Социально-производственная . Организация представляет собой группу людей, занятых трудом как основным видом деятельности. Главная задача организации состоит в удовлетворении потребностей общества в определенной продукции.

Социально-экономическая. Задача организации состоит в выпуске продукции необходимого количества для удовлетворения спроса населения и определенного качества, соответствующего требованиям современного индустриально развитого общества. Экономическая функция организации направлена на получение прибыли в результате реализации своей продукции.

Социально-техническая. Деятельность организации заключается не только в обслуживании техники и соблюдении норм и правил технологического процесса, но и в создании новых техник и технологий, их конструировании, модернизации и реконструкции с целью достижения уровня мировых стандартов и конкурентоспособности на мировом рынке.

Управленческая. Задача организации состоит в создании условий для роста производительности труда, подбора и расстановки как исполнительного, так и управленческого персонала, обеспечения налаженной системы организации производственного процесса.

Психолого-педагогическая. Эта функция заключается в формировании благоприятного социально-психологического климата в организации, оказании помощи со стороны кадровых работников в социальном и профессиональном становлении молодых, создании системы повышения профессиональной квалификации всех работников.

Социально-культурная . Организация нацелена на создание не только предметов массового потребления, но и предметов, представляющих материальную и духовную ценность для общества. Такие произведения культуры, как технические новшества, уникальные технологии, создаются ныне не одиночками, а целыми группами людей в процессе совместной творческой работы.

Социально-бытовая . Для нормальной, бесперебойной, экономически выгодной работы необходимо создать работникам фирмы определенные социально-бытовые условия. К сожалению, в настоящее время при экономической нестабильности далеко не все предприятия в состоянии обеспечить даже необходимое в этой области. Однако о важности выполнения этой функции руководителям и предпринимателям забывать не следует.

Таким образом, деятельность организации представляет собой комплекс взаимосвязанных социальных, производственных, психологических и прочих функций. Четкое выполнение группой своих функций является залогом эффективности ее работы.

26. Мотивация и мотивирование в системе менеджмента. Категории мотивации.

Мотива́ция - побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Сущность и основные категории мотивации

Путь к эффективному менеджменту лежит через понимание того, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий. Мотивация как одна из функций менеджмента - это процесс создания у работников организации внутреннего побуждения к действиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом.

Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Всегда следует искать мотив такого поведения.

Традиционный подход к мотивации основывался на вере в то, что сотрудники - всего лишь ресурсы, активы, которых надо заставить эффективно работать. Технический прогресс радикально изменил отношение к труду и повседневному существованию. В результате менеджер ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности сотрудников - как направить их энергию на имеющуюся работу.

Стремление человека реализовать себя в своём деле бесспорно - так он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду? высокими. Значит, мотивировать сотрудников - затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности. 1 В.А. Гончарук «Мотивация и поведение»: [email protected]

Потребность - это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях. В психологии под потребностью понимается особое состояние психики индивида, отражающее несоответствие между его внутренними и внешними условиями деятельности, которое является причиной осознания человеком эмоциональной напряженности или неудовлетворённости и оказывает влияние на формирование внутренних мотивов его деятельности. Источником возникновения потребностей в определенных изделиях является производство, социальных потребностей? общественный характер жизнедеятельности человека, духовных потребностей? сознание индивида.

Потребность является той силой, которая заставляет людей действовать, производить материальные, социальные и духовные блага. Субъективным выражением этого побуждения к деятельности, сформировавшимся для каждого конкретного человека под воздействием окружающего его внешнего мира, которое отражено в сознании, является мотив.

Мотив - это осознанное индивидом побуждение к деятельности. Вместе с тем он однозначно не определяет содержание, особенности и структуру деятельности человека, так как потребность может быть удовлетворена различными способами в форме различных деятельностей. Так, потребность в одежде может быть удовлетворена путем её покупки в магазине, кражи, пошива самостоятельно или в ателье; наконец, одежду можно попросить, одолжить и т.д. Здесь уже речь идет об объективных условиях жизнедеятельности человека, которые выступают как цели его деятельности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы находятся в определенном соотношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий; она обладает определенной стабильностью. Тем не менее, эта структура может меняться: в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или «раздражений», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно.

27. Мотивационный процесс и его содержание.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель. Первая стадия - возникновение потребностей . Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от человека,чтобы он нашел возможность и предпринял какие- то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно можно разбить на три группы:

Физиологические

Психологические

Социальные

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности . Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять. Третья стадия - определение целей (направления) действия - Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

что я должен получить, чтобы устранить потребность;

что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия . На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей. Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию. Шестая стадия - устранение потребности . В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным факторы является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их “вычленить” невозможно. Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия. Еще одним фактором делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей , разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому. Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

Функция организация

1. Сущность функции организация
2. Построение организации
3. Делегирование полномочий

I . Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы и решения в жизнь.

Ранее мы рассматривали «организацию» с позиции системного образования и понимали под ней – предприятия, фирмы, компании и т.д. Но термин «организация» употребляется, кроме того, в смысле действия или процесса – организационной деятельности руководства организации, ведущих к образованию и совершенствованию взаимодействий между частями целого: подразделениями на предприятии, работниками в подразделениях и т.д.

Функция организации деятельности (организовывание) состоит в создании структуры управления организации, определении заданий подразделениям, установлении порядка их взаимодействия, подборе людей для конкретной работы, наделении полномочиями и ответственностью. Это единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность всех других функций управления. Организация как функция управления непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

При реализации функции организации условно выделяют три важных аспекта:

Построение организационной структуры управления: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций;

Определение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных). При решении данного вопроса должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц;

Обеспечение этих взаимоотношений – распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительских актов.

Сущностью организации как функции управления является создание системы, включающей управляющую и управляемую подсистему, которая наиболее полно отвечает требованию эффективного достижения целей деятельности.

При определении содержания организационной деятельности необходимо определиться с входом и выходом данной функции.

Входом являются результаты по выполнению предшествующей функции управления – планирования, т.е. приступая к осуществлению процесса организационной деятельности, мы уже имеем определенные в результате планирования систему целей, состав финансовых, материальных и других ресурсов.

Выходом реализации этой функции управления является результат деятельности – создание реальных организаций, способных эффективно осуществлять процесс деятельности.

В процессе организационной деятельности решающее значение имеют следующие принципы:

единство целей (ориентация на сотрудничество подразделений);

соблюдение полномочий (решения, входящие в компетенцию руководителей, должны ими же и приниматься, а не направляться по иерархии). Это принцип сохранения и использования предоставленных полномочий;

определение нормы управляемости (количество подчиненных, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя);

• делегирование полномочий (как только норма управляемости оказывается превзойденной, ряд полномочий должны быть делегированы).

Причина иерархичности (многоступенчатости) организации заключается в естественной ограниченности нормы управляемости . Существует предел количества сотрудников, работу которых непосредственно может успешно контролировать, регулировать, планировать, мотивировать, организовывать (т.е. ими управлять) один человек. Этот предел непостоянен и зависит от конкретных условий. Его называют по-разному: норма управляемости, диапазон управления, масштаб управляемости, субординационная квота, диапазон контроля. В каждом случае речь идет о количестве подчиненных, непосредственно подчиненных руководителю.

Норма управляемости (Н у ) устанавливается посредством делегирования линейных полномочий.

Норма управляемости колеблется от 4 до 7 на высших уровнях управления, от 5 до 9 – 15 на среднем уровне (отдел, бюро и т.д.) и до 25 на низшем уровне управления (цех, участок).

Для каждого руководителя было бы желательным иметь максимальное число сотрудников, работой которых можно эффективно руководить. Дело в том, что стоимость управленческих уровней значительна, они усложняют связи, являются информационными «фильтрами», поэтому следует стремиться к их уменьшению.

Формальное взаимодействие и взаимоотношения внутри организации осуществляется посредством:

Полномочий (закрепленных в должностных инструкциях или других документах);

Делегирование власти (можно иметь власть, но не иметь полномочий, и наоборот);

Делегирование ответственности (закрепленной также в должностных инструкциях или других документах);

Согласований и консультаций, советов ;

Аппарата ;

Специальных комитетов или подразделений .

1. Построение организаций во многом связано с рациональным построением организационных структур управления . Организационная структура управления является неотъемлемой частью организации и относится к одной из важнейших категорий управления.

Первые организационные структуры появились еще до нашей эры в армии. С момента образования организационную модель управления имела церковь. И сам управленческий термин «иерархия» пришел к нам из церкви (Например, в православной церковной иерархии существует три уровня: епископство, священство, диаконство.).

Организационная структура управления наравне с другими внутренними переменными играет существенную роль в адаптации организации к внешней среде, а следовательно, в ее способности выживать.

Поэтому структура управления должна быть оптимальной по отношению к организации и к ее внешней среде и изменяться вместе с ними.

Структура управления организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии, достижение ее целей и эффективное решение стоящих перед организацией задач. Существует множество определений структуры управления.

К важным положениям, вытекающим из определений структуры, относятся следующие:

Структура - это совокупность взаимосвязанных подразделений, или уровней управления и функциональных областей;

Структура должна соответствовать целям организации и обеспечивать их эффективное достижение;

Структура - это составляющая организационной системы;

Структура основывается на целях организации;

Структура должна соответствовать ценностям организации;

Структура должна соответствовать стратегии организации;

Первичность функций по отношению к структуре;

В рамках структуры реализуется процесс управления;

В рамках структуры выделяются следующие элементы: уровни (звенья) управления; горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные связи;

для структуры характерны: специализация, разделение труда и его кооперация (для управленческого персонала — департаментализация); централизация, децентрализация и процесс, посредством которого она осуществляется - делегирование полномочий; координация деятельности и соблюдение нормы управляемости.

Из приведенного выше видно, что структура управления достаточно емкое и неоднозначное понятие. Она с одной стороны, безусловно, отражает субъект управления в организации. С другой стороны, осуществляет взаимодействие субъекта и объекта управления.

В широком смысле под организационной структурой управления можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления организацией (должностей, подразделений и служб), обладающих необходимой материально-технической базой, выполняющих специфические административные функции и находящихся в определенной взаимной связи и соподчиненности.

Организационная структура управления состоит из структуры аппарата управления предприятия и его производственной структуры (структуры субъекта и объекта управления).

Производственная структура организации - это совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» - готовый продукт с параметрами, заданными в результате планирования (цели, задачи, планы).

К элементам организационной структуры управления относят:

• самостоятельные структурные подразделения – административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько общих функций управления (подразделение производств, цех и т.д.);
• звено управления – одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняющие определенную управленческую функцию (отдел, бюро планирования и т.д.);
• управленческая ячейка – отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций управления.

Главный руководитель

(директор, совет директоров)

Руководители служб,

Отделов, департаментов

Рис. 4.1. Уровни управления

Все звенья структуры управления объединяются коммуникационными каналами . Таким образом, в основе структуры управления организацией лежат функции и информационные потоки.

Звенья управления различаются размером и структурой, объемом полномочий, масштабами и трудоемкостью решаемых задач, потребностью в информации. Совокупность звеньев, занимающих определенную ступень в управленческой иерархии, определяется как уровень управления (см. рис. 4.1.).

Выделяют звенья общего управления (дирекция); линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности); функционального управления (например, планово-экономический отдел).

Структура управления характеризуется наличием связей между элементами:

• горизонтальные связи (межфункциональные или кооперационные) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;
• вертикальные связи – это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными.

Управленческие структуры обладают тремя основными функциями :

эффективного достижения целей (направлены на то, что производят организации);

сведения к минимуму или по крайней мере регулированию влияния индивидуального поведения и организации (структуры вынуждены обеспечивать согласование людей, входящих в организацию, с ее требованиями, а не наоборот);

осуществления властных функций, принятие решений и действий организации ;

На организационную структуру управления оказывают существенное влияние ряд факторов. К ним следует отнести следующие факторы: размер организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности, масштаб управляемости, технологию, организационную культуру, окружающую среду и факторы национальной культуры, человеческий и экономические факторы, организационная культура (см. рис.4.2.).

Размер организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности. Чем значительнее размеры организации, тем, при прочих равных условиях в ней больше количество подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, которые необходимо контролировать, а поэтому сложнее организационная структура управления.

Размер организации фактически состоит из нескольких компонентов:

• емкость организации (Производственные организации имеют относительно постоянную мощность, а именно число технологических линий и их скорость для переработки сырья; Университеты имеют емкость в виде аудиторий, учебных площадей);
• наличие персонала в организации (Для одних организаций, чем больше численность персонала, тем больше бюджет – религиозные организации и университеты; Цель других организаций – снизить численность до минимума, чтобы уменьшить расходы);
• выпуск продукции или затраты на производство (Объем продаж является важным параметром выпуска продукции для многих коммерческих организаций);
• наличие дискреционных ресурсов для организации в виде материальных ценностей или чистых активов .

Рис. 4.2. Факторы, влияющие на организационную

Структуру управления

Технология. Характер технологии непосредственно воздействует на структуру управления организации. От применяемой технологии зависит число уровней в управленческой иерархии, объем полномочий руководителей первого уровня и соответственно других руководителей. Технология не только влияет на структуру, но и эффективность организации зависит от «соответствия» технологии структуре.

Организационная культура. Внутренняя культура организации может оказывать существенное влияние, как формирование структуры управления, так и на ее изменения. Этот фактор может повлиять на предпочтения, например централизации или децентрализации.

Окружающая среда. Характеристики окружающей среды оказывают давление на организацию, влияя на масштаб их работы и на способ технологического производства. К таким основным характеристикам можно отнести стабильность, сложность, разнообразие рынка, враждебность. Чем динамичнее (высокая степень изменений) окружения, тем органичнее структура. Высокая степень внешней среды приводит структуру к более децентрализованной форме. Разнообразие рынков организации приводит структуру управления к рыночной ориентации организационных единиц, если имеется возможность используется эффект масштаба. Крайняя враждебность окружения вынуждает любую организацию к временной централизации структуры управления.

Экономические факторы . Данный фактор является достаточно значимым в системе факторов, влияющих на управленческую структуру организации. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое одним органом вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты.

Человеческий фактор. Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора – социальной структуры и взаимоотношений между людьми. Так, если в организации не достает лиц с необходимым уровнем образования квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли может увенчаться успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и не нужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

Факторы национальной культуры. Национальная культура влияет на менталитет людей, на их систему ценностей и стиль руководства. Организации подвержены влиянию культуры и среды, в которой они находятся, точно также, как они подвержены влиянию размера и технологии. Многие специалисты в области управления полагают, что влияние национальных культур является добавочным в том смысле, что к различиям в структуре, обусловленным операционной технологией и рыночными ограничениями, добавляется национальный колорит. Хотя могут быть ситуации, когда культурные факторы оказываются сильнее технологии.

Естественные факторы. Такие факторы могут оказывать воздействие на структуру управления. К ним относят географические или природно-климатические. Например, их воздействие проявляется в территориальном рассредоточении подразделений и оторванности от центрального руководства, а также в экстремальном характере условий их деятельности.

Характер деятельности. Структура управления во многом определяется характером деятельности входящих в организацию подразделений. Для производственных организаций она будет совсем иной, чем для научных.

На практике может иметь место отставание структуры управления от реальных потребностей, которое имеет свойство накапливаться, порождать дисбаланс, напряженность и, в конечном итоге, упадок организации. Поэтому ее необходимо постоянно совершенствовать, поддерживать на должном уровне эффективности.

Эффективным структурам управления свойственны:

экономичность;

единство составляющих звеньев при четком разграничении выполняемых функций;

динамичность и гибкость, т.е. способность быстро изменяться и приспосабливаться к новым внешним и внутренним условиям, для чего управленческая структура должна быть в минимальной степени инерционна;

стабильность – способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов;

минимальное число уровней управления;

оптимальный уровень нормы управляемости;

рациональное сочетание централизации и децентрализации.

В реальных условиях хозяйствования организации имеют достаточно разнообразные виды организационных структур управления. Создание единой классификации такого спектра разнообразных структур не представляется возможным. Поэтому часто прибегают к классификации структур управления по различным классификационным признакам, к которым относят:

принципы управления и подчиненности:

уровни иерархии;

степень гибкости;

принципы разбиения элементов системы на подсистемы;

ориентация на процесс функционирования;

фактор времени;

выполнение функций и целевому назначению.

К наиболее типичным структурам управления относят:

линейную;

функциональную;

линейно-функциональную;

линейно-штабную;

дивизиональная;

Данные структуры управления объединяет то, что они основаны на функциональной специализации и относятся жестким, механистическим или как еще их называют бюрократическими структурами, основанными на определенных регламентирующих правилах и процедурах. В зависимости от рассматриваемых классификационных признаков эти структуры можно также относить к тем или иным видам структур управления. Линейная структура управления (см. рис. 4.3.). Ее суть состоит в том, что все функции управления сосредотачиваются у руководителя и каждый работник подчиняется одному руководителю.

Преимущества: точное определение и разграничение функций и ответственности, сокращение дублирования функций аппарата, единство единоначалия и распорядительства, простота управления (один канал связи).

Недостатки: вышестоящие руководители и отделы перегружены, так как в них стекается информация, передача информации между подразделениями затрудняется, оценка способностей работника по умению выполнять функции внутри, а не сточки зрения обеспечения конечного результата организации.

Область распространения: несложное производство, если необходима иерархия подчинения. Отношения старшего мастера, мастера, бригадира, вписываются в линейную систему. Руководитель такой структуры называется линейным.

В чистом виде линейная структура на практике не используется, а чаще входит составной частью смешанных форм и комбинаций структуры управления.

Рис. 4.3. Линейная структура управления

Функциональная структура управления (см. рис. 4.4.) . Суть: каждый работник подчиняется нескольким руководителям, получает от них указания и отчитывается о своей деятельности. Этих руководителей называют функциональными.

Достоинства: более компетентное решение специальных вопросов, наличие специалистов, компетентных в строго определенной области, освобождение линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов.

Недостатки: снижение уровня исполнительской дисциплины, нарушение принципа единоначалия, расплывчатость в распределении функций и подчиненности, чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.

Область применения: в чистом виде как самостоятельная структура встречается крайне редко, чаще в виде функциональных отделов других организационных структур: производственных, финансовых, бухгалтерии, технического, снабжения, юридического, управления персоналом и т.д.

Рис. 4.4. Функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления (см. рис. 4.5.). Суть: органическое соединение линейной и функциональной структур. Работник находится в непосредственном подчинении у одного начальника, он получает задания и информирует о своей деятельности не одного, а определенное число руководителей.

Достоинства: руководитель высшего звена, опираясь на предложения функциональных подразделений, вырабатывает решения для линейных руководителей низшего звена; кроме того, линейные уровни получают советы и рекомендации от функционального руководителя (ФР) высшего руководства. Эта структура сочетает достоинства линейной и функциональной структур.

Недостатки: быстрое трудно управляемое дробление и увеличение количества функциональных служб, увеличение количества плохо контролируемых горизонтальных связей, присвоение командных обязанностей функциональными службами в силу личного авторитета соответствующего руководителя, задачи службы могут развиваться в ущерб развитию производственной системы.

Область применения: этот вид структуры наиболее распространен и применяется как в небольших и средних организациях, так и в крупных – со стабильным характером производства и относительно незначительными изменениями внешней среды.

Линейно-штабная структура управления (рис. 4.6.). Суть: при линейных руководителях создаются специальные подразделения – штабные службы, состоящие из представитель проектных организаций, вузовских ученых, специалистов, представителей местной администрации, ученых, проектировщиков, которые по существу являются консультативным органом, но не решают конкретных вопросов производственной деятельности.

Рис.4.5. Линейно-функциональная структура управления

Достоинства: линейный руководитель имеет возможность принять компетентное решение в сложных ситуациях.

Область распространения: при решении определенных задач перспективного значения, а также при решении новых, уникальных проектов.

Рис. 4.6. Линейно-штабная структура управления.

Совершенствование и развитие линейно-функциональной структуры управления привело к появлению дивизиональной организационной структуры управления (см. рис 4.7.;4.8.;4.9.) .

Суть: отдельные подразделения наделяются определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством. В то же время в самих производственных подразделениях обязательно имеются свои функциональные службы бухгалтерии, сбыта, технического и технологического профиля и т.д., которые работают только на свой продукт или регион.

Достоинства: четкое разграничение ответственности, высокая гибкость и адаптивность к внешним условиям, высокая автономность самостоятельных структурных подразделений, разгрузка высшего уровня менеджмента, простата коммуникаций и высокая мотивация.

Недостатки: некоторое увеличение персонала, высокая потребность в руководящих кадрах, сложная координация, повышенные затраты за счет дублирования функций, сложность осуществления единой политики, разобщенность персонала.

Область применения: многопрофильные организации, имеющие разнородные направления деятельности; организации с расположение в различных регионах; организации, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Различают продуктовую и региональную дивизиональную структуру управления.

Продуктовая дивизиональная структура управления предусматривает выделение относительно автономных и самостоятельных подразделений ориентирующихся на производство того или иного продукта или услуг.

Региональная дивизиональная структура управления предоставляет самостоятельность в принятии решений подразделениям по месту расположения. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

В отдельных организациях встречаются смешанные дивизиональные структуры, представляющие собой комбинацию продуктовой и региональной структуры управления.

Противоположностью жестких (бюрократических) структур управления являются гибкие или адаптивные структуры , которые могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям деятельности, целям, задачам, а также они способствуют выдвижению новых идей и развитию коллективного творчества.

Выделяют несколько разновидностей адаптивных структур: проектные, матричные, программно-целевые, фрагментарные, адхократические и процессные.

Под проектной структурой управления понимается временная организация, создаваемая для решения комплексной задачи (разработка проекта и его реализация). Особенность : временное образование, осуществляющее проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов

Рис. 4.7. Продуктовая дивизиональная структура управления.

Рис. 4.8. Региональная дивизиональная структура управления.

управления, что связано с риском неудачи финансовых потерь. После завершения работ проектная организация ликвидируется. Достоинства : высокая специализированность, целевая ориентация, четкость, мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работы. Недостатки : ресурсы в течении всего срока реализации проекта связаны в нем, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться, а по завершению работ и высвобождении они не всегда могут найти дальнейшее применение.

Рис. 4.9. Смешанная дивизиональная структура управления.

Матричные структуры управления (см. рис. 4.10.).

Суть: в рамках существующей линейно-функциональной структуры решается важная для организации конкретная целевая программа.

Особенность: двойное подчинение, а именно - непосредственно начальнику отдела и руководителю проекта; создаются в рамках существующих подразделений временных рабочих групп, предназначенных для решения задач.

Достоинства: гибкость и адаптивность, высокая оперативность реализации новых проектов, освобождение высшего руководства от решения оперативных вопросов, реализация творческого потенциала участников проекта.

Недостатки: двойное подчинение приводит к конфликтам и неразберихе, обостряется борьба за власть.

Область распространения: целесообразны при освоении новых видов проектов, продуктов.

Рис. 4.10. Матричная структура управления

III . Важнейшей составляющей функции организации выступает делегирование и связанные с ним полномочия и ответственность .

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Классическая роль делегирования заключается в том, что руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения цели организации.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

Единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

Соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

Координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

Достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

Мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты труда, влияния и лидерства.

К ключевым понятиям делегирования относятся:

Полномочия – ограниченные права и возможности использования власти;

Ответственность представляет собой обязательства выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и соответственно ответственность не может быть делегирована . Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Объем ответственности в развитых странах, является одним из важнейших оснований высоких окладов менеджеров. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирование организационных полномочий вместе с задачами.

Организационные полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду (см. рис. 4.11.).

Полномочия всегда ограниченны. Они ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

В некоторых случаях эти пределы изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. К ним относятся линейные и аппаратные (штабные) полномочия , причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия - это полномочия, переданные лицам, имеющим право распоряжаться. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса - результирующая данного процесса называется скалярной цепью или цепью команд .

Рис. 4.11. Классическая концепция передачи организационных

Полномочий

Результатом делегирования линейных полномочий есть цепь команд (см. рис. 4.12.). Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой формальных организаций, кроме самых мелких.

Аппаратные (штабные) полномочия являются результатом развития функциональной специализации и направлены на удовлетворение нужд организации в разнообразных и квалифицированных кадрах (управленцев, экономистов, конструкторов, технологов и т.д.). В результате сегодня существуют множество типов административного аппарата (штаба) и вариантов штабных полномочий. К широко распространенным типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный .

Рис. 4.12. Цепь команд (скалярная цепь)

Консультативный аппарат формируется тогда, когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной подготовки, оно может пригласить соответствующих специалистов. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.

Обслуживающий аппарат создается для обеспечения выполнения определенных функций, направленных предоставление и обеспечение услуг, определенного рода (кадры, связь с общественностью и т.д.).

Личный аппарат – разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член аппарата не имеет никаких полномочий. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий его члены могут обладать большой неформальной властью.

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Они включают в себя следующие разновидности полномочий таких как:

Обязательные согласования направлены обязательное согласование руководителем своих решений со штабным аппаратом (пример, отдел маркетинга или производственный отдел должны получить оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по исследованию рынка прежде, чем приступить к делу);

Параллельные связаны с расширением полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства;

Функциональные определяются в рамках тех или иных функциях, которыми наделяется аппарат (он может как предложить, так и запретить действия в рамках своей компетенции).

Линейные руководители в крупных организациях могут обладать аппаратными полномочиями в нескольких областях, а глава аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата. Административный аппарат может состоять из множества людей. В такой ситуации сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным.

Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия «персонализируют» и упрощают взаимоотношения подчиненных и руководителей. Получатель полномочий принимает на себя ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Хотя координация не является обязательным результатом определения линейных отношений.

Координация – управленческая деятельность, обеспечивающая согласованность работы различных производственных и функциональных подразделений организации в процессе выполнения плановых заданий и достижения установленных целей.

Таблица 4.1.

Препятствия к эффективному делегированию полномочий

Препятствия со стороны руководителя	Препятствия со стороны подчиненного
Отсутствие доверия к подчиненному Боязнь потери власти Отсутствие способности руководить, видеть перспективу, обучать Боязнь риска Отсутствие системы контроля за работой подчиненного Уверенность, что руководитель сам выполняет работу лучше	Боязнь ответственности, неуверенность в себе Боязнь риска Боязнь критики, нареканий Перегрузка подчиненного Отсутствие стимулов Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы (в том числе и незнание работы – отсутствие необходимых информационных ресурсов)

На практике часто эффективное делегирование затруднено. Причиной могут быть как руководитель, так и подчиненные (см. табл. 4.1.).

Для преодоления препятствий их необходимо выявить и принять меры по существу причины: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечение необходимыми ресурсами и т. д.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководитель не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Вопросы для самоконтроля:

1. В чем заключается функция организации?
   1. Раскройте сущность понятия «организационная структура управления».
      1. Какими функциями обладают управленческие структуры?
      2. Какие факторы влияют на организационные структуры управления?
      3. Какие виды организационных структур Вы знаете?
      4. Дайте характеристику типичным организационным структурам управления, раскройте их достоинства и недостатки.
      5. Что такое делегирование полномочий? Для чего оно необходимо?
      6. Какие виды полномочий Вы знаете?
      7. Какие причины могут препятствовать эффективному делегированию полномочий?

Руководители групп,

бригад, участков

Непосредственные исполнители

Высший уровень

Средний уровень

Низший уровень

Организационная

Структура

Управления

Размер организации и

разнообразие осуществляемых ее видов деятельности

Организационная

Культура

Технология

Окружающая среда

Факторы

Национальной

Культуры

Масштаб управляемости

Экономические

Факторы

Человеческий

Фактор

Естественные

Факторы

Характер

Деятельности

Руководитель

организации

Линейный руководитель 1

Функции А, В, С.

Линейный руководитель 2

Функции А, В, С.

Линейный руководитель 3

Линейный руководитель 4

Исполнитель А

Исполнитель Б

Исполнитель С

Исполнитель Д

Исполнитель Г

Исполнитель Е

Руководитель

Функциональный руководитель 1

Функции: А, В, С.

Функциональный руководитель 2

Функции: А, В, С.

Руководитель организации

ФР 1

ЛР 1

ФР 2

ФР 3

ЛР 2

ИСП 1

ИСП 2

ИСП 3

Руководитель

организации

ФР 1

ФР 2

ФР 3

ФР 4

Штаб

Руководитель

организации

Центральная

бухгалтерия

Центральный отдел кадров

Центральный отдел

снабжения

Центральный отдел маркетинга

Продукт А

Продукт Б

Продукт В

Бухгалтерия

Кадры

Снабжение

Маркетинг

Тех. отдел

Бухгалтерия

Кадры

Снабжение

Маркетинг

Тех. отдел

Бухгалтерия

Кадры

Снабжение

Маркетинг

Тех. отдел

Руководитель

организации

Центральная

бухгалтерия

Центральный отдел кадров

Центральный отдел снабжения

Центральный отдел маркетинга

Регион 1

Регион 2

Регион 3

Руководитель

Организации

Центральная

Бухгалтерия

Центральный отдел кадров

Центральный отдел снабжения

снабжения

Центральный

Отдел маркетинга

Продукт А

Продукт Б

Регион 1

Регион 2

Регион 3

Руководитель

Организации

Отдел «А»

Отдел «Б»

Отдел «В»

Руководитель

Проекта 1

Руководитель

Проекта 2

Конституция

Законы

Институт

Частной

Собственности

Акционеры

Направления

Передачи

Полномочий

Совет директоров

Президент

Руководитель

Высшего звена

Руководитель

Среднего звена

Руководитель

Низшего звена

Рабочие

Функция организации

Наименование параметра	Значение
Тема статьи:	Функция организации
Рубрика (тематическая категория)	Менеджмент

Рассмотрим содержание функции организации. Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всœеми подразделœениями фирмы, определœении порядка и условий функционирования фирмы. Функция организации реализуется 2-мя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определœение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределœение функций между всœеми подразделœениями, установление ответственности между работниками. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом.

Организация - ϶ᴛᴏ процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целœей.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делœегирование.

Делœегирование означает передачу задач и полномочий лицу, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ принимает на себя ответственность за их выполнение. В случае если существенная задача не делœегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам.

Рассмотрим связанные с делœегированиемконцепции ответственность и организационные полномочия.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность всœегда лежит на руководителœе. В случае если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта͵ а не торговый агент должен держать ответ перед руководителœем. Объем ответственности – вот одна из причин высоких окладов у менеджеров. Но даже оклад 1 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, в случае если он не увидит способа влияния на деятельность людей, от которых зависит успех.

Полномочия представляют из себяограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определœенных задач. Полномочия делœегируются должности, а не индивиду. Это отражено в старой военной поговорке: ʼʼЧесть отдается мундиру, а не человекуʼʼ.

Влияние - ϶ᴛᴏ любое поведение одного индивида, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида.

Власть - ϶ᴛᴏ возможность влиять на поведение других. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Эффективный руководитель старается поддержать разумный баланс власти.

Формы власти:

Власть, основанная на принуждении – исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказать или сделать какие-то неприятности;

Власть, основанная на вознаграждении;

Экспертная власть исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;

Эталонная власть (власть примера) – исполнитель хочет быть таким же, как влияющий;

Законная власть.

На проектирование организации и выбор организационной структуры влияют сложности и динамизм внешней среды, технология работ в организации, поведение работников, стратегический выбор руководства.

Ключевыми решениями в отношении проектирования организации является степень разделœения труда, тип департаментизации, способ координации, масштаб управляемости, количество уровней управления, способ разделœения прав и ответственности, соотношение централизации и децентрализации в принятии решений.

Учитывая зависимость отвзаимодействия с внешней средой выделяют механический и органический типы организаций; исходя из взаимодействия подразделœений - традиционный, дивизиональный и матричный; исходя из взаимодействия с человеком - корпоративный и индивидуалистический.

3.3. Функция мотивации

В самом общем виде мотивация человека и деятельности принято понимать как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определœенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредованная очень сложной системой взаимодействий, благодаря чему различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия, в свою очередь, так же могут влиять на его реакцию, на воздействия, благодаря чему может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Дадим более детализированное определœение мотивации. Мотивация - ϶ᴛᴏ совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентирующую на достижение определœенных целœей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально, и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Для того, чтобы всœесторонне раскрыть понятие мотивации, крайне важно рассмотреть три аспекта этого явления:

1. что в деятельности человека находится исходя из мотивационного воздействия;

2. каково соотношение внешних и внутренних сил;

3. как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Остановимся на рассмотрении и уяснении смысла базовых понятий .

Потребности - ϶ᴛᴏ то, что возникает внутри человека и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определœенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и ʼʼ требуетʼʼ своего устранения. Люди по разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и не осознанно. При этом не всœе потребности осознаются и осознано устраняются. В случае если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсœегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а так же степень настойчивости и влияния на человека.

Мотив - ϶ᴛᴏ то, что вызывает определœенные действия человека. Мотив находится ʼʼвнутриʼʼ человека, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а так же от действия других, возникающих параллельно с ними мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что нужно сделать и как будет осуществлено это действие, в частности, в случае если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия бывают совершенно отличные, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию, человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраненяя их из своей мотивационной совокупности. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определœенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. По этой причине мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определœенных действий. Мотивационная структура обладает определœенной стабильностью. При этом она может меняться, в частности, сознательно, в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование - ϶ᴛᴏ процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определœенным действиям путем пробуждения в нем определœенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Учитывая зависимость оттого, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два базовых типа мотивирования.

Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определœенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определœенные действия, приводящие к желаемому для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования нужно хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: ʼʼЯ даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочуʼʼ. В случае если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

Второй тип – мотивация своей основной задачей имеет формирование определœенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы, и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. При этом и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителœей ʼʼраздраженияʼʼ, вызывающих действие определœенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что должна быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия или что он желал бы получить в результате определœенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы неодинакова у различных людей. По этой причине сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, в случае если люди не реагируют на них. К примеру, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, зарплата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и тем более ограниченно использованы в управлении людьми.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей принято называть процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно высока. При этом очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, т. к. человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целœей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - ϶ᴛᴏ одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связанно с тем, что воспитание и обучение, как один из методов мотивирования людей, приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. В случае если посмотреть на то, что в деятельности человека оказывает воздействие мотивации, то выясняется, что это следующие характеристики деятельности : старание, усилие, добросовестность, настойчивость, направленность.

Участвуя в трудовой деятельности, работник одновременно имеет ряд потребностей, интересов, ценностных ориентацией. Οʜᴎ бывают существенными или несущественными, разной степени значимости и актуальности. Выбор из всœей этой совокупности побудителœей осуществляется посредством мотивов (установок) в ходе соотнесения потребностей, интересов, ценностей с трудовой ситуацией.

Сами по себе мотивы достаточно подвижны, поскольку складываются под воздействием эмоций человека, его темперамента. Более устойчивое отношение к ситуациям и объектам, характеризующие более стабильную готовность к определœенным действиям, выражается понятием ʼʼустановкаʼʼ. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, ʼʼмотивʼʼ и ʼʼустановкаʼʼ близки по смыслу, хотя не являются полностью аналогами.

Мотивы в сфере труда выполняют разнообразные функции , которые реализуются в поведении работника: ориентирующая, когда мотив направляет поведение работника в ситуации выбора вариантов поведения; смыслообразующая, в случае если мотив определяет собой субъективную значимость данного поведения работника, выявляя его личностный смысл; опосредствующая, когда мотив рождается на стыке внешних и внутренних побудителœей, опосредуя их влияние на поведение; мобилизирующая, в случае если мотив мобилизирует силы организма работника для реализации значимых для него видов деятельности; оправдательная, когда в мотиве заложено отношение индивида к нормируемому извне образу, эталону поведения, социальной и нравственной норме.

Следует различать реальные мотивы и провозглашаемые, открыто признаваемые. Первые - ϶ᴛᴏ мотивы побуждения. Вторые – мотивы суждения, функция которых состоит в том, что бы объяснить себе и другим свое поведение. Открыто провозглашаемые мотивы в отличие от мотивов-побуждений часто называют мотивировками .

Деятельность человека обосновывается одновременно несколькими мотивами, т.к. человек включен в систему разнообразных отношений с предметным миром, с обществом, окружающими людьми, с самим собой. Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, получила название мотивационного ядра, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ имеет свою структуру.

Существуют теории мотивации, описывающие поведение работника в организации, различают содержательные и процессуальные теории мотивации.

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной степени смысл этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека и деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

1) теория иерархии потребностей А. Маслоу;

2) теория ERG (существования, связи, роста), разработанная К.Альдерфером;

3) теория приобретенных потребностей Мак Клеланда;

4) теория двух факторов Ф. Герцберга.

Процессуальные теории исследуют внешние факторы в мотивационном процессе. К процессуальным теориям относят:

1) Теория справедливости, разработанная Стейси Адамсом.

2) Теория постановки цели Э.Локка.

3) Теория ожидания В.Врума.

4) Теория атрибуции.

5) Тория Портера-Лоулера.

6) Теория партисипативного управления.

Мотивы, связанные с трудовой деятельностью, можно разделить на три группы:

Ø мотивы трудовой деятельности;

Ø мотивы выбора профессии;

Ø мотивы выбора места работы.

3.4. Функция контроля

Контроль представляет собой процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целœей. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут чересчур серьезными. Процесс контроля состоит из установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, в случае если достигнутые результаты существенно отличаются от этих стандартов.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определœенной политики, процедур и правил.

Текущий контроль осуществляется, когда работа идет непосредственно.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Функция организации - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Функция организации" 2017, 2018.

Функция организации.

Наименование параметра	Значение
Тема статьи:	Функция организации.
Рубрика (тематическая категория)	Менеджмент

Функция планирования.

Функция контроля.

Функция мотивации.

Функция организации.

Функция планирования

1 . Функция планирования означает выработку и принятие определœенного постановления, письменного или устного, в котором перед объектом управления будет поставлена та или иная цель, задача. Это постановление - управленческое решение. Планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всœех членов организации к достижению ее общих целœей. С данной функции начинается процесс управления, от ее качества зависит успех организации.

По своей сути функция планирования призвана ответить на следующие основные вопросы:

Где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в базовых ее областях (финансы, маркетинг, персонал, НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться организация;

Куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целœей;

Как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения поставленных целœей.

Основным компонентом на этом этапе является управленческое решение.

Классификация управленческих решений.

1.Длительность действия:

Долгосрочные;

Краткосрочные;

Разовые.

Экономические решения;

Социальные;

Организационные;

Научные.

4. Степень структурированности:

Запрограммированные решения;

Незапрограммированные решения;

5. Лицо, принимающее решение:

Групповые решения;

Индивидуальные.

6. Уровень принятия решения:

Организация в целом;

Структурные подразделœения;

Функциональные службы;

Отдельные работники.

7. Глубина воздействия:

Одноуровневые;

Многоуровневые.

Сущность функции организации состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, ᴛ.ᴇ. создать такие управленческие условия и отношения, которые обеспечили бы эффективные связи между всœеми элементами управленческого процесса.

Организовать - значит разделить на части и делœегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределœения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;

Подбор людей для конкретной работы и делœегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.

Для успешной реализации функции крайне важно учитывать требования следующих локальных принципов организации:

Принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;

Эластичность организации – разумное соотношение между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;

Принцип устойчивости. Систему управления крайне важно строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;

Непрерывное совершенствование. Предполагает крайне важно сть систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;

Соразмерность ответственности данным полномочиям;

Приоритет функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот.

Функция организации. - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Функция организации." 2017, 2018.

- Функция организации

Ò Исполком Международного комитета по Пирамиде. 2005. Все права сохранены. Лекция 5 ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА: ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ Планирование Функция организации 5 В организациях имеют место одновременно формальная и неформальная... .

- ГЛАВА 7. ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

ния полномочий из-за того, что он не сможет эффективно проконтролировать их выполнение. Опасения руководителя, что «его могут запилить». Опасения в делегировании полномочий, особенно административных, возникает и в связи с тем, что они могут быть реализованы другим... .

- ГЛАВА 7. ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

В этом плане необходимо напомнить введенное в гл. 3 важнейшее понятие теории управления - понятие скалярного процесса (scalar process), или «цепи команд». Напомним также, что основой существования уровней управления являются объективные и прежде всего психологические... .

- Вопросы: 1. Общая функция планирования 2. Общая функция организации 3. Общая функция мотивации 4. Общая функция контроля

Тема №4: Функции управления Функции менеджмента – это конкретный вид управленческой деятельности, осуществляемый специальными приемами и методами, необходимыми для достижения поставленных целей. Классификация ФМ: 1. общие функции менеджмента - (планирование,... .

- Функция организации в управлении школой.

Для реализации принятых решений необходим этап создания организационных отношений, обеспечивающих движение системы, оптимальное взаимодействие ее компонентов, т.е. этап организации. Понятие "организация" выступает в нескольких значениях. Во-первых, как оценка... .

Введение…………………………………………………………….……....….....3

1. Характеристика организации как функции управления

1.1 Понятие функции управления………………………………..………..…5

1.3 Этапы осуществления функции организации…………………………...9

1.4 Принципы осуществления функции организация………………...…...13

2. Делегирование полномочий

2.1 Определение понятия делегирование полномочий……………...….…17

2.2 Типы полномочий……………………………………………………..…19

2.3 Этапы делегирования……………………………………………….........21

3. Анализ состояния менеджмента в ООО «Руслана»

3.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Руслана»…..24

3.2 Причины низкой эффективности делегирования. Факторы, повышающие эффективность делегирования………………………………….27

Заключение…………………………………………………………………….…31

Список используемых источников……………………………………………..32

ВВЕДЕНИЕ

Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но неизбежную и необратимую перестройку. В экономике – это переход от административно-командной системы к рынку.

Актуальность настоящего курсового исследования заключается в том, что сегодня России, как никогда, нужны системы управления, которые бы обеспечили предприятию или фирме достижение стандартов производства мирового класса, высокий уровень конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Наиболее распространенным в решении любых проблем в современном управлении является научный подход, так как он является наиболее эффективным и малозатратным. Научный подход подразумевает предварительный анализ ситуации – то есть изучение опыта решения аналогичных проблем. Выявление наиболее эффективных методов управления, возможно эффективной модели менеджмента полностью позволит при необходимости в дальнейшем рассмотреть их использование в менеджменте России с тем, чтобы ликвидировать недостатки современного управления переходного типа. Организация как основная функция менеджмента – тема, необходимая при изучении основ менеджмента.

Вопросы выделения функций управления нашли отражение в работах многих ученых, начиная с представителей классической школы - Ф.У.Тейлора, А. Файоля, Г. Эмерсона, Л. Урвика, М. Блюмфилда, М.Вебера и др., до современных исследователей процесса менеджмента. Формирование новой системы взглядов на выделение функций управления и организацию управленческой деятельности происходит благодаря работам таких зарубежных исследователей, как М. Альберт, И. Ансофф, Д. Бодди, П. Друкер, М.Х. Мескон, Г. Минцберг, Р. Пейтон, Т.Д. Питере, Р.Х. Уотермен, Ж.Р. Филлипс, Ф.Хедоури, А.Чандлер и др.

Цель курсовой работы – исследовать организацию как функцию менеджмента.

Данная цель достигается посредством выполнения следующих задач:

1. Рассмотреть общую характеристику функций управления.

2. Исследовать функцию организации, раскрыть ее сущность и охарактеризовать составляющие элементы.

3. Изучить особенности вопросов организации в ряде иных функций менеджмента.

4. Практическая реализация функции организации.

Теоретическая значимость работы состоит в обосновании значимости функции организации в эффективном управлении предприятием.

Практическая значимость исследования обусловлена его направленностью на научно-методическое обеспечение эффективного управления в условиях современной экономики.

1 Характеристика организации как функции управления

1.1 Понятие функции управления

Управление - это сложный, непрерывный процесс, предусматривающий выполнение следующих функций: планирования, организации деятельности, мотивации и контроля. Реализация управленческих функций направлена на достижение эффективной работы предприятия.

В литературе по управлению до сих пор недостаточно разработана классификация функций управления по четко определенным признакам. Так называемый функциональный подход к управлению обычно представляется как логическая серия этапов, которые может выбирать руководитель, чтобы осуществлять процесс управления. Деление единого процесса управления на относительно обособленные, но в то же время неразрывно связанные функции необходимо при описании системы управления как интегрированного процесса, направленного на достижение четко определенной цели. Выделение каждой функции отдельно делается в процессе исследования и на практике достаточно условно, т.к. они обычно частично совпадают и переплетаются, часто невозможно определить, когда человек исследует или выполняет только одну функцию или где одна функция заканчивается, а другая начинается.

Функции управления - это часть управленческой деятельности. Они определяют формирование структуры управленческой системы. Невозможно найти один, универсальный принцип классификации функций управления. Правомерные различные принципы разделения одного и того же объема управленческой деятельности происходят не только под влиянием объекта управления, но и под влиянием законов, присущих самому управлению.

Однако, несмотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916 г. А. Файоль, для всех процессов управления в организации характерно наличие, однородных видов деятельности. Можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в четыре основных функции управления:

1. Планирование, заключающееся в выборе целей и плана действий по их достижению, основываясь на оценке потребностей и сдерживающих факторов внешней и внутренней среды.

2. Функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними, исходя из размера предприятия, его целей, технологии и персонала; организует работу, т.е. обеспечивает роботу необходимыми ресурсами и определяет способы выполнения.

3. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

4. Контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы.

Все эти функции управления являются равно значимыми и очень важными для любой организации, функционирующей на реальном рынке в реальных условиях.

Одной из важнейших функций менеджмента является организация, носящая комплексный характер и определяющая большинство параметров предприятия как социально-экономической системы. Значение функции организации заключается в создании необходимых условий для реализации поставленных целей. Функция организации - это те задачи, которые должен выполнять менеджер в процессе организовывания работы, то есть:

· формирование, или уточнение структуры организации;

· определение способов управления;

· установление параметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;

· обеспечение организации необходимыми ресурсами;

· создание внутренней культуры.

Структура должна соответствовать целям предприятия, и если такого соответствия нет, то ее необходимо реорганизовать, либо заменить на новую.

При формировании структуры учитываются размеры предприятия, имеющиеся в его распоряжении технологии. Необходимо стремиться к тому, чтобы организационная структура позволяла обеспечить эффективное взаимодействие как между сотрудниками и подразделениями внутри организации, так и взаимодействие с внешней средой. В конечном счете, структура организации должна способствовать выпуску продукции (предоставлению услуг), которая удовлетворяла бы требованиям потребителей.

Формирование структуры организации осуществляется посредством разделения ее на производственные единицы - блоки. Блоки, в свою очередь, могут объединяться в более крупные единицы. Такой процесс называется департаментализацией.

Вообще, делить организацию на блоки можно различными способами. Во-первых, по выполняемым функциям, когда за каждым блоком четко определены его задачи и обязанности - такой процесс будет называться функциональной департаментализацией.

Во-вторых, можно выстраивать блоки организации вокруг видов выпускаемой продукции - продуктовая департаментализация. Как правило, необходимость в этом возникает, когда ассортимент производимой продукции значительно увеличивается.

В-третьих, с ростом организации неизбежно образование департаментов в других городах, областях, странах. Тут уместно формировать структуру организации по территориальному признаку - географическая департаментализация.

В-четвертых, формирование блоков организации может осуществляться, ориентируясь на определенные группы потребителей. Например, магазины, торгующие канцелярскими принадлежностями, можно объединить в группы: обслуживающие или розничных покупателей, или только оптовиков и государственные учреждения - департаментализация по клиентам.

В-пятых, способ деления может состоять в формировании команд людей, специалистов в различных отраслях. Цели данных команд могут быть различными - от разработки нового вида продукции до формирования долгосрочной стратегии развития организации - командная департаментализация.

Большое влияние на структуру организации оказывает избранный способ управления. Именно он определяет ее топологию.

Способы управления подразделяются на единовластный и соучастный.

Единовластие означает, что управление производится без учета мнения коллектива. Отсюда возникает жесткая вертикаль власти.

Соучастие (партисипативное управление) призвано вовлечь работников в управление предприятием. При таком способе управления каждый член коллектива имеет право знать цели организации, ее финансовое состояние, высказывать свое мнение и свои предложения. Решающая роль в принятии стратегических решений также принадлежит коллективу. Соучастное управление является сильным мотивирующим фактором.

В созданной структуре организации следует задать режимы работы подразделений, а также регламентировать взаимоотношения между ними.

Для нормального функционирования созданной структуры необходимо обеспечить ее деятельность ресурсами.

Поскольку организация - это, прежде всего, люди, то для ее работы необходим персонал, а также материалы, оборудование, здания, денежные средства и др., в том числе информационные и временные ресурсы. Заметим, что организационная структура должна обеспечивать условия для наиболее рационального использования каждого ресурса.

Особо следует выделить необходимость формирования внутренней культуры предприятия, которая представляет собой систему ценностей, убеждений и норм поведения, сложившихся в организации, и проявляется в отношениях между работающими, с организацией и с внешней средой. Такая культура должна отличаться высокой чувствительностью к изменениям внешней среды, научно-техническому прогрессу и единым для организации ценностям (честность, участие, диалог, открытость, делегирование и доверие).

1.3 Этапы осуществления функции организации

Свои задачи менеджер реализует поэтапно: сначала формируется структура организации, затем устанавливаются взаимосвязи между элементами этой структуры, обеспечивающие взаимодействие подразделений.

Поскольку выполнение функции организации включает в себя решение несколько различных задач, действия менеджера целесообразно разделить на следующие этапы:

1. Формирование или корректировка организационной структуры;

2. Установление взаимосвязей между подразделениями в организационной структуре;

3. Обеспечение взаимодействия между подразделениями и персоналом внутри подразделений и организации путем контроля и регулирования (распорядительства) их деятельности.

На первом этапе в организации следует выделить подразделения и определить их состав. Деление происходит в соответствии с общими целями и стратегией организации. Каждое подразделение должно иметь четко определенные задачи и функции. Таким образом, под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность звеньев управления и связей между ними. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементами организационной структуры являются службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции. В свою очередь, между подразделениями существуют определённые связи, среди которых выделяют горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные связи:

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их главное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих проблем. Они имеют ряд важных преимуществ: экономят время, повышают качество взаимодействия, развивают у руководителей самостоятельность, инициативность, мотивированность. Они обычно не формализуются в ходе проектирования организации и устанавливаются чаще всего на неформальной основе при использовании метода установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме.

Вертикальные связи - это связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Но при этом замедляется коммуникационный процесс, возникает опасность искажения информации и замедления процессов принятия управленческих решений.

Линейные связи отражают движение управленческих решений информации между линейными руководителями. Линейные связи - отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными; эти связи идут в иерархии сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения, команды.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления. Функциональные связи имеют совещательную природу, реализуют информационное обеспечение координации. Они имеют направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения.

На сегодняшний день выделяют следующие виды организационных структур (ОС):

1. Линейная организационная структура.

Является наиболее приемлемой для простых форм производства. Отличительными чертами этой структуры является прямое воздействие на производство и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Линейная ОС характеризуется совмещением в звеньях функций и полномочий, состоит из одних линейных звеньев и обладает тем преимуществом, что здесь соблюдается принцип единоначалия, простота и чёткость связей в уровнях иерархии.

2. Функциональная ОС.

Используется так же, как и линейная ОС, в композиции крупных систем управления и в тех ситуациях, когда особенно важным является профессиональный анализ проблем и разработка вариантов управленческих решений.

3. Линейно-функциональная ОС.

Линейно-функциональная ОС характеризуется разделением деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессах управления. В современных условиях линейно-функциональная ОС наиболее часто применяется в организациях.

4. Штабная ОС.

Штабная ОС - ее особенностью является выделение всех или большинства функциональных звеньев в штаб с собственным руководством - звеном функционально-линейного типа. Полномочия этого звена, как правило, ограничены только условиями управления функциональными звеньями, но не распространяются на нижестоящие линейные звенья.

5. Сложная линейно-функциональная система менеджмента, или линейно-функциональная система с блочной дифференциацией функциональных звеньев.

В этой системе вводятся звенья линейно-функционального типа (заместители руководителя по комплексу функций), и по этим блокам проводится дифференциация функциональных звеньев.

6. Матричная ОС.

Ее особенность заключается в дифференциации связей линейной и функциональной подчиненности, что делает структуру адаптивной к изменениям окружающей среды, гибкой в использовании потенциала профессионализма и во временной организации ее функционирования.

После формирования организационной структуры необходимо установить взаимосвязи между её элементами - то есть перейти ко второму этапу выполнения функции организации.

Установить взаимосвязи в организации - значит определить права, обязанности и ответственность как подразделений, так и каждого исполнителя, позволяющие им осуществлять взаимосвязанную деятельность, направленную на достижение целей организации. То есть каждый работник должен знать, что ему разрешено делать, что он должен делать и чем могут обернуться последствия его деятельности для него лично, подразделения и организации в целом. Для этого разрабатываются положения о структурных подразделениях и инструкции, определяющие внутренний порядок и границы деятельности каждого подразделения и работника организации.

К задачам инструктирования относят: знакомство с условиями производства, обстановкой, консультации по выполнению отдельных видов работ, обеспечение информацией.

На этом этапе вырабатываются нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб.

Третий этап - этап распорядительства и контроля - является частным по отношению к функции контроля и регулирования и включает в себя предупреждение отклонений и восстановление установленных параметров процессов, происходящих в рамках заданной организационной структуры.

Распорядительное воздействие осуществляется посредством приказов, распоряжений и устных указаний. Опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регламентированию, нормированию и инструктированию (второй этап функции организации), тем меньше возникает потребности в распорядительном воздействии и меньше приходится решать частные вопросы.

1.4 Принципы осуществления функции организация

Первым автором, предложившим ряд принципов построения структуры организации, был А. Файоль. Он предложил 14 принципов, хотя утверждал, что возможно применение и многих других. Эти принципы можно сгруппировать в три вида: структурные, процессуальные и принципы конечного результата

Структурные принципы предоставляют руководящие указания для создания системы взаимосвязанных работ и полномочий. Функция организации включает разделение работы на последовательные более мелкие подработы, группировку заново этих работ для формирования взаимосвязанных отделов, назначения руководителя для каждого отдела и предоставления полномочий этим руководителям. В конечном итоге эти отделы соединяются в цепь команд.

Таблица 1. Классификация принципов Файоля

Структурные принципы:

1. Принцип деления работ. По Файолю, деление работы, или специализация труда, является естественным средством "для более качественного и количественного выполнения работы с теми же затратами труда (усилий)". При специализации число объектов, на которые направлены внимание и усилия, сокращается, и она становится наилучшим средством использования отдельных рабочих или групп рабочих. Вместе с тем он указывал, что существуют определенные ограничения в делении работы.

2. Принцип единства командования. Работы, которые получены при осуществлении принципа деления работы, должны быть перегруппированы, если они позволяют осуществить скоординированную деятельность. Процесс группировки родственных работ на основе общего принципа называется делением на отрасли.

3. Принцип централизации. Этот принцип утверждает, чтобы право принятия всех решений было централизовано (сосредоточено) в руках главной администрации организации. Этот принцип говорит также о том, что сущность работы руководителя, с точки зрения его обязанностей, должна отражать его способность выполнять свои обязанности. Если на руководителя возложены обязанности, то и соразмерно этому ему должны быть также предоставлены полномочия.

4. Принцип полномочий и обязанностей. Этот принцип утверждает, что должна быть взаимосвязь между обязанностями руководителя и полномочиями, которыми он располагает; наиболее оптимальная взаимосвязь должна уравновешивать и то и другое. Но добиться установления такой взаимосвязи очень трудно, особенно если исследовать работу руководителей высокого уровня.

5. Принцип скалярной цепи. Выполнение предыдущих четырех принципов естественно приводит к созданию градированной цепи полномочных лиц, начиная от "высших должностных лиц и кончая самым низшим чином". Более важно то, что скалярная цепь является направлением для всех вертикальных коммуникаций в организации. Следовательно, все коммуникации, исходящие от наиболее низкого уровня, должны затронуть каждого руководителя в цепи команд. В соответствии с этим, коммуникации, исходящие от высших руководителей, должны затронуть каждого подчиненного, пока они не достигнут соответствующего уровня.

Пять принципов, рассмотренных выше, дают определение основным проблемам, которые могут быть разрешены при создании структуры заданий (работ) и полномочий.

Процессуальные принципы сосредотачиваются на действиях руководителей в основном касающихся того, как эти руководители управляют организацией и особенно как они устанавливают связь с подчиненными. Этими принципами являются - беспристрастность, дисциплина, вознаграждение персонала, единство руководства, субординация (подчинение) общему интересу. Значения этих принципов объясняются их названиями и нуждаются в некотором уточнении. Файоль считал принцип беспристрастности основным показателем стимулирования работающего к выполнению своих обязанностей с "увлечением и лояльностью". Более того, ощущение беспристрастности должно быть привито работающим посредством сочетания доброжелательности и справедливости, проявляемых со стороны руководителя. Принцип беспристрастности нашел свое отражение в принципе справедливого вознаграждения, который утверждает, что выплата заработной платы рабочим и служащим должна отражать справедливую норму оплаты за оказанные услуги.

Принцип дисциплины относится к практике "установления справедливых соглашений между фирмой и ее служащими". В то же время необходимо рассудительно использовать санкции в случаях нарушения соглашений.

Принцип единоначалия утверждает, что руководитель никогда не должен обходить (пренебрегать) вышестоящего чиновника при общении с подчиненными и что руководитель не должен нарушать цепь команд. Над любым подчиненным должен быть только один начальник.

Принципами конечного результата является те принципы, которые определяют желаемые характеристики организации. Правильно спроектированная и умело управляемая организация должна характеризоваться порядком и стабильностью, при которых служащие выполняют свою работу инициативно и в духе сословности. Эти определения выполняемой в организации работы, по Файолю, должны быть результатом сознательного использования структурных и процессуальных принципов.

Труды Файоля преследовали общую цель - определение принципов создания и руководства организаций.

2 Делегирование полномочий

2.1 Определение понятия делегирования полномочий

Осознавая, что осуществление организации как функции управления носит поэтапный характер и заключается в формировании структуры, которая могла бы обеспечить эффективную и слаженную работу всего предприятия. И здесь необходимо не только произвести оптимальное разделение предприятия на ряд подразделений, но и обеспечить их координированную совместную деятельность для достижения общих целей.

Один человек не в состоянии, даже имея в своем распоряжении все необходимые средства, обеспечить достижение общих целей - для этого необходима четкая и скоординированная работа всего коллектива, а это невозможно без определения сфер ответственности каждого работника. Определить эти сферы ответственности, а также установить их границы и позволяет делегирование полномочий.

Таким образом, мы видим, что делегирование полномочий представляется нам неотъемлемой и органичной частью организации и всего управления в целом.

Делегирование полномочий означает передачу ответственности за выполнение части работы, за которую в целом, тем не менее, продолжает нести ответственность руководитель.

Таким образом, понятие делегирование полномочий включает в себя такие понятия как полномочия и ответственность, без которых оно немыслимо.

Полномочия - это ограниченное организационно закрепленное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.

Ответственность - это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Ответственность определяет круг решаемых задач, полномочия дают все необходимое для их решения.

Цели делегирования:

· Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления. ¦ Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

· Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Итак, почему делегирование является важной составляющей процесса организации как функции управления? Понять это нам поможет знание тех целей и задач, которые призвано решать делегирование.

Делегирование позволяет руководителю передать часть своих задач подчиненным. Это помогает руководителю освободить себя для решения задач, требующих большей значимости, таких, например, как стратегическое планирование и управление.

Вместе с тем, делегирование создает возможность для профессионального роста подчиненных.

Делегирование полномочий подчиненным может служить инструментом их поощрения, способом вовлечения (особенно молодых) сотрудников.

Кроме того, расширение полномочий работника повышает его автономность и дееспособность, значительно упрощая управление всем коллективом.

Существуют две основные концепции делегирования полномочий:

1. Классическая - передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;

2. Современная - принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

· единоначалие - сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

· соответствие - состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

· координация - состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

· достаточность - масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

· мотивированность - расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

2.2 Типы полномочий

При построении организации в ходе организационного процесса выделялись линейные и штабные подразделения.

Руководители линейных подразделений имеют линейные полномочия. В результате их делегирования формируется иерархия уровней управления, по которой передается цепь команд (сверху вниз) и отчетная информация (снизу вверх).

Деятельность по реализации полномочий линейных подразделений организации, то есть линейных полномочий, характеризуется содержанием проблемы и системой взаимосвязей. Существенное значение имеет психология общения. Можно говорить об интегративном характере деятельности по реализации линейных полномочий. Этой интегративной деятельности предшествует аналитическая деятельность, выполняемая штабными подразделениями организации.

Штабные подразделения первоначально возникли в армии и государственных органах. Позднее они появились в крупных производственных, торговых, финансовых и некоммерческих - профсоюзах, общественных и религиозных организациях. Формирование штабных структур обусловлено внутренними и внешними причинами.

Внешние причины связаны с усложнением внешней среды, усилением ее комплексного воздействия на организацию. Это - интернационализация экономики, развитие научно-технического прогресса и создание современных технологий, усиление правового (в том числе и на международном уровне) регулирования деятельности организаций, возрастание влияния общественности на деятельность организации.

Внутренние причины связаны с развитием самих организаций. Это рост масштабов организации, численности занятых, увеличение разнообразия и усложнение решаемых задач вследствие диверсификации производства, неопределенности условий принятия решений, динамизма внешней среды и т.д.

Многообразию внешних и внутренних условий отвечают различные типы административного (штабного) аппарата.

Консультативный (постоянный или временный) аппарат создается для решения проблем, требующих специальной квалификации. Часто это приглашенные эксперты из академических центров или консультационных фирм. Сфера деятельности консультантов - новые технологии, повышение квалификации, право, аудит, экология, психология.

Обслуживающий аппарат обеспечивает оказание услуг организации и ее подразделениям, в первую очередь - основному производству. Это правовое, бухгалтерское, информационное обслуживание и т.д.

Личный аппарат руководителя может включать помощников, советников, секретарей.

Основными типами штабных полномочий являются:

Рекомендательные, когда к штабным подразделениям обращаются руководители линейных подразделений за советом, справкой, помощью. Получив рекомендацию штабного подразделения, руководитель самостоятельно принимает решение. Здесь основным методом воздействия штабных подразделений на принятие решений является убеждение линейных руководителей. Линейные руководители могут и не обращаться к специалистам штабных подразделений;

Обязательное согласование решения, принимаемого линейным руководителем со специалистами штабного аппарата. Примером здесь может быть согласование приказа руководителя с представителями юридической и финансовой служб организации. Однако рекомендации штабных подразделений не обязательны для линейного руководителя;

Параллельные полномочия - право штабного аппарата отклонить решение, принятое линейным руководителем. Например, совет директоров может отменить решение, принятое президентом акционерного общества. Одна из целей установления таких полномочий - сбалансирование ветвей власти;

Функциональные полномочия как единство линейных и штабных полномочий. Такими полномочиями обладает высший руководитель организации;

Линейные полномочия внутри штабного аппарата. Такие полномочия имеют место в больших штабных аппаратах.

2.3 Этапы делегирования полномочий

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя. Осуществляется данный процесс путем прохождения нескольких этапов.

Процесс делегирования делится на три этапа: постановка задачи, возможность обращаться к руководителю за консультацией при выполнении работы, оценка результата.

Этап 1. Постановка задачи.

Очень важно объяснить сотруднику, что он должен делать. Однако не переусердствуйте – детальные объяснения приведут к тому, что сотрудник потеряет интерес к заданию, а также подумает, что вы считаете его полным идиотом, который не может самостоятельно разобраться. Поощряйте творческий подход – возможно, сотруднику удастся изобрести что-то новое в данном вопросе. Ставьте реальные сроки. Не нужно сильно ужимать их, оставляя «запас» для себя – в случае, если задача будет выполнена с ошибками.

Этап 2. Консультирование.

Вы должны понимать, что во время выполнения задания у сотрудника могут возникнуть к вам вопросы. Вы должны быть готовы к этому – не раздражаться и не считать сотрудника «бестолочью». Вы можете отвечать на вопросы по мере необходимости либо сделать промежуточный мониторинг, во время которого узнаете, как идут дела и ответите на вопросы. Это зависит от объема задания и времени, которое имеется на выполнение данной работы. В любом случае вы должны дать работнику знать, что он может обращаться к вам за консультацией.

Этап 3. Оценка.

Когда придет время оценивать работу, постарайтесь не придираться. Оцените ее в целом – возможно, выполняя подобную работу впервые, сотрудник упустит некоторые детали. Борите в себе желание критиковать, если недочеты небольшие. Укажите на достоинства работы и мягко скажите о недостатках. Спросите, знает ли сотрудник, как их можно исправить. Это продемонстрирует ваше уважение. Подумайте о том, что вы сами не дали ему какую-то информацию, которая помогла бы избежать недочетов. Запомните это на будущее, когда будете делегировать работу в следующий раз.

3 Анализ состояния менеджмента в ООО «Руслана».

3.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Руслана ».

ООО «Руслана» имеет функционально-линейную структуру управления.
Предприятие характеризуется достаточно стабильным движением персонала. На сегодняшний день в организации работают около 18 сотрудников.

Управленческий аппарат составляют: генеральный директор, секретарь генерального директора, финансовый директор, главный бухгалтер, два бухгалтера, один из которых выполняет обязанности кассира, руководитель отдела заказов, руководитель отдела транспортных услуг, юрисконсульт Согласно должностной инструкции генеральный директор осуществляет общее руководство компании, определяет стратегическое направление развития, контролирует работу подчинённых ему руководителей и вверенных им отделов.

Секретарь генерального директора подчиняется только генеральному директору, располагает всей информацией, касающейся компании. Секретарь ведёт предварительные переговоры, приём и запись посетителей и клиентов.
Финансовый директор несёт полную материальную ответственность за расходование средств компании. Подчиняясь генеральному директору, ему напрямую подчиняется главный бухгалтер, бухгалтер, кассир. Он обладает правом второй подписи и распоряжается денежными средствами компании.
Главный бухгалтер и его подчинённые назначаются и освобождаются от должности Генеральным директором и находятся в прямом подчинении у него как руководителя организации – а также в непосредственном подчинении финансового директора. Распределение обязанностей между бухгалтерами происходит под руководством главного бухгалтера. Главный бухгалтер готовит бухгалтерские и статистические отчёты на основании данных, полученных бухгалтерами.

Главный бухгалтер несет полную ответственность за правильность составления и достоверность бухгалтерской и статистической отчетности, которая основана на данных бухгалтерского учета, удостоверяя их своей подписью.
Главный бухгалтер обеспечивает выполнение функций в соответствии с требованиями действующего законодательства Российской Федерации о бухгалтерском учете, нормативных актов органов, устанавливающих правила ведения бухгалтерского учета, внутренних документов. Осуществляет внутренний контроль над правильностью ведения бухгалтерского учета, а также над достоверностью, полнотой, объективностью и своевременностью составления бухгалтерской и статистической отчетности организации.
Полномочия главного бухгалтера и его подчинённых определяются Уставом организации, Положением об Управлении бухгалтерского учета и отчетности, трудовыми договорами, заключаемыми с ними и другими внутренними документами.

Руководитель отдела заказов назначается и освобождается от должности Генеральным директором и находится непосредственно в подчинении у руководителя организации. Руководитель отдела заказов осуществляет планирование, организацию и контроль работы подчиненных. Ему подчиняются менеджеры (2 человека), водители (4 человека) и экспедиторы (2 человека) отдела. Он устанавливает и поддерживает долгосрочные партнерские отношения с заказчиками, расширяет круг контактных лиц и выявляет среди них потенциальных пользователей. Особое внимание уделяет работе с ответственными сотрудниками Клиентов, лицами, принимающими решение, или влияющими на решение о сотрудничестве.

Деятельность Руководитель отдела грузоперевозок регламентируется действующим законодательством РФ, Уставом ООО «Руслана», приказами и распоряжениями руководства. Руководитель отдела транспортных услуг следит за правильностью оформления сопроводительных документов для отдела грузоперевозок, подчиняется генеральному директору и в своем подчинении имеет делопроизводителя.

Юрисконсульт назначается и освобождается от должности Генеральным директором и находится непосредственно в подчинении у руководителя организации. Юрисконсульт разрабатывает договора, визирует должностные инструкции и прочие документы. Следит за правильностью оформления трудовых договоров.

Деятельность юриста регламентируется действующим законодательством РФ, Уставом ООО «Руслана», приказами и распоряжениями руководства.

Организация основной деятельности ООО «Руслана» осуществляется следующим образом:

В настоящее время на предприятии есть ряд серьезных недостатков в организации работы, как отдельных сотрудников, так и предприятия в целом, которые ведут к значительному уменьшению эффективности управления предприятием и общему снижению производительности труда.

3.2 Причины низкой эффективности делегирования.

Факторы, повышающие эффективность делегирования.

Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, составим таблицу ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности.

Таблица 2. Причины низкой эффективности делегирования.

Таблица 3. Основные факторы повышения эффективности делегирования.

Оценка риска	Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела и развивать свои навыки управлять процессом передачи полномочий.
Дозирование передачи полномочий	Расширение индивидуальных способностей требует времени, поэтому необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализующи.
Общее ясное понимание целей	Квалификационная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними. Если цели не установлены, задача остается неясной, а оценка становится практически невозможной.
Регулярное консультирование	Передача полномочий представляет собой форму управленческого развития. Таким образом, становится возможным использование заданий для развития других людей. Поэтому процесс консультирования помогает как подчиненным, так и руководителям.

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам.

Однако его трудно внедрить в практику управления. Постоянная нацеленность руководителя на достижение конечных результатов мешает ему «поднять голову», осмотреться по сторонам, заглянуть вперед. Но удаленность от эпицентра событий не дает возможности глубоко чувствовать рабочую обстановку во всех задействованных управленческих циклах. И все же руководитель-профессионал не только тянет на себе воз, погружаясь в «текучку», но и «заплывает» вдаль, чтобы ощутить свободу своих собственных действий.

Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения.

Для повышения эффективности делегирования руководитель может:

1. Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.

2. Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.

3. Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

4. Решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

5. Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочии, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организация как функция управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств, для достижения поставленных организацией целей.

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента.

Рассматривая подробно функции управления, приходим к выводу, что организация управляющей системы, организующая и массовая работа суть проявления одной общей функции - организации, поскольку организацию как функцию управления можно определить как деятельность по созданию упорядоченности объекта и субъекта управления, равно как и отношений между ними.

В своей курсовой работе я исследовал функцию организация, рассмотрев общую характеристику функций управления, раскрыв сущность организации как функции менеджмента. Изучил особенности вопросов организации в ряде иных функций менеджмента. А так же рассмотрел практическую реализацию функции организации. Разработал конкретные рекомендации руководителю для повышения эффективности управления. Таким образом, цель курсовой работы достигнута, задачи реализованы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Ростов-на-Дону, 1998.

2. Бассовский Л.Е. Мененджмент. Учебное пособие.М; 2005.

3. Брэддик У. Менеджмент в организации. М., 1997.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М., 2007.

5. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М., 2000.

6. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., 1991.

7. Данилов-Данильян В.И. Современный менеджмент: принципы и пра­вила. М., Н. Новгород, 1992.

8. Королева В.И. Основы менеджмента. Учебное пособие. М;2008

9. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко.- СПб.: Питер, 2004.

10. Маркова А.К. Психология профессионализма. М., 2009.

11. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология орга­низаций и управления. Воронеж, 1995.

12. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. М., 1994.

13. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и

искусство. М., 1990.

14. Ховард К., Короткое Э. Принципы менеджмента: Управление в систе­ме цивилизованного предпринимательства: Учеб. пособие. М., 1996.

1. Шеметов П.В. Практический менеджмент. Новосибирск, 1993.