Диаграмма принятия решений (диаграмма планирования). Реферат: Новые инструменты управления качеством
Диаграмма принятия решений (диаграмма планирования)
Диаграмма принятия решений (Process Decision Program Chart) строится для определения потенциальных проблем по ходу исполнения плана работ и реализации предупреждающих действий по их устранению. Когда составлен план работ, диаграмма принятия решений помогает выявить риски и разработать контрмеры (предупреждающие действия).
Если представить план работ схематично (например, в виде древовидной диаграммы или диаграммы Ганта), то риски и соответствующие предупреждающие действия добавляются к задачам плана.
Диаграмма принятия решений может быть построена следующим образом:
- 1. Определяется цель, ради которой будет строиться диаграмма принятия решений. Например - выявить риски на определенном участке плана и разработать контрмеры для тех участков, где величина рисков превышает допустимый уровень. Прежде чем переходить к следующим шагам, необходимо убедиться, что в диаграмме принятия решений есть необходимость. Как правило, она строится, если риски неизвестны, либо если их возникновение может иметь серьезные последствия.
- 2. Определяются области плана работ, для которых требуется построение диаграммы принятия решений. Если план работ имеет большое количество элементов, то попытки составить диаграмму принятия решений по отношению ко всем элементам плана могут существенно усложнить задачу. Как правило, диаграмма принятия решений применяется только по отношению к наиболее рисковым областям плана.
- 3. Формируется команда экспертов. При формировании команды в нее необходимо стремиться включать специалистов из различных областей. Это позволит более объективно определить возможные риски.
Рисунок 8. Пример детализации плана действий по изготовлению деталей опытного образца изделия
Главная > ДокументПриложение Г
Методы описания процесса для анализа и стандартизации
1. Методы схематического изображения процесса
Схематическое изображение помогает определить процесс и в лаконичной форме представить его как в целом, так и по основным составляющим и параметрам. Особую роль схематическое изображение процесса играет при:- анализе процесса (этап «планирование» цикла PDCA); обсуждении процесса группой специалистов, когда должен быть выработан еди ный взгляд на него; стандартизации процесса или внесении изменений в существующий процесс (этап «воздействие» цикла PDCA).
- блок-схема (Block-Diagram); диаграмма последовательности (алгоритм, Flow Chart); диаграмма потоков (например, DFD, IDEF0); карта процесса (Process Map); сетевой график (Activity Network Diagram); процессно-функциональная диаграмма (Process/function Diagram); диаграмма процесса принятия решения (Process Decision Program Chart); объектно-событийное описание.
Таблица Г.1
| Область применения | Преимущества | Недостатки |
|
| Блок-схема (Block-Diagram) | Описание любой системы процессов или отдельного процесса | 1. Наиболее универсальный метод. 2. Легко строится.3. Дает быстрый эффект при обсуждении процесса группой | 1. Дает только общую картину процесса.2. Допускает разночтения и неточности |
| Диаграмма последовательности (Flow Chart) | Описание повторяемого процесса с установленным алгоритмом действий или случаи, когда последовательность действий является решающим фактором достижения результата | 1. Простота и доходчивость для исполнителя процесса.2. Точно определяет последовательность действий в процессе | 1. Не показывает потоки (информационные, материальные и др.) процесса.2. Не показывает выходы (результаты) процесса |
| Диаграмма потоков | Схема движения материального, финансового или информационного потока в процессе. Часто применяемый вариант для информационных процессов - диаграмма потоков данных (Data Flow Diagram) | 1. Метод хорош для технологических документов, особенно часто диаграмму привязывают к технологическому оборудованию.2. Хорошо видны входы и результаты процесса | 1. Обычно рассматривается один вид потока (только материальный, только информационный или только финансовый).2. Не показывает алгоритм процесса |
| IDEF0 (Функциональное моделирование) | Разновидность диаграммы потоков, применяется в случае, если система менеджмента в определенной степени автоматизирована и/или в перспективе установлены цели по ее комплексной автоматизации, а также если имеются необходимые ресурсы для обучения персонала и приобретения необходимого программного обеспечения для построения диаграмм | 1. Диаграммы позволяют проследить сразу несколько потоков процесса (информационных, финансовых, материальных). 2. Методика осуществления проекта по внедрению IDEF0 в организации, в том числе построения диаграмм, подробно описана в .3. Метод адаптирован к задачам автоматизации процесса | 1. Перегружен формальными правилами, излишними с точки зрения менеджмента процесса требованиями. 2. Не показывает алгоритм (последовательность действий) сложных процессов. 3. Требует серьезной подготовки персонала, вовлеченного в работу с процессом и его диаграммой. 4. Требует значительных затрат.5. В названии метода применен термин «функциональное», хотя по сути метода функции (подразделения) не играют ключевой роли |
| Карта процесса (Process Map) | Применяется в случае, когда процесс надо изобразить в координатах двух его параметров (например, исполнители и время, местоположение и участники, координатные оси). Чаще всего применяется для процессов, одним из важных показателей которых является время выполнения | 1. Двухмерное изобра- жение наиболее ин- формативно при благоприятном восприятии человеком. 2. Удобен в обсуждении процесса группой.3. Выбор параметров процесса (осей карты) может быть осуществлен в соответствии с целями анализа процесса | 1. Показывает лишь один «срез» из различных аспектов процесса |
| Сетевой график (Activity Network Diagram) | То же, что и диаграмма последовательности + решающее значение имеет время выполнения процесса в целом и отдельных его этапов при временной зависимости этапов процесса друг от друга. Типичный пример случая, когда поможет сетевой график, - поставки «точно в срок» (just in time) | 1. Незаменим для управления сложным процессом, которое должно проводится в реальном времени.2. Оптимален для планирования разветвленных, протяженных во времени процессов | 1, Имеет избыточные данные для линейных (неразветвляющихся) процессов и процессов, в которых время не является важной характеристикой |
| Процессно-функциональная диаграмма (Process/function Diagram) | Разновидность карты процесса, когда последовательность действий процесса раскладывается по функциям (подразделениям) организации | 1. Позволяет провести анализ загруженности функций (подразделений) организации.2. Ясно показывает взаимодействие подразделений в рамках процесса | 1. Не показывает потоки процесса |
| Диаграмма процесса принятия решения (Process Decision Program Chart) | Применяется для процессов, в которых присутствует большое количество неопределенностей и возможно появление большого количества проблем. Необходим для прогнозирования и планирования контрмер по возможным проблемам протекания процесса | 1. Дает возможность наглядно описать процесс, последовательность и характер действий которого не определены | 1. Имеет ограниченное применение и ограниченное количество рассматриваемых нештатных ситуаций |
| Объектно-событийное описание | Применяется для процесса с непредсказуемой последовательностью действий, но с однозначно определенным набором этих действий | 1. Эффективно устанавливает алгоритм действия для неопределенных процессов. 2. Адаптирован для объектно-событийного программирования для компьютеров.3. Удобен при проведении анализа рисков в процессе (например FMEA-процесса) | 1. Мало нагляден для обсуждения группой |
2 Построение диаграммы последовательности (алгоритма) процесса
Одним из эффективных и часто применяемых приемов анализа является построение схематического изображения составляющих этапов процесса с помощью определенных графических символов. Существует много систем графических символов, большая часть которых создана для процессов обработки информации (например, , , пакет библиотек «Flowchart» графического редактора VISIO). Простейшие символы, которые можно использовать для обозначения этапов процесса, приведены в приложении. С помощью таких символов можно изобразить последовательность этапов процесса. Для построения такого алгоритма с помощью компьютера удобно использовать программные продукты, например, графический редактор VISIO.Рис. Г.1. Возможный вариант алгоритма процесса
Подобный алгоритм удобно использовать для построения карты процесса (п. 4). Построенный алгоритм (диаграмму последовательности действий) можно использовать для дальнейшего анализа и планирования процесса. Приведем примеры использования алгоритма для решения задач выявления проблем и поиска их решений. Прежде всего, для уточнения степени и последовательности участия подразделений и должностных лиц в процессе целесообразно построить его алгоритм, распределив этапы процесса по его участникам, как это показано на рис. Г.2. Такое наглядное изображение поможет наиболее рационально распределить ответственность и последовательность действий участников процесса и за счет этого сократить время его выполнения и снизить издержки. Алгоритм процесса рентгеновского обследования
Рис. Г.2. Пример алгоритма процесса с распределением действий по исполнителям
Другой прием заключается в построении алгоритма процесса, в котором этапы разнесены по расположению мест, где они выполняются. Получается карта процесса, координатную плоскость которой образуют географические координаты или координаты здания или помещения, в котором проводится процесс. Условный пример такой карты, отражающей передвижение клиента по офису, приведен на рис. Г.3. В случае, если дистанция между местами выполнения этапов настолько велика, что оказывает влияние на время выполнения процесса и транспортные расходы, вызывает риск повреждения продукции при транспортировке и другие издержки, такой метод анализа позволит найти возможность улучшить процесс.
Рис. Г.3. Пример алгоритма процесса с распределением по месту выполнения действий
Особенно важно провести анализ этапов процесса с точки зрения добавления ими ценности для потребителя (внешнего и внутреннего). Очевидно, что любой этап, действие, операция процесса, которые не создают ценности, пользы для потребителя или других заинтересованных сторон, приводят только к лишним затратам и, следовательно, должны быть устранены за счет более рациональной организации «полезных» этапов. Пример алгоритма, построенного для такого анализа, приведен на рис. Г.4. В данном примере очевидно, что если, например, форма приема заявки от потребителя будет составлена так, чтобы не упустить какой-либо информации, важной для выполнения заказа, следующий контакт с этим потребителем будет не нужен.
Алгоритм процесса сборки комплекта по заказу
Рис. Г.4. Пример алгоритма процесса с распределением действий по добавлению ценности
Следует отметить, что алгоритмирование применимо в основном к тем процессам, которые представляют собой цепочку заранее определенных последовательно выполняемых действий. В иных случаях могут потребоваться методы, приведенные в п. 3.
3 Описание неопределенных процессов
Алгоритмирование обычно используется для процессов, заранее определенных и по составу действий, и по последовательности и времени их выполнения. Но есть процессы, которые либо невозможно с необходимой степенью подробности описать с помощью уже перечисленных методов, либо это будет нерезультативно для реализации целей анализа. Примерами неопределенных процессов являются:- некоторые научно-исследовательские работы; процессы, проходящие в неопределенных внешних условиях или с неопределен ными ресурсами; выполнение корректирующих действий по Новой выявленной проблеме с невыяв- ленной причиной; диагностика неисправностей сложного оборудования.
Рис. Г.5. Пример структуры диаграммы процесса принятия решения
Другая возможность анализа неопределенного процесса - использование метода описания процесса как системы объектов и событий. Этот метод полезен в тех случаях, когда известны действия (возможности) процесса, но не известно, какие именно действия и в какой последовательности необходимо будет совершить для получения ожидаемого результата. Появление событий обычно имеет вероятностный характер. Произошедшее событие имеет определенную степень важности с точки зрения его влияния на достижение цели процесса. На более важные события должна последовать незамедлительная реакция в виде действия или набора действий. Реакция на событие в данном методе называется прерыванием. Прерывания обычно имеют свои приоритеты. Действия, на которые нужно отреагировать незамедлительно, имеют высший приоритет и по происшествии запускающего события приостанавливают выполнение всех действий с низким приоритетом. Многие процессы состоят исключительно из действий в ответ на событие. В сфере разработки программных средств данный подход называется объектно-событийным программированием. В нем рассматриваются объекты, участвующие в процессе, и события, которые порождают действия, вносящие изменения в объекты. Таким образом, весь процесс - это наблюдение (мониторинг) за событиями и изменение объектов в соответствии с этими событиями. Примером построения данной модели может быть таблица объектов и свойств (табл. Г.2) и диаграмма событий и действий (рис. Г.6).
Таблица Г.2
Объекты и свойства (пример)
| Объект | Свойства | Допустимые значения |
| Объект 1 | Свойство 1.1 | «Да» или «Нет» |
| Свойство 1.2 | «Да» или «Нет» |
|
| Объект 2 | Свойство 2.1 | |
| Свойство 2.2 | «Да» или «Нет» |
|
| Свойство 2.3 | 1, 2 илиЗ |
|
| Свойство 2.4 | «Красный», «желтый», «зеленый» |
|
| Объект 3 | Свойство 3.1 | «Да» или «Нет» |
| Свойство 3.2 | От 1 до 6 усл. ед. |
|
| Объект 4 | Свойство 4.1 | «Да» или «Нет» |
Рис. Г.6. Фрагмент объектно-событийной модели
В данном случае важную роль играют три момента:
- четкое описание свойств объектов, так как действия будут направлены на измене ние этих свойств; наблюдение (мониторинг) за происходящими событиями. Возможно, для этого потребуется расставить в процессе «индикаторы» работы - аппаратные средства (устройства для мониторинга) или организационные процедуры сбора данных (на пример, записи);
- – высший приоритет, то есть действия провести незамедлительно; – средний приоритет, то есть действия провести, если отработаны все прерыва-
4 Составление карты процесса
Особенность метода построения карты процесса - использование двух осей, определяющих ее двухмерное пространство (рис. Г.7). Первая ось - это перечень действий процесса (в случае, если для процесса возможно построение алгоритма, то ось становится осью последовательности действий или осью времени), вторая - это цепочка добавления ценности (в общем случае может иметь вид «поставщик - вход процесса - действие - выход процесса - потребитель»). Поставщик, потребитель, вход и выход рассматриваются в данном случае как внешние по отношению к процессу объекты: входы поставляются другими процессами самой организации или внешними поставщиками, а выходы (результаты) необходимы другим процессам самой организации или внешним потребителям. Таким образом, поставщики и потребители могут быть как внешними, так и внутренними относительно самой организации.
Рис. Г.7. Логика и форма карты процесса
Порядок составления карты процесса для анализа.- Соберите информацию о процессе. Такая информация может быть получена из суще ствующей документации на процесс и интервью с руководителями подразделений, за действованных в данном процессе, и его исполнителями. Вся информация должна от носиться к ситуации «как есть». Все предложения и мнения по улучшению процесса, высказанные на этом этапе, надо записать, но не учитывать при построении карты «как есть»; Определите место данного процесса в сети процессов организации (лучше, если сеть процессов организации изображена в виде блок-схемы). Уточните название процесса, исходя из его места в сети процессов и информации, полученной на первом этапе, а также сформулируйте цель(и) процесса. Определите начало процесса (событие, определяющее его старт) и окончание процесса (событие, означающее его завершение). Запишите все действия процесса на отдельных карточках (наклейках), не обращая внимания на их исполнителей. Впишите в карточки должности исполнителей. Если в действии занято несколько ис полнителей (участников), то в карточку следует вписать должность лица, ответствен ного за выполнение данного действия. После заполнения карточка должна выглядеть примерно так:
- Расчертите большой лист бумаги в виде карты процесса (рис. Г.8). Расположите заполненные карточки в центральной части карты сверху вниз в виде алгоритма процесса или простого перечня необходимых действий.
- Определите и впишите в соответствующие графы карты основные внешние входы и выходы процесса, их поставщиков и потребителей, а также требования к ним или ссылки на соответствующий нормативный документ. В графу «Записи» впишите названия документов, содержащих записи о результатах процесса. Определите показатели результативности процесса, исходя из цели процесса и его выходов (результатов).
Рис. Г.8. Пример карты процесса
Карта процесса поможет в работе на различных этапах цикла улучшения:
- на этапе выявления проблемы (п. 1) карта представляет собой согласованный взгляд группы на ситуацию «как есть»; на этапе поиска решения (п. 2) карта отражает мнение группы о том, каким должен быть процесс (или каким он мог бы быть). Окончательный вариант карты согласовывается с заинтересованными сторонами и утверждается менеджером процесса. Обычно такая карта включается в документ, определяющий процесс; на этапе измерения результата (п. 4) утвержденный вариант карты использует ся для аудита процесса и оценки его результативности; на этапе стандартизации (п. 5) утвержденный вариант карты может быть ис пользован в качестве документированной процедуры, например, для обучения персонала, обеспечения процесса ресурсами, распространения полученного опыта на другие процессы.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
- Рекомендации Р 50-601-46-2004 «Методика менеджмента процессов в системе качества» ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требования. ГОСТ Р ИСО 9004-2001 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. Р 50.1.028-2001 Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования. ГОСТ 701-90 (ИСО 5807-85) Схемы алгоритмов, программ, данных и систем. ИСО/ТК176/ПК2 № 544R Руководящие указания по процессному подходу к системам менеджмента качества. Брошюра ИСО «Принципы менеджмента качества»
Приложение. Символы, используемые для построения алгоритма процесса
Методические рекомендации для вузов и ссузов по проектированию и внедрению систем качества образовательных учреждений Санкт-Петербург 2005 г (2)
Методические рекомендацииМетодические рекомендации для вузов и ссузов по проектированию и внедрению систем качества образовательных учреждений Санкт-Петербург 2005 г (1)
Методические рекомендацииНастоящие Практические рекомендации подготовлены в рамках Федеральной программы развития образования на 2005 год по проекту «Научно-методическое обеспечение по созданию и внедрению системы управления качеством в образовательных учреждениях
Методика и порядок работ по определению, классификации и идентификации процессов. Описание процессов на базе методологии idef0 Методические рекомендации (1)
Методические рекомендацииКлючевые слова: система менеджмента качества, процессный подход, процесс, моделирование процессов, определение процесса, классификация процессов, идентификация процессов, карта процесса, методология IDEF0.
Методика и порядок работ по определению, классификации и идентификации процессов. Описание процессов на базе методологии idef0 Методические рекомендации (2)
Методические рекомендацииКлючевые слова: система менеджмента качества, подход процессный, процесс, моделирование процессов, определение процесса, классификация процессов, идентификация процессов,
К. А. Фисун модели и методы принятия решений в анализе и аудите конспект
КонспектМодели и методы принятия решений в анализе и аудите. Конспект лекций для самостоятельного изучения дисциплины. Авт. К.А. Фисун - Харьков: ХНАГХ, 2005.
1. Введение…………………………………………………………….……….1
2. Особенности новых инструментов управления качеством……………....2
3. Диаграмма сродства…………………………………………………….......34. Диаграмма (график) связей………………………………………………...5 5. Древовидная диаграмма, или дерево решений……………………...…….76. Матричная диаграмма, или таблица качества………………………….....87. Стрелочная диаграмма……………………………………………………...88. Поточная диаграмма процесса…………………………………………....109. Диаграмма процесса осуществления программы (process decision program chart – PDPC)……………………………………………………..1110. Диаграмма Ганта…………………………………………………………...1211. Матрица приоритетов (анализ матричных данных)…………………......13
12. Схема программы процесса решения…………………………………….15
13. Заключение………………………………………………………….……...1614. Список литературы…………………………………………………….…..17
Введение
В настоящее время разработан очень полезный набор инструментов, позволяющих облегчить решение проблем управления качеством при анализе различного рода фактов, представленных преимущественно не в численной, а в какой-либо другой форме, например, в виде словесных (устных) описаний. Информацию, представленную в виде словесных (устных) описаний, часто называют вербальной информацией. К этим инструментам относятся:· диаграмма сродства · диаграмма (график) связей · древовидная диаграмма, или дерево решений · матричная диаграмма, или таблица качества · матрица приоритетов (анализ матричных данных)· стрелочная диаграмма · поточная диаграмма процесса и диаграмма процесса осуществления программы (process decision program chart – PDPC).
· схема программы процесса решения
· диаграмма Ганта Их особенности, свойства, примеры совместно со схемами будут представлены в данном реферате.
Особенности новых инструментов управления качеством
[Большинство простых инструментов основано на анализе численных данных. Это вполне соответствует принципу менеджмента качества: "Принятие решений, основанных на фактах". Однако факты не всегда бывают численными по своей природе. Принятие решений в этом случае должно базироваться − на знании закономерностей поведения людей (поведенческой науки); − на знании операционного анализа; − на знании статистики; − на знании теории оптимизации.]
Инструменты управления качеством (УК) - набор инструментов, позволяющих облегчить задачу управления качеством в процессе организации, планирования и управления бизнесом при анализе различного рода фактов. Новые инструменты управления качеством (УК) обеспечивают понимание сложных ситуаций и позволяют облегчить задачу управления качеством путем улучшения процесса проектирования продукции или услуги. Инструменты УК усиливают процесс планирования благодаря их способности:
· уяснять задачи;
· устранять недостатки;
· содействовать распространению и обмену информацией между заинтересованными сторонами;
· использовать бытовую лексику.
Диаграмма сродства
1 . Диаграмма сродства - инструмент, позволяющий выявлять основные нарушения процесса путем обобщения и анализа близких устных данных. Порядок построения диаграммы:
Определение темы
Сбор данных (во время «мозгового штурма»), фиксация данных на карточках
Группировка родственных данных по направлениям различных уровней (сортировка карточек), построение иерархии
Определение направленности каждой группы, т.е. сродства групп данных.
Достоинство диаграммы - раскрытие родства между различными частями информации. Процедура создания диаграммы сродства позволяет членам команды выйти за рамки привычного мышления и способствует реализации творческого потенциала команды. Недостаток - при наличии большого числа объектов (начиная с нескольких десятков) инструменты творчества, в основе которых лежат ассоциативные способности человека, уступают инструментам логического анализа. Ожидаемым результатом является новое понимание требований и проблемных вопросов, и новые решения старых проблем.
Диаграмма сродства (Рис.1) - первый из инструментов управления качеством, который способствует выяснению более точного понимания проблемы и позволяет выявлять основные нарушения процесса путем сбора, обобщения и анализа большого числа устных данных на основе родственных (близких) отношений между каждым элементом.
Рис. 1 Диаграмма сродства
Диаграмма связей
2. Диаграмма связей - инструмент, позволяющий выявлять логические связи между основной идеей, проблемой и различными факторами влияния. Задачей этого инструмента является установление соответствия основных причин нарушения процесса, выявленных, например, с помощью диаграммы сродства, тем проблемам, которые требуют решения. [В основе диаграммы лежит примерно тот же подход, что и при построении диаграммы сродства:
Формируется команда из специалистов, владеющих вопросами по обсуждаемой теме;
Формулируется проблема, которую необходимо разрешить, или результат, которого следует добиться;
Определяются звенья, которые связывают отдельные факторы, оказывающие влияние на проблему, и строится диаграмма связей;
Правила построения диаграммы связей:
Каждую проблему записать на карточке. В центре листа следует расположить карточку с формулировкой проблемы, которую необходимо разрешить, выделив ее каким-либо образом. Далее на этом же листе необходимо разместить основные причины, влияющие на результат. Родственные причины следует размещать рядом друг с другом.
Затем следует выявить связи между причинами и результатами, задавая вопрос: "Имеется ли между этими двумя событиями связь?" Если имеется, то следует уточнить: "Почему это событие является причиной возникновения другого события?"
При рассмотрении проблемы, имеющей большое число причин, следует сначала установить связи между родственными причинами. В случае, когда причин, вызывающих проблему не так много, связи между всеми причинами и формулировкой проблемы рассматриваются в произвольной последовательности.
Все выявленные связи обозначить стрелками, показывая направление влияния.
После выявления взаимосвязей между всеми событиями, подсчитывается число стрелок, исходящих из каждого и входящих в каждое событие.
Событие с наибольшим числом исходящих стрелок является исходным. Обычно выделяют два или три исходных события и решают, на каком из них следует сконцентрировать усилия в первую очередь. При этом учитываются различные факторы, например, имеющиеся ограничения, ресурсы, опыт. Достоинство диаграммы связей (Рис.2)- наглядность, простота освоения и применения. Процедура создания диаграммы связей позволяет членам команды выйти за рамки привычного мышления и способствует реализации творческого потенциала команды. Недостаток - низкая эффективность при проведении анализа сложных процессов. Ожидаемым результатом является выявление логических связей между причинами возникновения проблемы и определение звеньев, которые ведут к решению проблемы.
Рис.2 Диаграмма связей
(на примере, раскрывающим причину появления ошибок при наборе текста)
Древовидная диаграмма (дерево решений) 3. Диаграмма дерева - инструмент стимулирования процесса творческого мышления, способствующий систематическому поиску наиболее подходящих и эффективных средств решения проблем. Древовидная диаграмма строится в виде многоступенчатой древовидной структуры, составными частями которой являются различные элементы (причины, средства, способы) решения проблемы. Древовидная диаграмма (Рис.3) применяется для выявления и показа связи между предметом (проблемой) рассмотрения и его компонентами (элементами, причинами), например, в следующих случаях: – когда неясно сформулированные пожелания потребителя в отношении продукции преобразуются сначала в установленные и предполагаемые потребности, а затем в технические условия для этой продукции; – когда необходимо исследовать все возможные части (элементы, причины), касающиеся рассматриваемого предмета (проблемы); – когда краткосрочные цели должны быть достигнуты раньше результатов всей работы, например, на этапах планирования продукции, проектирования продукции.
Рис. 3. Древовидная диаграмма
Матричная диаграмма
4. Матричная диаграмма - инструмент, позволяющий выявлять важность различных неочевидных (скрытых) связей. Обычно используются двумерные матрицы в виде таблиц со строками и столбцами a1, a2,., b1, b2. - компоненты исследуемых объектов.
Рис. 4. Матричная диаграмма
Стрелочная диаграмма
5. Стрелочная диаграмма - инструмент, позволяющий планировать оптимальные сроки выполнения всех необходимых работ для реализации поставленной цели и эффективно их контролировать. Используется на этапе составления оптимальных планов тех или иных мероприятий после того, как:
· определены проблемы, требующие решения;
· намечены необходимые меры;
· определены сроки и размечен ход осуществления запланированных мер.
Стрелочная диаграмма (Рис.5) обычно графически представляет ход проведения работ. [Из стрелочной диаграммы должны быть наглядно видны порядок и сроки проведения различных этапов работы. Одновременно этот инструмент обеспечивает уверенность, что планируемое время выполнения всей работы и отдельных ее этапов является оптимальным при достижении конечной цели.] Стрелочные диаграммы широко применяются не только при планировании, но и для последующего контроля хода выполнения запланированных работ, в частности, при проектировании и разработке, а также при планировании и контроле производственной деятельности.
Рис.5 Стрелочная диаграмма
Поточная диаграмма процесса 6. Поточная диаграмма процесса - этот инструмент представляет собой графическое представление этапов процесса, удобное для исследования возможностей улучшения за счет накопления подробных сведений о фактическом протекании процесса. Рассматривая связь различных этапов процесса друг с другом, часто удается выявить потенциальные источники неприятностей. При использовании поточной диаграммы для описания существующего процесса рекомендуется: – идентифицировать начало и конец процесса; – наблюдать процесс целиком от начала до конца; – определить этапы процесса (действия, решения, входящие и выходящие потоки, операции контроля, ведение записей и очередность их выполнения); – построить черновой вариант поточной диаграммы; – рассмотреть этот черновой вариант с сотрудниками, участвующими в осуществлении процесса; – улучшить поточную диаграмму на основе этого рассмотрения; – сверить диаграмму с фактическими этапами процесса; – отметить на получившейся поточной диаграмме название и местоположение процесса, дату составления диаграммы, сведения об участниках работы по составлению диаграммы и любую другую информацию, достойную внимания.· начало или окончание процесса,· действие, операция (очередной этап процесса),· решение (разветвление процесса),· инспекция (контроль качества или количества),· документ (регистрация данных о качестве),· комментарий (помогает чтению карты процесса, но не является действием/этапом процесса),· линии со стрелками (указывают направление протекания процесса). PDPC -диаграмма 7. Диаграмма процесса осуществления программы (process decision program chart – PDPC) обычно отображает последовательность действий и решений, необходимых для получения желаемого результата. PDPC-диаграмма может быть использована для оценки сроков и целесообразности проведения работ по выполнению программы, например, в соответствии со стрелочной диаграммой Ганта, как до их начала, так и в процессе выполнения этих работ (с возможной корректировкой сроков их выполнения). Поточные диаграммы процессов PDPC-диаграммы широко используются при решении сложных проблем в области научно-исследовательских работ, при проектировании и разработке новых видов продукции, при выполнении крупных производственных заказов.Диаграмма Ганта
8. Диаграмма Ганта (англ. Gantt chart, также ленточная диаграмма) - это популярный тип столбчатых диаграмм, который используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту. Является одним из методов планирования проектов.
Первый формат диаграммы был разработан Генри Л. Гантом (Henry L. Gantt, 1861-1919) в 1910 году.
Диаграмма Ганта представляет собой отрезки (графические плашки), размещенные на горизонтальной шкале времени. Каждый отрезок соответствует отдельной задаче или подзадаче. Задачи и подзадачи, составляющие план, размещаются по вертикали. Начало, конец и длина отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и длительности задачи. На некоторых диаграммах Ганта также показывается зависимость между задачами. Диаграмма может использоваться для представления текущего состояния выполнения работ: часть прямоугольника, отвечающего задаче, заштриховывается, отмечая процент выполнения задачи; показывается вертикальная линия, отвечающая моменту «сегодня». Диаграмма Ганта - это один из наиболее популярных способов графического представления плана проекта, представляет собой изображение календарного графика задач в проекте.
Диаграмма Ганта позволяет:
Визуально оценить последовательность задач, их относительную длительность и протяженность проекта в целом;
Сравнить планируемый и реальный ход выполнения задач;
Детально проанализировать реальный ход выполнения задач.
Матрица приоритетов (анализ матричных данных)
9. Матрица приоритетов - инструмент, для обработки большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм, с целью выявления приоритетных данных. Этот анализ часто рассматривается как факультативный. Он требует статистических сведений. Наглядно представляет данные матричной диаграммы.
Матрица приоритетов позволяет:
Анализировать процессы производства, тесно связанные между собой;
Анализировать причины несоответствий, которые связаны с большим объемом данных;
По результатам рыночных обследований выявлять требуемый уровень качества;
Постоянно определять характеристики, способные изменяться под влиянием каких-либо условий.
Выполнять комплексные оценки качества;
Анализировать нелинейные данные.
Результаты анализа статистических данных могут быть представлены графически в виде схемы предпочтений в зависимости от важнейших компонент данных, отложенных соответственно на осях абсцисс и ординат.
Достоинство матрицы приоритетов – наглядность, а недостаток - требует серьезных статистических знаний. Поэтому этот инструмент управления качеством значительно реже применяется на практике, чем другие инструменты, входящие в состав семи методов управления качеством. Ожидаемый результат - принятие решения на основании анализа матричных данных.
[На образце (рис.6) представлены результаты исследования взаимоотношения эффективности и воздействия на внутренние органы пациентов болеутоляющих средств. В частности, из примера следует, что аспирин «Generic» малоэффективен как болеутоляющее и может дать побочные эффекты, а «Tylenol» значительно эффективнее и легче переносится организмом.]
Рис. 6. Анализ матричных данных
Блок-схема процесса принятия решения
10. Блок-схема процесса принятия решения (Рис.7) - это инструмент, который помогает запустить механизм непрерывного планирования. Его использование способствует уменьшению риска практически в любом деле. Планирует каждый мыслимый случай, который может произойти, перемещаясь от утверждения проблемы до возможных решений.
Рис. 7. Схема программы процесса решения, описывающая как обеспечить выигрыш заказа
Заключение
Таким образом, инструменты УК позволяют вырабатывать оптимальные решения в кратчайшие сроки. Диаграмма сродства и диаграмма связей обеспечивает общее планирование. Диаграмма дерева, матричная диаграмма и матрица приоритетов обеспечивает промежуточное планирование. Блок-схема процесса принятия решения и стрелочная диаграмма обеспечивает детальное планирование. Новые инструменты контроля качества относятся к методам обработки главным образом словесных (описательных) данных. Применение этих инструментов особенно эффективно, когда их используют как методы наиболее полной реализации планов на основе системного подхода в условиях сотрудничества всего коллектива предприятия. Эти инструменты были составлены обществом IUSE (Союз японских ученых и инженеров) в 1979 году.
o Новые инструменты УК обеспечивают средства для понимания сложных ситуаций и соответствующего планирования, формируют согласие и ведут к успеху при коллективном решении проблем.
o Некоторые из них используются в работе не с конкретными числовыми данными, а со словесными высказываниями и требуют понимания концепций семантики для обнаружения и сбора основных данных.
Список литературы
1. Гиссин В.И. Управление качеством продукции. Р.-на-Дону: Изд. «Феникс». 2000. 255с.
2. Леонов И.Г., Аристов О.В. Управление качеством продукции. М.: Изд. Стандартов. 1990. 200с
3. Окрепилов В.В. Управление качеством. М.: Экономика. 1998. 640.
4. Системы качества. Сборник нормативно-технических документов. М.,1989.
5. Шишкин И.Ф. Метрология, стандартизация и управление качеством. М.: Изд. Стандартов.1990. 325с.
Каждый человек ежедневно принимает десятки, сотни и тысячи решений . Стоит ли вставать с кровати? Что приготовить на завтрак? Поехать на машине или на метро? Что надеть? И т.д. и т.п. Несомненно, именно принятые нами ранее решения по большей части определили то, какие мы есть сегодня: насколько успешны, счастливы, богаты. Кроме того, многие из нас принимают решения, оказывающие влияние и на других людей: нашу семью, организацию, общество. Все это делает процесс принятия решений человеком, как минимум, интересным и достойным изучения, т.к. всем нам хочется принимать больше правильных решений и меньше неправильных .
Для поддержки процедуры принятия решений у нас есть мощнейший и наиболее совершенный инструмент – человеческий мозг. Безусловно, что никакие иные инструменты не могут сравниться с ним в эффективности (соотношении принятых правильных и неправильных решений) в качестве универсального средства для принятия решений любых видов. В этой связи интересна «концепция» устройства человек мозга в виде совокупности двух полушарий, одно из которых (левое) позволяет мыслить «абстрактно» (строить сложные, «отвлеченные» от конкретных предметов и жизненных ситуаций логические конструкции), а другое (правое) – «конкретно» (фактические, хранить в сжатом виде жизненный опыт в виде ассоциаций действие-результат). Наличие этих двух инструментов позволяет человеку принимать решения основные одновременно на трезвом логическом расчете и на интуиции. У разных людей генетически может быть более развито одно из полушарий, это приводит к увеличению или уменьшению доли логики в принимаемых решениях за счет, соответственно, уменьшения или увеличения доли интуиции. Существенный дисбаланс в любую сторону в функционировании полушарий снижает общее качество принимаемых решений и подробно описан в житейских историях и анекдотах про математиков и блондинок.
Человеческий мозг, находясь вне конкуренции в качестве универсального средства принятия решений, тем не менее, часто уступает другим инструментам при принятии специфических решений. В качестве примера можно известную игру в 2003-м году чемпиона мира по шахматам Гарри Каспарова с компьютерной программой X3D Fritz, запущенной всего лишь на одном компьютере с четырьмя процессорами Pentium 4 Xeon (почти PC). Как известно, состязание состояло из четырех игр, в двух из которых была ничья, в одной победил Каспаров и в одной победил X3D Fritz. Т.е. компьютерная программа, в основе которой лежат математические алгоритмы, не уступила человеческому мозгу в принятии решения «Какой сделать следующий ход, чтобы выиграть партию?».
Интересен ответ Каспарова на заданный ему после игры вопрос:
Журналист:
Вы согласны с утверждением одного из международных гроссмейстеров, который сказал, что человек всегда умнее машины?
Каспаров:
Матчи против машины имеют свою специфику. Ты находишься в постоянном напряжении. Ошибаться недопустимо, поскольку человек может тебе простить оплошность, а программа — нет.
Если посмотреть философски на этот пример, то в нем, на самом деле, «человеческий мозг» соревновался в принятии решений, не с «компьютерной программой», а с другим «человеческим мозгом» — мозгом создателей этой программы. Иначе говоря, с одной стороны находился человек с уникальными врожденными способностями принятия решений определенного плана, а с другой – человек без таких способностей, НО вооруженный аналитическим аппаратом для принятия решений (математические алгоритмы, компьютерные программы, базы знаний и др.). В итоге оказалось, что аналитический аппарат уравновесил их шансы в принятии правильных решений.
Об аналитическом аппарате для принятия решения и пойдет речь далее.
Общая схема процесса принятие решения
Сначала определим объект нашего рассмотрения – решение. Ниже представлены несколько определений этого термина, которые характеризуют его с разных сторон.
РЕШЕНИЕ (в психологии) – формирование стратегий и последовательности действий для достижения цели, основанное на избирательных мыслительно-поисковых актах и преобразовании субъективных смыслов.
РЕШЕНИЕ (в экономике) - способ, образ экономических действий государства, регионов, предприятий, фирм, который избирают их руководители в результате анализа вариантов, исходя из поставленных целей и с учетом наличия ограниченных ресурсов. Проект решения вырабатывается системными аналитиками, а утверждение решения после рассмотрения производится лицами, принимающими решения.
РЕШЕНИЕ (в математике) - 1. Выбор одной или нескольких альтернатив из множества возможных (вариантов решения). 2. Процесс (алгоритм) осуществления такого выбора.
Как видим, во всех трех определениях есть два основных понятия: цель и альтернатива (вариант решения). Эти же два понятия являются ключевыми понятиями процесса принятия решения. В общем виде процесс принятия решения может быть представлен следующим образом.
Этапы 1-3 и 6 представляют из себя плохо формализуемые процессы, происходящие в глубине человеческого разума или, того хуже, организационных структур. Например, невозможно просчитать, что будет двигать человеком в описанной ситуации. Вполне возможно, что на этапе определения целей индивидуум решит, что будет лучше, если он не придет на это совещание, сославшись на пробки, т.к. он знает, что решения, которые должны быть приняты на этом нем, очень рискованные и он не хочет, чтобы его подпись фигурировала в протоколе в пользу одного из них. Равно как этап 6 может включать в себя массу неформальных мероприятий, интриг, направленный на претворение принятого решения в жизнь.
Этапы 4 и 5, напротив, могут быть достаточно формально описаны при помощи логических, математических, структурных и других моделей. По большому счету, они сводятся к решению задачи, в которой в качестве условий заданы описание текущей ситуации и критерии оптимальности решений, направленных на ее изменение. Сама же задача сводится к поиску и выбору оптимального решения в соответствии с заданными условиями. Поэтому здесь может быть применен обширный аналитический инструментарий для принятия решений.
Ниже рассмотрены отдельные аналитические методы, разбитые на четыре группы:
|
Группа методов |
Достоинства |
Недостатки |
Когда применяются |
|
«Простые» методы |
Наглядность и простота Универсальность |
Неэффективность для решения сложных аналитических задач |
Управленческий консалтинг Принятие стратегических решений |
|
Математические оптимизационные методы |
Очень точные и математически обоснованные решения |
Далеко не всегда ситуация может быть математически смоделирована |
Если может быть построена математическая модель рассматриваемой системы |
|
Вероятностные методы |
Учет различных сценариев развития событий и их вероятностей |
Используемые в расчетах значения вероятностей развития сценариев обычно практически очень трудно обосновать |
Когда необходимо рассмотреть и оценить различные решения при разных сценариях развития событий |
|
Экспертные методы |
Могут быть использованы, когда система не может быть смоделирована Максимально используют опыт принятия правильных решений |
Не имеют логической базы для обоснования принимаемых решений (Так предложили эксперты!) |
Когда система не может быть формализована |
«Простые» методы принятия решений
«Визуальные» методы
К «визуальным» методам принятия решений можно отнести инструменты, при помощи которых анализируемая ситуация представляется в виде «наглядных» схем, матриц, диаграмм и др. Как правило, существует описание метода, включающее в себя способ заполнения соответствующей наглядной схемы и алгоритм принятия решений в зависимости от полученного результата. Таких методов существует много. Каждый из них ориентирован на решение определенных групп задач, например, задач стратегического планирования деятельности организации. С этими методами можно подробно ознакомиться в литературе по менеджменту и сайтах консалтинговых компаний – их создателей. В качестве примеров «визуальных» методов приведем «Матрицу BCG» (Бостонская матрица) и «SWOT-анализ».
Бостонская матрица
Наглядное представление: Матрица 2×2, по осям откладываются доля рынка, темп роста рынка. Далее продукты компании оцениваются с точки зрения этих двух параметров и помещаются в виде точек в эту матрицу.
Алгоритм принятия решений: В зависимости от попадания продукта в одну из четырех областей матрицы рекомендуется определенный набор действий в отношении этого продукта (см. на схеме выше).
SWOT-анализ
Наглядное представление: Матрица 2×2, по осям откладываются зоны относительно анализируемой организации (внутренняя и внешняя) и вид влияния на нее (положительное и отрицательное). Далее по полученным четырем категориям матрицы распределяются влияющие на организацию факторы и явления.
Ниже приведен пример заполнения матрицы для производителя автомобилей.
Алгоритм принятия решений: После заполнения SWOT-матрицы производится сопоставления внешних и внутренних факторов между собой и по каждому из четырех возможных сочетаний предлагается определенный типовой набор действий, который учитывается и преобразуется в действия конкретной анализируемой организации. Пример результата такого анализа приведен ниже. В квадратах матрицы находятся конкретные действия (предлагаемые решения).
Сравнение альтернатив по критериям
Простой и универсальный метод принятия решений, когда надо выбрать одну из возможных альтернатив.
Включает в себя следующую последовательность действий:
- Составление перечня критериев для сравнения альтернатив.
- Определение относительной значимости (веса) для каждого критерия.
- Выбор единой шкалы для оценки всех альтернатив по всем критериям. Например, 10-ти бальной шкалы.
- Оценка всех альтернатив по всем критериям по выбранной шкале.
- Расчет индекса по каждой альтернативе, представляющего из себя сумму произведений оценки альтернативы по критерию на вес этого критерия.
- Выбор в качестве решения альтернативы с максимальным значением индекса.
Более наглядно пример применения данного метода показан на схеме ниже.
Деревья решений
Деревья решений используются в случаях, когда необходимо принять решение, которое будет реализована в несколько этапов, причем по результатам каждого этапа (в зависимости от его результата) может приниматься новое решение о выборе способа реализации последующего этапа.
Проще всего проиллюстрировать идею метода деревьев решений на примере. Пусть сотрудник Антон работает в компании X. Компания X предлагает Антону сдать экзамен для получения сертификата по технологии Y. Компания не желает оплачивать обучение Антона, но готова предоставить ему время и на обучение и на самоподготовку в пределах рабочего дня. Компания X желает замотивировать Антона и обещает разовую премию в размере 2000$ в случае успешной сдачи экзамена и вычесть из зарплаты 500$ в случае провала на экзамене в счете рабочего времени, потраченного на подготовку. У Антона есть возможность пройти обучение, заплатив за это 1000$ собственных средств, в этом случае его шансы на успешную сдачу экзамена равны 80%. В случае самостоятельной подготовки его шансы на успех равны 50%. Антон имеет исключительно финансовую мотивацию для сдачи экзамена.
Антону необходимо принять следующие решения. Воспользоваться ли предложением компании и сдать экзамен или нет? Если сдавать экзамен, то стоит ли проходить обучение?
Описанная ситуация может быть смоделирована при помощи дерева решений, представленного ниже.
На дереве есть узлы двух видов: точки принятия решений (квадраты) и точки возможных исходов принятых решений (круги). Сами принимаемые решения обозначаются пунктирными линиями, а сами возможные исходы – сплошными линиями.
Так в исходной точке 1 Антон принимает решение сдавать или не сдавать экзамен, а затем в точке 2, если экзамен решено сдавать, он принимает решение проходить или не проходить обучение. В случае сдачи экзамена после обучения его шансы на успех возрастут (исход А) по сравнению со сдачей без обучения (исход B).
Расчеты для обоснования решений в точках 1 и 2 начинаются с «листьев» дерева. Так, «стоимость» исхода А равна 500$ (+2000$ * 0,8 – 500$ * 0,2 – 1000$ за обучение). Стоимость исхода B равна 750$ (+2000$ * 0,5 – 500$ * 0,5). Очевидно, что в точке 2 Антон сравнив стоимость исходов A и B, предпочтет B, как более дорогой. В итоге стоимость решения в точке 2 будет равна стоимости выбранного исхода (750$). В точке 1 Антон сравнивает стоимость варианта 2 и C. Он выбирает 2, т.к. 750$ > 0$.
В итоге Антон обоснованно принимает следующее решение: воспользоваться предложением компании сдать экзамен, но обучение не проходить.
Диаграмма Исикавы
Диаграмма Исикавы используется при принятии решений в области управления качеством выпускаемой продукции и оказываемых услуг. Она помогает выделить и ранжировать по значимости факторы, влияющие на конкретный показатель качества с тем, чтобы последовательно заниматься их улучшением.
На представленной диаграмме прямоугольники 1-3 – главные факторы, влияющие на анализируемый показатель качества. Квадраты 4-10 – вторичные факторы, влияющие на главные. А цифры 11-26 отражают третичные факторы, влияющие на вторичные.
Имея такие диаграммы для всех показателей качества продукции, можно принимать очень четкие решения по тому как именно их нужно улучшать.
В следующих статьях мы рассмотрим математические, вероятностные и экспертные методы принятия решений.
Теоретические аспекты
Блок-схема процесса принятия решения - PDPC – инструмент, который помогает запустить механизм непрерывного планирования. Его использование способствует уменьшению риска практически в любом деле.Применяется при решении сложных проблем в различных областях техники и бизнеса.
Цель - оценка сроков и целесообразности проведения работ по выполнению программы и их корректировка в случае необходимости.
Суть метода заключается в том, что блок-схема отражает последовательность действий и решений, необходимых для получения требуемого результата. Оценивая развитие событий и разнообразие возможных результатов, метод PDPC помогает определить, когда и какие процессы использовать, чтобы получить желаемый результат.
Эта диаграмма применяется для оценки сроков и правильности осуществления программы и возможности корректирования тех или иных мероприятий в ходе их выполнения в соответствии со стрелочной диаграммой в случаях решения сложных проблем в области научных разработок, в области производства при хроническом появлении брака, при получении крупных заказов со стороны и т.д. В этом случае вначале составляют программу и, если на промежуточных этапах ее реализации возникнут отклонения от намеченных пунктов, сосредотачивают внимание на мероприятиях, приводящих процесс в соответствие с программой. В тех случаях, когда в ходе выполнения программы складывается непредвиденная ситуация, которую совершенно нельзя было учесть заранее, необходимо составить новую программу, лишенную прежних недостатков.
В работах по корректированию процесса должны участвовать не только непосредственные исполнители, но и другие лица и подразделения, имеющие отношение к этой области. Это позволяет не упустить время и добиться наибольшего эффекта в реализации планов.
Диаграмма процесса принятия решения позволяет спланировать возможную цепочку событий, которые могут произойти, и действий, которые необходимо выполнить, чтобы достигнуть цели процесса.
Рис. 1.
Пример структуры диаграммы процесса принятия решения.
^
Алгоритм построения диаграммы процесса осуществления программы
Рис. 2.
Символы, применяемые на поточных диаграммах процессов.
Для описания существующего процесса:
Шаг 1. идентифицируйте начало и конец процесса;
Шаг 2. определите этапы процесса (действия, решения, входящие и выходящие потоки, операции контроля, ведение записей и очередность их выполнения);
Шаг 3. постройте черновой вариант диаграммы; рассмотрите черновой вариант с сотрудниками, участвующими в осуществлении процесса;
Шаг 4. улучшите диаграмму на основе этого рассмотрения;
Шаг 5. сверьте диаграмму с фактическими этапами процесса;
Шаг 6. отметьте на получившейся поточной диаграмме название и местоположение процесса, дату составления диаграммы, сведения об участниках работы по составлению диаграммы и любую другую информацию, достойную внимания.
При разработке нового процесса порядок составления аналогичен рассмотренному выше. Однако члены команды по улучшению качества при проектировании нового процесса:
вместо наблюдения существующего процесса должны мысленно представить себе этапы будущего процесса (действия, решения, операции контроля, ведения записей и т. п.);
после определения этапов и построения чернового варианта диаграммы должны рассмотреть этот черновой вариант с сотрудниками, которые предположительно будут участвовать в осуществлении процесса, а затем внести улучшения на основе этого рассмотрения.
Пример применения диаграммы процесса осуществления программы
Пример №1
Задание:
реализация методики работы, отвечающей требованиям МС ИСО серии 9000;
устранение, предупреждение и выявление проблем;
улучшение качества;
сокращение потерь трудовых и материально-энергетических ресурсов;
повышение культуры труда, развитие групповых (коллегиальных) методов работы;
документирование и тиражирование удачных решений;
совершенствование системы качества и системы управления производством;
улучшение психологического микроклимата и повышение ответственности исполнителей.
Ознакомиться с проблемой с точки зрения ее влияния и издержек, к которым она приводит, а также влияния и причастности к этой проблеме различных подразделений, служб и должностных лиц. Kраткое заключение (важность проблемы, издержки, каких результатов желательно добиться) изложить на бумаге. Подпись, дата
Создать небольшую инициативную команду из людей, обладающих знаниями и навыками в рассматриваемом вопросе. Выделить им время и наделить необходимыми полномочиями для решения проблемы и внедрения корректирующих действий. Назначить лидера (требования к лидеру: умение организовать работу коллектива, компетентность). Приказ или распоряжение; подпись, дата
Первоначально проблему рассмотреть в виде схемы Исикавы (схема может быть по каждому аспекту проблемы). После коллегиального изучения конкретно ее оценить: кто, что, когда, где, каким образом, почему, как часто и т. д. влияет на проблему и приводит к ее появлению. В виде краткого заключения. Прилагаются схемы Исикавы. Подпись лидера, визы всех членов команды, дата
Kоллегиально разработать срочные меры для устране-ния наиболее тяжелых последствий. В виде предложений с обоснованием. Подпись лидера, визы членов команды, дата ВНИМАНИЕ: иногда требуется финансирование
Издать приказ или распоряжение с указанием сроков внедрения и ответственных лиц
Использовать схемы Исикавы, при необходимости провести исследования с применением семи методов анализа. Kоллегиальное обсуждение. Письменное обоснование. Подпись лидера, визы членов команды, дата
Подтвердить основные причины дополнительными пробными экспериментами, сопоставить с описанием проблемы. Письменное обоснование. Подпись лидера, дата
Подготовить заключение в результате коллегиального рассмотрения всех полученных данных. Подпись лидера, дата см. пункт 8.
Разработать план мероприятий по устранению или уменьшению влияния основных и значительных причин. Можно включить малозначительные причины, если их устранение не требует значительных затрат времени и финансов. Указать сроки, ответственных исполнителей. Утверждающая подпись, дата
Провести проверки, позволяющие убедиться, что выбранные корректирующие действия решат проблему. Документирование проверок, регистрация результатов. Подпись лидера, дата
В
недрить оптимальные корректирующие действия. На определенный период времени ввести жесткий контроль с целью оценки эффективности устранения проблемы. Наблюдения регистрировать. Приказ или распоряжение, сроки, ответственные исполнители
Внести изменения в процедуры, технологии, документацию, систему управления, должностные инструкции для предотвращения повторений данной проблемы или подобных проблем. Основания для внесения изменений: предложения за подписью лидера команды, распоряжения руководителей соответствующих подразделений
Составить краткий протокол. Отразить: наиболее оригинальные и эффективные решения. Подпись лидера, дата
Отметить наиболее инициативных членов команды. Можно устроить чаепитие, вручить недорогие призы. ПОМНИТЕ: даже маленький праздник украшает жизнь, стимулирует к работе, сплачивает коллектив.
Пример №2
На рис. 3. показан пример PDCA для анализа процесса от момента принятия заказа от потребителя до момента установки у него готовой системы при минимально возможном времени, получившим название lead time («мертвое» время), в течение которого производитель не только не получает прибыль, а наоборот, вынужден расходовать свои средства, которые могут быть компенсированы потребителям, только после того, как продукт будет им приобретен.
Рис. 3.
Схема процесса выполнения заказа потребителя
^
1.1Матрица приоритетов
1.1.1Теоретические аспекты
Матрица приоритетов (анализ матричных данных) – инструмент для обработки большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм, с целью выявления приоритетных данных. Этот анализ часто рассматривается как факультативный.Цель - выявление из большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм, приоритетов.
Применяется в основном в тех случаях, когда возникает необходимость представить численные данные из матричных диаграмм в более наглядном виде.
Поэтому матрица приоритетов (анализ матричных данных) применяется значительно реже, чем рассмотренные выше инструменты управления качеством.
Оформление результатов анализа «матричных данных», собранных для оценки «эффективности» и «мягкости» действия различных болеутоляющих средств, приведен на рис. 1.
И
з рис. 1 видно, что обычный аспирин действует жестко и неэффективно. Наиболее эффективен экседрин, но он одновременно является одним из наиболее жестких средств. Тайленол наилучшим образом сочетает эффективность и мягкость.
Рис. 1.
Графическое представление результатов анализа матричных данных
^
1.1.2Алгоритм построения матрицы приоритетов
Шаг 1.
Участники группы выделяют те группы изделий (услуг), которые будут рассматриваться при анализе. Далее определяют две важнейшие характеристики и единицы их измерения и строят в соответствии с этим оси координат.
Шаг 2. Необходимо измерить группы изделий (услуг), стараясь получить объективную, непредвзятую оценку и нанести, получившиеся значения на карту анализа матричных данных.
Шаг 3. Данные группируются, например, по следующим признакам: группа подобных изделий (услуг), группа изделий, находящихся рядом на карте анализа матричных данных.
Шаг 4.
Анализ получившихся результатов. Особое внимание стоит обратить, если: изделия (услуги), которые должны иметь примерно одинаковые свойства находятся в разных частях карты анализа матричных данных и наоборот.
^
1.1.3Пример применения матрицы приоритета
Пусть, требуется определить 234 числовых данных, относящихся к 9 факторам, на которых может сказываться брак, для 26 видов изделий, изготавливаемых литьем по корковым формам, с целью снижения брака табл. 1.
Результаты анализа этих данных представлены на рис. 2. Разными по размеру черными кружками на рисунке показан процент брака для отдельных видов изделий.
Результат анализа показал, что к составляющим первого порядка важности относятся такие факторы, как вес, площадь заглушки, отношение веса к площади заглушки, диаметр выводной трубки, а к составляющим второго порядка важности – расход материала на единицу готовой продукции, форма.
Таблица 1. Исходные данные для анализа матричных данных
Из рисунка 2 можно сделать вывод, что процент брака высок для факторов первого порядка важности, матричные данные для которых оказались в отрицательных плоскостях. После проведения специальных мероприятий, направленных на снижение брака, процесс производства был стабилизирован.
Рис. 2. Пример представления результатов анализа матричных данных «оценка вклада составляющих 9 факторов в брак литейных изделий»: 1 - составляющие 1-го порядка важности, 2 - составляющие 2-го порядка важности, 3 – обозначение, 4 – процент брака.
