Относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько групп:

Продуктовые, направленные на создание и реализацию технологических и продуктовых новшеств;

Функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные);

Ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические);

Организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления).

Стержнем стратегического управления является базовая стратегия. Базовые стратегии направлены на развитие конкретных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы.

Базовые стратегии роста делятся на следующие группы:

Стратегии интенсивного развития;

Стратегии интеграционного развития;

Стратегии диверсификации;

Стратегии сокращения.

При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования предоставленных внешней средой возможностей.

Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей И. Ансоффа «новые/старые товары и технологии – новый/старый рынок» (рис. 16).

Рассмотренные ситуации охватывают все четыре квадрата матрицы:

1. При известных товарах и рынках наблюдаются лишь локальные инновации;

2. «Старые товары и технологии - новый рынок» (инновационная маркетинговая стратегия);

3. «Новые товары и технологии - старый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);

4. Квадрат с ситуацией «новые товары и технологии - новый рынок» относится к конгломератным диверсифицированным стратегиям в случае комплексного инновационного проекта (конструкторский, технологический, маркетинговый, организационный, управленческий).

Рис. 16. Матрица И. Ансоффа

Стратегии интеграционного роста - это стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.

Выделяют также три стратегии диверсификации:

· конструкторская – это продуктовая стратегия, направленная на поиск и использование дополнительных возможностей бизнеса; схема реализации стратегии: новый продукт – старая технология – старый рынок;

· конструкторская и технологическая стратегия – предполагает изменения в продукте и технологии; схема реализации стратегии: новый продукт – новая технология – старый рынок;

· конструкторская, технологическая и маркетинговая стратегия – используется по схеме: новый продукт – новая технология – новый рынок. Это конгломеративная или полная диверсификация, предусматривающая радикальное обновление портфеля продукции.

Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой такие инновационные мероприятия как: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.

Система инновационных стратегий должна учитывать различные варианты инновационной деятельности предприятия и факторы, которые оказывают на нее влияние. К ним следует отнести: научно-технический потенциал; уровень развития опытно-экспериментальной базы; состояние нематериальных активов и наличие заготовок результатов уже выполненных НИОКР;структуру выпускаемой продукции с учетом долей рынка, стадий жизненного цикла; угрозу технологического и функционального замещения.

Инновационные стратегии предприятия можно разделить на две основные группы:

1) стратегии проведения НИОКР: лицензионная; параллельной разработки; исследовательского лидерства; опережающей наукоёмкости; следования жизненному циклу;

2) стратегии внедрения и адаптации нововведений: поддержки продуктового ряда; ретронововведений; сохранения технологических позиций; продуктовой имитации; процессной имитации; стадийного преодоления; технологической связанности; технологического трансферта; следования за рынком; вертикального заимствования; радикального опережения; выжидания лидера.

Первая группа стратегий связана с проведением предприятием исследований и разработок. Данные стратегии определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими продуктами и процессами. Вторая группа стратегий относится к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ.

Лицензионная стратегия. В соответствии с данной стратегией предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок контрактных научно-технических организаций или других предприятий. Приобретаются незаконченные или завершенные разработки с целью их дальнейшей доработки и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. При этом предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.

Стратегия параллельной разработки предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс с целью их форсированного опытного освоения и проведения с учетом такого освоения собственных разработок и дальнейшего производства технологии уже по результатам собственных разработок. Такая стратегия может быть использована при наличии цели форсированного освоения новых продуктов и процессов при наличии разработок, которые можно купить за пределами предприятия, а также для ослабления возможностей конкурентов в освоении данных инноваций (при покупке, например, исключительной лицензии). Данная стратегия позволяет в конечном счете осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует обеспечению роста доли предприятия на рынке.

Стратегия исследовательского лидерства нацелена на дости­жение долговременного нахождения предприятия на передовых позициях в области НИОКР в определенных направлениях. Данная стратегия предполагает стремление находиться по большинству продуктов на начальных стадиях S-образной кривой и стадии рос­та (до точки перегиба).

Стратегия опережающей наукоемкости. Предприятие, исполь­зующее данную стратегию, стремится иметь наукоемкость про­дукции выше среднего уровня по отрасли (подотрасли). Эта стра­тегия может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы на рынке, когда имеет значение время выхода нового про­дукта на рынок, в периоды, когда важно опередить другие пред­приятия в снижении цен и издержек.

Стратегия следования жизненному циклу. В данном случае НИОКР жестко привязаны к циклам жизни продуктов и применяе­мых предприятием процессов. Применение такой стратегии позво­лит постоянно иметь заделы результатов НИОКР, предназначенные для замещения выбывающих продуктов и процессов.

К стратегии внедрения и адаптации нововведений относятся следующие.

Стратегия поддержки продуктового ряда относится к числу наиболее простых. Ее смысл заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению.

Стратегия ретронововведения применима к устаревшим, но еще пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изде­лиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Данная техника может быть уже сня­та с производства, но эксплуатируется и требует запчастей для ремонта. Инновации здесь будут направлены на совершенствова­ние процессов их изготовления.

Стратегия сохранения технологических позиций может быть использована предприятиями, которые занимают сильные конку­рентные позиций, но в силу определенных причин на некоторых этапах развития испытывают сильный и неожиданный натиск кон­курентов и не могут вкладывать необходимые средства в обнов­ление производства и продукции. Такая стратегия не может быть успешной в течение длительного времени.

Стратегии продуктовой и процессной имитации. Предприятие может заимствовать технологии со стороны. Заимство­вание касается, как продукции, так и процессов ее производства. Такая стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для себя сферу бизнеса.

Стратегия стадийного преодоления предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Рас­сматриваемая стратегия тесно связана с имитационными страте­гиями, а также с уже рассмотренной выше стратегией опережаю­щей наукоемкости.

Стратегия технологической связанности - предприятие осу­ществляет технологически связанные инновации. Считается, что компания выпускает технологически связанную продукцию, если на долю технологически связанных продуктов приходится более 70 % продукции.

Стратегия технологического трансферта реализуется голов­ными предприятиями вертикально-интегрированных структур. Они передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в названную структуру. Стратегия этих малых (принимающих) предприятий является стратегией вертикального заимствования и рассмотрена ниже.

Стратегия следования за рынком нацеливает предприятия на выпуск продукции наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в данный момент. Такая стратегия может быть использована на начальных стадиях развития фирмы, когда еще не определены точно ее миссия и профиль.

Стратегия вертикального заимствования. Малые предприятия в составе крупных вертикально-интегрированных структур выну­ждены принимать и заимствовать технологии у предприятий - лидеров данных структур.

Стратегия радикального опережения предполагает стремление предприятия выйти первым на рынок с ради­кально новым продуктом (или производить его новым способом). Данная стратегия в ряде случаев предполагает реализацию двух стратегий НИОКР - стратегии лидерства и опережающей науко­емкости. Стратегия радикального опережения является очень до­рогой и рисковой. Тем не менее в ряде случаев ее целесообразно применять молодым небольшим фирмам, имеющим пионерные разработки по продуктам и процессам.

Стратегия выжидания лидера принимается крупными пред­приятиями-лидерами в периоды выхода на рынок новых продук­тов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем инициативу (в случае удачи) пере­хватывает лидер.

Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной аудитории, т.е. стратегиям присущ инновационный характер.

При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования, предоставляемых внешней средой возможностей.

Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия, заключающаяся в развитии товара, состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.

Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей И. Ансоффа «новые/старые товары и технологии - новый/старый рынок». Рассмотренные ситуации охватывают все четыре квадрата матрицы:

• 1. при известных товарах и рынках наблюдается лишь локальные инновации;
• 2. «старые товары и технологии - новый рынок» (инновационная маркетинговая стратегия);
• 3. «новые товар и технологии - старый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);
• 4. квадрант с ситуацией «новые товары и технологии - новый рынок» относится конгломератным диверсификационным стратегиям, когда мы имеем дело с комплексным инновационным проектом: конструкторским, технологическим, маркетинговым, организационным и управленческим.

Стратегии интеграционного роста - это стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.

В группу стратегии диверсификации входит стратегия конструкторской диверсификации (ее еще называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутри рыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.

Еще одна стратегия диверсификации - конгломеративная («чистая» или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция - новый рынок»: в наличии и продуктовая, и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.

Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, которые могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.

Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и вариантов для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и соответствовать новой рыночной структуре, необходимо адекватно оценить свое положение в ней.

Необходимо четко представлять себе, насколько внутрифирменные научно-производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что, возможно, предпринять для достижения такого соответствия в обозримом будущем, причем с минимальными затратами. Поэтому первой задачей аналитика является идентификация организации и типа ее стратегического конкурентного поведения, чтобы использовать в процессе принятия решения богатый арсенал методических наработок и практического опыта.

• Тема: Инновационный менеджмент ответы к тесту
• Тип работы: Шпаргалка
• Предмет: Иновационный менеджмент
• Страниц: 15
• ВУЗ, город: Москва
• Цена(руб.): 400 рублей

Выдержка

ые, функциональные, ресурсные, организационно-управленческие.
2. Какие базовые стратегии выделяются в инновационном менеджменте?
(а, б, в, г) В инновационном менеджменте выделяются следующие базовые стратегии: стратегии интенсивного развития, стратегии интеграционного развития, стратегии диверсификационного развития, стратегии сокращения.
3. В чем отличие инновационной стратегии от других средств достижения целей организации (корпорации, фирмы)?
(а, б, в,) Отличие инновационной стратегии от других средств достижения целей организации (корпорации, фирмы) заключается в отсутствии аналогов в отрасли, новизне в первую очередь для данной организации, неповторимости стратегических решений.
4. Что может рассматриваться в качестве инновационных стратегий?
(а, б, в, г) В качестве инновационных стратегий может рассматриваться получение результатов инновационной деятельности организации в виде новых продуктов, технологий и услуг, применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении, переход на новые организационные структуры, применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.
5. Какие крупные группы инновационных стратегий принято выделять относительно внутренней среды?
(а, в, д) Принято выделять следующие крупные группы инновационных стратегий относительно внутренней среды: продуктовые, ресурсные, функциональные.
6. Какие инновационные стратегии относятся к продуктовым?
(а, б, в, г) К продуктовым инновационным стратегиям относятся предпринимательские, стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг, портфельные, бизнес-стратегии.
7. Какие инновационные стратегии среди перечисленных в вопросе 6 относятся к функциональным?
(д, е, ж, з) К функциональным инновационным стратегиям относятся научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные.
8. Какие инновационные стратегии среди перечисленных в вопросе 6 относятся к ресурсным?
(и, к, л) К ресурсным инновационным стратегиям относятся финансовые, трудовые, информационные.
9. Какие инновационные стратегии среди перечисленных в вопросе 6 относятся к организационно-управленческим?
(м, н, о, п, р) К организационно-управленческим инновационным стратегиям относятся материально-технические, технологии, структуры, методы, системы управления.
10. Как в теории и практике стратегического и проектного управления называют ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность?
(а, д) В теории и практике стратегического и проектного управления ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность, называют базовые, а также стратегии развития (роста).
11. Какие группы базовых стратегий развития, отражающих общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы, выделяются чаще всего?
(а, б, в, г) Чаще всего выделяются следующие группы базовых стратегий развития, отражающих общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы: стратегии интенсивного развития, стратегии интеграционного развития, стратегии диверсифицированного развития, стратегии сокращения.
12. Как на практике используются базовые стратегии развития?
(а, б, в) Базовые стратегии развития используются на практике в качестве эталонов для формирования собственных стратегий, как объект сравнения для оценки эффективности собственных стратегий, в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.
13. Роль каких факторов, обусловливающих сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления, усиливается при формировании инновационных стратегий?
(а, б, г, е) При формировании инновационных стратегий усиливается роль следующих факторов, обусловливающих сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления: повышение уровня неопределенности результатов, рост инвестиционных рисков проектов, возрастание потока изменений в организации, усиление противоречий в руководстве организации.
14. Как реализуются стратегии интенсивного роста?
(б) Стратегии интенсивного роста реализуются следующим образом: организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования предоставляемых внешней средой возможностей.
15. Какая из стратегий интенсивного роста содержит минимальную инновационную составляющую?
(а) Из стратегий интенсивного роста минимальную инновационную составляющую содержит стратегия, направленная на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом.
16. Какая из стратегий интенсивного роста содержит преимущественно маркетинговые инновации?
(а) Из стратегий интенсивного роста преимущественно маркетинговые инновации содержит стратегия, направленная на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом.
17. Какая из стратегий интенсивного роста содержит преимущественно продуктовые инновации?
(в) Из стратегий интенсивного роста преимущественно продуктовые инновации содержит стратегия, заключающаяся в развитии товара и состоящая в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке.
18. Каким инструментом лучше всего описываются стратегии интенсивного роста?
(б) Стратегии интенсивного роста лучше всего описываются матрицей И. Ансоффа «новые/старые товары и технологии - новый/старый рынок».
19. Какой из квадрантов матрицы И. Ансоффа описывается следующей характеристикой: «локальные инновации»?

Рынок
Товары и технологии
новые
1
2

старые
4
3
(а) Характеристикой «локальные инновации» описывается 1-й квадрант матрицы И. Ансоффа.
20. Какой из квадрантов матрицы И. Ансоффа описывается следующей характеристикой: «инновационная маркетинговая стратегия» ?
(г) Характеристикой «инновационная маркетинговая стратегия» описывается 4-й квадрант матрицы И. Ансоффа.
21. Какой из квадрантов матрицы И. Ансоффа описывается следующей характеристикой: «инновационная продуктовая и технологическая стратегия» ?
(б) Характеристикой «инновационная продуктовая и технологическая стратегия» описывается 2-й квадрант матрицы И. Ансоффа.
22. Какой из квадрантов матрицы И. Ансоффа описывается следующей характеристикой:«конгломератные диверсифицированные стратегии, комплексный инновационный проект» ?
(в) Характеристикой «конгломератные диверсифицированные стратегии, комплексный инновационный проект» описывается 3-й квадрант матрицы И. Ансоффа.
23. О какой стратегии интеграционного роста идет речь: «стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами»?
(а) Стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами основана на вертикальной интеграции вниз.
24. О какой стратегии интеграционного роста среди перечисленных в вопросе 23 идет речь: «стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями»?
(в) Стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями основана на горизонтальной интеграции.
25. О какой стратегии интеграционного роста среди перечисленных в вопросе 23 идет речь: «стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами»?
(б) Стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами основана на вертикальной интеграции вверх.
26. Какие из стратегий интеграционного роста среди перечисленных в вопросе 23 связаны с организационными инновациями?
(а, б, в) С организационными инновациями связаны вертикальная интеграция вниз, вертикальная интеграция вверх, горизонтальная интеграция.
27. Какое понятие стратегического инновационного менеджмента определяется следующим образом: «Взгляды высших менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься в перспективе, каков долгосрочный курс, каковы перспективы фирмы в будущем»?
(в) Миссия - «Бизнес-идея» – это взгляды высших менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься в перспективе, каков долгосрочный курс, каковы перспективы фирмы в будущем.
28. Какое понятие стратегического инновационного менеджмента среди перечисленных в вопросе 27 определяется следующим образом: «Более конкретное определение области деятельности фирмы за счет уточнения потребностей покупателей, или что надо производить; определение сегмента рынка - группы покупателей, или для кого производятся товары; определение технологического (как?) и функционального (кто?) исполнения, то есть уточнение процесса удовлетворения потребности покупателя»?
(а) Миссия-предназначение – это более конкретное определение области деятельности фирмы за счет уточнения потребностей покупателей, или что надо производить; определение сегмента рынка - группы покупателей, или для кого производятся товары; определение технологического (как?) и функционального (кто?) исполнения, то есть уточняется процесс удовлетворения потребности покупателя.
29. Какое понятие стратегического инновационного менеджмента среди перечисленных в вопросе 27 определяется следующим образом: «Ограниченное, но конкретное понимание миссии, обозначающее вид ее деятельности (характер продукции и услуг), круг потребителей и клиентов, основное отличие от конкурентов, приносимую общественную пользу»?
(б) Миссия - «Стратегическое видение» – это ограниченное, но конкретное понимание миссии, обозначающее вид ее деятельности (характер продукции и услуг), круг потребителей и клиентов, основное отличие от конкурентов, приносимую общественную пользу.
30. Какое понятие стратегического инновационного менеджмента среди перечисленных в вопросе 27 определяется следующим образом: «концентрация самых основных (ключевых) целей развития фирмы, что дает уже более четкое представление о ее поведении в ближайший период и на перспективу»?
(д) Миссия-политика – это концентрация самых основных (ключевых) целей развития фирмы, что дает уже более четкое представление о ее поведении в ближайший период и на перспективу.
31. Какое понятие стратегического инновационного менеджмента среди перечисленных в вопросе 27 определяется следующим образом: «Изложение ценностей технического и эстетического, финансового и экономического, социального и организационно-управленческого характера, которых придерживается фирма, ее руководство и сотрудники; выражается в виде декларации (кредо, философии, принципов, правил, девизов и
т.п.) и доводится до всех причастных к делам фирмы организаций и людей»?
(г) Миссия−ориентация – это изложение ценностей технического и эстетического, финансового и экономического, социального и организационно-управленческого характера, которых придерживается фирма, ее руководство и сотрудники. Миссия-ориентация выражается в виде декларации (кредо, философии, принципов, правил, девизов и т.п.) и доводится до всех причастных к делам фирмы организаций и людей.
32. Выделите признаки в соответствующей очередности, характеризующие миссию-предназначение:
(1) Инновационная направленность фирмы
(2) Особенность фирмы, ее основное отличие от конкурентов
(3) Основной вид деятельности, основные продукты/услуги
(4) Определение технологического исполнения продукции фирмы
(5) Основные клиенты фирмы, потребители продукции/услуг
(6) Определение функционального исполнения продукции/услуг
(7) Деятельности фирмы, определяющая общественную полезность.
(б) Миссию-предназначение характеризует признаки в следующей очередности:
– Основной вид деятельности, основные продукты/услуги;
– Основные клиенты фирмы, потребители продукции/услуг;
– Особенность фирмы, ее основное отличие от конкурентов;
– Определение функционального исполнения продукции/услуг;
33. Выделите признаки в соответствующей очередности, характеризующие миссию - «Стратегическое видение»
(1) Каков долгосрочный курс организации?
(2) Кто будущие потребители и клиенты фирмы?
(3) Какие технологии фирма будет использовать в будущем?
(4) Какими видами деятельности организация собирается заниматься в перспективе?
(5) Каковы перспективы фирмы в будущем?
(г) Миссию - «Стратегическое видение» характеризуют признаки в следующей очеред-
ности:
– Какими видами деятельности организация собирается заниматься в перспективе?
– Каков долгосрочный курс организации?
– Каковы перспективы фирмы в будущем?
34. Выделите признаки в соответствующей очередности, характеризующие миссию - «Биз-
нес-идея»:
(1) Потребности потребителя и что надо производить
(2) Основное направление мобилизации ресурсов
(3) Формирование подразделений типа «Бизнес-центр» или «Центр прибыли»
(4) Каково технологическое исполнение, то есть как удовлетворить потребности?
(5) Группы покупателей или для кого производить
(6) Разработка бизнес-плана по основным проектам
(7) Каково функциональное исполнение, то есть кто будет удовлетворять эти потребности?
(а) Миссию - «Бизнес-идея» характеризуют признаки в следующей очередности:
– Потребности потребителя и что надо производить
– Группы покупателей или для кого производить
– Каково технологическое исполнение, то есть как удовлетворить потребности?
– Разработка бизнес-плана по основным проектам.
35. Укажите, какие направления миссии-ориентации имеют инновационный характер?
(1) Ориентация на полное удовлетворение потребностей своих сотрудников
(2) Ориентация на периодический выпуск новых моделей продукции
(3) Ориентация на приобретение и применение самой передовой технологии
(4) Ориентация на применение прогрессивных материалов
(5) Ориентация на сохранение экологии окружающей среды
(б) Инновационный характер имеют следующие направления миссии-ориентации:
– Ориентация на периодический выпуск новых моделей продукции
– Ориентация на приобретение и применение самой передовой технологии
– Ориентация на применение прогрессивных материалов.
36. Какие из приведенных основных целей миссии-политики фирмы имеют инновационный
аспект:
(б, д) Среди приведенных основных целей миссии-политики фирмы имеют инновационный аспект:
Apple Computer: Предлагать наилучшие новые технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей Ford Motor Company: Удовлетворять наших клиентов, разрабатывая новые продукты, сокращая время вывода новых моделей на рынок, улучшая производительность всех наших заводов и совершенствуя процессы производства.
37. Какие из приведенных основных целей миссии-политики компании Nike имеют несо-
мненный инновационный аспект:
(а, д) Несомненный инновационный аспект имеют следующие основные цели миссии-политики компании Nike: – Утвердить и усилить позиции компании как производителя прогрессивных спортивных принадлежностей номер один, уделяя особое внимание видам спорта: бег, футбол, бейсбол – Занять прочные позиции на новых динамичных рынках: туристического инвентаря, велосипедов.
38. Что составляет основу «корпоративного брэнда»?
(в) Основу «корпоративного брэнда» составляют зарегистрированные или имеющие правовую основу товарные знаки.
39. Какие из приведенных инновационных стратегий выделял Й. Шумпетер?
(а, в, г, е, ж) Й. Шумпетер выделял следующие инновационные стратегии:
– Создание нового продукта
– Использование новой технологии производства
– Использование новой организации производства
– Открытие новых рынков сбыта
– Открытие новых источников сырья.
40. Какая из приведенных инновационных стратегий характерна для стадии роста (G) жизненного цикла товара (ЖЦТ)?
(в) Для стадии роста (G) жизненного цикла товара (ЖЦТ) характерна инновационная стратегия «Продуктовая инновация».
41. Какая из приведенных инновационных стратегий характерна для стадии зрелости, или насыщения (М), жизненного цикла товара (ЖЦТ)?
(а) Для стадии зрелости, или насыщения (М), жизненного цикла товара (ЖЦТ) характерна инновационная стратегия «Технологическая инновация».
42. На графике жизненного цикла инновации укажите устойчивые состояния.
(а, в) Устойчивые состояния на графике жизненного цикла инновации А1 – А и В –Д.
43. На графике жизненного цикла инновации укажите переход между устойчивыми состояниями.
(б) Переход между устойчивыми состояниями на графике жизненного цикла инновации А – В
44. На графике жизненного цикла инновации укажите точку перегиба.
в) Точка перегиба на графике жизненного цикла инновации С
45. Какой из этапов, перечисленных ниже, характеризует участок 1, обозначенный на графике жизненного цикла инновации.
(а) На графике жизненного цикла участок 1 характеризуется как эффективная монополия по Й. Шумпетеру
46. Какой из этапов, перечисленных в вопросе 45, характеризует участок 2, обозначенный на графике жизненного цикла инновации.
(б) На графике жизненного цикла участок 2 характеризуется как жесткая конкурентная борьба.
47. Какой из этапов, перечисленных в вопросе 45, характеризует участок 3, обозначенный на графике жизненного цикла инновации.
(в) На графике жизненного цикла участок 3 характеризуется как олигополистическая конкуренция, борьба цен на основе снижения издержек.
48. Какой из этапов, перечисленных в вопросе 45, характеризует участок 4, обозначенный на графике жизненного цикла инновации.
(г) На графике жизненного цикла участок 4 характеризуется как угасание конкуренции.
49. Укажите на матрице БКГ инновационную траекторию «новатора» или «лидера».
(а) На матрице БКГ инновационная траектория «новатора» или «лидера» – 1
50. Укажите на матрице БКГ инновационную траекторию «последователя».
(в) На матрице БКГ инновационная траектория «последователя» 3
51. Наиболее успешное поведение фирмы, последствия которого отражаются на матрице БКГ в траектории…
(а) Наиболее успешное поведение фирмы, последствия которого отражаются на матрице БКГ в траектории 1, поскольку фирме удалось сохранить большую долю рынка на стадии его роста, значит фирма «росла вместе с рынком», то есть реинвестировала прибыль в рост производства.
52. Наименее успешное поведение фирмы, последствия которого отражаются на матрице
БКГ в траектории…
(в) Наименее успешное поведение фирмы, последствия которого отражаются на матрице БКГ в траектории 3, инновационная стратегическая позиция изменилась со звезды до знака вопроса.
53. Какие из стратегий являются наиболее приемлемыми для ценообразования на новые товары?
(а, в) Наиболее приемлемыми для ценообразования на новые товары являются стратегия низких цен – стратегия «проникновения» на рынок и стратегия высоких цен – стратегия «снятия сливок».
54. Укажите условие, которое не соответствует применению стратегии «снятия сливок» при ценообразовании на новые товары.
(г) Условие, которое не соответствует применению стратегии «снятия сливок» при ценообразовании на новые товары заключается в том, что фирма уверена в высоком качестве предлагаемого технологического оборудования и заложенных в нем высоких потребительских свойств. Она уверена, что приобретение нового товара резко увеличит конкурентные преимущества фирм-потребителей за счет сокращения издержек.
55. Укажите одно из условий, которое не соответствует применению стратегии «проникновения» при ценообразовании на новые товары.
(б) Условие, которое не соответствует применению стратегии «проникновения» при ценообразовании на новые товары, заключается в том, что товар надежен, хорошего качества, но дизайн рассчитан на рядового покупателя. Необходимо время, пока информация дойдет до широких слоев покупателей. Поэтому лучше выбрать стратегию низких цен.
56. Укажите достоинства стратегии «снятия сливок» при ценообразовании на новые товары.
(б, в, г) Достоинства стратегии «снятия сливок» при ценообразовании на новые товары заключаются в следующем: ее применение оставляет открытой дорогу к последующей перестройке цен с учетом эволюции рынка и конкуренции; кроме того, коммерческой точки зрения снижать цену всегда легче, чем повышать, а с финансовой точки зрения она позволяет быстро высвободить капитал, который можно использовать в других проектах.
57. Укажите достоинства стратегии «проникновения» при ценообразовании на новые товары.
(а, в, г) Достоинства стратегии «проникновения» при ценообразовании на новые товары заключаются в том, что стратегия проникновения нового товара на рынок состоит в установлении низкой цены с целью с самого начала захватить большую долю рынка; она предполагает наличие системы интенсивного сбыта, стимулирование интереса рынка активными рекламными мероприятиями и прежде всего соответствующ

При разработке стратегий может использоваться матрица, предложенная И. Ансофом (матрица “товар-рынок”).

Альтернативные направления развития.

Интенсивный рост – рост в рамках основного вида деятельности компании. Целесообразен, когда не до конца исчерпаны возможности, присущие традиционным товарам и рынкам фирмы. В основе стратегий интенсивного (концентрированного) роста лежат возможности эффективного развития на основе преимуществ концентрации и специализации производства. Принято выделять три разновидности стратегий интенсивного роста: постоянных улучшений, развития рынка, продуктовых инноваций:

1. Стратегия постоянных улучшений (глубокое проникновение на рынок, интенсификация усилий на рынке) направлена защиту и укрепление позиции организации на освоенных рынках за счет увеличения объема продаж существующих продуктов. Этого можно достигнуть различными способами: * Развитием первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара или услуги, побуждения покупателей к более частому использованию продукта; * Увеличением доли рынка за счет привлечения клиентов фирм-конкурентов посредством активных действий по продвижению товара (услуги); * Защитой своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга – лучшего позиционирования продукта, гибкой стратегии ценообразования, более качественного сервисного обслуживания; * Лучшей организацией рынка – концентрацией усилий на самых рентабельных рыночных сегментах, использованием наиболее эффективных каналов распределения воздействием на правила конкурентной борьбы на данном рынке, пользуясь поддержкой органов управления.

Данная стратегия эффективна на растущем или ненасыщенном рынке (например, розничная торговля, телекоммуникации, страхование). Ведущее место в данном случае занимает стратегия маркетинга.

2. Стратегия развития рынка (рыночная экспансия) заключается в поиске новых рынков для увеличения сбыта уже производимых продуктов. Имеются следующие альтернативы данной стратегии: * Освоение новых сегментов рынка; * Использование новых каналов сбыта для существующих товаров и услуг; * Проникновение на новые географические рынки внутри страны или за ее пределами.

Развитие системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга являются основой для реализации этой стратегии. Рыночная экспансия целесообразна, если существуют неосвоенные, ненасыщенные рынки и/или появляются новые эффективные каналы сбыта; организация имеет недогруженные производственные мощности, финансовые и трудовые ресурсы, необходимые для расширения деятельности.

3. Стратегия продуктовых инноваций (разработка товара, товарная экспансия) состоит в разработке новых и/или совершенствовании существующих продуктов для освоенных рынков с целью увеличения продаж. Возможны следующие варианты реализации стратегии: * Добавление характеристик товара – увеличение полезных функций, расширение потребительских свойств; * Улучшение качества товара – улучшение выполнения товаром своих функций; * Расширение, обновление, рационализация номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции.

Стратегии интенсивного роста

В теории стратегического менеджмента выделяются три вида роста организации: интенсивный рост - рост за счет развития деятельности на уже занимаемых рынках; интегрированный рост - развитие за счет объединений с организациями конку-рирующего профиля, своими поставщиками или посредниками; диверсифицированный рост - развитие за счет поиска и выхода предприятия на новые товарные рынки с новыми товарными предложениями путем использования новых технологий, погло-щения, слияния с организациями, уже присутствующими на вы-бранных рынках. В описании возможностей роста организации часто используется матрица «товар-рынок», разработанная И. Ансоффом.

И. Ансофф предложил рассматривать стратегии развития предприятия, учитывая какой рынок (старый или новый) оно со-бирается обслуживать и с каким товаром.

Исходя из этой матрицы, предприятие имеет четыре основ-ных пути роста. Три из них - проникновение на рынок, разви-тие рынка и развитие товара - обеспечивают интенсивный рост предприятия, который происходит в основном за счет реализа-ции различных маркетинговых стратегий, указанных в соответ-ствующих квадрантах матрицы.

Наиболее простым способом развития предприятия является проникновение на рынок, означающее предложение тому же рынку того же товара. Проникновение на рынок может осу-ществляться различными способами, при этом главная роль воз-лагается именно на маркетинговую составляющую бизнеса: ши-роко используются программы стимулирования продаж, увели-чения репутации предприятия или выделенной торговой марки, сравнительные виды рекламы, создание специальных предложе-ний и пробных вариантов для потенциальных потребителей.

Если для достижения поставленных компанией целей роста недостаточно деятельности только на одном географическом рынке, она старается выйти в новые регионы, часто предприни-мая попытки экспортной деятельности и реализуя стратегию развития рынка.

Международное развитие рынка может осуществляться на трех уровнях: региональном, транснациональном, глобальном.

После получения достаточного количества ресурсов пред-приятие активно развивает собственную научно-исследовательскую базу, стремится к совершенствованию своих товаров, продлевая таким способом жизненный цикл устарев-ших, и реализует стратегию развития товара.

2 Стратегии диверсифицированного роста

При наступлении стадии рыночной зрелости замедляются темпы роста продаж, что заставляет компании, ориентированные на дальнейший рост, искать новые сферы приложения имеющих-ся ресурсов. Переход на выпуск новых товаров, предназначен-ных для новых рынков, называется диверсификацией.

Существует ряд причин диверсифицированного роста.

Во-первых, это невозможность достичь поставленных целей в рамках имеющегося бизнес-портфеля из-за насыщения рынка, общего падения спроса, обострения конкурентной борьбы, тех-нического и морального устаревания продукции.

Во-вторых, сумма остающейся у фирмы прибыли недоста-точна для выполнения планов по расширению текущей деятель-ности.

В-третьих, диверсификация может привести к получению большей прибыли, чем простое расширение производства.

Четвертая причина диверсифицированного роста - желание компаний попробовать свои силы на новых товарных рынках, поскольку на старых не все складывалось удачно.

Выделяют следующие виды диверсификации: связанную - старые и новые товары связаны как по технологии, так и по рын-кам (производитель радио производит магнитофоны); смежную - товары являются технологически разнородными, а рынки - связанными (лыжи и одежда для лыжников); несвязанную (кон-гломератную) - технологии и рынки радикально различаются (моющие средства и автомобили).

Кроме названных некоторые авторы предлагают следующую классификацию видов диверсифицированного роста: вхождение в новую область бизнеса, диверсификация в родственные сферы бизнеса, диверсификация в неродственные сферы бизнеса, про-дажи и ликвидации бизнеса, восстановления и экономии, ре-структуризации портфеля.

3 Стратегии интегрированного роста

Реализация стратегии интегрированного роста предполагает объединения усилий предприятий, которые либо занимаются выпуском однотипной продукции, либо взаимосвязаны по про-изводственной цепочке.

Горизонтальная интеграция (стратегические альянсы) - это соединение предприятий, выпускающих однотипную про-дукцию и работающих на схожих рынках (объединение пред-приятий-конкурентов) посредством объединения капиталов, тех-нологий или выкупа.

Стратегические альянсы - это тесное сотрудничество фирм, которые обмениваются некоторыми из ключевых ресурсов в целях расширения обеими сторонами своей деятельности. Обычно альянсы подразумевают обмен одним из перечисленных ниже ресурсов: доступ к сетям продаж и распределения, новая технология продукта, производственные мощности и техноло-гия.

В противоположность горизонтальной вертикальная инте-грация - это объединение друг с другом технологически обособленных стадий производства, распространения, продажи или других хозяйственно-экономических процессов. В данном случае предприятие приобретает производства, находящиеся до или после в производственной цепи. Переход на предыдущие стадии означает регрессивную (обратную) интеграцию с постав-щиками, а на последующие стадии - прогрессивную интегра-цию с посредниками. Регрессивная интеграция может улучшить, координацию между поставщиком и производителем, повысить гарантии источников снабжения и обеспечить экономию от мас-штаба и другие виды экономии издержек. Прогрессивная интеграция предоставляет больше контроля над рынком и возможность снижения стоимости материально-технических запасов, при этом сглаживая продажи и улучшая обслуживание клиентов.

32 Использование и применение матричных подходов в формировании инвестиционного портфеля предприятия. Базовые стратегии развития.

Конкурентные стратегии, цели и стратегии маркетинга долж-ны разрабатываться отдельно для каждого бизнес-направления предприятия. Для оценки бизнес-портфеля предприятия и разра-ботки путей развития бизнес-единиц, входящих в него, принято использовать матричные методы (портфолио-методы).

Возникновение матричных методов связано с развитием и постоянным расширением направлений деятельности крупных всемирно известных корпораций. Разные предприятия внутри компании работают на разных рынках, сталкиваются с разными возможностями и угрозами, используют разные корпоративные навыки и ресурсы.

Анализ портфеля является основой принятия важнейших решений, связанных с выбором объектов инвестирования и стра-тегического направления.

Идея портфеля служит достижению целей компании путем создания баланса между ростом продаж, денежными потоком и риском. Поскольку каждый продукт развивается или угасает, а рынок растет или сжимается, то должен меняться и весь характер продуктового портфеля компании. Поэтому следует осуществ-лять регулярный анализ своего портфеля. В настоящее время существует много разновидностей порт-фолио (матричных) методов среди них наиболее известными яв-ляются матриы BCG, GE, ADL, ShellDPM. С их помощью происходит разработка стратегии бизнеса и распре-деление ресурсов путем оценки положения предприятия в отрас-ли, а также перспектив развития данной отрасли в течение доста-точно длительно периода времени. С помощью матрицы можно также провести анализ равнове-сия в портфеле. Анализ портфеля позволяет не только предло-жить стратегии развития отдельных видов бизнеса, но и способ-ствует оценке общего баланса портфеля с точки зрения потоков наличных, будущих перспектив и рисков.

Матрица ВСG предлагает следующий жизненный цикл: сродства вкладываются в «трудных детей» для того, чтобы сде-лать из них «звезд» (превратить в завтрашние источники суще-ствования), которые затем станут «дойными коровами» (сего-дняшними источниками существования) и, наконец, должны бу-дут уйти с рынка, превратившись в «собак», на смену которым должны прийти новые товары.

Структуру модели GE(McKinsey) характеризует то, что в центре ее внимания находятся будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены пред-приятием. Основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инве-стиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. На этом основании виды бизнеса ранжируются с точки зрения их перспективности.

Матрица модели Shell основывается преимущественно на ко-личественных оценках параметров бизнеса (длительность фаз жизненного цикла технологии, скорость и перспективы роста спроса, рентабельность, уровень нестабильности и пр.), что на практике более перспективно, чем подход BCG (табл. 8.2).

Как и другие матрич-ные методы, модель ADL предназначена для анализа бизнес-портфеля диверсифицированных предприятий с целью разработки адек-ватных стратегических направлений.

40 Выбор международной маркетинговой стратегии. Факторы, определяющие среду международного маркетинга.

Выделяют 3 осн стратегии интернац маркет.:

1 Стратегия адаптации является наиболее ярко выраженным проявлением маркетингового подхода к организации международной деятельности фирмы и учитывает различия в потребностях и предпочтениях потребителей, обычаях, веровании и культуре, правилах организации торговли, сбытовых сетей, экономических, политических, правовых, географических, демографических и других условиях, а также конкурентной ситуации в каждой стране. Такая стратегия предполагает интерес к дальнейшему проникновению на зарубежные рынки и, как следствие, расширение товарного ряда производимой продукции, что в определенной степени за счет расширения рынков в зарубежных странах создает экономию на масштабах производства и сбыта.

2 Стратегтя адаптированной, дифференц. стандартизации. Компромиссом между стандартизованной и адаптивной стратегией служит стратегия адаптивной стандартизации или дифференцированной стандартизации.

Головная компания разрабатывает глобальную стратегию международного маркетинга, доверяя управленческом звену зарубежных филиалов, владеющим спецификой национальных, местных особенностей и обычаев, варьировать реализацию данной глобальной стратегии.

3 Стратегия стандартизации - это единая глобальная стратегия, применяемая на различных зарубежных рынках. Можно сказать, что она представляет собой высшую ступень оптимизации маркетинговой деятельности в международном масштабе, ее самый экономичный тип. Использование стратегии глобализации (стандартизации) предполагает, что определенные товары обладают универсальными не только основными, но и специфическими свойствами, привлекательными для потребителей, независимо от страны их проживания.

Реализация международного маркетинга предполагает анализ внутренней и внешней среды маркетинга, т.е. всего того, что прямо или косвенно может влиять на предпринимательскую деятельность фирмы на внешних рынках. Такое влияние могут оказывать как отдельные факторы, воздействующие на деятельность фирмы на внутреннем рынке, так и факторы, присущие отдельным странам, на рынках которых фирма присутствует. Кроме того, следует учитывать и состояние общей международной среды в целом.