Полное название Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Орбита».

Место нахождения Общества и его почтовый адрес: Россия, 156026, Костромская область, Костромской район, г. Кострома, улица Северной Правды, дом 41/21.

Форма собственности - частная собственность.

ООО «Орбита» относится к предприятиям швейной и текстильной промышленности, которое основано на производстве швейных изделий (без пошива по заказам населения), включая детскую одежду.

На фабрике производят различную детскую одежду, в основном верхнюю.

Назначение организации: Получение прибыли от текстильной деятельности и удовлетворения потребности общества в текстильных товарах.

Миссия организации: Добиться и поддерживать наивысшую удовлетворенность потребителей, имея в виду удовлетворительное качество продукции при приемлемой для покупателя цене.

Организационная структура компании по виду относится к линейно-функциональным структурам. Линейно-функциональная структура - структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений.

Руководит организацией директор Максим Николаевич Якубовский, который имеет в своем подчинении 656 рабочих. На директора предприятия возлагаются следующие функции:

1. Общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия.

2. Организация взаимодействия всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц.

3. Обеспечение выполнения всех принимаемых предприятием обязательств, включая обязательства перед бюджетами разных уровней и внебюджетными фондами, а также по договорам.

4. Создание условий для внедрения новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда.

5. Принятие мер по обеспечению здоровых и безопасных условий труда на предприятии.

6. Контроль за соблюдением законодательства Российской Федерации в деятельности всех служб.

7. Защита имущественных интересов предприятия в суде, органах государственной власти.

Генеральному директору подчиняются директор по производству, директор фабрики, финансовый директор, директор по организационным вопросам, руководитель службы защиты бизнеса, директор по развитию, руководитель управления логистики, отдел технического контроля, секретарь-референт и специалист по СМК.

Директору по производству подчиняются экспериментальный цех 1 и 2, отдел размещения заказов (группа российского размещения, группа зарубежного размещения), отдел главного экономиста, инженер по производственному планированию, отдел по нормированию сырья, отдел снабжения. Директор по производству отвечает за:

Надлежащую организацию производственной работы в соответствии с утвержденными программами (планами) Общества;

Исполнительскую и трудовую дисциплину работников производственных подразделений;

Сохранность информации (документов), содержащих сведения, составляющие коммерческую тайну Общества, иные конфиденциальные сведения, включая персональные данные работников Общества;

Обеспечение безопасных условий труда, поддержание порядка, выполнение правил пожарной безопасности в производственных помещениях.

Директору фабрики подчиняются инженер по производственному планированию, отдел главного механика, инженер по оборудованию, начальник производства (швейные потоки 6, участок переделки брака, раскройный цех, склад кроя, печатный цех). Он выполняет следующие функции:

1. Обобщенный отчет за неделю, месяц, квартал.

2. Распределение полученных средств и других ресурсов, контроль за их использованием.

3. Прибыль.

4. Разработать систему мотивации.

5. Распределение обязанностей, формирование корпоративной культуры.

6. Создание конкурентных преимуществ.

7. Организация исполнения решений, принятых руководством компании.

8. Развитие клиентной ориентации.

9. Организация развития персонала.

10. Организация внутренних процессов.

Финансовому директору подчиняются финансовый отдел и бухгалтерия. Функции финансового директора заключаются в управлении собственным финансовым департаментом и координация межфункционального взаимодействия всей структуры компании. Организация работы финансовой службы заключается не только в ее создании, но и в регулярной адаптации к изменениям внутри бизнеса и его внешнего окружения. Структура и штат финансовой службы, распределение функций, полномочий и ответственности, процессы взаимодействия с производственными, маркетинговыми, кадровыми и всеми прочими подразделениями, методологическое сопровождение и контроль деятельности -- все эти составляющие финансовой системы компании финансовый директор поддерживает в актуальном состоянии, которое должно эффективно обеспечивать достижение поставленных целей.

Руководителю по организационным вопросам подчиняются отдел развития персонала, юридический отдел, отдел ИТ, инженер по ОТ и ТБ, столовая, АХО. Он набирает и обучает новых сотрудников.

Руководителю службы защиты бизнеса подчиняется группа контроля. Руководитель службы защиты бизнеса создает подразделения безопасности‚ организует работы по защите бизнеса организации от противоправных посягательств на ее имущественные и иные права: охрана объектов‚ личная охрана руководства‚ инженерно-техническая защита‚ информационно-аналитическое обеспечение принятия решений руководством организации‚ экономическая и информационная безопасность‚ взаимодействие с правоохранительными органами‚ юридическими и физическими лицами.

Директору по развитию подчиняется директор по маркетингу (управление маркетинга) и лаборатория дизайна. Директор по развитию выполняет следующие функции:

1. Исследование всех коммерческих и производственных процессов предприятия, полную оценку потенциала предприятия.

2. Выявление негативных и позитивных тенденций процессов на предприятии, разработка мероприятий по устранению первых и стимулированию вторых.

3. Обоснование цели общего развития предприятия, определение общей концепции и политики развития предприятия.

4. Разработка результативной стратегии развития и основных положений плана развития предприятия.

5. Принятие и воплощение планов и решений по развитию или реструктуризации предприятия.

Коммерческому директору подчиняются управление франчайзинга, управление развития фирменной розницы, отдел мерчандайзинга, группа менеджеров по работе с заказами, менеджер проекта, отдел интернет-продаж, управление рынка продаж (операционные директоры, магазины), управление оптовых продаж (отдел региональных оптовых продаж, оптовый павильон). Коммерческий директор отвечает за:

Надлежащую организацию работы по сбыту продукции в соответствии с утвержденными программами (планами) Общества;

Исполнительскую и трудовую дисциплину сотрудников коммерческих служб;

Сохранность информации (документов), содержащей сведения, составляющие коммерческую тайну Общества, иные конфиденциальные сведения, включая персональные данные сотрудников Общества;

Обеспечение безопасных условий труда, поддержание порядка, выполнение правил пожарной безопасности в помещениях службы сбыта.

Руководителю логистики подчиняются транспортный отдел, склад приемки и комплектации, менеджер по складской логистике (группа операторов, склады ГП5, склад отгрузки), менеджер по складской логистике (склад возвратов, склад фурнитуры, склад тканей). Руководитель управления логистики выполняет следующие функции:

1. Управление логистическим обслуживанием потребителей;

2. Прогнозирование спроса на продукцию (производственного потребления материальных ресурсов);

3. Управление запасами;

4. Управление закупками;

5. Управление складированием;

6. Управление транспортировкой;

7. Управление заказами потребителей;

8. Выбор мест размещения элементов производственной и логистической инфраструктуры;

9. Управление обеспечением потребителей запасными частями и оказанием им помощи при обслуживании;

10. Организация и обеспечение логистических коммуникаций;

11. Входная транспортировка;

12. Приемка, сортировка, размещение на хранение и хранение запасов;

13. Грузопереработка;

14. Комплектация заказов (комиссионирование);

15. Упаковывание;

16. Выходная транспортировка;

17. Логистика возвратных потоков и утилизация отходов.

Главная задача отдела технического контроля заключается в предупреждении появления брака, т.е. служба технического контроля должна постоянно воздействовать на технологический процесс всех видов технического обслуживания я ремонта подвижного состава.

Секретарь-референт выполняет технические функции по обеспечению и обслуживанию работы Генерального директора Общества или его подразделений.

В обязанности специалиста СМК входит разработка системы менеджмента качества (СМК) и контроль ее воплощения. Он работает с большим количеством документов: составляет инструкции, руководства по качеству, следит за статистикой удовлетворенности клиентов и покупателей товарами и услугами фирмы, разрабатывает план действий по внедрению или осуществлению уже внедренной СМК и следит за его своевременным выполнением на каждом этапе. А также специалист СМК составляет отчеты для предоставления их высшему руководству. Он наблюдает за соответствием разработанной СМК международным стандартам и активно способствует получению фирмой сертификата соответствия им. Кроме вышеперечисленных обязанностей, данный специалист должен консультировать сотрудников компании по всем вопросам, связанным с качеством товаров или услуг, и делать презентации в целях обучения их новым пунктам СМК.

Финансово-хозяйственная деятельность предприятия определяется влиянием на его работу элементов внутренней и внешней экономической среды. Управленческая деятельность выявляет не только своевременный учет данных факторов, их рациональное и разумное сочетание, но и предвидит будущие изменения. Только при условии эффективного управления предприятие сможет решить проблемы и эффективного производства.

С этой точки зрения немаловажное значение имеет существующая на предприятии организационная структура.

Организация представляет собой систему сознательно координируемой деятельности определенного коллектива работников для достижения общей цели. Это - обособленное объединение людей для взаимодействия в достижении определенных целей и задач. Это открытая система, состоящая из множества взаимосвязанных частей, объединенных в единое целое.

Каждую организацию характеризуют определенные признаки:

количественная определенность, необходимость минимального количества членов организации, исходящая из задач и объемов деятельности предприятия;

наличие общих целей, ради которых люди объединились в организацию и создали ее определенную структуру, а также средств достижения этих целей;

обособленность, «границы», которые отделяют одну организацию от других и создают целостность, единство действий работников внутри данной системы;

управляющий, координирующий центр;

размеры организации (крупная, средняя, малая), ее производственный профиль (специализация или диверсификация), характер выпускаемой продукции, сфера деятельности.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также их обучение и повышение квалификации, но в силу профессиональной ограниченности они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы, не говоря уже об управлении человеческими ресурсами.

Функционирование службы управления персоналом строится на стратегическом управлении, означающем: признание персонала основным ресурсом организации, опору на человеческий потенциал как основу организации, ориентацию производственной деятельности на запросы потребителей, достижение организацией конкретных преимуществ.

Схема сложившейся организационной структуры управления в организации и отражает производственно-технологическую деятельность предприятия. В организации регламентирована деятельность каждого подразделения, определены его цели, задачи, функции.

Так, общее руководство осуществляет генеральный директор. Он назначается на должность и освобождается от должности уполномоченным органом либо учредителем. Генеральный директор действует от имени предприятия, представляет его интересы в отношении с юридическими и физическими лицами; организует работу предприятия; назначает на должность и освобождает от должности своих заместителей и главных специалистов; распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом предприятия, заключает договора, в том числе по найму работников; издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками производственного управления; несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества.

В его непосредственном подчинении находятся основные службы предприятия, которые, в свою очередь, возглавляют специалисты разного профиля: технический директор, заместитель генерального директора по строительству, заместитель генерального директора по эксплуатации, заместитель генерального директора по газоснабжению, заместитель генерального директора по экономической безопасности, заместитель генерального директора по социальным вопросам, главный бухгалтер, начальник договорных и имущественных отношений, начальник планово-экономического отдела, начальник отдела кадров, начальник общего отдела, начальник отдела кадров, начальник планово-экономического отдел.

Каждый менеджер второго уровня управления имеет определенный круг обязанностей, установленных в должностной инструкции, и соответствующий штат персонала. Так, главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у главного бухгалтера находятся бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками), осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливают их к счетной обработке, отражают в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

Специалист по кадрам возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств; «ведет» вопросы найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия.

Технический директор определяет техническую политику предприятия, отвечает за состояние и развитие материально-технической базы. В связи с этим в его непосредственные обязанности входит: обеспечение постоянного повышения уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг), высокое их качество. Он обосновывает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию оборудования, соответствующую нормативным требованиям; ведет контроль за соблюдением производственной и трудовой дисциплины, правил и норм охраны труда.

Технический директор руководит АДС, управлением «Подземметаллзащита», службой главного энергетика, отделом производственного контроля, производственно-техническим отделом, службой ЭГО КБП, службой ЭДГО, службой эксплуатации и ремонта и отделом материально-технического снабжения.

Начальник ПТО разрабатывает мероприятия по выполнению плана газификации природным и сжиженным газом, плана перевода квартир со сжиженного газа на природный, плана установки газовых счетчиков; решает технические вопросы, связанные с проектированием, строительством и эксплуатацией систем газоснабжения; контролирует подготовку технических условий на проектирование газоснабжения городов, поселков, сельских населенных пунктов, жилых домов, коммунально-бытовых и промышленных объектов; решает вопросы по организации работ в оказании услуг населению по принципу «одного окна».

Мы не будем детально характеризовать функциональные обязанности каждого менеджера, но рассмотренные выше характеристики отдельных из них позволяют сделать вывод, что организационная структура управления ОАО«Калининградгазификация» является механистической, функциональной, поскольку управленческий труд разделен на элементы (отделы, участки), каждый из которых выполняет свою определенную задачу в общем процессе управления.

Одним из основных направлений совершенствования работы на предприятии по повышению эффективности его функционирования является изменение организационной структуры управления, отдельных ее элементов. Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

Если обратиться к схеме управления ОАО«Калининградгазификация», то можно заметить, что линейные руководители среднего звена (заместители директора) имеют в своем непосредственном подчинении разное количество элементов управления, обусловленных спецификой их деятельности. Детальное рассмотрение схемы подчиненности с учетом норм управляемости позволяет сделать вывод о целесообразном, с нашей точки зрения, включения отдельных элементов в данную схему.

Управление трудовыми ресурсами является одним из важных аспектов теории и практики управления и включает в себя следующие этапы:

планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;

набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;

профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

оценка трудовой деятельности: разработка и совершенствование методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника;

повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Дадим краткую характеристику вышеназванным элементам механизма управления трудовыми ресурсами организации. Причем, заметим, что по укрупненным позициям их можно свести к трем моментам: формированию трудовых ресурсов, их развитию и повышению качества использования.

Планирование трудовых ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства считают, что процесс планирования включает в себя три этапа: оценку наличных ресурсов, оценку будущих потребностей и разработку программы удовлетворения будущих потребностей.

Руководство определяет, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели и с учетом этого прогнозирует численность персонала. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Поэтому следует учитывать цикличность развития экономики, функционирование хозяйственного механизма в сфере занятости, демографическую ситуацию и другие аспекты жизнедеятельности внешней и внутренней среды. Определив свои будущие потребности, руководство разрабатывает программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно знать, какие задачи они будут выполнять во время работы. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником. Третий заключается в том, что работника просят заполнить вопросник и дать описание его работы и требований к ней.

Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работников. Она разрабатывается по всем должностям и специальностям организации.

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. Большинство организаций предпочитают проводить набор внутри организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.

Отбор кадров. На этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатур из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности. Объективное решение о выборе может основываться на образовательных характеристиках кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны работать и каким образом, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследователями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу.

Разработка структуры заработной платы - важный элемент системы мотивации. Она определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы (например, средней отраслевой), условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации.

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем количестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако, этого не достаточно. Руководство должно заниматься развитием трудовых ресурсов и с этой реализовывать программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях: во-первых, когда человек поступает в организацию; во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу; в-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Профессиональное обучение может проходить в организации и вне ее. Все зависит от того, какие цели преследуются в ходе обучения: индивидуальные (сохранение рабочего места, должностной рост, формирование личного авторитета и т.п.) или цели фирмы (обучение новых работников, внедрение передовых технологий, научной организации труда и т.д.). В соответствии с целями определяются формы обучения.

Формы обучения весьма многочисленны, поэтому их необходимо приспособить к требованиям занимаемой должности, личности обучаемого и особенностям организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения сводятся к следующему: во-первых, для обучения нужна мотивация; во-вторых, руководство должно создать условия, благоприятные для обучения; в-третьих, если навыки, приобретаемые посредством обучения являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы; в-четвертых, в процессе и после обучения слушатели должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения.

Следующим шагом, после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности.

Рассмотрим кратко критерии, позволяющие дать оценку работника. Это - количество труда (определение объема, результативности, интенсивности труда), качество труда (квалификация работника), отношение к работе (инициатива, добросовестность и т.п.), психологические аспекты (готовность к сотрудничеству внутри организации). Данные критерии составляют основу оценки работника.

Оценка работника в организации служит трем основным целям:

административной: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений;

информационной: в результате оценки появляется возможность информировать работников об уровне, эффективности их работы. В итоге работник узнает сильные и слабые стороны своей трудовой деятельности;

мотивационной - результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно объективно вознаградить.

Выше мы вели речь о базовой подготовке кадров. Если учесть, что базовые знания имеют тенденцию устаревать, то возникает необходимость в целевой подготовке, в основе которого лежит механизм повышения квалификации. Повышение квалификации - это постоянный процесс обновления знаний. Развитие рыночных отношений привело к созданию новых форм организаций, что выдвигает значительно более высокие требования к уровню подготовки персонала. Недостаточная образованность, слабая технологическая и техническая грамотность, невысокая профессиональная культура в наше время оказывают такое же отрицательное воздействие на производство, как и устаревшая техника, отсталая технология, низкая организация труда.

Возрастает в связи с этим не только роль системы образования, но и такого его элемента как непрерывного образования. Суть его заключается в том, что на базе полученного образования - среднего, средне-специального или высшего - человек в течении своей трудовой, профессиональной деятельности должен пройти переобучение, переподготовку, повышать свою квалификацию минимум один раз в 5 лет. Это вызвано тем, что по оценкам экономистов, ежегодно, в результате развития научно-технического прогресса возникают сотни новых и отмирают десятки старых профессий, в результате чего обесценивается от 10 до 20% профессиональных знаний каждого специалиста. Кроме того, между образованностью работника и производительностью его труда существует прямая связь: примерно 25-30% прироста производительности труда происходит за счет повышения квалификации занятых работников. Поэтому повышение квалификационного уровня должно быть непрерывным, а формы обучения - разнообразными и гибкими.

Одна из наиболее важных последних разработок в области управления трудовыми ресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества труда. Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим: работа должна быть интересной и приносить удовлетворение; работающие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда; рабочая среда должна соответствовать определенным санитарно-гигиеническим нормам; надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость; рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их работу; должны быть обеспечены в организации средства бытового и медицинского обслуживания, создан благоприятный моральный климат в трудовом коллективе.

Таковы, в общих чертах, теоретические обоснования механизма управления трудовыми ресурсами, которые необходимо знать и использовать в хозяйственной практике управления. Поскольку становление рыночных отношений требует качественной перестройки всего процесса формирования и использования рабочей силы в соответствии с потребностями рынка.

В сфере управления трудовыми ресурсами решающее значение имеют следующие факторы, которым необходимо уделять первоочередное внимание: наличие в организации на ключевых постах высококвалифицированного персонала; высокий уровень специальных знаний и опыта по ключевым аспектам деятельности; соответствующий комплекс методик профессиональной подготовки; своевременность осуществления подготовки применительно к процессу преобразований; постоянная гармонизация состояния сферы людских ресурсов организации.

Исходя из общеметодологических принципов, методов и инструментов по управлению персоналом организации и анализируя их реализацию в «Оршагаз», мы пришли к выводу, что далеко не все элементы системы управления получили должное развитие.

Сложившаяся организационная структура управления отвечает требованиям, предъявляемым к организационным структурам чисто с формальной точки зрения, но не обеспечивает должного развития организации. Последнее проявляется в неэффективной и неудовлетворительной работе всех ее структурных подразделений.

Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации

Организационная модель – это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;

процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;

матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;

модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.);

Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».

В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.

Салоны цветов «ООО «Пилот»» представляют собой совокупность одинаковых по своему виду деятельности подразделений, связанных между собой единым процессом изготовления продукции или оказания услуг.

Если рассматривать структуру как совокупность элементов, связей и отношений между ними характеризующих систему как нечто целое, то организационную структуру следует рассматривать как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей предприятия. Иными словами, для реализации выбранной предприятием стратегии, необходим определенный механизм, с помощью которого воплощаются управленческие решения, принятые на различных уровнях. Именно таким механизмом и является организационная структура управления, включающая в себя такие элементы как: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и связи (горизонтальные и вертикальные).

В теории менеджмента известна классификация всех социально-экономических систем на жёсткие (иерархические) и гибкие (программно-целевые). Однако в последнее время наметилась тенденция выделения в классификации третьего варианта – мягких (самообразованных горизонтальных) структур, которая была вызвана необходимостью устранения межуровневой аморфности на каждом из уровней пирамиды.

Согласно первой системе классификации организационных структур на формальные и неформальные, организационная структура ООО «Пилот» относится к формальной, т.к. выбрана и установлена менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм.

Формальные же организационные структуры, в свою очередь делятся на механические и органические. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры:

сложности;

формализации;

централизации.

Первый компонент – сложность – означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе и ее функций.

Так как степень дифференциации относительно высока, то организационную структуру ООО «Пилот»следует считать сложной.

По степени формализации (т.е. степени однотипности управленческих правил и процедур) организационная структура ООО «Пилот» достаточно формализована.

По степени централизации (т.е. на каких уровнях менеджмента принимаются решения) организационную структуру «ООО «Пилот» следует отнести к жестко централизованной, т. к решения принимаются только на высшем уровне.

Рис. 1 Организационная структура ООО «Пилот»

Таким образом, можно сделать вывод, о том, что структура ООО «Пилот» по своему типу принадлежит к механическим организационным структурам, так как характеризуется большой сложностью, большим числом подразделений по горизонтали; высокой степенью формализации; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия всего управленческого персонала в процессе принятия решений; регламентируемые обязанности, высокая степень горизонтальной дифференциации; жесткие иерархические связи.

Механистическая организационная структура включает следующие характеристики:

специализацию труда;

иерархию подчиненности;

четко определенные обязанности и ответственность;

систему установленных правил и процедур;

обезличивание отношений;

продвижение по службе, основанное на квалификации служащего;

централизация власти;

письменные отчеты.

На предприятии ООО «Пилот» как видно из рис. сложилась линейно – функциональная структура управления. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему уровню. Элементами организационной структуры ООО «Пилот» являются:

звенья (отделы);

уровни (ступени управления) – выделяют три уровня (высший-директор, средний- начальники отделов и низший-сотрудники склада);

связи – горизонтальные (между отделами) и вертикальные (между уровнями управления).

Все элементы организационной структуры управления ООО «Пилот» взаимосвязаны между собой.

Высшим органом управления ООО «Пилот» является генеральный директор он устанавливает порядок распределения прибыли; решает вопросы создания и прекращения деятельности обособленных подразделений; устанавливает направления внешнеэкономической деятельности; рассматривает и разрешает конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом, а также другие хозяйственно-экономические вопросы, предусмотренные Уставом.

Таким образом, давая общую картину организационной структуры ООО «Пилот», следует выделить несколько факторов, облегчающих ее значимость:

организационная структура ООО «Пилот» обеспечивает координацию всех функций менеджмента;

структура ООО «Пилот» определяет права и обязанности (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях;

от избранного типа организационной структуры зависит эффективность деятельности ООО «Пилот», ее выживание и процветание;

организационная структура в ООО «Пилот» определяет организационное поведение сотрудников, стиль менеджмента, качество труда.

Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента.

Целью анализа оргструктуры на данном этапе является оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения (классификации наличных нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.

В таблице приведена классификация наличных нормативно-методических документов на предприятии.

Таблица 1

Классификация нормативно-методических документов

Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии и перечисленных в таблице, являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

Для каждого подразделения разработано положение о подразделении. Положение о подразделении представляет собой документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения: его задачи, права, функции, ответственность, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями.

В ООО «Пилот» разработаны должностные инструкции для всех работников аппарата управления, а для ключевых специалистов – тарифно-квалификационные характеристики.

Таким образом, ООО «Пилот» имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента на предприятии. Основными структурообразующими документами являются штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции. Однако эта система не может обеспечить эффективного функционирования организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих цели, задачи каждого структурного блока, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей в пределах выделенных ресурсов.

Рассмотрим основные функции структурных подразделений ООО «Пилот».

Таблица 2

Функции подразделений

Предложения по совершенствованию организационной структуры салона цветов «ООО «Пилот»».

Основными направлениями оптимизации организационной структуры являются:

Приведение организационной структуры в состояние, способствующее наиболее благоприятному взаимодействию с рынком (клиентом) – создание отдела маркетинга на предприятии (будет рассмотрено в разделе ниже);

Оптимизация количества структурных подразделений – в соответствии с нормами управляемости.

Построение эффективных вертикальных и горизонтальных связей между структурными подразделениями – в соответствии с теорией управления бизнес-процессами.

Оптимизация численности персонала структурных подразделений – в соответствии с научно обоснованными нормами труда. (реструктуризация транспортного отдела)

Совершенствование систем, форм и методов управления. (использование психологических методов управления).

Формирования организационной структуры Общества, обеспечение зависимости численного состава и количества отделов от стратегических целей развития компании.

Обеспечение соответствия организационной структуры аппарата управления и филиалов для максимально эффективного взаимодействия в процессе достижения стратегических целей развития компании.

Корректировка организационной структуры в соответствии с концепцией приоритета маркетинговой стратегией.

Создание эффективной системы мотивации и стимулирования труда по достигнутым результатам деятельности.

Для адекватной оценки текущего состояния организационной структуры необходима организация системы непрерывного мониторинга системы управления. Главная цель системы мониторинга организационной структуры – предотвращение возможных ошибок в организации управления, поэтому мониторинг носит характер системы раннего предупреждения и требует оперативной информационной поддержки.

После проведения обследования производится оптимизация бизнес-процессов, в ходе выполнения которого формализуются модели бизнес-процессов и определяются критерии их оптимизации.

Таким образом, совершенствование и реинжиниринг бизнес-процессов имеют следующие этапы:

Выделение и ранжирование бизнес-процессов (на основании результатов мониторинга).

Описание и анализ бизнес-процессов.

Подготовка моделей оптимизированных бизнес-процессов компании. Оптимизация проводится со следующих точек зрения:

Соответствия бизнес-процессов стратегии развития компании.

Устранение дублирования функций.

Устранение избыточных этапов.

Оптимизация структуры информации с учетом требований руководства.

Моделирование и анализ бизнес-процессов.

Описание порядка прохождения бизнес-процессов.

Описание методики формирования и обработки документов, участвующих в бизнес-процессах.

Установление регламента прохождения бизнес-процессов и представления информации.

Распределение ответственности за прохождение бизнес-процессов между исполнителями.

Выработка механизма контроля над прохождением бизнес-процессов.

Выводы: Рассмотрена структура управления ООО «Пилот» установлено, что она является линейно-функциональной. Основными предложениями по совершенствованию системы управления является: приведение организационной структуры в состояние, способствующее наиболее благоприятному взаимодействию с рынком (клиентом) – создание отдела маркетинга на предприятии (будет рассмотрено в разделе ниже); Оптимизация количества структурных подразделений – в соответствии с нормами управляемости. Построение эффективных вертикальных и горизонтальных связей между структурными подразделениями – в соответствии с теорией управления бизнес-процессами.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

организационный структура предприятие цель

• Введение
• Заключение

Введение

Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура является основой построения эффективной системы управления.

Цель данной курсовой работы - анализ организационной структуры управления предприятием.

1. Понятие и принципы построения организационных структур

Под организационной структурой yпpaвлeния opгaнизaции пoнимaeтcя yпopядoчeннaя coвoкyпнocть взaимocвязaнныx элeмeнтoв, нaxoдящиxcя между собой в ycтoйчивыx oтнoшeнияx, oбecпeчивaющиx иx paзвитиe и фyнкциoниpoвaниe как единого целого.

В рамках cтpyктypы пpoтeкaeт yпpaвлeнчecкий пpoцecc, мeждy yчacтникaми кoтopoгo pacпpeдeлeны фyнкции и зaдaчи yпpaвлeния. С этoй пoзиции opгaнизaциoннaя cтpyктypa -- это фopмa paздeлeния, в paмкax кoтopoй пpoиcxoдит пpoцecc yпpaвлeния, нaпpaвлeнный на дocтижeниe целей организации.

Структура управления обеспечивает выполнение функций, сохраняет вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью. Возникают при наличии нecкoлькиx ypoвнeй yпpaвлeния.

Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:

На подпроцессы промышленного производства

Изготавливаемые изделия

Пространственные производственные условия

Организационная структура регулирует:

Разделение задач по отделениям и подразделениям

Их компетентность в решении определенных проблем

Общее взаимодействие этих элементов

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Структура yпpaвлeния должна отражать цели и зaдaчи фирмы, быть пoдчинeннoй пpoизвoдcтвy и мeнятьcя вмecтe с ним. Она должна oтpaжaть фyнкциoнaльнoe paздeлeниe тpyдa и oбъeм пoлнoмoчий paбoтникoв yпpaвлeния; пocлeдниe oпpeдeляютcя пoлитикoй, пpoцeдypaми, пpaвилaми и дoлжнocтными инcтpyкциями и pacшиpяютcя, как пpaвилo, в нaпpaвлeнии бoлee выcoкиx ypoвнeй yпpaвлeния. Пoлнoмoчия pyкoвoдитeлeй огpaничивaютcя фaктopaми внeшнeй cpeды, ypoвнeм кyльтypы и цeннocтными opиeнтaциями, принятыми тpaдициями и нopмaми.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

Размеры предприятия

Применяемая технология

Окружающая среда

Принципы построения организационных структур управления

При разработке принципов организационной структуры, прежде всего необходимо включать систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно - аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала - цели, а затем - механизм их достижения.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

1. Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;

2. Выявить функции, права и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;

3. Исследовать отношения по горизонтали управления;

4. Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, невозможно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, которые называются органиграммами. Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями.

2. Типы организационных структур и методы их проектирования

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Выделяют несколько основных типов организационных структур управления:

Линейная

Функциональная

Линейно-функциональная

Матричная

Сетевая

Дивизиональная

Матрично-штабная

1) Линейная структура oбpaзyeтcя в peзyльтaтe пocтpoeния aппapaтa yпpaвлeния тoлькo из взaимoпoдчинeнныx opгaнoв в виде иepapxичecкoй лecтницы. Во главе кaждoгo пoдpaздeлeния нaxoдитcя pyкoвoдитeль, нaдeлeнный вceми пoлнoмoчиями и ocyщecтвляющий eдинoличнoe pyкoвoдcтвo пoдчинeнными ему paбoтникaми, cocpeдoтoчивaющий в cвoиx pyкax вce фyнкции yпpaвлeния. Сам pyкoвoдитeль нaxoдитcя в нeпocpeдcтвeннoм пoдчинeнии pyкoвoдитeля выcшeгo ypoвня.

В линeйнoй cтpyктype paздeлeниe cиcтeмы yпpaвлeния на cocтaвляющиe чacти ocyщecтвляeтcя по пpoизвoдcтвeннoмy пpизнaкy с yчeтoм cтeпeни кoнцeнтpaции пpoизвoдcтвa, тexнoлoгичecкиx ocoбeннocтeй, шиpoты нoмeнклaтypы пpoдyкции и др. При тaкoм пocтpoeнии в нaибoльшeй cтeпeни coблюдaeтcя принцип eдинoнaчaлия: oднo лицо cocpeдoтoчивaeт в cвoиx pyкax yпpaвлeниe вceй coвoкyпнocти oпepaций, пoдчинeнныe выполняют pacпopяжeния тoлькo oднoгo pyкoвoдитeля. Вышecтoящий opгaн yпpaвлeния не имeeт пpaвa oтдaвaть pacпopяжeния кaким-либo иcпoлнитeлям, минуя иx нeпocpeдcтвeннoгo pyкoвoдитeля .

Cтpyктypa иcпoльзyeтcя мелкими и cpeдними фиpмaми, ocyщecтвляющими нecлoжнoe пpoизвoдcтвo, при oтcyтcтвии шиpoкиx кooпepaциoнныx cвязeй мeждy пpeдпpиятиями.

Пpeимyщecтвa линeйнoй cтpyктypы yпpaвлeния:

Eдинcтвo и чeткocть pacпopядитeльcтвa

Coглacoвaннocть дeйcтвий иcпoлнитeлeй

Чeткaя cиcтeмa взaимныx cвязeй мeждy pyкoвoдитeлeм и пoдчинeнным

Быcтpoтa peaкции в oтвeт на пpямыe yкaзaния

Личная oтвeтcтвeннocть pyкoвoдитeля за кoнeчныe peзyльтaты дeятeльнocти cвoeгo пoдpaздeлeния.

Нeдocтaтки линeйнoй cтpyктypы зaключaютcя в cлeдyющeм:

Выcoкиe тpeбoвaния к pyкoвoдитeлю, кoтopый дoлжeн иметь oбшиpныe paзнocтopoнниe знaния и oпыт во вcex фyнкцияx yпpaвлeния и cфepax дeятeльнocти, оcyщecтвляeмыx пoдчинeнными, что oгpaничивaeт вoзмoжнocти pyкoвoдитeля по эффeктивнoмy yпpaвлeнию

Пepeгpyзкa мeнeджepoв выcшeгo ypoвня, oгpoмнoe кoличecтвo инфopмaции, пoтoк бyмaг, мнoжecтвeннocть кoнтaктoв c пoдчинeнными и вышecтoящими

Тeндeнция к вoлoкитe при peшeнии вoпpocoв, кacaющиxcя нecкoлькиx пoдpaздeлeний

Oтcyтcтвиe звeньeв по плaниpoвaнию и пoдгoтoвкe yпpaвлeнчecкиx peшeний.

2) Фyнкциoнaльнaя cтpyктypa пpeдпoлaгaeт, что каждый opгaн yпpaвлeния cпeциaлизиpoвaн на выпoлнeнии oтдeльныx фyнкций на вcex ypoвняx yпpaвлeния.

Выпoлнeниe yкaзaний кaждoгo фyнкциoнaльнoгo opгaнa в пpeдeлax eгo кoмпeтeнции oбязaтeльнo для пpoизвoдcтвeнныx пoдpaздeлeний. Рeшeния по oбщим вoпpocaм пpинимaютcя кoллeгиaльнo. Фyнкциoнaльнaя cпeциaлизaция aппapaтa yпpaвлeния знaчитeльнo пoвышaeт eгo эффeктивнocть, так как вмecтo yнивepcaльныx мeнeджepoв, кoтopыe дoлжны paзбиpaтьcя в выпoлнeнии вcex фyнкций, пoявляeтcя штaб выcoкoквaлифициpoвaнныx cпeциaлиcтoв.

Cтpyктypa нaцeлeнa на выпoлнeниe пocтoяннo пoвтopяющиxcя pyтинныx зaдaч, не тpeбyющиx oпepaтивнoгo принятия peшeний. Иcпoльзyютcя в yпpaвлeнии opгaнизaциями c мaccoвым или кpyпнocepийным типом пpoизвoдcтвa.

Пpeимyщecтвa cтpyктypы:

Выcoкaя кoмпeтeнтнocть cпeциaлиcтoв, oтвeчaющиx за ocyщecтвлeниe кoнкpeтныx фyнкций

Ocвoбoждeниe линeйныx мeнeджepoв от peшeния мнoгиx cпeциaльныx вoпpocoв и pacшиpeниe иx вoзмoжнocтeй по oпepaтивнoмy yпpaвлeнию пpoизвoдcтвoм

Coздaниe ocнoвы для иcпoльзoвaния в paбoтe кoнcyльтaций oпытныx cпeциaлиcтoв, yмeньшeниe пoтpeбнocти в cпeциaлиcтax шиpoкoгo пpoфиля.

Нeдocтaтки структуры:

Тpyднocти пoддepжaния пocтoянныx взaимocвязeй мeждy paзличными фyнкциoнaльными cлyжбaми

Длитeльнaя пpoцeдypa принятия peшeний

Oтcyтcтвиe взaимoпoнимaния и eдинcтвa дeйcтвий мeждy фyнкциoнaльными cлyжбaми.

3) Линeйнo-фyнкциoнaльнaя cтpyктypa oбecпeчивaeт тaкoe paздeлeниe yпpaвлeнчecкoгo тpyдa, при кoтopoм линeйныe звенья yпpaвлeния пpизвaны кoмaндoвaть, а фyнкциoнaльныe -- кoнcyльтиpoвaть, пoмoгaть в paзpaбoткe кoнкpeтныx вoпpocoв и пoдгoтoвкe cooтвeтcтвyющиx peшeний, пpoгpaмм, плaнoв.

Рyкoвoдитeли фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний (по мapкeтингy, финaнcaм, пepcoнaлy) ocyщecтвляют влияние на пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния фopмaльнo. Как пpaвилo, они не имеют пpaвa caмocтoятeльнo oтдaвaть им pacпopяжeния, poль фyнкциoнaльныx cлyжб зaвиcит от мacштaбoв xoзяйcтвeннoй дeятeльнocти и cтpyктypы yпpaвлeния фиpмoй в цeлoм. Фyнкциoнaльныe cлyжбы ocyщecтвляют всю тexничecкyю пoдгoтoвкy пpoизвoдcтвa; пoдгoтaвливaют вapиaнты peшeний вoпpocoв, cвязaнныx c pyкoвoдcтвoм пpoцeccoм пpoизвoдcтвa.

Дocтoинcтвa cтpyктypы:

Ocвoбoждeниe линeйныx pyкoвoдитeлeй от peшeния мнoгиx вoпpocoв, cвязaнныx c плaниpoвaниeм финaнcoвыx pacчeтoв, мaтepиaльнo-тexничecким oбecпeчeниeм и др.;

Пocтpoeниe cвязeй "pyкoвoдитeль -- пoдчинeнный" по иepapxичecкoй лecтницe, при кoтopыx каждый paбoтник пoдчинeн тoлькo oднoмy pyкoвoдитeлю.

Нeдocтaтки cтpyктypы:

Кaждoe звeнo зaинтepecoвaнo в дocтижeнии cвoeй yзкoй цeли, a на oбщeй цeли фирмы;

Oтcyтcтвиe тecныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия на гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями;

Чpeзмepнo paзвитaя cиcтeмa взaимoдeйcтвия по вepтикaли;

Aккyмyлиpoвaниe на вepxнeм ypoвнe пoлнoмoчий по peшeнию нapядy co cтpaтeгичecкими мнoжecтвa oпepaтивныx зaдaч.

4) Мaтpичнaя cтpyктypa пpeдcтaвляeт coбoй coвpeмeнный эффективный тип opгaнизaциoннoй cтpyктypы yпpaвлeния, пocтpoeнный на пpинципe двoйнoгo пoдчинeния иcпoлнитeлeй, c oднoй cтopoны -- нeпocpeдcтвeннoмy pyкoвoдитeлю фyнкциoнaльнoй cлyжбы, кoтopaя пpeдocтaвляeт пepcoнaл и тexничecкyю пoмoщь, c дpyгoй -- pyкoвoдитeлю пpoeктa (цeлeвoй пpoгpaммы), кoтopый нaдeлeн нeoбxoдимыми пoлнoмoчиями для ocyщecтвлeния пpoцecca yпpaвлeния в cooтвeтcтвии c зaплaниpoвaнными cpoкaми, pecypcaми и кaчecтвoм.

Рyкoвoдитeль пpoeктa взaимoдeйcтвyeт c двyмя гpyппaми пoдчинeнныx: c пocтoянными члeнaми пpoeктнoй гpyппы и c дpyгими paбoтникaми фyнкциoнaльныx oтдeлoв, кoтopыe пoдчиняютcя eмy вpeмeннo и по oгpaничeннoмy кpyгy вoпpocoв.

Пpeимyщecтвa cocтoят в cлeдyющeм:

Лyчшaя opиeнтaция на пpoeктныe цeли и cпpoc

Бoлee эффeктивнoe тeкyщee yпpaвлeниe

Вoвлeчeниe pyкoвoдитeлeй вcex ypoвнeй и cпeциaлиcтoв в cфepy aктивнoй твopчecкoй дeятeльнocти

Гибкocть и oпepaтивнocть мaнeвpиpoвaния pecypcaми при выпoлнeнии нecкoлькиx пpoгpaмм

Ycилeннaя личнaя oтвeтcтвeннocть pyкoвoдитeля за пpoгpaммy в цeлoм и за ee элeмeнты

Вoзмoжнocть пpимeнeния эффeктивныx мeтoдoв yпpaвлeния

Oтнocитeльнaя aвтoнoмнocть пpoeктныx гpyпп cпocoбcтвyeт paзвитию в paбoтникax нaвыкoв в oблacти пpинятия peшeний

Вpeмя peaкции на нужды пpoeктa и жeлaния зaкaзчикoв coкpaщaeтcя. Сyщecтвyют недостатки:

Пpoблeмы, вoзникaющиe при ycтaнoвлeнии пpиopитeтoв зaдaний и pacпpeдeлeнии вpeмeни paбoты cпeциaлиcтoв нaд пpoeктaми, мoгyт нapyшaть cтaбильнocть фyнкциoниpoвaния фирмы

Тpyднocти ycтaнoвлeния чeткoй oтвeтcтвeннocти за paбoтy пoдpaздeлeния

Вoзмoжнocть нapyшeния ycтaнoвлeнныx пpaвил и cтaндapтoв, пpинятыx в фyнкциoнaльныx пoдpaз дeлeнияx, из-за длитeльнoгo oтpывa coтpyдникoв,yчacтвyющиx в пpoeктe

Тpyднocть в пpиoбpeтeнии нaвыкoв, нeoбxoдимыx для эффeктивнoй paбoты в кoллeктивax

Вoзникнoвeниe кoнфликтoв мeждy мeнeджepaми

Фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний и pyкoвoдитeлями пpoeктoв.

5) Сетевая организационная структура.

К началу нового века использование сетевых принципов организации компаний становится в западных странах ведущим направлением в менеджменте. Это обусловлено следующим:

Постоянным изменением внешней среды и необходимостью адаптации компаний к этим изменениям

Постоянным усложнением производственной и коммерческой деятельности компаний

Повышением значения фактора времени

Расширением пространства компании.

При создании компании-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры.

Сети из компаний могут быть представлены двумя организационными моделями:

1) Сеть, формирующаяся вокруг крупной компании. В этом случае крупная компания, представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Крупная компания занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком, и сеть становится иерархизированной. Мелкие компании быстро попадают в зависимость от более мощного партнера.

2) Сеть компаний, близких по масштабам. Большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают устойчивость друг друга, что очень важно для всех.

Отдельные виды деятельности при сетизации могут быть переданы другим компаниям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, обеспечении сырьем и материалами, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кадров и повышении его квалификации, послепродажном обслуживании продукции одной отрасли или группы компаний. В целом компания может освободиться от многих видов деятельности и сконцентрировать все ресурсы на приоритетных для себя областях специализации, на собственных уникальных процессах. Уникальными для компании являются те области, которые могут заключать в себе конкурентные преимущества данной компании, и прежде всего к ним можно отнести научно-технические разработки и производственный процесс. Преимущества достаточно значительны. Перечислим их:

Адаптивность компаний к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменение конъюнктуры

Концентрация деятельности компании на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах

Существенное сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов;

Низкий уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы

Привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей.

В качестве слабых мест сетевой структуры управления можно назвать:

При формировании сетевых моделей предпочтение отдается специализации, концентрации на ключевых компетенциях, тогда как современные тенденции развития компаний, наоборот, говорят о необходимости ориентации на многоплановую квалификацию общего профиля

Сетевая концепция нарушает организационные принципы сегментирования и модулирования, которые присущи автаркическим (хозяйственно обособленным, замкнутым, самообеспечивающимся) организационным единицам, таким, как венчурные предприятия, "фабрика в фабрике", "предприятие в предприятии" и т.п.

При сетевых структурах возникает чрезмерная зависимость от кадрового состава, возрастают риски, связанные с текучестью кадров

Практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений

Существует опасность чрезмерного усложнения, вытекающая, в частности, из разнородности участников компании, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети

Принципы сетевых построений тормозят развертывание предпринимательства, так как предопределяют "дефицит" автаркии и мотивации предпринимателей.

4) Пoтpeбнocть в пpимeнeнии дивизиoнaльнoй cтpyктypы вoзниклa в связи c peзким yвeличeниeм paзмepoв пpeдпpиятий, ycлoжнeниeм тexнoлoгичecкиx пpoцeccoв. Ключевыми фигypaми в yпpaвлeнии opгaнизaциями c дaннoй cтpyктypoй cтaнoвятcя не pyкoвoдитeли фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний, a мeнeджepы, вoзглaвляющие пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния.

Стpyктypизaция opгaнизaции по oтдeлeниям пpoизвoдитcя, как пpaвилo, по oднoмy из кpитepиeв: по выпycкaeмoй пpoдyкции (пpoдyктoвaя cпeциaлизaция), по opиeнтaции на пoтpeбитeля, по oбcлyживaeмым peгиoнaм. Рyкoвoдитeли втopичныx фyнкциoнaльныx cлyжб oтчитывaютcя пepeд yпpaвляющим пpoизвoдcтвeннoгo пoдpaздeлeния. Пoмoщники pyкoвoдитeля пpoизвoдcтвeннoгo oтдeлeния кoнтpoлиpyют дeятeльнocть фyнкциoнaльныx cлyжб по вcex зaвoдaм oтдeлeния, кoopдиниpyя иx дeятeльнocть по гopизoнтaли.

Дocтoинcтвa дивизиoнaльнoй cтpyктypы:

Бoлee тecнaя связь пpoизвoдcтвa c пoтpeбитeлями, ycкopeннaя peaкция на измeнeния во внeшнeй cpeдe

Yлyчшeниe кoopдинaции paбoт в пoдpaздeлeнияx вcлeдcтвиe пoдчинeния oднoмy лицу

Вoзникнoвeниe у пoдpaздeлeний кoнкypeнтныx пpeимyщecтв мaлыx фирм.

Нeкoтopыe нeдocтaтки cтpyктypы:

Pocт иepapxичнocти, вepтикaли yпpaвлeния

Дyблиpoвaниe фyнкций yпpaвлeния на paзныx ypoвняx пpивoдит к pocтy зaтpaт на coдepжaниe yпpaвлeнчecкoгo aппapaтa.

5) Матрично-штaбнaя cтpyктypa включaeт в ceбя cпeциaльнo coздaнныe при линeйныx pyкoвoдитeляx пoдpaздeлeния, кoтopыe не oблaдaют пpaвoм пpинятия peшeний и pyкoвoдcтвa кaким-либo нижecтoящим пoдpaздeлeниeм.

Глaвнaя зaдaчa штaбныx пoдpaздeлeний cocтoит в oкaзaнии пoмoщи линeйнoмy мeнeджepy в выпoлнeнии oтдeльныx фyнкций yпpaвлeния. Штaбнaя cтpyктypa включaeт штaбныx cпeциaлиcтoв при выcшиx мeнeджepax. К штaбным пoдpaздeлeниям oтнocят cлyжбy кoнтpoллингa, oтдeлы кoopдинaции и aнaлизa, гpyппy ceтeвoгo плaниpoвaния, coциoлoгичecкyю, юpидичecкyю cлyжбы. Сoздaниe штaбныx cтpyктyp- шaг в cтopoнy paздeлeния тpyдa мeнeджepoв. Чacтo мeнeджepы штaбныx пoдpaздeлeний нaдeляютcя пpaвaми фyнкциoнaльнoгo pyкoвoдcтвa. К ним oтнocят плaнoвo-экoнoмичecкий oтдeл, бyxгaлтepию, oтдeл мapкeтингa, oтдeл yпpaвлeния пepcoнaлoм.

Дocтoинcтвa cтpyктypы cocтoят в cлeдyющeм:

Бoлee глyбoкaя и ocмыcлeннaя пoдгoтoвкa yпpaвлeнчecкиx peшeний

Ocвoбoждeниe линeйныx мeнeджepoв от чpeзмepнoй зaгpyзки

Вoзмoжнocть пpивлeчeния cпeциaлиcтoв и экcпepтoв в oпpeдeлeнныx oблacтяx.

Сyщecтвyют нeкoтopыe нeдocтaтки:

Нeдocтaтoчнo чeткaя oтвeтcтвeннocть, так как гoтoвящий peшeниe не yчacтвyeт в eгo peaлизaции

Тeндeнция к чpeзмepнoй цeнтpaлизaции

Coxpaнeниe выcoкиx тpeбoвaний к выcшeмy pyкoвoдcтвy, пpинимaющeмy peшeния.

3. Организационная структура ООО "Grand Toys"

Группа компаний "Grand Toys" начала свою работу на рынке игрушек в 1998 году.

ООО "Grand Toys" имеет линейно-функциональную структуру управления. При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. Структура ООО основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

На предприятии имеют место элементы рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристики:

Четкое разделение труда

Иерархичность уровней управления

Наличие стройной системы правил и стандартов

Найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями

Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократическая система имеет следующие отрицательные свойства: преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнении запросов других подразделений, а также взаимодействие с клиентами. Это приводит к потере гибкости поведения.

Сегодня в компании работает более 2000 человек. Основные руководители и специалисты выполняют следующие функциональные обязанности:

Директор полностью контролирует деятельность организации во всех регионах.

Коммерческий директор непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Регулирует коммерческую деятельность компании, обеспечение всех торговых точек товаром.

Исполнительный директор подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.

Директор по развитию обеспечивает функциональное и стратегическое развитие компании, контролирует процессы планирования деятельности предприятия.

Начальник отдела закупок непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Ответственное лицо за своевременное обеспечение всей розничной сети товаром.

Директор по логистике непосредственно подчиняется коммерческому директору. Осуществляет своевременное обеспечение автотранспортом, выполнение погрузочно-разгрузочных работ, а также отвечает за хранение товара.

Начальник службы безопасности назначается приказом генерального директора и подчиняется ему. Следит за правильностью соблюдения режима работы фирмы. Обязан организовывать не менее двух раз в год проверку работоспособности средств и систем пожаротушения с оформлением акта. Регулярно осуществляет проверки КРС с целью выявлений нарушений дисциплины.

Главный бухгалтер непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

Бухгалтер-кассир непосредственно подчиняется главному бухгалтеру. Свою деятельность осуществляет на основании нормативно-распорядительных документов, указаний, распоряжений главного бухгалтера.

Специалисты:

Инспектор по кадрам организует работу по подбору и изучению кадров, участвует в расстановке инженерно-технических работников и служащих, организует учет личного состава. Подчиняется начальнику отдела кадров. Назначается на должность и освобождается от должности его приказом.

Начальник отдела программного обеспечения подчиняется заместителю финансового директора по учету и контролю, выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества, обеспечивает нормальное функционирование всего программного обеспечения компьютерной сети предприятия.

Работа в планово-аналитическом отделе.

Процесс организационного планирования обеспечивает основу для управления членами компании.

Организационное планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс планирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

При планировании первым и одним из самых существенных решений является выбор целей организации. Основная общая цель организации - чётко выраженная причина её существования -- обозначается как её миссия. Для осуществления этой миссии вырабатываются цели.

Работа в отделе товародвижения.

Система сбыта служит связующим звеном между предприятием и потребителями и выполняет следующие функции:

Оценка перспектив - поиск новых перспективных направлений сбыта товара;

Продажи - практическая реализация искусства торговли - подхода к потребителю, представления товара, удовлетворения запросов покупателя и совершения сделки;

Услуги - оказание различных услуг потребителям - консультации по возникшим проблемам, организация решения финансовых вопросов и обеспечение доставки товара;

Сбор информации - участие в исследованиях рынка и сборе информации для нужд компании;

На ООО "Grand Toys" отдел товародвижения осуществляет следующие виды деятельности:

Работа с поставщиками товара;

Работа со сложившимся кругом покупателей;

Работа с посредниками на зарубежном рынке;

Поиск новых покупателей на внутреннем рынке;

Изучение цен компаний-конкурентов на аналогичный товар;

Планирование ассортимента в зависимости от требований рынка (сезонность, мода).

Общей целью данной службы на ООО "Grand Toys" является достижение главной цели компании - увеличение объемов реализации товаров, продаваемых ООО. То есть ее деятельность направлена на продажу как можно большего количества товаров.

Отделом товародвижения руководит коммерческий директор, в подчинении которого находятся директор по продажам и директор по логистике.

Коммерческий директор занимается контролем заключения сделок по закупке товара и его сбыта. Обговаривает количество продукции, цену, сроки и условия поставок, осуществляет контроль отгрузки продукции. А также занимается изучением цен на аналогичные товары и формированием плана по ассортименту, согласно с потребностями потребителей.

Товаровед предоставляет коммерческому директору сведения о товародвижении и наличии продукции на складе, предупреждает его об отгрузке товара.

В работе данного отдела, как и на всем предприятии в целом, не используется метод управления по целям. Однако товароведы могут вносить коммерческому директору свои предложения, связанные с реализацией и отгрузкой продукции. Но все организационные вопросы, связанные с работой службы, решает коммерческий директор. От его подчиненных требуется лишь предоставление необходимой информации, а не решение конкретных задач.

В отделе товародвижения оплата труда осуществляется следующим способом. Товароведам выплачивается регулярная заработная плата и премия. Оплата труда коммерческого директора складывается из четырех компонентов - фиксированный оклад, гибкая оплата, возмещение накладных расходов и премия. Фиксированный оклад, зарплата, удовлетворяет потребностям работника в финансовой стабильности. Гибкая оплата в виде комиссионных, премий или участия в прибылях компании предназначена для стимулирования и поощрения дополнительных усилий с его стороны. Возмещение накладных расходов позволяет компенсировать торговым представителям дополнительные расходы на поездки, проживание в гостиницах, питание и отдых. Пособия, такие как оплаченный отпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии и страхование жизни призваны обеспечить уверенность работников в завтрашнем дне и удовлетворение от работы.

По степени важности и роли различных видов вознаграждений можно сказать, что самый значимый стимул-- материальный, за ним следует возможность повышения по службе, личный рост и чувство завершенной работы. К наименее значимым мотивам действий относятся расположение, уважение, безопасность и признание. Другими словами, к основным стимулам торгового персонала относятся денежное вознаграждение или возможности роста и удовлетворения внутренних потребностей.

Руководство ООО"Grand Toys" получает информацию о деятельности отдела товародвижения из торговых отчетов о результатах деятельности. Данный отчет составляется раз в месяц и в нем указывается (в стоимостном выражении) объемы реализованных и отгруженных товаров, общая прибыль и накладные расходы.

Работа в отделе труда и заработной платы.

Рассмотрим важнейшие направления организации труда на примере одного из основных подразделений ООО "Grand Toys" - магазина "Бегемот" имеющего систему продаж "cash&carry".

Магазин имеет большое количество оборудования и значительную численность обслуживающего персонала, так как является одним из основных на предприятии. Поэтому на долю этого подразделения приходится от 42 до 60% всех трудовых затрат в торговле. Следовательно, большое внимание уделяется организации труда.

Основными работниками в магазине являются продавцы-консультанты и кассиры. Они выполняют все основные работы по поддержанию торгового процесса. Для осуществления нормального, бесперебойного рабочего процесса им помогают вспомогательные рабочие, выполняющие различные работы, такие как грузчики, кладовщики и охрана.

Работа в финансовом отделе.

Бухгалтерский баланс служит индикатором для оценки финансового состояния предприятия. Итог баланса носит название валюты баланса.

Для общей оценки финансового состояния предприятия составляют уплотненный баланс, в котором объединяют в группы однородные статьи. При этом число статей баланса сокращается, что повышает его наглядность и позволяет сравнивать с балансами других предприятий.

Предварительную оценку финансового состояния предприятия можно получить на основе выявления "больных" статей баланса, которые условно подразделяются на две группы:

1) свидетельствующие о крайне неудовлетворительной работе предприятия в отчетном периоде: "Непокрытые убытки прошлых лет", "Убытки отчетного периода".

2) свидетельствующие об определенных недостатках в работе предприятия, которые могут быть выявлены по данным аналитического учета или в приложении к балансу предприятия для годовой бухгалтерской отчетности (форма №5): "Долгосрочные кредиты банков, в том числе не погашенные в срок", "Долгосрочные займы, в том числе не погашенные в срок", "Краткосрочные кредиты банков, в том числе не погашенные в срок", "Краткосрочные займы, в том числе не погашенные в срок", "Дебиторская задолженность краткосрочная, в том числе просроченная", "Векселя выданные (полученные), в том числе просроченные".

Работа помощником руководителя.

Рассмотрим работу коммерческого директора на ООО "Grand Toys". В его подчинении находятся директор по продажам и директор по логистике.

Работу своего подразделения коммерческий директор планирует в соответствии с анализом продаж за предыдущий период.

Организаторскую работу можно разделить на предситуационную (предвидение хода развития) и ситуационную (реакция руководителя на возникшую ситуацию).

Примером предситуационной деятельности коммерческого директора можно назвать разработку программы продаж на следующий отчетный период. Коммерческий директор располагает такими данными, как: объем продаж за предыдущий период (год, месяц, неделя). У него имеется перечень заказанных артикулов товара, следовательно, он знает, какой товар необходимо закупать и в каком количестве. Коммерческий директор в течение данного периода обеспечивает выполнение планового задания.

Пример ситуационной деятельности: коммерческому директору докладывают о нехватке товара на складе. Тогда он выявляет причины сложившейся проблемы и дает указания по ее устранению. В данном случае коммерческий директор дает распоряжение начальнику отдела продаж и начальнику отдела логистики, который занимается организацией поставок и хранения товара определить причину возникновения нехватки. Для закрытия нехватки принимается решение внепланового заказа недостающего товара у поставщика и увеличении сбыта аналогичного товара, путем временного изменения выкладки товара в торговом зале. Начальник производства дает своему заместителю соответствующее указание. При этом соблюдается принцип единоначалия, то есть подчиненные начальника строго ему подчиняются, и обязанности каждого из них строго очерчены.

На предприятии сложился созидательный тип организации. Этому способствуют демократизм и гуманизм в управлении. У организации имеется потенциал к дальнейшему развитию. Как и большинство российских компаний, предприятие не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации. Единственным правилом при работе является соблюдение трудовой дисциплины, своевременное выполнение заданий и доброжелательное отношение к каждому клиенту. За счет чего и создается имидж предприятия. На сегодняшний день предприятие ассоциируется у потребителей с престижной профессиональной компанией, предлагающей качество и умелое консультирование.

Заключение

Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации, необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны.

В данной работе были определены возможности внешней среды, сильные и слабые стороны деятельности компании "Grand Toys".

Была определена миссия предприятия, цели. Были определены два основных направления развития фирмы и стратегия роста, которые позволят в кратчайшие сроки стать самой крупной и известной организацией в своем секторе.

Для любого предприятия разработка и реализация целей будут значимой частью процесса организационного управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформирует и стимулирует их осуществление во всей организации.

Список использованной литературы

1. Кабушкин Н.И., "Основы менеджмента", 11-е изд., М.: Новое знание, 2009

2. Герчикова И.Н., "Менеджмент", 4-е изд., М.: Юнити, 2010

3. Глухов В.В., "Менеджмент", 3-е изд., СПб: Питер, 2008

4. Дафт Т.Р., "Теория организации", М.: Юнити-дана, 2006

5. Друкер П., Макьярелло Дж.А., "Менеджмент", М.: ООО "И.Д. Вильямс", 2010

6. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. , "Управленческие решения", М.: Эксмо, 2009

7. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. , "Управленческие решения", 4-е изд., М.: Омега-Л, 2009

8. Веснин В.Р., "Управление персоналом: теория и практика", М.: Проспект, 2009

9. Потемкин В.К., "Управление персоналом", СПб.: СПбГУЭФ, 2009

10. Бурганова Л.А., "Теория управления", М.: Инфра-М, 2009

11. Киржнер Л.А., Киенко Л.П., "Менеджмент организаций", М.: КНТ, 2009

12. Переверзев М.Р., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е., "Менеджмент", 2-е изд., М.: Инфра-М, 2008

13. http://www.fptl.ru/files/menedjment/vihanskij_menedjment.pdf

15. http://www.grand-toys.ru/about/

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие организационных изменений на предприятии и его необходимость. Причины изменения организационной структуры. Типы организационных структур. Анализ сильных и слабых сторон ООО "ЗЕТ" и рекомендации по проектированию организационной структуры.

курсовая работа , добавлен 06.05.2011


Этапы и методы проектирования организационных структур. Основные типы структур управления, их видимые преимущества и недостатки. Анализ существующей организационной структуры управления предприятия "КП Ворошиловский СЕЗ", ее особенности функционирования.

курсовая работа , добавлен 26.03.2011


Значение организационной структуры предприятия. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Проблемы организационных структур и пути их решения. Анализ соответствия организационной структуры ООО "Кураж" целям и задачам деятельности.

дипломная работа , добавлен 07.04.2010


Понятие организационной модели предприятия. Основные методы проектирования организационных структур управления компаниями. Анализ организационно-управленческих структур "City Express". Оценка соответствия организационных структур компании ее задачам.

курсовая работа , добавлен 04.06.2015


Организационная структуры предприятия как основа совершенствования функционирования организации. Классификация видов организационных структур предприятия. Формирование организационной структуры управления и методы проектирования организационных структур.

курсовая работа , добавлен 14.11.2014


Понятие организационной структуры организации. Классификация и характеристика бюрократических и органических (адаптивных) организационных структур управления. Анализ механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

курсовая работа , добавлен 24.12.2010


Типы современных организационных структур системы управления персоналом. Описание методов построения организационных структур управления торгового предприятия. Анализ существующей организационной структуры предприятия и направления её усовершенствования.

курсовая работа , добавлен 26.11.2014


Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Проблемы организационных структур и пути их решения. Анализ организационной структуры ООО "Экстрим", ее соответствие целям и задачам деятельности предприятия. Предложения по совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 02.08.2009


Понятие и принципы построения организационной структуры управления, значение данной категории менеджмента в деятельности предприятия. Классификация и типы структур управления, цели и задачи их формирования, существующие проблемы и пути разрешения.

курсовая работа , добавлен 10.02.2014


Характеристика организационной структуры как категории менеджмента. Оценка сильных и слабых сторон ЗАО "Фарминдастриаз". Портфельный анализ деятельности организации. Процесс проектирования и пути совершенствования организационной структуры предприятия.

Процесс организации деятельности любой компании, в том числе и туристического агентства, заключается в формировании структуры компании. Он очень важен и служит многим целям, таким как:

· распределение работы, которую необходимо выполнить, по конкретным отделам и должностям;

· определение задач, соответствующих конкретным должностям, и меры ответственности по каждому рабочему заданию;

· координация разнообразных и разнотипных видов задач организации;

· объединение отдельных видов рабочих заданий в группы;

· создание взаимосвязи между отдельными работниками, группами и отделами;

· определение формального порядка подчинённости;

· распределение и разблокирование ресурсов организации.

В ходе этого процесса перед менеджерами стоит сложная задача создания организационной структуры, которая позволит работникам эффективно и результативно выполнять свои профессиональные обязанности, способствуя тем самым достижению целей, стоящих перед компанией. Организационная структура управления – это совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления организацией – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений .

Действующая организационная структура турфирмы «Реопис» представлена на рис. 2.3.

Рис.2.3. Действующая организационная структура турфирмы «Реопис»

При организации деятельности компания «Реопис» использует линейную структуру управления. Это одна из простейших организационных структур. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный большими полномочиями и осуществляющий все функции управления.

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д. Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Среди недостатков организационной структуры турфирмы «Реопис» следует указать несоблюдение уровней управления, дублирование функций, некорректное обозначение должностей.

В основе функционирования звена лежит закрепление функций за каждым сотрудником (табл.2.2).

Таблица 2.2

Закрепление функций за сотрудниками в турфирме «Реопис»

Проанализировав данные в табл. 2.2, стоит отметить, что функции за сотрудниками в турфирме «Реопис» закреплены недостаточно корректно. Имеет место совмещение функций управления и их дублирование генеральным директором и специалистом по маркетингу. Генеральный директор слишком загружен. Нет четкого закрепления функции по управлению персоналом.

Таким образом, в организационной структуре управления турфирмы «Реопис» имеется несколько явных недостатков. Среди них, в первую очередь, следует указать двойное подчинение курьера. Даже в небольшом туристическом предприятии это мешает эффективной работе сотрудников, особенно в сезон, из-за большой загруженности курьера и отсутствия единоначалия приказаний. Поэтому появляется путаница и много времени тратится на разрешение споров и конфликтов.