"Фармацевтическое обозрение", 2002, N 8

КАК ВЫБРАТЬ ПОСТАВЩИКА

Организация процесса поставок является важным ресурсом ускорения движения товарных потоков. Поэтому остановимся на обсуждении методов контроля в сфере закупочной деятельности и объясним, как можно использовать результаты этого контроля для принятия решения о размещении заказов.

Выбор поставщика - важная задача для любой аптеки. На этот выбор существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключенным договорам, на основании выполнения которых осуществляется расчет рейтинга поставщика. Следовательно, система контроля исполнения договоров поставки должна позволять накапливать информацию, необходимую для такого расчета. В крупной аптеке или сети с поставщиком контактируют несколько специалистов или даже отделов. Руководитель отдела закупок заключает договоры и определяет цены на товар и условия оплаты, специалист по закупкам посылает заказы и договаривается о доставке, работники отдела запасов (приемный отдел) принимают товар и сопроводительную документацию. Но руководитель отдела не знает, например, о постоянной дефектуре у данного поставщика, длительных междугородных переговорах, предшествующих размещению заказов, невыполнении сроков поставок, частых ошибках в сопроводительных документах, недостачах, отсутствии сертификатов. Между тем, эта информация важна для сотрудничества с тем или иным поставщиком. Каким образом она будет получена, зависит от руководителя и организации процесса поставок.

Прежде чем приступить к расчету рейтинга, следует определить, на основании каких критериев будет приниматься решение о предпочтительности того или иного поставщика. В качестве таковых могут быть использованы цена, условия оплаты (длительность отсрочки платежа), оперативность и надежность поставки, ассортимент (его постоянство), географическое местоположение (удаленность) и т.д.

Следующим этапом решения задачи выбора поставщика является его оценка по намеченным критериям. При этом вес того или иного критерия в общей их совокупности определяется экспертным путем.

Приведем пример расчета рейтинга условных поставщиков. Допустим, в течение определенного периода аптека получала от трех поставщиков приблизительно одинаковый ассортимент медикаментов. Допустим также, что в целях оптимизации закупочной деятельности принято решение в будущем ограничиться услугами одного поставщика. Кому из трех следует отдать предпочтение?

Пример расчета рейтинга поставщиков

Сначала необходимо оценить всех из поставщиков по каждому из выбранных критериев, а затем умножить вес критерия на оценку. Вес критерия и оценку в данном случае устанавливают экспертным путем.

Рейтинг определяют суммированием произведений веса критерия на его оценку для данного поставщика. Рассчитав рейтинг разных поставщиков и сравнив полученные результаты, определяют наилучшего партнера. В нашем случае расчет показывает, что таким партнером является поставщик N 1, и именно с ним следует продлить срок действия договора. При таком расчете возможны варианты, когда выгодные с точки зрения цены или условий оплаты поставщики получают меньше баллов по другим не менее важным критериям (оперативная доставка, возможность внеплановых поставок и т.п.) и в результате проигрывают в рейтинге. В этом, на первый взгляд, несоответствии есть своя логика. Срыв поставок, дефектура - все это ведет к перерасходу ваших средств, поэтому акцентирование внимания при выборе поставщика только на ценах - серьезное заблуждение.

В нашем примере более высокий рейтинг поставщика N 1 свидетельствует о его предпочтительности. Однако для расчета рейтинга можно использовать и другую систему оценок, при которой более высокий рейтинг свидетельствует о наличии существенных недостатков у поставщика. Например, при большой схожести двух поставщиков по ценам и условиям оплаты к недостаткам можно отнести трудность или высокую стоимость связи (длительные междугородные переговоры), нарушение сроков поставки, наличие дефектуры, частое отсутствие сопроводительных документов. В этом случае предпочтение следует отдать поставщику с самым низким рейтингом.

На сегодняшний день, как правило, у аптеки большое количество поставщиков, и специалисты по закупкам часто занимаются поиском необходимого товара, что не только требует времени, но и приводит к увеличению расходов. Используя данную методику, а также известное правило Парето (о том, что 80% выручки дают 20% товаров), можно сфокусировать свое внимание на выгодных товарах и надежных поставщиках и создать "систему снабжения", которая будет работать независимо от "творческих поисков" специалиста по закупкам. Формула "меньше - (значит) точнее - (значит) быстрее - (значит) дешевле" в данном случае демонстрирует логику закупочной деятельности фирмы.

В идеале система закупок в аптеке должна быть отлажена таким образом, что возникающая дефектура по товару отслеживается компьютерной программой, которая автоматически формирует и посылает заказы, например, по электронной почте 2 раза в неделю 3-4 надежным поставщикам. Это позволяет заранее планировать разгрузочные работы, так как известно, что в понедельник к 10.00 привозит товар поставщик N 1, а во вторник - поставщик N 2. И никто не срывает поставки, никто не мешает отгрузке, а четкость и слаженность этих действий приводят и к снижению затрат и дефектуры, и к увеличению оборачиваемости товарных запасов.

В.КИДОНЬ

Ассоциация содействует в оказании услуги в продаже лесоматериалов: по выгодным ценам на постоянной основе. Лесопродукция отличного качества.

Этот текст для тех, кто занимается бизнесом в секторе B2B. И в общем-то не так важно, каким именно. Просто перекладывайте текст в своих терминах и для своей компании. Скорее всего вы применяете эти принципы в работе. Мы их только собрали вместе, сформулировали и записали, чтобы не забыть.

Рынок малых архитектурных форм, как и благоустройства в целом, сейчас процветает и активно развивается. Большая заслуга в этом, конечно, властей Москвы и Московской области. Я искренне надеюсь, что для детей такая тенденция рынка тоже приходится кстати, и они с радостью играют на свежеустановленных детских площадках города.

Но степень той радости игры и — опосредовано — безопасности детей качественно зависит от выбора заказчиками правильного поставщика малых архитектурных форм. Далее в тексте я буду употреблять принятое в области благоустройства сокращение — МАФ.

Каждый день в своей работе мы с коллегами наблюдаем, как десятки (а сотни еще не видим) строительных организаций Москвы выбирают поставщика игрового оборудования. Успешность конечного результата выбора поставщика зависит не только от конкретной выбранной в итоге компании.

В успешный результат вкладывается множество критериев и особенностей проведения тендера на подготовительном этапе. И уж точно могу сказать, что тщательная и кропотливая работа с претендентами на поставку приносит в результате выгодный контракт, качественное оборудование и хорошую репутацию заказчику.

Но сегодня обсудим основные критерии и приемы выбора партнера-поставщика МАФ.

Мы в компании «Лебер Групп» собрали своих специалистов и профессионалов от наших партнеров в области благоустройства и попросили высказать свои соображения о том, на что нужно обратить внимание при заключении контракта на поставку детского игрового оборудования. Эти мнения я обработал, и собрал в 10 полезных советов:

1. Качество продукции на уже установленных площадках

Спросите любого строителя о том, что важно при выборе поставщика, каждый вам назовет в числе важнейших критериев качество продукции. А вот что скрывается за этим обширным понятием, многие затрудняются сказать.

Мы пришли к выводу, что качество — это не яркость картинок в каталоге, а внешний вид площадки, которая уже минимум год стоит на открытой территории и эксплуатируется в стандартном режиме.

Чтобы правильно оценить качество игровых комплексов, стоит поехать на такую площадку. Не на показательную, а случайно выбранную и в обычном городском дворе. Станет понятно, какая продукция действительно качественная, а какая нет.

Только несколько сезонов
эксплуатации детской площадки
расскажут о качестве оборудования

Только вино и женщины с годами хорошеют. С течением времени на детских игровых площадках становится видно, насколько качественное дерево было использовано, в сколько слоев красили элементы, проходил ли металл пескоструйную обработку, грамотно ли спроектированы инженерные узлы.

Специалисты рекомендуют найти пару часов и провести подобный эксперимент. Вы поймете, кто из поставщиков говорит правду, а кто пускает пыль в глаза. Ведь сделать на производстве радующий глаз игровой комплекс куда проще, чем добиться сохранения его внешнего вида спустя несколько лет эксплуатации в городских условиях.

Только оборудование, выдержавшее хотя бы два сезона в открытом дворе можно назвать действительно качественным.

2. Наличие товара на складе, его количество

У большинства компаний есть свой склад. По крайней мере, сами компании так говорят. Я не берусь сказать, что это правда: стоит положить рядом два балансира, и это уже будет склад.

Важно убедится, что складского запаса хватит для того, чтобы обеспечить бесперебойную поставку товара именно вам. По нашим исследованиям, в сфере поставок МАФ доля одного (часто даже самого большого) заказчика у крупных компаний не превышает 5% от оборота. Спрос имеет ярко выраженный сезонный характер.

Хватит ли складского запаса на ваш заказ?
Остаток на складе должен
превышать ваш заказ в пять раз.

Задайтесь вопросом, хватит ли имеющегося запаса для того, чтобы в сезон обеспечить поставки вашей компании и другим заказчикам. Желательно, чтобы складской остаток превышал ваш заказ минимум в 5 раз. В таком случае можно положиться на такого поставщика.

3. Бюджет, который заказчик готов выделить

Сразу в начале переговоров желательно указать поставщику-кандидату планируемый бюджет контракта. Это более эффективно, чем сталкивать поставщиков между собой лбами и устраивать открытый тендер. Результатом таких тендеров часто бывает заключение договора между неудовлетворенным заказчиком и ущемленным поставщиком. Такое сотрудничество ни к чему хорошему не приводит.

Обрисуйте бюджет, дайте возможность поставщику согласовать спецификацию с эксплуатирующей организацией. Это позволит сохранить норму прибыли и снять дальнейшие трудности, связанные со сдачей объекта. Доверьтесь, как говорится, профессионалам. А результат их работы будет свидетельствовать об уровне профессионализма.

4. Компетенция менеджера: помощь в согласовании и другие опции

Компетентная работа менеджера позволяет сэкономить деньги и не допустить многих ошибок. Зачем заказчику делать то, что может взять на себя поставщик? Поинтересуйтесь, готов ли менеджер претендента сделать презентацию эксплуатирующей организации, составить согласование, собрать необходимые подписи, подготовить дизайн-проекты.

Зачем вам делать то,
что может сделать для вас поставщик?

Эти бесплатные опции помогут прекрасно выполнить работы и повысить статус заказчика в профессиональной сфере. Обратите внимание и на то, насколько быстро (и, конечно, по делу) сотрудник отвечает на ваши вопросы. Это характеризует его дальнейшую заинтересованность в работе с вашей компанией и отчасти застрахует вас от того, что после получения денег, вам самим придется бегать за поставщиком в поисках ответов на свои вопросы.

5. Фактические сроки поставки. Минимальный аванс для заключения договора

Часто поставщики МАФ говорят о сроках заученными фразами: «сроки поставки нашего товара составляют три недели». Бывает и так. Иногда фактический результат отличается от заявленного.

Чтобы не получить неожиданный сюрприз в момент поставок, интересуйтесь не только номинальным сроком, но и привязкой к конкретной дате. Подойдут вопросы: «Если я заключу договор сейчас, то в какой день будет готов товар?», «На какую дату вы поставите отгрузку по моей заявке?» и т.п. За счет сезонности рынка МАФ, сроки сильно изменчивы. Летом они неизбежно увеличиваются. Сгладить это увеличение поможет большой складской запас. Но если его нет, а поставщик утверждает в июле, что срок поставки 3 недели, то стоит задуматься...

Важен не только срок поставки,
но и привязка к конкретной дате:
«На какую дату вы поставите отгрузку по моей заявке?»

Еще полезно узнать, какой минимальный аванс возможен для запуска заявки в работу. Часто достаточно небольшой суммы, чтобы снизить риск задержки по срокам. Ведь чем раньше будет оформлена заявка на производство, тем скорее продукция будет готова. Многие производители готовы принимать заявки при минимальном авансе в «спокойный» сезон.

6. Возможности поставщика выполнить монтаж, количество монтажных бригад, легальность их нахождения на территории РФ

Своим заказчикам мы советуем: если есть финансовая возможность, лучше взять продукцию с монтажом. Если вы сталкиваетесь с детским игровым оборудованием впервые, актуальность такого совета возрастает в разы. Есть много примеров, когда планируемая экономия оборачивалась потерей серьезных средств.

Намного проще требовать от подрядчика установленных в нужном месте качественных детских площадок, чем контролировать поставку, разбираться в паспортах и схемах сборки, тренироваться в сборке на дорогостоящем оборудовании. Печально, но культура производства в России на данный момент не дает гарантий, что все соберется четко по инструкции. Такие проблемы бывают со всеми российскими поставщиками в большей или меньшей степени. С европейскими площадками подобные проблемы обнаружены не были, но они и стоят в 3-4 раза дороже.

Экспериментировать
с самостоятельным монтажом
детских площадок —
дорого.

В общем, если вы никогда не монтировали МАФ, то экспериментировать надо очень аккуратно. А если вы хотите купить продукцию у одной компании и отдельно нанять подрядную организацию для сборки, то это очень плохая идея. Не делайте этого ни в коем случае: если что-то пойдет не так, виновато найти будет невозможно, и вся ответственность, как и расходы, лягут на заказчика.

Также обратите внимание на то, имеют ли разрешение рабочих подрядчика на работу в РФ. Часто отсутствие такого разрешения может вызвать большие проблемы и даже затраты для заказчика.

7. Численность, возраст и оборот организации

Большая компания подразумевает определенный наработанный порядок. Если даже не порядок, то алгоритмы работы уж точно должны быть отработаны. Интересуйтесь у поставщиков, какая в организации численность персонала, сколько лет компания работает на рынке, какой у нее оборот.

Важно, чтобы количество лет работы компании на рынке совпадало с данными выписки. Если вам говорят, что компания на рынке 10 лет, а дата регистрации юрлица относится к прошлому году, следует выяснить, что это за юрлицо, сохранена ли юридически материнская компания, почему и зачем произошло разделение.

Оптимизация — дело хорошее, но если видно, что компания один или несколько раз заметала следы, а еще хуже меняла название, значит относиться к ней следует настороженно.

8. Наличие судебных исков в адрес компании-поставщика

Просмотрите сайт Арбитражного суда. Если на компанию-поставщика подавали в суд заказчики, стоит принять это во внимание. Однако следует разобраться в ситуации, т.к. бывают нестандартные судебные процедуры.

Например, при банкротстве существует практика подачи исков конкурсным управляющим на всех контрагентов для дальнейшего выяснения их статуса.

Такие иски от банкротящегося заказчика могут формально подпортить репутацию поставщика, но это будет не заслуженно. Поэтому внимательно смотрите, из-за чего именно подан иск и вынесено решение суда по данному вопросу. Доверьте эту работу юристам-консультантам.

Как руководство к принятию решений следует брать только проверенную информацию.

9. Каталог продукции, его размеры. Наличие фотографий в каталоге

Не все эксперты с этим тезисом сразу соглашаются, но размер каталога продукции имеет неразрывную связь с опытом работы компании.

Эскизы, разработки, линейки товаров, изменение и модификация моделей — это все не берется из ниоткуда. Это кропотливый труд команды дизайнеров, инженеров, конструкторов, маркетологов. И чем больше позиций в каталоге, чем толще он, тем больше компания думает о своем товаре, о его качестве, об ассортименте, и тем больше опыт работы у компании.

Мы все учимся на ошибках.
Важно, чтобы все ошибки были сделаны
до сотрудничества с вами,
а новые ошибки не выходили дальше контроля качества.

Очень важно, чтобы визуальные материалы (каталог, сайт, буклеты) содержали не только эскизы (трехмерные модели), но и фотографии изделий. Эскизы можно скопировать, украсть у конкурентов, а уникальные фотографии своих объектов — это гарантия наличия у компании опыта работы. Мы с коллегами и партнерами с опытом пришли к выводу, что отсутствие в каталоге фотографий свидетельствует об отсутствии большого количества осуществленных поставок и выполненных работ.

Чем меньше любой производственник делает, тем меньше ошибается и учится на ошибках. Очень важно, какой путь прошел поставщик до встречи с вами.

10. Количество районов, где представлена продукция поставщика

Однажды у директора компании, конкурирующей с нами, спросили: у вас продукция лучше, чем у более опытного участника рынка? Ответ исчерпывающе отражает роль опыта работ в конечном результате. Он сказал: «они просто успели устранить больше недостатков».

Они просто успели устранить
больше недостатков

Старайтесь выбирать тех поставщиков, которые успели устранить большую часть недостатков до работы по вашему контракту.

От того, насколько грамотно выбраны поставщики, зависит успех бизнеса. Это – закон, обойти который никто не в силах. Значит, необходимо сосредоточиться на поиске. Не только начинающие предприниматели, но и бизнесмены со значительным стажем регулярно работают в этом направлении. Но перед тем, как выбрать поставщика , необходимо учесть огромное количество важных факторов.

Каким должен быть поставщик

Товары должны поставляться регулярно, необходимого качества, недорого. Идеально, когда можно совершать оплату после получения товара. Кажется, все просто? Не совсем:

1. Слишком выгодные предложения могут быть происками опытного мошенника. Репутацию партнера необходимо тщательно проверить. Это несложно при наличии интернета.
2. Идеально работать с производителями напрямую. Часто для этого не нужно заказывать огромные партии. Даже если стоимость будет не завидно низкой, в этом случае важно и сокращение сроков поставок.
3. При подписании договора необходимо учесть возможность возврата бракованного товара, оценить риски при невыполнении одной из сторон условий договора, в частности, сроков поставок.
4. Продукция должна быть сертифицирована.
5. Слишком большие партии товара для малого бизнеса невыгодны, несмотря на отличную цену, поскольку теряется возможность регулярно освежать ассортимент, реагировать на новые поступления своего сектора рынка. Небольшие поставки делают бизнес мобильнее, при этом существует возможность получения отсрочки платежа, можно вкладывать меньше средств и уменьшить свои риски.
6. И самое главное – сотрудничество должно быть официально оформленным, что значительно снижает риск мошенничества.

Районы поиска

Перед тем, как найти поставщика , необходимо избавиться от внутренних ограничений. Очень хорошо, если по вашему профилю местный завод производит определенный ассортимент продукции. Но не стоит забывать, что все конкуренты получают поставки от него же.

Разумно работать с несколькими производителями, в том числе зарубежными. Конечно, продукция будет дороже, но она будет эксклюзивной и, что немаловажно, часто качественнее. Все юридические вопросы и проблемы с доставкой помогут решить профильные фирмы, оплата услуг которых вполне можно себе позволить. Примером может служить наша компания, которая предоставляет любые услуги, связанные с международными поставками, подключаясь на любом этапе работ. Наши специалисты могут , так и оказать весь спектр услуг по поставке – так называемый комплекс «под ключ».

Для того, чтобы найти поставщика самостоятельно, можно воспользоваться:

• специализированными сайтами, где оптовые поставщики предлагают свои услуги;
• посещением профильных выставок, конференций и презентаций;
• обычным поисковиком;
• тематическими каталогами и журналами.

Желательно лично посетить потенциального поставщика для установления более высокого уровня взаимопонимания. Особенно важно это при работе с импортом.

Если есть проблема, как найти поставщика для магазина без знания языков, наша компания может устранить проблему, предоставив специалиста, работающего с финансами и менеджментом разных стран мира.

Как и каждая работа, поиск требует усилий, знаний, времени и сил. Однако выполнив ее, можно пожинать плоды в виде процветающего бизнеса. А наша компания всегда окажет необходимую квалифицированную помощь, сделав ваш труд легче и продуктивнее.

Как выбрать поставщика

Какие критерии используют закупщики вашей компании при выборе поставщика? Часто единственным фактором они считают цену товара. Правильно ли это? Задумывались ли вы о том, насколько объективны ваши сотрудники в своих решениях? Не работают ли они на откатах? Контролировать этот процесс можно лишь на основе четкого и понятного алгоритма, в котором нужно разобраться самостоятельно. Иначе у вас никогда не будет полной уверенности, что поставщики выбираются в интересах всей компании, а не отдельных ее представителей

См. Метод Анализа Иерархий (МАИ) , применяемый при выборе поставщиков, перевозчиков, различных схем товародвижения, участков под склад и т. д.в формате.xls

Очевидно, что разные посредники могут предложить различные условия поставки. Многие закупщики считают, что цена дистрибьютора всегда выше, чем у производителя, а дилер назначает большую стоимость, чем дистрибьютор. Теоретически это так, но для вашей компании может быть совсем по-другому. Подумайте, какой оборот у производителя, дистрибьютора или дилера. А какой оборот по этому товару у вашей компании? Дистрибьюторы, закупая у производителя огромное количество товара, получают такие скидки, что могут предложить вашей компании цены даже ниже, чем производитель. Производителю невыгодно иметь дело с мелкими клиентами, поскольку объем их закупок составляет десятые или даже сотые доли процента от его продаж. Естественно, в данном случае не может быть и речи об эксклюзивном отношении к вашей компании.

ОБЩИЕ КРИТЕРИИ

Итак, цена не единственный и зачастую не главный фактор при выборе поставщика. В вашей компании должны быть разработаны конкретные требования к поставщикам, тогда у закупщиков будет меньше шансов совершить ошибку.

Крупные фирмы чаще всего опираются на список хорошо известных, заслуживающих доверия поставщиков. Но когда необходимо наладить новые связи, приходится изучать рынок. Критерии выбора поставщика приведены в соответствующей врезке.

ТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ

В логистике для оценки и выбора поставщиков используются преимущественно два метода: балльный метод и метод попарных сравнений. Их отличие в сложности и степени субъективности оценки.

В основе балльного метода (см. таблицу 1) лежит оценка каждого поставщика по балльной шкале. Весомость каждого фактора определяется менеджером, выбирающим поставщика.

Таблица 1. Выбор поставщика балльным методом

Рейтинг поставщика рассчитывается как общая сумма произведений оценки поставщика по каждому фактору на весомость этого фактора. Так, в нашем примере расчет по первому поставщику выглядит следующим образом:

Минусом данного метода является высокая степень субъективности оценки, особенно в определении весомости фактора. Этот недостаток можно в значительной степени исправить, используя метод попарных сравнений. У него существует множество модификаций, мы выделим две.

Первый вариант можно назвать «лучше-хуже». В его основе лежит система оценок «0,8» и «1,2». Если один поставщик лучше другого по оцениваемому фактору, то первый получает оценку «1,2», второй – «0,8» (см. таблицу 2). Подобным образом оценивается и весомость факторов. Основным недостатком данной модификации метода попарных сравнений является то, что система оценок не позволяет при необходимости указать, насколько один поставщик или фактор лучше или важнее в конкретной ситуации.

Таблица 2. Выбор поставщика методом попарных сравнений

Сравнение поставщика с другими делается по строкам (не по столбцам). Например, из таблицы видно, что поставщик 1 лучше по определенному критерию, чем поставщики 2 и 4, но хуже, чем поставщики 3 и 5. По диагонали матрицы смежности мы имеем оценку «1», поскольку поставщики оцениваются относительно самих себя. В результате обработки полученной матрицы мы определяем рейтинг поставщика.

Однако подробнее мы остановимся на другой модификации, которая называется методом анализа иерархий (МАИ). Это более рациональная методика выбора поставщиков.

СУТЬ МЕТОДА АНАЛИЗА ИЕРАРХИЙ (МАИ)

Этот метод получает все большее распространение в логистике, когда речь идет о выборе поставщиков, перевозчиков, различных схем товародвижения, участков под склад и т. д. При его использовании принятие решения основано на оценке обширной, далеко не всегда однозначной информации.

Метод предполагает постоянное сравнение двух факторов на основе некоторой шкалы предпочтений (см. таблицу 3).

Таблица 3. Шкала относительной важности МАИ

Если фактору i при сравнении с j присваивается одно из приведенных выше значений, то фактору j по сравнению с i присваивается обратное значение (1/значение). Если над диагональю находится целое значение, то под диагональю – его обратное значение. То есть если у одного фактора оценка 9 («абсолютное предпочтение»), то у другого 1/9 или 0,11 («фактор незначительный») и т. д.

В основе шкалы метода лежит способность человека производить количественные разграничения между пятью определениями: 1) равный; 2) слабый; 3) сильный; 4) очень сильный; 5) абсолютный.

Если требуется большая точность, между перечисленными определениями можно принять компромиссные.

Естественно, понять суть метода без примера невозможно, поэтому разберем конкретную ситуацию.

ПРИМЕР МАИ

Необходимо выбрать одного поставщика из четырех на основе следующих факторов:

цена товара (руб.);

партионность (шт.);

место расположения поставщика (км);

сбой поставок (кол-во);

сроки поставок (мес.);

транспортные расходы на всю партию (руб.).

Исходные данные представлены в таблице 4.

Таблица 4. Исходное значение факторов

Примем во внимание следующие соотношения доминирующих факторов:

Фактор цены товара имеет:

абсолютное предпочтение перед фактором партионности;

очевидное предпочтение перед фактором места расположения;

предпочтение, компромиссное между существенным и очевидным, перед фактором сбоя поставок;

существенное предпочтение перед фактором срока поставок;

предпочтение, компромиссное между незначительным и существенным, перед фактором транспортных расходов.

Фактор места расположения поставщика имеет незначительное предпочтение перед фактором партионности.

Фактор сбоя поставок имеет предпочтение, компромиссное между незначительным и равнозначным, перед фактором партионности.

Фактор срока поставок имеет существенное предпочтение перед фактором партионности.

Фактор транспортных расходов имеет очевидное предпочтение перед фактором партионности.

Фактор места расположения имеет существенное предпочтение перед фактором сбоя поставок.

Фактор срока поставок имеет предпочтение, компромиссное между незначительным и равнозначным, перед фактором места расположения.

Фактор транспортных расходов имеет предпочтение, компромиссное между незначительным и существенным, перед фактором места расположения.

Фактор срока поставок имеет предпочтение, компромиссное между незначительным и существенным, перед фактором сбоя поставок.

Фактор транспортных расходов имеет предпочтение, компромиссное между незначительным и существенным, перед фактором сбоя поставок.

Фактор транспортных расходов имеет предпочтение, компромиссное между незначительным и равнозначным, перед фактором срока поставок.

Сначала оценим весомость факторов (см. таблицу 5).

Таблица 5. Оценка весомости факторов

После попарной оценки факторов рассчитывается произведение значений их оценки по строкам, а затем из полученного значения извлекается корень той степени, какое количество факторов оценивается. Весомость фактора определяется делением значения, полученного извлечением корня, на сумму этих значений по всем факторам. В результате сумма весомости всех факторов должна быть равна единице.

Для контроля правильности сравнения факторов рассчитывается показатель согласованности (ПС) как сумма произведений суммы значений оценки фактора в строке и в столбце по каждому фактору. Затем рассчитывается индекс согласованности (ИС) как частное от деления разности ПС и количества факторов на разность количества факторов и единицы.

Далее рассчитывается отношение согласованности (ОС) как частное от деления ИС на случайный индекс (СИ). ОС должно быть меньше 0,1, в противном случае необходимо проверить правильность оценки факторов. СИ зависит от количества факторов и выбирается из таблицы 6.

Таблица 6. Значения случайного индекса

Например, для оценки значимости факторов показатели примут следующие значения:

ПС = 1,87 x 0,48 + 27 x 0,03 + 14,53 x 0,09 + 20,50 x 0,04 + 8,95 x 0,14 + 6,14 x 0,21 = 6,48;

ИС = (6,48 – 6)/(6 – 1) = 0,1;

ОС = 0,1/1,24 = 0,08.

Вывод: так как ОС < 0,1, то оценки не имеют значительных противоречий и могут быть приняты для дальнейших расчетов.

Рассчитываем оценку поставщика по каждому фактору (см. таблицы 7, 8, 9, 10, 11, 12), используя данные таблицы 4. Это делается точно так же, как при оценке весомости факторов. То есть рассчитывается произведение значений оценки поставщиков по строкам, а затем из полученного значения извлекается корень той степени, какое количество поставщиков оценивается.

Таблица 7. Сравнение поставщиков по фактору цены товара*

Таблица 8. Сравнение поставщиков по фактору партионности**

Таблица 9. Сравнение поставщиков по фактору места расположения*

Таблица 10. Сравнение поставщиков по фактору сбоя поставок**

Таблица 11. Сравнение поставщиков по фактору сроков поставок***

Таблица 12. Сравнение поставщиков по фактору транспортных расходов****

Оценка поставщика определяется делением значения, полученного извлечением корня, на сумму этих значений по всем поставщикам. В результате сумма оценок всех поставщиков должна быть равна единице.

И также для контроля правильности сравнения факторов рассчитывается показатель согласованности (ПС) как сумма произведений суммы значений оценки поставщика в строке и в столбце по каждому поставщику.

Затем рассчитывается индекс согласованности (ИС) как частное от деления разности ПС и количества поставщиков на разность количества поставщиков и единицы.

Далее рассчитывается отношение согласованности (ОС) как частное от деления ИС на случайный индекс (СИ). ОС должно быть меньше 0,1, в противном случае необходимо проверить правильность оценки поставщиков. Случайный индекс зависит от количества факторов и выбирается из таблицы 6.

Для того чтобы принять окончательное решение по выбору поставщика, необходимо значение векторов приоритета из всех таблиц по каждому фактору перенести в итоговую таблицу и рассчитать глобальный приоритет. Он определяется как сумма произведений весомости фактора на вектор приоритета критерия по каждому поставщику (см. таблицу 13).

Таблица 13. Расчет глобального приоритета

В каждом конкретном случае весомость факторов может пересматриваться, и вместе с ней будет меняться итоговый рейтинг поставщиков.

Основными достоинствами данной модели являются возможность глубокой оценки и проверки ее правильности

Андрей Фишер

Менеджер по логистике ГК «Континент»

Выбор поставщика

Важность выбора поставщика объясняется не только функционированием на современном рынке большого количества поставщиков одинаковых материальных ресурсов, но и тем, что он должен быть, прежде всего, надежным партнером товаропроизводителя в реализации его стратегии организации производства.

Выбор поставщика осуществляется двумя способами. Первый способ - анализ возможных вариантов и предложений осуществляет торговый агент предприятия, отвечающий за закупки. Он выбирает поставщика исходя, прежде всего из наиболее низких закупочных цен, делает заказ, следит за его выполнением и старается разрешить возникающие вопросы. Второй способ заключается в коллегиальном обсуждении возможностей и потребностей в поставках. Анализ проводится как на уровне отдела закупок предприятия, так и на уровне взаимодействия этого отдела с производственным, отделом контроля качества либо отделом сбыта.

Выявление и изучение источников закупки и поставки не является разовым мероприятием, а должно проводиться систематически, базируясь на различных источниках информации.

Обычные источники информации - это каталоги (в печатном или электронном виде), торговые журналы, различного рода рекламные объявления, прайс-листы, торговые директории (регистры) поставщиков и товаров, торговые представительства и др. Каталоги наиболее известных источников снабжения содержат, например, информацию о производственных источниках, предложениях, перечень товаров, находящихся в наличии у дистрибьюторов, цены, размеры скидок и т. п. Торговые журналы, являясь ценным источником информации о потенциальных поставщиках, несут покупателю общую информацию о новой продукции и сырье, а также определенную рекламу. Торговые директории или регистры - это источники, в которых приводятся списки основных производителей, их адреса, количество отделений, филиалы, продукция, в некоторых случаях финансовое положение или место в продажах. Они также содержат списки названий товаров на рынке с указанием их производителей и списки сырья и комплектующих с указанием названия и адреса поставщика. Информация в регистрах организована так, чтобы можно было вести поиск по типу товара, по его производителю или по названию товара. Торговые представительства, возможно, являются одним из наиболее ценных, имеющихся в наличии средств информации об источниках снабжения, видах продукции и общей ситуации на рынке закупок. Особое внимание в качестве средства информации об источниках снабжения отводится Интернету. В последние годы Интернет в России активно используется для поиска партнеров по бизнесу, в том числе и для снабжения.

Большое количество и разнообразие потенциальных поставщиков, требуемых материальных ресурсов приводит к тому, что особое внимание уделяется проблеме выбора тех, которые могли бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную производственно-сбытовую деятельность предприятия.

Возможны два направления выбора поставщика:

1. Выбор поставщика из числа компаний, которые уже были вашими поставщиками (или являются ими) и с которыми уже установлены деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок компании располагает точными данными о деятельности этих компаний.

2. Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа требуемого рынка: рынка, с которым компания уже работает, или совершенно нового рынка (в случае принятия решения о диверсификации деятельности). Для проверки потенциального поставщика часто необходимо много времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ. От потенциального поставщика, конкурирующего с существующими, ожидается более высокая эффективность.

Критерии выбора поставщика. Критерии оценки и отбора поставщиков материальных ресурсов зависят от требований потребителей логистической системы и могут быть различными. Обычно их три-четыре, в отдельных случаях их может быть более 60. В то же время независимо от специфики отрасли, размера предприятия, особенностей производства важнейшими критериями в процессе оценки и отбора согласно требованиям закупочной логистики являются следующие:

1. Надежность снабжения.

2. Качество поставляемой продукции.

3. Приемлемая цена.

4. Удаленность генератора материальных потоков от потребляющей логистической системы.

5. Сроки выполнения текущих и экстренных заказов.

6. Способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставленного оборудования.

7. Психологический климат в трудовом коллективе поставщика.

8. Организация управления качеством продукции у поставщика.

9. Кредитоспособность и финансовое положение поставщика.

10. Репутация и роль в своей отрасли.

12. Оформление товара (упаковка).

13. Наличие резервных мощностей у источника поставки.

Заслуживает внимания шкала критериев выбора поставщика, предлагаемая Майклом Р. Линдерсом и Харольдом Е. Фироном (критерии расположены в порядке приоритета):

1. Качество продукции;

3. Цена (сравнение реальной цены с желаемой или с минимальной у других поставщиков);

4. Обслуживание (качество технической помощи, отношение поставщика и время ответа на просьбы о помощи, квалификация обслуживающего персонала и т.д.);

5. Повторные предложения по разработке продукции или услуги, по снижению цены; техническая, инженерная и производственная мощность;

6. Оценка дистрибьюторских возможностей (если поставщик выполняет функцию дистрибьютора);

7. Детальная оценка финансов и управления.

Указанная шкала критериев используется большинством зарубежных фирм-производителей продукции при выборе (или предварительном отборе) поставщиков материальных ресурсов.

Некоторые специалисты ставят во главу угла цену продукции. С точки зрения большинства зарубежных специалистов по снабжению и логистике это нецелесообразно. Цена -- это то, о чем всегда можно договориться, и она не должна быть главным критерием при отборе поставщиков. Хотя, конечно, многих отпугивают высокие цены некоторых поставщиков, но часто именно у них можно приобрести самую качественную продукцию и на выгодных условиях (не считая собственно цены), включая сервис (до и послепродажный), доставку, гарантии, условия дальнейшего сотрудничества и т.д. Если цена поставщика значительно ниже средней, это часто может являться предупреждением того, чтобы не выбирать этого поставщика. К сожалению, как показывает опыт, в отношении отечественных компаний это не всегда однозначно верно. Из-за нехватки оборотных средств многие компании вынуждены при выборе поставщика руководствоваться прежде всего ценой продукции поставщика. Цена является главным критерием, остальные отходят на второй план.

При выборе новых поставщиков зарубежные фирмы делают акцент на оценке их финансового положения и организации управления, а также на технической, инженерной и производственной мощности поставщиков. Это тем более важно в российских условиях, где политическая и экономическая нестабильность позволяет вести нечестный бизнес, существовать «фирмам-однодневкам» и т.п.

Обобщение рассмотренных подходов позволяет выделить главные критерии, на которых рекомендуется строить систему выбора поставщика:

1. Качество продукции. Относится к способности поставщика обеспечить товары и услуги в соответствии со спецификациями, а также с требованиями потребителя независимо от того, соответствует ли она спецификации.

2. Надежность поставщика (честность, отзывчивость, обязательность, заинтересованность в ведении бизнеса с данной компанией, финансовая стабильность, репутация в своей сфере, соблюдение ранее установленных объемов поставки и сроков поставки и т. д.).

3. Цена. В цене должны учитываться все затраты на закупку конкретного материального ресурса, т. е. транспортировку, административные расходы, риск изменения курсов валют, таможенные пошлины и т. д.

4. Качество обслуживания. Оценка по данному критерию требует сбора информации у достаточно широкого круга лиц из различных подразделений компании и сторонних источников. Необходимо соблюдать мнения о качестве технической помощи, отношении поставщика к скорости реакции на изменяющиеся требования и условия поставок, к просьбам о технической помощи, квалификации обслуживающего персонала и т. д.

5. Условия платежа и возможность внеплановых поставок. Поставщики, предлагающие выгодные условия платежа (например, с возможностью получения отсрочки, кредита) и гарантирующие возможность получения внеплановых поставок, позволяют избежать многих проблем снабжения.

Как показывает практика, системе установленных критериев может соответствовать несколько поставщиков. В этом случае необходимо их ранжировать, опираясь на влияние непосредственных контактов с представителями поставщиков.

Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение в отделе логистики (закупок), и, как правило, не может быть полностью формализован.

Основные этапы выбора поставщика. Выбор поставщика является одной из основных проблем, возникающих при закупке товара. Важность ее объясняется не только тем, что на современном рынке функционирует большое количество поставщиков одинаковых товаров, но главным образом тем, что поставщик должен быть надежным партнером фирмы в реализации ее логистической стратегии. Рассмотрим основные этапы выбора поставщика:

Определение и оценка требований покупателей к количеству, качеству, срокам поставки и сервису, прилагаемому к товару.

Определение типа закупок: установившиеся (постоянные) закупки, модифицированные закупки (в которых меняется поставщик или параметры закупаемых товаров), новые закупки (закупки, связанные с изменением конъюнктуры рынка).

Анализ поведения рынка. Поставщик может функционировать в различной рыночной среде и типе рынка: монополистическом, олигополистическом, высококонкурентном. Знание и анализ рынка поставщиков помогают логистическому персоналу фирмы определить количество возможных поставщиков, позицию на рынке, профессионализм и другие факторы, позволяющие правильно организовать закупки.

Идентификация всех возможных поставщиков и их предварительная оценка.

После отбора наиболее подходящих поставщиков продукции происходит окончательный выбор поставщика. При этом используется метод многокритериальной оценки, включающий такие показатели как уровень цены, надежность поставок, качество сопутствующего сервиса и др.

Реализация процесса поставок конкретной номенклатуры товаров от поставщика посреднической фирме: оформление договорных отношений, передача прав собственности на продукцию, транспортировка, грузопереработка, хранение, складирование и т.п.

Контроль и оценка выполнения закупок. После завершения процесса доставки должен быть организован входной контроль качества продукции (данная процедура для надежных поставщиков, особенно при применении технологии JIT, может отсутствовать). Эффективность управления закупками оценивается в результате непрерывного контроля и аудита выполнения условий договоров по срокам, ценам, параметрам поставок, качеству продукции и сервиса.

Досье поставщика ресурсов. Информация, касающаяся деятельности поставщиков ресурсов, полученная из различных источников, собирается и систематизируется в фирменном досье. Обычно досье включает два основных раздела:

1. Общая характеристика поставщика ресурсов (профиль деятельности; номенклатура продукции и услуг; объемы производства и реализации продукции и услуг);

2. Специальные аспекты, имеющие непосредственное отношение к заключению договора на поставку ресурсов (кредитоспособность поставщика ресурсов; его финансовое положение; загрузка поставщика ресурсов заказами на их поставку; заинтересованность поставщика в получении дополнительных заказов на поставку ресурсов; участие поставщика ресурсов в различного рода объединениях, ассоциациях).

Досье поставщика ресурсов включает ряд документов:

1. Карта поставщика;

2. Сведения о переговорах с поставщиком ресурсов;

3. Сведения о деловых отношениях с поставщиком ресурсов.

Карта поставщика ресурсов представляет собой анкету, содержание которой сгруппировано по основным аспектам, характеризующим различные стороны деятельности данного поставщика:

а) указываются почтовый, телеграфный адрес поставщика, номера его телефонов и e-mail;

б) год основания предприятия-поставщика;

в) номенклатура продукции (ресурсов) и услуг;

г) сведения о производственной мощности, торговом обороте, числе работающих;

д) данные о финансовом положении;

е) сведения о филиалах, дочерних предприятиях, об участии поставщика в объединениях, ассоциациях;

ж) конкуренты поставщика ресурсов;

з) сведения о владельцах и администрации предприятия-поставщика;

и) отрицательные стороны деятельности предприятия-поставщика (невыполнение взятых обязательств, наличие рекламаций, арбитражные и судебные иски);

Сведения о переговорах составляются после завершения переговоров с предприятием-поставщиком. Они отражают предмет переговоров; результаты переговоров; характеристику лиц, участвующих в переговорах (особенности характера, знание технических и коммерческих сторон обсуждаемых проблем).

Сведения о деловых отношениях с предприятием-поставщиком, в отличие от сведений о переговорах, составляемых после каждого их раунда, составляются один раз в год и отражают историю, и опыт работы с предприятием-поставщиком в течение этого времени. Они содержат данные о выполнении поставщиком условий контракта, его заинтересованности в сотрудничестве, деловых качествах администрации предприятия.

Оценка результатов работы с поставщиками. На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключенным договорам. Для этого разрабатывается специальная шкала оценок, позволяющая рассчитать рейтинг поставщика. Перед расчетом рейтинга необходимо выполнить дифференциацию закупаемых предметов труда.

Закупаемые товары, сырье и комплектующие изделия, как правило, неравнозначны с точки зрения целей производственного или торгового процесса. Отсутствие некоторых комплектующих, требующихся регулярно, может привести к остановке производственного процесса (равно как и дефицит некоторых товаров в торговле -- к резкому падению прибыли торгового предприятия). Главным критерием при выборе поставщика данной категории предметов труда будет надежность поставки.

Если закупаемые предметы труда не являются значимыми с точки зрения производственного или торгового процесса, то при выборе их поставщика главным критерием будут служить затраты на приобретение и доставку.

Вступая в хозяйственную связь с неизвестным поставщиком, предприятие подвергается определенному риску. В случае несостоятельности или недобросовестности поставщика у потребителя могут возникнуть срывы в выполнении производственных программ или же прямые финансовые потери. Возмещение понесенных убытков наталкивается, как правило, на определенные трудности. В связи с этим предприятия изыскивают различные способы, позволяющие выявлять ненадлежащих поставщиков, например, западные фирмы нередко прибегают к услугам специализированных агентств, готовящих справки о поставщиках, в том числе и с использованием неформальных каналов. Эти справки могут содержать следующую информацию о финансовом состоянии поставщика:

· отношение ликвидности поставщика к сумме долговых обязательств;

· отношение объема продаж к дебиторской задолженности;

· отношение чистой прибыли к объему продаж;

· движение денежной наличности;

· оборачиваемость запасов и др.

Отечественные предприятия при выборе поставщика в настоящее время в основном полагаются на собственную информацию. При этом на предприятии, имеющем много поставщиков, может быть сформирован список хорошо известных, заслуживающих доверия поставщиков. Утверждение договоров с этими поставщиками, разрешение предварительной оплаты намеченной к поставке продукции осуществляются по упрощенной схеме. Если же намечается заключение договора с поставщиком, отсутствующим в названном списке, то процедура утверждения и оплаты усложняется проведением необходимых мероприятий, обеспечивающих безопасность финансовых и других интересов предприятия.