Чтение и осмысление прочитанного является одним из важных путей развития в любой сфере. У каждого успешного менеджера есть любимая книга (и не одна), которая когда-то вдохновила его на то, чтобы добиться признания и вершин мастерства в своем деле. И мы решили спросить нашего эксперта по управлению проектами, командообразованию и коммуникациям , какие книги, по его мнению, должен обязательно прочитать каждый project manager? Конечно, предложенный список – это самый минимум необходимой литературы (и совершенно недостаточный, чтобы стать управленцем-профессионалом). Надеемся, что полученные знания сыграют значимую роль в вашем карьерном росте.

Эта книга сильно выбивается из стандартного ряда «лучших книг для руководителей», но, на мой взгляд, именно с нее нужно начинать знакомство с темой управления. Эта книга очень хорошо «прочищает мозги» ИТ-шникам-самоучкам, настраивая их на работу в более четком и менее стихийном режиме. По опыту, понимание концепций системного анализа и использование их в повседневной практике заметно увеличивает эффективность управления.

Это книга про управление как проектами, так и командами, которые эти проекты делают. Написанная человеком с огромным практическим опытом, она настолько хороша, что обязательна к прочтению менеджерам всех уровней и из любой отрасли. Другие книги Демарко не менее достойны, но эта одна из самых выдающихся.

О’Коннелу удалось написать одну из лучших книг по управлению проектами. И будучи таковой, она полезна не только начинающим, но и опытным менеджерам. Книга помогает прочувствовать, что такое проект и как им управлять правильно – с минимумом усилий и максимумом результата. Включая такие ключевые вопросы, как: почему важны цели, на какие параметры проекта стоит обратить внимание, как правильно планировать и контролировать?

Единственная книга в этом обзоре, которая до сих пор не переведена на русский, но обойти ее я просто не могу. Да, это классический project managementпо PMBoK-у. Да, это не самое легкое и увлекательное чтение. Но польза будет однозначно, многие разрозненные вещи сложатся, наконец, в стройную систему. И неважно, что вы не собираетесь PMP-сертифицироваться – достаточно желания управлять проектами по-взрослому.

Нужно ли знать про Agile тем, кто работает «как обычно»? Однозначно – да, чтобы даже в рамках этой «классики» начать применять как минимум некоторые практики, появившиеся или переосмысленные в гибких подходах – тем самым повышая свою управленческую квалификацию и эффективность.

Полученные в книгах навыки по управлению проектами стоит закрепить на

Ф. ГУКоннэл. Как успешно руководить проектами

ПРЕДИСЛОВИЕ КО ВТОРОМУ ИЗДАНИЮ

Если вы занимаетесь книгописательством, то одна из вещей, на которую вы тратите множество времени, это поиск вступительных строк. Тому есть множество причин, но, возможно, наиболее личная состоит в том, что, если только вы не слишком плодовиты, то вам не приходится писать вступления очень часто. В моем собственном случае прошло уже три года с тех пор, как я писал последнее, и бог знает сколько теперь времени пройдет, пока я доберусь до следующего вступления.

Первая строка книги «Реор1е г)гаге» (1987) Тома Де Марко (Тош Ве Матса) и Тимоти Листера (Типойгу Ь(эзег) стала классической: "Где-нибудь сегодня,- гласит их замечательное вступление, - квкой-то проект терпит неудачу". И сегодня, девятью годами позже, несмотря на всеобщие усилия, проекты все еще терпят неудачи. Французский генерал Дюкро (Вцсгос) выразился еще более красочно после поражения французских сил в битве при Седане, когда сказал: е«№ил яоттел йапл ип рог г(е с)гат)зге, ег поил у легопл еттегйел«с. И сегодня, даже в то время, когда я пишу или когда вы читаете, кто-то просыпается, чтобы обнаружить, что он действительно в рог гуе с)гат)зге и что он очень еттегйел.

Так быть не должно, таков был главный тезис первого издания этой книги, а теперь это даже больше, чем тезис.

Я думал, что все сказал о том, как успешно руководить проектами, что вряд ли можно добавить к этому что-либо существенное, однако прошедшие годы доказали мою неправоту.

Самая значительная вещь, которую я узнал за это время, состоит в том, что истинность того, что я знал в 1992 г., теперь могут независимо подтвердить другие: а именно, что Метод Десяти Этапов действительно решение самой большой проблемы в программной индустрии - проблемы программных проектов, не выполняющихся в намеченные сроки, превышающих свой бюджет или не дающих тех результатов, которые требовались от них. Я знал это три года назад, когда я писал первое издание этой книги, но я не думал тогда, гго мир вполне готов к такому заявлению. Теперь я могу выйти из своего укрытия и без стыда сделать это заявление, защищенный тем знанием, что меня поддержат люди, на деле применявшие Метод Десяти Этапов. Конечно, в некотором смысле это не удивительно в силу происхохгдения Десяти Этапов. Поскольку Десять Этапов

Дословио даииая фраза могла бы быть переведсиа как «Мьг в параше, и вам зто действует на нервы» (фр.). Думаю, дасьиейшее использоваиие частей сего изречения автором кииги не нуждается в переводе - Прим. редактора.

Преаисаоеия и баагоаарности

были получены из понимания, почему некоторые проекты выполняются успешно, а другие нет, тот факт, что они работают для проектов в области программного обеспечения, просто подтверждает мои мысли в течение многих лет: чтонесмотря на всю пропаганду обратного - проекты в области программного обеспечения не отличаются от любых других видов проектов.

Я узнал кое-что еще. Десять Этапов не просто гарантируют успех проекта, это также тот минимум, который должен быть сделан для успешного проекта Математики назвали бы Десять Этапов необходимым и достаточным условием для успешного проекта - вы обязаны сделать то, что требуют Десять Этапов, причем этого вполне достаточно. Иначе говоря, Десять Этапов сообщают вам, когда вы сделали достаточно в руководстве проектом. Ваши хождения среди ночи в мучительных размышлениях о том, все ли сделано, уходят в прошлое, как только вы начинаете применять Десять Этапов

Это свойство Десяти Этапов открывает замечательную перспективу, которую мы назвали Ленивым Руководителем проекта Ленивый обычно используется как уничижительный термин, но здесь он употребляется как отличный комплимент. Ленивый Руководитель проекта делает минимум возможного и всегда имеет успешный результат - к изумлению своих коллег.

В подробностях основные изменения, которые вы найдете в этом издании книги, таковы:

° Поскольку Десять Этапов гарантируют успех, мы попытались максимально облегчить вам возможность начать их применение. Многие из соображений, которые мы приводим здесь - это вещи, о которых наши заказчики спрашивали последние три года.

° Ицликатор Вероятности Успеха (РБ1) перестал быть чем-то типа примечания и теперь интегрирован в Десять Этапов. Вклад каждого этапа в Рэ1 объясняется более подробно. Мы можем сделать это, потому что с момента появления первого издания книги мы уже применили Рэ1 к нескольким тысячам проектов

° Оценивание программного обеспечения было упрощено и стало гораздо более пригодным для использования. Оглядываясь назад, я понимаю, что путался в оценивании ПО. Я долго видел его как нечто отличное от оценивания в других дисциплинах. Теперь я знаю, что это не так.

° Управление временем было интегрировано в Десять Этапов Это обусловлено тем, что мы теперь хотим, чтобы вы были не просто успешным руководителем проекта, но Ленивым Успешным Руководителем проекта.

Этапы структурного управления проектом:

Пять первых этапов относятся к планированию проекта и они закладывают основу успеха проекта. Этапы с 6 по 10 описывают методы управления проектом на фазе исполнения.

1. Наглядное представление цели; Сосредоточьтесь на призе.
Цель проекта обязательно должна быть сформулирована и зафиксирована письменно.
Зачем это нужно? Жизнь коротка и нужно понять, зачем вкладывать свое время и силы в этот проект. Фокусировка на призе даст понять, зачем этот проект нужен именно вам, что вы будете чувствовать, когда он завершится. Ниже, в mind map вы сможете найти вопросы чек-листа для создания наглядного представления о проекте.

2. Разработка списка задач, которые должны быть выполнены.
У вас есть список задач по проекту? Проверьте себя, все ли вы учли:
Требуемые ресурсы (оборудование, комплектующие, услуги, средства).
Требуемые навыки, и подразумевают ли они наем и/или обучение персонала.
Перечень содержит ясные, отчетливо идентифицируемые вехи (этапы).
Временные графики, расходы и финансовые сметы обосновывают ваши оценки.
Ваши предположения/прогнозы явно указаны.
Четко указано, как зависит проект от тех вещей, которые не контролируются вами.
Явно указано, кто за что отвечает.
Области высокого риска хотя бы обозначены.
Руководителю проекта следует решить, кто, над чем и когда будет работать. Если этого не сделать, это распределение все равно произойдет, жизнь сделает это за вас. Однако будете ли вы довольны таким распределением?

3. Должен быть только один лидер..
Тут все просто. У проекта обязательно должен быть менеджер, иначе проект можно не начинать. И менеджер всегда должен быть только один.
Менеджер проекта – это человек, который твердо намерен осуществить проект.

4. Закрепление людей за задачами.
Удостоверьтесь, что напротив каждой задачи указано имя исполнителя. Не позиция, не роль (программист, консультант MM-K2), а именно ФИО.
Проверьте, что вы учли другие занятия исполнителей. Люди могут (и зачастую именно так и делают!) уделять проекту не 100% времени.
Пример: годовой проект, общий объем трудозатрат 170 чел*месяцев (FTE = 14,2). На РП потребуется 13,6 чел*мес - больше 100% времени. Если вы не можете тратить столько времени и/или усилий, вы окажетесь номинальным руководителем.
Возможен вариант с руководителями групп (руководителями подпроектов): в этом случае РП работает с руководителями групп и в расчете его времени фигурирует только их время. Естественно, что в этом случае руководители подгрупп должны быть предусмотрены в проекте и у них должно быть выделено время на управление = Трудозатраты на руководство группой.
Попытайтесь максимизировать силы команды, которую вы получили. Минимизируйте риск от дурака, затесавшегося в ваш проект.

5. Управление ожидаемыми результатами, расчет резервов для ошибок, выработка запасных позиций
5а. Учитывайте явные или скрытые непредвиденные обстоятельства
5б. Управляйте ожиданиями.
Имейте запасную позицию для отступления. После того, как сделаете план, спросите себя: Чего ожидают люди? Можете ли вы дать им то, что они ожидают? Что, если что-то пойдет не так? Есть ли запасная позиция? Проработайте риски, точно знайте, на что идете и под что подписываетесь.

6. Использование подходящего стиля руководства.
Успешного менеджера всегда отличает то, как он распоряжается своим временем, в какие области он прилагает свои усилия. Тратьте время и усилия на контроль наиболее проблемных областей в проекте – так вы сможете добиться гораздо большего.
Для выявления проблемных областей автор рекомендует дополнить категории отношений людей и задач из пункта 4 признаком, доверяете ли вы этому человеку и выводит стратегии поведения менеджера, от беспроблемной «А - оставьте задачу человеку, не тратьте на него свое время», до самой сложной «E – у вас две проблемы, с задачей и человеком. Задачу поручите другому, с человеком – разберитесь после этого».

7. Знание того, что происходит.
Ваш план - это пульт управления. Каждый день используя план, надо проверить текущее состояние проекта:
Завершающиеся задачи. Проверить результат. Если нет - перепланировать.
Запускаемые задачи - они должны начать выполняться.
Задачи в работе - проверить некоторые из них.
После этого постараться заглянуть в будущее и попытаться добавить детали для будущих промежуточных этапов.

8. Информирование исполнителей о том, что происходит.
Люди - мыслящие создания. Они будут работать лучше, если будут видеть общую картину.
Готовьте и запрашивайте отчеты о состоянии работ. Не допускайте, чтобы отчеты о состоянии были похоже на сочинения из серии «вот все ужасно интересные вещи, которые произошли за прошедшую неделю».

9. Повторение этапов 1-8 до этапа 10.

10. ПРИЗ! Подведение итогов, lessons learned.

Полезный конспект? Скачай!

(Пока оценок нету)

Так получилось, что в этом блоге пока не было ни слова о деятельности, которой я занимаюсь профессионально – об управлении ИТ-проектами. Пора восполнить этот пробел и начну я с обзора книги Фергуса О’Коннэла «Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля» .

«Считалось и считается до сих пор, что проекты в среде высоких технологий, таких как разработка программного обеспечения или информационные технологии, очень трудно планировать и выполнять и что доказательство этого – низкие показатели успешности таких проектов. Цель этой книги – продемонстрировать, что, хотя такие проекты имеют свои собственные уникальные характеристики, нет причин, по которым ими нельзя управлять с высокой степенью уверенности в успешном исходе. Я надеюсь, что практичный подход и здравый смысл, представленный здесь, найдет отклик в этих компаниях и позволит гораздо большему их числу всегда выполнять успешные проекты».

Сергей Колганов, менеджер проектов, ведущий корпоративных тренингов по управлению проектами и командами, автор блога об управлении проектами psilonsk.livejournal.com (подписан на этот блог, рекомендую), так пишет об этой книге:

Одна из лучших книг по управлению проектами. Всегда рекомендую ее как первую книгу по проектам на своих тренингах, но интересно будет почитать и опытным менеджерам. Книга дает, в первую очередь, представление и, что важнее, чувство того, что же такое проект и как им управлять, почему важны цели, на какие параметры проекта стоит обратить внимание, как правильно планировать и почему так классно быть ленивым руководителем проектов.

Ленивый руководитель проекта в трактовке Фергуса О’Коннэла – это менеджер, который приводит проект к успеху, делая наименьшее количество возможной работы. З аинтересовавшись (кто же не хочет достигать результата меньшими усилиями!), книгу я прочел и предлагаю вам краткий конспект ее ключевых идей.

Ключевые идеи книги Фергуса О’Коннела «Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля».

Для того, чтобы оценить, будет ли проект успешен, автор использует PSI – Probability success indicator – индикатор вероятности успеха проекта. Для каждой из 10 стадий вводится максимальный балл, который можно получить для PSI.

Этапы структурного управления проектом:

Пять первых этапов относятся к планированию проекта и они закладывают основу успеха проекта. Этапы с 6 по 10 описывают методы управления проектом на фазе исполнения.

1. Наглядное представление цели; Сосредоточьтесь на призе

Цель проекта обязательно должна быть сформулирована и зафиксирована письменно.

Зачем это нужно? Жизнь коротка и нужно понять, зачем вкладывать свое время и силы в этот проект. Фокусировка на призе даст понять, зачем этот проект нужен именно вам, что вы будете чувствовать, когда он завершится. Ниже, в mind map вы сможете найти вопросы чек-листа для создания наглядного представления о проекте.

2. Разработка списка задач, которые должны быть выполнены

У вас есть список задач по проекту? Проверьте себя, все ли вы учли:

• Требуемые ресурсы (оборудование, комплектующие, услуги, средства)
• Требуемые навыки, и подразумевают ли они наем и/или обучение персонала
• Перечень содержит ясные, отчетливо идентифицируемые вехи (этапы)
• Временные графики, расходы и финансовые сметы обосновывают ваши оценки
• Ваши предположения/прогнозы явно указаны
• Четко указано, как зависит проект от тех вещей, которые не контролируются вами
• Явно указано, кто за что отвечает
• Области высокого риска хотя бы обозначены

Руководителю проекта следует решить, кто, над чем и когда будет работать. Если этого не сделать, это распределение все равно произойдет, жизнь сделает это за вас. Однако будете ли вы довольны таким распределением?

3. Должен быть только один лидер

Тут все просто. У проекта обязательно должен быть менеджер, иначе проект можно не начинать. И менеджер всегда должен быть только один.

Менеджер проекта – это человек, который твердо намерен осуществить проект

4. Закрепление людей за задачами

• Удостоверьтесь, что напротив каждой задачи указано имя исполнителя . Не позиция, не роль (программист, консультант MM-K2), а именно ФИО
• Проверьте, что вы учли другие занятия исполнителей . Люди могут (и зачастую именно так и делают!) уделять проекту не 100% времени

Автор выводит эмпирическое правило для планирования собственного времени менеджера: Закладывайтесь на 6-8% от полного объема трудозатрат команды, которой вы управляете, для планирования времени на руководство проектом

Пример: годовой проект, общий объем трудозатрат 170 чел*месяцев (FTE = 14,2). На РП потребуется 13,6 чел*мес — больше 100% времени. Если вы не можете тратить столько времени и/или усилий, вы окажетесь номинальным руководителем

Возможен вариант с руководителями групп (руководителями подпроектов): в этом случае РП работает с руководителями групп и в расчете его времени фигурирует только их время. Естественно, что в этом случае руководители подгрупп должны быть предусмотрены в проекте и у них должно быть выделено время на управление = Трудозатраты на руководство группой.

• Попытайтесь максимизировать силы команды , которую вы получили. Минимизируйте риск от дурака, затесавшегося в ваш проект

5. Управление ожидаемыми результатами, расчет резервов для ошибок, выработка запасных позиций

• 5а. Учитывайте явные или скрытые непредвиденные обстоятельства.
• 5б. Управляйте ожиданиями
• Имейте запасную позицию для отступления. После того, как сделаете план, спросите себя: Чего ожидают люди? Можете ли вы дать им то, что они ожидают? Что, если что-то пойдет не так? Есть ли запасная позиция? Проработайте риски, точно знайте, на что идете и под что подписываетесь

6 . Использование подходящего стиля руководства

Успешного менеджера всегда отличает то, как он распоряжается своим временем, в какие области он прилагает свои усилия. Тратьте время и усилия на контроль наиболее проблемных областей в проекте – так вы сможете добиться гораздо большего.

Для выявления проблемных областей автор рекомендует дополнить категории отношений людей и задач из пункта 4 признаком, доверяете ли вы этому человеку и выводит стратегии поведения менеджера, от беспроблемной «А — оставьте задачу человеку, не тратьте на него свое время» , до самой сложной « E – у вас две проблемы, с задачей и человеком. Задачу поручите другому, с человеком – разберитесь после этого».

7. Знание того, что происходит

Ваш план — это пульт управления. Каждый день используя план, надо проверить текущее состояние проекта:

• Завершающиеся задачи. Проверить результат. Если нет — перепланировать
• Запускаемые задачи — они должны начать выполняться
• Задачи в работе — проверить некоторые из них

После этого постараться заглянуть в будущее и попытаться добавить детали для будущих промежуточных этапов.

8. Информирование исполнителей о том, что происходит

Люди — мыслящие создания. Они будут работать лучше, если будут видеть общую картину.

Готовьте и запрашивайте отчеты о состоянии работ. Не допускайте, чтобы отчеты о состоянии были похоже на сочинения из серии «вот все ужасно интересные вещи, которые произошли за прошедшую неделю» . Хороший отчет о состоянии работ состоит из нескольких уровней:

• 1 уровень . Проект в графике? Если да, может, дальше не читать?
• 2 уровень
  • Функциональность. Какая была, основные изменения
  • Дата поставки: Какая была, Какая теперь, Почему изменилась
  • Трудозатраты: Какие были, Какие теперь, Почему изменились
  • Качество
  • Общее заключение о состоянии проекта: Неприятности, риски; Открытые вопросы; Ближайшие дела

Неделя ленивого руководителя проекта может выглядеть следующим образом:

• Понедельник: Установить цели. Текучка. Любые другие дела (плановые мероприятия в организации)
• Вторник-четверг: Текучка
• Пятница: Текучка, Отчеты о состоянии работ, Обновление планов проекта (фактическое состояние).

Некоторые продвинутые менеджеры проектов пишут отчет о состоянии проекта за текущую неделю в понедельник текущей недели. Суть: Отражение в отчете желаемой картины, которая должна быть в пятницу вечером. И после этого они очень не любят его переписывать!

9. Повторение этапов 1-8 до этапа 10
10. ПРИЗ! Подведение итогов, lessons learned.

Помимо десяти этапов структурного управления проектом книга содержит:

• раздел для менеджеров, которые управляют несколькими проектами , с рекомендациями, как им управлять своим временем.
• Раздел с рекомендациями по оценке планов проектов , от обзора верхнего уровня за 5-10 минут до детального анализа подготовленного плана
• Общие рекомендации менеджерам по областям, в которых они должны проявляться: разрешение вопросов и принятие решений , снятие напряженности в общении, найм сотрудников в команду, проведение переговоров, совещаний и презентаций

Несмотря на более чем 10-летний срок с момента выхода в свет книга продолжает оставаться актуальной и сейчас. Рекомендую для прочтения менеджерам проектов и тем, кто хочет понять, что такое управлять проектами.

Конспект книги Фергуса О’Коннела «Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля» в

Mind map Фергус О’Коннэл Как успешно руководить проектами