивации сотрудников. С этой группой связаны такие факторы и потребности, как признание, достижение своей цели, ответственность, карьерный рост, служебное продвижение. Наличие этих факторов полностью удовлетворяет и мотивирует служащих на повышение эффективности. В отсутствии этих факторов работник не получит ни удовлетворения, ни мотивации к эффективности. Если гигиенические факторы удовлетворены в достаточной мере, то «удовлетворяющие факторы» помогут в стимулировании более высокого уровня мотивации

Герцберг увидел, что возможность удовлетворения мотивирующих потребностей может стимулировать рабочую активность. Но при их удовлетворении она падает. В то же время отсутствие удовлетворенности этих потребностей демотивирует. С гигиеническими факторами все наоборот - их неудовлетворенность сильно снижает желание работать. Тем не менее, их удовлетворенность еще не означает активную работу, а лишь создает хорошую возможность для этого, при этом предотвращая общее недовольство служащих.

В таблице 1 отображена модель мотивации Герцберга:

Таблица 1 Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Полагаясь на эту модель, Герцберг установил, что нельзя мотивировать людей при помощи только заработной платы. Для того чтобы успешно простимулировать трудовые усилия необходимо включить еще и мотивирующие потребности. Отсюда следует вывод: чтобы добиться удовлетворенности, руководитель обязан для начала устранить имеющуюся у работников неудовлетворенность.

Высокая активность, по мнению Герцберга, будет иметь место если:

• 1) работа несет в себе какой-то смысл, значима для общественности, не примитивна, представляет интерес, позволяет развиваться и достигать успеха;
• 2) результаты работы всегда вознаграждаются;
• 3) каждый может получить нужную информацию, самостоятельно принимать решения, и вести самоконтроль.

Теория мотивации Герцберга во многом сходится с концепцией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга и физиологические потребности Маслоу соответствуют друг другу, так же как и мотивирующие факторы сходны с потребностями высших уровней. Те не менее насчет гигиенических факторов их мнения расходятся. Маслоу считал, что гигиенические факторы выступают в качестве силы, влияющей на человека, который стремится удовлетворить свои физиологические потребности. Герцберг же рассматривал гигиенические факторы, как не оказывающие заметного влияния на поведение индивидуума, особенно если они (потребности) удовлетворены. Служащий обращает на них внимание только тогда, когда они отклоняются от привычной для него нормы. Главным выводом из теории Герцберга можно назвать заключение о том, что руководители должны быть осторожны при использовании различных стимулов и не полагаться полностью на гигиенические факторы. И наоборот: пока гигиенические потребности не удовлетворены, не стоит тратить силы и время на мотивационные факторы.

Самое неожиданное и удивительное открытие, полученное в результате исследований Герцберга, заключалось в том, что деньги были причислены к разряду гигиенических потребностей, но никак не мотивационных. Да, деньги имеют значение для большинства работников, так как это и есть покупательская способность. Также деньги придают статус тому, кто их имеет. Но все же не стоит воспринимать деньги, как самое важное и ключевое средство для мотивации служащего.

Основные положения теории Герцберга нашли широкое применение, но не избежали критических замечаний в свой адрес. Некоторые авторы предположили, что один и тот же фактор может удовлетворить одного человека, но не удовлетворить у другого, и наоборот. Отдельные критики этой теории выражали замечание о том, у мотивации вероятный характер и она подчиняется определенной ситуации. Факторы, которые могли мотивировать работника в одной ситуации, в другой могут не оказать на него особого воздействия.

Использование теорий в зарубежной практике

Для удовлетворения важнейших физиологических потребностей работники должны быть обеспечены нормальными условиями труда и заработной платой, позволяющей на приемлемом уровне удовлетворять потребности в еде, одежде, в жилье (для разных людей и для разных стран или для разных регионов одной и той же страны этот уровень может существенно различаться). Эту задачу, прежде всего, решает достаточный уровень заработной платы и содержание социального пакета, отвечающее потребностям работников. Работники также должны иметь достаточно времени для отдыха и восстановления сил.

Есть еще одно направление работы, о котором руководители иногда забывают. Это поддержание здоровья персонала.

Вашингтонская деловая группа охраны здоровья, организация, в которой состоят крупнейшие компании, разработала ряд путей реализации программ охраны здоровья. Она рекомендует предлагать сотрудникам бесплатные полезные для здоровья закуски (воздушная кукуруза, фрукты), оборудовать велосипедные стоянки и душевые на территории компании, организовать спортивные соревнования, установить поощрения для служащих, добившихся определенных успехов по программе здоровья. Президент Вашингтонской деловой группы охраны здоровья Уиллис Голдбек говорит: "Вознаграждение за хорошее здоровье в такой же степени способствует процветанию бизнеса, как и вознаграждение за хорошую работу".

Некоторые крупные западные компании уделяют серьезное внимание здоровью всех своих сотрудников - от руководителей высшего звена до рядовых работников. Это, в частности, предполагает ежегодную диспансеризацию и консультации по вопросам правильного питания и физической нагрузки. Например, техасская компания "Меса Петролеум" тратит 600 долларов в год на каждого из 700 участников оздоровительной программы, принятой на предприятии. Техасская фирма "Форней Энджиниринг" установила денежные призы тем, кто ходит в походы, выполняет рекомендации по сохранению здоровья, снижает свой вес.

В 1988 г. Министерство труда Японии обязало предпринимателей иметь в штатном расписании инструктора-методиста по физкультурно-оздоровительной работе, специалиста по питанию, тренера, психолога. Цель работы этой группы специалистов профилактика заболеваний и стрессов.

Примерно 65% коммерческих предприятий Японии ведут физкультурно-оздоровительную работу с рабочими и служащими. Например, реализация физкультурно-оздоровительной программы в Токийской газовой компании в течение 10 лет позволила сократить уровень заболеваемости на 67%. В компании есть специальная группа из 5 человек, занимающаяся укреплением здоровья персонала.

Служащие корпорации по производству бутылок "Ниппон Джифу", желающие получить продвижение по службе, обязаны заниматься туризмом и физкультурой. Каждый кандидат на повышение должен представить руководству свою физкультурно-оздоровительную программу. По специальным тестам систематически проверяется физическая подготовка сотрудников.

Большое внимание уделяется физкультурно-оздоровительной работе в европейских странах. В Германии более 95% опрошенных рабочих и служащих высказались за необходимость регулярных занятий туризмом и физической культурой. Большим успехом пользуются государственные программы "Спорт на производстве" и "Настраивайтесь на 130". Считается, что наиболее благоприятны для здоровья быстрая ходьба, легкий бег, физические упражнения в движении, когда пульс достигает 130 ударов в минуту и удерживается на этом уровне в течение 10 минут. Специалисты утверждают, что для хорошего эффекта такие упражнения важно проделывать не менее двух раз в неделю.

В 1979 году, когда Грег Шерер посещал семинар "Здоровье на работе", о характере и потенциальных возможностях программ здоровья, предлагаемых компаниями своим работникам, было мало что известно. Еще меньше было известно о том, как вводить такие программы в небольших фирмах, вроде находившейся в то время в Миннеаполисе фирмы лесоматериалов Шерера, имевшей 115 сотрудников.

Теперь в компании 280 работников, и расположена она на новом месте, в Бруклин-Парке. Компания расходует на оздоровительные цели в среднем по 90 долларов на человека, придерживаясь принципа: обеспечить здоровый образ жизни на работе и дома.

Компания удалила из всех своих помещений торговые автоматы с сигаретами и кондитерскими изделиями, обычный кофе заменен на кофе без кофеина. Сотрудникам предлагаются бесплатные полезные для здоровья обеды и легкие закуски. Кроме этого служащие имеют возможность слушать лекции или получать различные информационные материалы о том, как бросить курить, избавиться от избыточного веса, предотвратить травмы спины. Желающим регулярно измеряют давление и ежегодно проводят онкологическое обследование. Компания Scherer Brothers также премирует рабочих, не пропустивших ни одного дня по болезни. Благодаря этому потери рабочего времени на Scherer Brothers в восемь раз ниже, чем в среднем по отрасли.

Пример фирмы Scherer Brothers наглядно демонстрирует успешное применение содержательной теории на практике.

Использование теорий в практике российских предприятий

Здоровье и хорошая физическая форма работника являются для организации таким же важным ресурсом, как его квалификация и опыт.

Так, ОАО «Сургутнефтегаз» предлагает своим работникам льготные путевки на санаторно-курортное лечение, компенсируя затраты в размере 65%, ОАО «Газпром» компенсацию затрат на санаторно-курортное лечение представляет в размере 80%, ОАО «ГМК Норильский никель» работникам, отработавшим необходимый стаж (в районах Крайнего Севера: для мужчин - не менее 6 лет 8 месяцев, для женщин - не менее 5 лет), компенсирует расходы на зубное протезирование. Однако забота о здоровье сотрудников не должна ограничиваться предоставлением возможностей по лечению (санаторное и реабилитационное лечение). Хорошие руководители понимают необходимость профилактики заболеваний, поддержания хорошей физической формы работников.

Некоторые компании предпринимают целенаправленные усилия по поддержанию здоровья работников. Все шире начинают проводиться как корпоративные спортивные мероприятия (как, например, проводимые Сбербанком спартакиады, ежегодные спортивные состязания Газпрома), так и спортивные мероприятия, где принимают участие разные организации (Первая спортивная Бизнес-Олимпиада, которую проводят ежегодно в Москве с 2003 года).

Первая Спортивная Бизнес-Олимпиада - мероприятие, аналогов которому в России до сих пор нет. В нем принимают участие не только крупнейшие российские корпорации, компании, имеющие международный статус, но и малые предприятия.

Спортивная Бизнес-Олимпиада проходит на крупнейших спортивных площадках Москвы. Проводятся турниры по теннису, мини-футболу, мини-гольфу, баскетболу, волейболу, боулингу, бильярду, пейнтболу, дартсу, плаванию, легкой атлетике.

Можно видеть, что лучшие компании идут на серьезные затраты ради создания условий, способствующих максимально полному удовлетворению базовых потребностей их сотрудников. Это окупается не только сокращением расходов на медицинское обслуживание; растет удовлетворенность работников своим трудом и их приверженность компании. В итоге организация получает дополнительные выгоды в виде роста производственных показателей своего персонала.

Рассмотрим ещё один вид потребностей - потребность в безопасности. Люди с высокой потребностью в безопасности проявляют особую обеспокоенность по поводу надежности работы и гарантии доходов, стремятся найти работу с безопасными условиями труда. Наиболее привлекательными факторами для них могут оказаться пожизненный найм, гарантированная зарплата и социальные льготы (медицинское страхование, пенсионные программы и т.п.). Примером пенсионной программы может служить программа, разработанная ОАО «ГМК Норильский никель». Проблема, связанная с пенсионерами, вытекает из большого разрыва между размером пенсии, которую получает северный пенсионер, и его заработной платой. Усилия компании направлены на максимальное сглаживание этой проблемы собственными средствами. Введены так называемые солидарные корпоративные пенсии, целый ряд пенсионных программ, а также накопительная система, в которой участвуют работники своими средствами. Пенсионные программы содействуют переезду пенсионеров на постоянное место жительства в климатически более благоприятные регионы России, обеспечивают поддержание достойного уровня их жизни на «материке» и одновременно позволяют предоставлять рабочие места норильской молодежи. Программа «Шесть пенсий» нацелена на создание условий для выезда пенсионеров из Норильского промышленного района на постоянное место жительства в климатически благоприятные районы России. Программа реализуется с марта 1999 года и предусматривает выплату ежемесячной материальной помощи увольняющимся на пенсию работникам в течение двух лет после выхода на пенсию и переезда на «материк» в размере, равном шести государственным пенсиям. Программа «Пожизненная профессиональная пенсия» реализуется с середины 2001 года и предусматривает выплату пожизненной корпоративной пенсии, равной двум государственным пенсиям. Программа «Солидарная корпоративная пенсия» введена в действие в декабре 2002 года и так же предусматривает выплату дополнительной пожизненной корпоративной пенсии работникам компании в связи с уходом на пенсию и выездом на «материк». По этой программе в формировании пенсионных накоплений солидарно участвуют работник и компания. Пенсионные программы начинают действовать при условии переезда пенсионера и его семьи на «материк». Большинство программ, разработанных в рамках социального партнерства, находят своё отражение в содержательных теориях мотивации.

ОАО «ГМК норильский никель» - не единственная компания, использующая содержательные теории мотивации на практике, однако её действия являются наиболее показательными.

Использование содержательных теорий мотивации в управлении предприятиями является необходимым условием успешного функционирования компании. Они внесли исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов организаций стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.