Подробности

Гущина Олеся Георгиевна , магистрант 2 курса заочной формы обучения ИСГО МПГУ, г. Москва, Россия, [email protected]

Аннотация: в статье рассматриваются и сравниваются современные подходы разных авторов к работе с педагогическим персоналом, новые концепции управления качеством образования.

Ключевые слова: управление кадрами, теория и практика управления, система управления персоналом, управленческая культура.

В современных рыночных условиях особую значимость приобретает повышение эффективности управления персоналом, которое является наиболее важным звеном в общей системе управления организацией. Это обусловлено возрастающей ролью личности работника, знанием его мотивационных установок, умением их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед современными образовательными организациями. Ориентация на более полное использование способностей педагога в процессе его профессиональной деятельности является основой эффективной деятельности образовательного организации. Обеспечение современных подходов в работе с педагогическим персоналом создают широкие возможности для устойчивого развития образовательной организации, повышения качества образования.

В комплексе всех проблем современного реформирования образования на первый план (как в практике работы общественных и государственных структур, так и в теоретическом осмыслении) выходит проблема управления.

Это вызвано тем, что в связи с произошедшими изменениями в социально-экономической, политической и образовательной сферах потребовался адекватный им уровень управленческой культуры в целом, в системе образования в том числе. Существовавшее административное управление – управление кадрами – этого дать не могло, поскольку оно в теоретическом плане было разработано классической школой управления для иных социальных условий .

Проблематика управления изменениями в организациях является сегодня одной из наиболее часто обсуждаемых в научной и практической литературе по менеджменту. Как ученые, так и менеджеры-практики едины в том, что умение измениться вовремя и нужным образом становится одним из определяющих факторов выживания и успеха организации.

Другой важной тенденцией современной теории и практики управления является повышенное внимание к сотрудникам как к ключевому ресурсу конкурентоспособности и долгосрочного развития организации в непредсказуемой и сложной среде. Значение данного ресурса усиливается в условиях повышения мобильности рабочей силы, появления «работников знаний», роста в экономике доли интеллектуальноемких «производств» (в противовес капитала - и трудоемким) и сектора услуг.

Одним из самых перспективных резервов повышения эффективности не только производительности и качества труда, но и эффективности работы всего предприятия, система управления персоналом исследовалась отечественными и зарубежными специалистами в области управления многие годы (А.Файол, Ф.Тейлор, Г.Эмирсон, А.П. Ершов, В.Г.Подмарков, Э.А. Уткин, А.Я.Кибанов и др.) .

В настоящее время сложились определенные предпосылки для научного обоснования путей решения проблемы совершенствования управления персоналом школы. Так, созданы общие основы теории управления образованием. Они были освещены в исследованиях М.И. Кондакова, Ю.А. Конаржевского, В.Ю. Кричевского, B.C. Лазарева, А.А. Орлова. М.М. Поташника, П.И. Третьякова, П.И. Фролова, П.В. Худоминского, Т.И. Шамовой и др. В работах упомянутых авторов изложены основные научные категории, сущность, закономерности и принципы управления образовательной организацией.

Вызывают интерес работы об управлении персоналом исследователей: Виханского О.С., Наумова А.И., Герчикова В. И, Грачева М.В, Дятлова, В.А., Егоршина А.П., Ефремова П., Журавлёва П.В., Каратова С.А., и др.

Новые подходы к управлению качеством образования характеризуются следующими особенностями:

• ярко выраженным стимулирующим характером, опорой на экономическую заинтересованность субъектов управления;
• отказом либо значительным отходом от командно-административных методов управления;
• приоритетностью контроля над результатами образовательного процесса при сокращении контроля над его ходом;
• приоритетностью самоконтроля при анализе и оценке хода образовательного процесса .

Управление качеством образования как процесс предполагает планирование, организацию, руководство, контроль функционирования и развития основных и обеспечивающих процессов.

Сходные теоретические позиции занимает ряд зарубежных авторов, разрабатывающих различные концепции управления качеством образования. Так Д. Тиммерман предлагает трехфазную модель управления качеством образовательного процесса, в которой он выделяет: фазу входа, промежуточную и фазу выхода .

Однако эти работы не носят комплексного характера, а отражают решение узкоспециальных проблем, что делает их недоступными для руководителей-практиков.

Таким образом, система управления персоналом – это правила, которые характеризуют самые различные аспекты взаимоотношений работодателя и сотрудников.

Модель управления педагогическим персоналом образовательной организации, на наш взгляд, включает три компонента: организационно-содержательный, технологический и кадровый.

Однако, по нашему мнению, в настоящее время существует ряд нерешенных кадровых проблем в сфере образования, изучение которых требует пристального внимания.

Список литературы:

1. Арутюнов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2012. – 448 с.
2. Архипова Н.И., Артемов О.Ю., Ермакова И.Н. Овчинникова Н.В. Кадровый менеджмент. - М.: ПРИОР, 2010 Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Учебник - М.: ЮНИТИ, 2010.
3. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Е. Управление персоналом: учебник.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2012. – 560 с
4. Барышева А. Чтобы у фирмы было "завтра" // Управление персоналом, 2010, №5, с. 49-52.
5. Валина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 2008, №12, с. 32-39.
6. Журавлёв П.В., Каратов С.А., Маусов Н.К. и др. Персонал: Словарь понятий и определений – М.: "Экзамен", 2009 – 512 с.
7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации - М.: Инфра-М, 2012. – 638 с.
8. Поташник М.М. Эксклюзивные аспекты управления школой – М.: Педагогическое общество России, 2014 – 320 с.
9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. - М.: Инфра-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2010
10. Масура М.И. Организация процесса отбора кадров // Управление персоналом. - 2008.- №12, 137 с.
11. Управление персоналом /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М., 2008.

//

Структура документа «КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА» группы компаний «ХХХХ»

1. Общие положения

Назначение

Данный документ определяет требования к работе с персоналом в подразделениях группы компаний «ХХХХ» (далее – Компании), закрепляет основные принципы, разграничивает функции и полномочия по управлению персоналом между участниками процесса.

Политику должны знать и использовать в своей работе руководители всех уровней Компании и специалисты Департамента кадровой политики (далее – ДКП).

Основные принципы работы с персоналом

Политика Компании в области управления персоналом направлена на своевременное и качественное обеспечение ресурсами подразделений компаний, входящих в группу компаний «ХХХХ». Решение этой задачи предусматривает единый подход к управлению персоналом во всех компаниях группы. Единство подхода основывается на последовательной реализации следующих принципов:

• Принцип соответствия стратегии компании;
• Принцип взаимосвязи работ по управлению персоналом;
• Принцип объективности оценки при назначении;
• Принцип комплексного развития собственных кадров;
• Принцип индивидуального подхода к развитию персонала;
• Принцип непрерывности в обучении и подготовке персонала;
• Принцип единства корпоративной культуры;
• Принцип согласованности экономических и социальных интересов;
• Принцип клиенториентированности в работе с персоналом.
  В своей работе Департамент кадровой политики руководствуется потребностями департаментов и подразделений Компании, и стремится к быстрому и качественному сопровождению их деятельности в вопросах управления персоналом.

2. Приоритетные направления в работе с персоналом

Для реализации принципов, приведенных в предыдущем разделе, в управлении персоналом на постоянной основе выполняются следующие направления работ:

Планирование мероприятий по работе с персоналом

Планирование мероприятий по работе с персоналом осуществляет Департамент кадровой политики. На основе потребностей в персонале, планов работы департаментов и подразделений Компании создается ресурсный план. Мероприятия департаментов и подразделений Компании связанные с отдельными направлениями работ с персоналом объединяются и формулируются в оперативных (ежемесячных, ежеквартальных) планах ДКП. Итоговые планы ДКП согласовываются и утверждаются руководством Компании и доводятся до руководителей департаментов и подразделений Компании.

Поиск и отбор персонала

Поиск персонала в Компанию осуществляет ДПК на основе заявок поступивших от руководителей подразделений. Руководители подразделений определяют четкие требования к кандидатам на работу и критерии отбора. Руководители подразделений Компании осуществляют инструктаж специалистов ДКП занимающихся поиском персонала в их подразделения по требованиям к потенциальным кандидатам на работу к ним. Отбор персонала в подразделения компании осуществляется в 3 этапа: 1 этап – первичный отбор проводит специалист ДКП по требованиям и критериям руководителя подразделения Компании, 2 этап – отбор проводит руководитель подразделения Компании, 3 этап – отбор проводит один из руководителей Компании, курирующий работу подразделения, на работу в которое рассматривается кандидат.

Адаптация сотрудников

Координацию работ по адаптации сотрудников в новой должности осуществляет ДКП. Адаптация вновь принятого сотрудника производится по индивидуальному плану, разработанному руководителем подразделения Компании. План мероприятий по адаптации нового сотрудника включает в себя следующие блоки мероприятий: 1) получение необходимых знаний для качественного осуществления профессиональной деятельности на своем участке работы; 2) приобретение навыков выполнения работ в должности; 3) приобщение нового работника к корпоративной культуре Компании. Контроль за выполнением плана адаптации нового сотрудника осуществляет ДКП.

Оценка уровня квалификации персонала

Оценку уровня квалификации персонала, в том числе аттестацию персонала, организует ДКП, используя руководителей подразделений компании в качестве экспертов. Оценка осуществляется по специально разработанным ДКП методикам. Результатом оценки является решение о соответствии работником занимаемой им должности и индивидуальная программа развития работника на конкретный срок. Индивидуальная программа работника согласовывается с директором департамента Компании и утверждается руководителем Компании. Оценка уровня квалификации персонала служит инструментом стимулирования профессионального и должностного развития персонала и носит плановый характер.

Организация обучения и развития сотрудников

Организацией и координацией процесса по обучения и развития сотрудников занимается ДКП. Обучение работников Компании осуществляется на основании потребности в обучении представленных в заявках руководителей департаментов и подразделений Компании и по результатам оценки уровня квалификации персонала. Обучение работников Компании носит плановый характер.

Обучение персонала компании осуществляется по 3 направлениям: 1) Внутрикорпоративные семинары, курсы и тренинги; 2) Индивидуальная подготовка работников (самоподготовка, стажировка); 3) Обучение в сторонних образовательных структурах.

Внутрикорпоративное обучение проводит ДКП с привлечением для преподавания руководителей и лучших специалистов подразделений Компании. Индивидуальная подготовка работника (в том числе и самоподготовка) организуется его непосредственным руководителем с привлечением наиболее опытных сотрудников подразделения и при контроле со стороны ДКП.

Участие работника в мероприятиях по обучению в сторонних образовательных структурах организует ДКП в соответствии с планами работ ДКП и по заявке от руководителей подразделений Компании.

Формирование кадрового резерва

Организацией работ по формированию и развитию кадрового резерва на руководящие должности подразделений Компании занимается ДКП. Состав резерва кадров на конкретные руководящие должности формируется Директором ДКП по предложениям руководителей подразделений Компании. Утверждает списки резерва кадров на вышестоящие должности руководитель Компании. Развитие сотрудников состоящих в резерве кадров осуществляется на основании индивидуальных планов развития, в которых особое внимание уделяется мероприятиям по формированию и совершенствованию навыков управления подразделением и персоналом.

Развитие корпоративной культуры

Методологом по развитию корпоративной культуры выступает ДКП Компании. Предшествует разработке и проведению мероприятий по развитию корпоративной культуры исследования направленные на изучение социально-психологического климата коллектива. Организует и проводит исследования социально-психологического климата коллектива ДКП. Мероприятия по развитию корпоративной культуры проводятся ДКП совместно с департаментом PR. Целью данных мероприятий является создание единой корпоративной культуры для группы компаний.

Финансирование расходов на персонал

Финансирование расходов на персонал осуществляется по двум направлениям: 1) расходы на персонал централизованные в ДКП, 2) расходы на персонал, включенные в бюджет департаментов и подразделений компании. Финансовые ресурсы, которыми распоряжается ДКП, направлены на организацию и проведение общекорпоративных мероприятий по работе с персоналом и развития данного направления работ в Компании в целом. Финансовые ресурсы на персонал, которыми распоряжаются руководители департаментов и подразделений компании направлены на мероприятия по работе с персоналом внутри подразделения.

Кадровый учет персонала

Кадровый учет персонала в полном объеме осуществляет ДКП. Руководители подразделений Компании отвечают за своевременное предоставление работниками подразделений в ДКП документов необходимых для качественного учета персонала. Все распорядительные документы, издаваемые ДКП подписывает Генеральный директор Компании.

3. Распределение областей ответственности

Области ответственности по реализации кадровой политики Компании распределяются между Генеральным директором Компании, директорами департаментов Компании и Департаментом кадровой политики Компании.

Области ответственности Генерального директора Компании

При реализации кадровой политики Генеральный директор Компании отвечает за следующие направления:

• Утверждает Кадровую политику Компании;
• Утверждает ресурсные и оперативные планы ДКП;
• Утверждает индивидуальные планы развития работников;
• Утверждает списки резерва кадров на вышестоящие должности;
• Подписывает распорядительные документы подготовленные ДКП.

Области ответственности Директоров департаментов

При реализации кадровой политики Директора Департаментов Компании отвечают за следующие направления:

• Формируют и передают в ДКП свои потребности и предложения по работе с персоналом;
• Формируют заявки на поиск и отбор персонала для ДКП;
• Определяют и устанавливают для ДКП четкие требования к кандидатам на работу и критерии их отбора;
• Проводит собеседования с кандидатами на работу в департамент, отобранных, и предложенных ДКП;
• Разрабатывает индивидуальный план адаптации нового сотрудника;
• Участвует в качестве эксперта в оценке квалификации специалистов Компании;
• Согласовывает разработанную ДКП индивидуальную программу развития работника;
• Формирует и передает в ДКП для реализации заявки на обучение персонала департамента;
• Определяет и назначает из числа работников департамента наиболее опытных для проведения учебных мероприятий персонала Компании в рамках внутрифирменного обучения;
• Содействует проведению исследований ДКП социально-психологического климата коллектива департамента, с целью определения мероприятий по развитию корпоративной культуры;
• Формирует бюджет департамента связанного с вопросами управления персоналом;
• Отвечает за своевременное предоставление работниками департамента необходимой информации или документов для осуществления кадрового учета персонала.

Области ответственности Департамента кадровой политики

При реализации кадровой политики Департамент кадровой политики Компании отвечает за следующие направления:

• Планирует работу с персоналом, на основании потребностей департаментов и подразделений Компании;
• Осуществляет поиск персонала на основании заявок из департаментов и подразделений и производит первичный отбор кандидатов;
• Организует оценку квалификации работников. Разрабатывает технологии проведения оценки;
• Осуществляет координацию работ по адаптации сотрудников в новой должности;
• Организует и координирует процесс обучения сотрудников Компании;
• Организует и проводит работы по формированию и развитию резерва кадров на вышестоящие должности руководителей Компании;
• Организует и проводит исследования социально-психологического климата коллективов Компании;
• Выступает методологом по вопросам формирования корпоративной культуры Компании;
• Участвует в организации и проведения корпоративных мероприятий;
• Определяет объемы финансовых ресурсов необходимых на работы связанные с управлением персоналом Компании;
• Осуществляет ведение кадрового учета персонала Компании в полном объеме.

по управлению персоналом в организации

Достижение определенного качества персонала, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие предприятия. Это и личностное и профессиональное развитие конкретных работников.

В соответствии с целями и задачами формируются направления в управлении персоналом.

1.Управление подготовкой и формированием персонала:

· осуществление социально-демографической политики;

· определение потребности в персонале;

· управление комплектованием кадров;

· управление подготовкой и развитием персонала.

1 Управление расстановкой и движением кадров:

· расстановка кадров по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам;

· организация внутриорганизационного перемещения кадров;

· организация профессионально-квалификационного движения кадров;

· организация должностного продвижения руководителей и специалистов;

· управление профессиональной адаптацией.

2 Управление использованием кадров:

· использование достижений научно-технического прогресса для изменения характера и содержания труда;

· научная организация труда.

3 Экономика труда:

· нормирование труда;

· оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

· оценка эффективности труда.

4 Развитие персонала:

· подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании;

· межличностные отношения между работниками, работниками и администрацией, общественными организациями.

2. Кадровая политика организации, ее цели, задачи и стратегия

Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой организации. Это стратегическая линия поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика определяет цели :

· увольнять работников в сложных ситуациях или стремиться сохранять их; сохранять весь персонал или его ядро; каким образом сохранять;

· подготавливать работников самим или искать уже подготовленных работников;

· при комплектовании набирать кадры со стороны или использовать внутренние ресурсы;

· при увеличении объемов работ расширять прием работников или повышать эффективность имеющегося персонала;

· вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных работников или «дорогих», но маневренных.

Кадровая политика обеспечивает задачи :

· своевременное укомплектование штатов кадрами рабочих и специалистов;

· формирование необходимого уровня трудового потенциала при минимизации затрат;

· стабилизацию коллектива;

· мотивацию к высокопроизводительному труду;

· рациональное использование рабочей силы.

При определении стратегии учитывается положение фирмы на рынке:

· какой бизнес прекратить;

· какой бизнес продолжить;

· в какой бизнес перейти.

Эталонные стратегии :

· стратегия концентрированного роста;

· стратегия интегрированного роста;

· стратегия диверсифицированного роста;

· стратегия сокращения.

3. Система работы с персоналом и ее регламенты .

Состоит из большого числа подсистем, центральным ядром которой является функциональная подсистема, базирующаяся на четырех обеспечивающих подсистемах.

Функциональная подсистема СУП реализует следующие задачи:

Главная задача :

Второстепенная задача :

· охрана труда;

· медицинское обслуживание;

· социальные и культурные мероприятия.

Деятельность системы управления регламентируется.

На государственном уровне : Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ, Закон РФ о коллективных договорах и соглашениях, Закон РФ об образовании, Закон РФ о пенсиях, Закон РФ об основах налоговой системы РФ и др.

На уровне предприятия :

· уставом предприятия;

· учредительным договором;

· контрактом с администрацией.

· документами: Структура и штатная численность, Штатное расписание, Правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции.

4. Кадровый состав организации, его структура, характеристика

отдельных групп работников в этой структуре .

Персонал на предприятии представлен двумя группами :

· промышленно-производственный персонал (ППП);

· непромышленный персонал.

Промышленно-производственный персонал – это социальная структура кадров по категориям, профессиям и должностям см. рис.

· основные рабочие;

· вспомогательные рабочие.

Непромышленный персонал – лица, трудовая деятельность которых связана с выполнением работ, относящихся к другим (кроме промышленности) отраслям народного хозяйства.

Общая численность персонала – общее число людей, имеющих трудовые отношения с предприятием, в том числе по договору.

Списочный состав – состав ППП согласно штатному расписанию на определенный момент времени.

Явочный состав – число ППП, который должен находиться на рабочих местах в плановом периоде.

Среднесписочный состав (за месяц) определяется путем деления суммы списочного состава за все дни месяца (включая выходные и праздники) на количество календарных дней в месяце.

5. Сущность анализа качественного состава персонала организации и его назначение

Анализ качественного состава персонала организации позволяет закладывать в основу планирования такие показатели, которые могут обеспечить необходимый уровень конкурентоспособности организации.

Кадровые показатели дают возможность оценить рациональность профессиональной структуры кадров, правильность расстановки персонала. Средний возраст работающих позволяет судить о потенциале трудового коллектива.

Анализ показателей расходов на персонал и их удельного веса в общих издержках производства дает возможность оценить эффективность использования трудовых ресурсов . Структура расходов на персонал позволяет судить о рациональности организации заработной платы, о структуре доходов работающих, о степени социальной защищенности персонала .

Это инструмент снижения издержек на персонал при планировании производительности труда и численности работников. В качестве нормативной базы при расчетах необходимо использовать бенчмаркинговую стратегию, т.е. использовать показатели, достигнутые аналогичными организациями – конкурентами.

Можно выделить три вида анализа:

1. Предварительный . Предшествует разработке плановых показателей и использует информационный банк данных об организациях - конкурентах для сопоставления внешних данных с собственными и определении стратегии своего дальнейшего развития, установить предельно допустимые показатели при планировании труда.

2. Текущий. Направлен на изучение, главным образом, внутренних факторов деятельности организации и изучении отклонений фактических показателей от плановых.

3. Ретроспективный анализ . Проводится по всему кругу показателей, в разрезе различных изделий, статей расходов, применительно к местам возникновения расходов. Результаты позволяют выявить динамику и тенденции изменений как издержек на персонал, так и производительности труда, численности персонала, затем сопоставить с данными конкурентов, выявить слабые места и определить пути их оптимизации.

При анализе используются компьютерные пакеты программ статистического анализа типа SPSS, Статистика и др., в том числе для выявления латентных процессов.

6. Понятие системы управления персоналом и характеристика ее отдельных подсистем

Система управления персоналом состоит из центрального ядра - функциональной подсистемы, которая базируется на четырех обеспечивающих подсистемах (см. рис.)

Функциональная подсистема СУП предназначена для эффективного управления персоналом с учетом создания благоприятных социально-психологических и эргономических условий труда:

· главная функция – эффективное управление персоналом;

· второстепенная функция – создание благоприятных условий для работы персонала.

Главная функция реализует следующие задачи:

· Управление подготовкой и комплектованием кадров;

· управление расстановкой и движением кадров;

· управление использованием персонала;

· управление социально-психологическими факторами.

Второстепенная задача :

· охрана труда;

· медицинское обслуживание;

· социальные и культурные мероприятия

Информационная предназначена для сбора, систематизации и анализа информации, необходимой при принятии кадровых и управленческих решений.

Финансовая подсистема предназначена для изыскания средств на решение задач кадрового менеджмента.

Социально – психологическая подсистема предназначена для обеспечения социально-психологической поддержки функций управления (мотивация, адаптация, управление конфликтами и др.).

Правовая подсистема предназначена для обеспечения соответствия действий кадровых менеджеров и всей кадровой системы в целом требованиям и условиям законодательно – правовой базы.

7. Маркетинговая деятельность организации в области привлечения персонала, понятие конкурентоспособности персонала

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

Задача маркетинга персонала – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга.

Схема основных этапов см. рис.

Внешние факторы :

· ситуация на рынке труда

· развитие технологии

· особенности социальных потребностей

· развитие законодательства

· кадровая политика организаций – конкурентов

Внутренние факторы :

· цели организации

· финансовые ресурсы

· кадровый потенциал организации

· источники покрытия кадровой потребности

Конкурентоспособность персонала определяется соответствием группам квалификационных требований:

1. Общая подготовка

2. Экономико-правовая подготовка

3. Профессиональная подготовка

4. Умение разрабатывать конкурентоспособные управленческие решения

5. Умение организовывать коллектив на постановку и достижение высоких целей

6. Умение общаться с людьми, коммуникабельность, ведение нормального образа жизни

7. Практический опыт и навыки

8. Организация отбора персонала, критерии отбора

Отбор персонала – это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц наилучшим образом подходящих для вакантного места работы и последующего найма.

Для осуществления отбора требуются ресурсы и методы . Методы отбора ориентированы на различные его направления и имеют разную оценку пригодности (валидности).Процесс отбора имеет две фазы: заочную и очную. Заочное знакомство с кандидатом происходит по заявительным документам: заявление, автобиография, свидетельства, анкеты, фотографии, рекомендательные письма и др. Перечень обязательных документов приведен в Трудовом кодексе РФ и в Типовых межотраслевых формах, утвержденных Госкомстатом РФ от30.10.97 №71а.

Критерии отбора :

· Образование . Рассматривается тип образования и его соответствие предполагаемой работе

· Опыт . Большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом

· Физические (медицинские) характеристики

· Персональные характеристики и типы личности . Социальный статус (женат, холост). Возраст. Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ.

В Англии для беседы с кандидатами чаще всего используется метод 7 пунктов , рекомендованный Национальным институтом производственной психологии:

1. Физические характеристики – здоровье, внешность, манеры

2. Образование и опыт

3. Интеллект – способность быстро схватывать суть проблемы

4. Способность к физическому труду

5. Диспозиция – лидерство, чувство ответственности, общительность

6. Интересы – любые хобби, которые могут характеризовать личность кандидата

7. Личные обстоятельства – как работа будет влиять на личную жизнь и наоборот

В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить :

· достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;

· желает ли он выполнять ее при данных условиях;

· возможность продвижения по служебной лестнице вверх;

· совершенствование профессии кандидата;

· мнение относительно сверхурочной работы, командировок;

· является ли этот кандидат самым подходящим из всех остальных.

9. Существующие формы и методы подготовки кадров управления,

их краткая характеристика

Хорошее обучение работников требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника.

Подготовка кадров может быть организована непосредственно на предприятии собственными силами, а также в специальных обучающих центрах, в системе высшего и среднего профессионального образования (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение ).

При внепроизводственном обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству, но и направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах на подготовку.

Цель деятельности предприятия в области обучения состоит в обеспечении:

· надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);

· условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;

· возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.

Формы внутрипроизводственной подготовки могут быть самыми различными, в том числе курсы на предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны.

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов можно получить на специальных факультетах дополнительной профессиональной подготовки или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах , в отраслевых и межотраслевых институтах повышения квалификации, а также на курсах и семинарах , устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило, оперативно откликающимися на нужды предприятий и организаций. Обучение и подготовка руководителей и специалистов производятся с использованием тренингов и деловых игр , в том числе с использованием компьютерных технологий и системы дистанционного обучения.

Повышение квалификации управленческих кадров более эффективно при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования работников с учетом приобретенных ими знаний и навыков.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия.

10. Модель оценки результатов деятельности персонала,

показатели оценки.

В процессе оценки кадров решаются три задачи:

· определяется содержание оценки;

· разрабатывается методика оценки;

· создается процедура оценки.

Диагностическая модель управления персоналом включает в себя три главных объекта анализа:

· люди (персонал);

· внешние и внутренние условия;

· само предприятие или организация.

Модель состоит из следующих блоков :

· внешних факторов;

· внутренних факторов;

· кадровой политики.

Внешние факторы:

· Правительственное регулирование;

· Профсоюзы;

· Экономические условия;

· Структурный состав рабочей силы на рынке труда;

· Место расположения предприятия.

Внутренние факторы :

· Стиль работы;

· Природа задачи (условия труда);

· Рабочая группа (совместимость всех членов группы и их взаимодополнение), наличие ресурсов, соответствующих поставленным целям и задачам.

Кадровая политика :

· обеспечение равных возможностей эффективного труда;

· анализ и планирование рабочих мест;

· набор и отбор кадров;

· обучение и повышение квалификации персонала;

· планирование карьеры и перемещения по службе;

· оплата труда, социальный пакет;

· трудовые отношения, обеспечение безопасных и здоровых условий труда

Учет личностных характеристик работников , их предпочтений и склонностей. Факторы мотивации, определяющие отношение персонала к работе.

11. Методы оценки управленческого персонала, показатели оценки, область их использования .

Для оценки управленческого персонала используются различные методы.

Например, «360о Аттестация» , при которой сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными.

Метод стандартных оценок . Здесь руководитель оценивает отдельные элементы работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале специального бланка.

Метод сравнения . Руководитель сравнивает результаты работы одного сотрудника своего подразделения с результатами других с последующим ранжированием и выделением групп: 10% лучших и 10% худших.

Для решения проблем оценки создается методика, которая включает:

· выделение необходимого и достаточного набора показателей, наиболее адекватно характеризующих наличие деловых и личных качеств у работника, результаты его деятельности и поведения;

· алгоритм расчета этих показателей, источники требуемой для этого информации;

· обоснование нормативных значений показателей;

· агрегирование информации и построение индексов;

Психологические методы оценки позволяют добиться высокой степени точности и детализации при условии привлечения высокопрофессиональных психологов.

Процедура оценки решает вопросы о месте, частоте оценки, оценщиках, технических средствах, оформлении результатов.

Оценка работников по результатам труда . Оценка опирается на гипотезу о связи уровня образования и подготовки с качеством управленческого труда.

Необходимо:

· выявить соответствие работника занимаемой должности;

· определить трудовой вклад в коллективный результат с целью увязки общей эффективности труда работника и уровня его должностного оклада;

· обеспечить повышение индивидуальной отдачи с ориентацией на конечный результат.

Оценка труда специалистов включает :

· оценку результатов, связанных с основной деятельностью (производительность, сложность, качество труда);

· оценку деятельности, сопутствующей основной и связанной с повышением квалификации, творческой и общественной активностью;

· оценку поведения работника в коллективе.

Модели для оценки основываются на тарифно-квалификационных справочниках и профессиограммах.

12. Организация аттестации персонала на предприятии,

этапы ее проведения.

Аттестация – определение степени соответствия уровня квалификации работника – квалификационному уровню выполняемой им работы.

Основные задачи аттестации :

· определение служебного соответствия работника занимаемой должности;

· выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;

· стимулирование роста профессиональной компетентности работника;

· определение направлений повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника;

· внесение предложений о перемещении кадров, освобождение работника от должности, а также переводе на более (или менее) квалифицированную работу.

Этапы проведения аттестации :

· разработка и утверждение графиков проведения аттестации;

· определение и утверждение аттестационных комиссий;

· подготовка необходимых документов на аттестуемых работников;

· утверждение состава экспертных групп;

· оценка соответствия квалификационного уровня работника уровню квалификации выполняемой им работы;

· оформление результатов аттестации;

· ознакомление аттестованного работника со всеми итоговыми материалами по его аттестации и принятие соответствующих кадровых решений;

· разработку планов мероприятий по итогам аттестации и осуществление контроля за их выполнением.

Аттестации не подлежат работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года и беременные женщины.

По результатам аттестации работника аттестационная комиссия дает рекомендации по одному из следующих направлений:

· соответствует занимаемой должности;

· соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнении рекомендации комиссии с повторной аттестацией через год;

· не соответствует занимаемой должности.

13. Формирование резерва кадров на выдвижение, критерии оценки управленческого персонала при выдвижении в резерв

Резерв руководящих кадров – группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности (должности с большим объемом ответственности) по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств.

Задачи формирования резерва :

· своевременное заполнение вакантных должностей;

· преемственность и устойчивость управления организацией или ее подразделениями;

· назначение на должность компетентных, способных работников;

· обучение и подготовка претендентов на должности, постепенное накопление ими необходимого опыта на новой для них должности.

Этапы формирование кадрового резерва :

· определение потребности в руководителях (численного и должностного состава резерва);

· предварительный набор претендентов в кадровый резерв;

· изучение, оценка, отбор кандидатов;

· рассмотрение? согласование, утверждение состава;

· работа с резервом;

· контроль за подготовкой резерва;

· определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения учитывается система деловых и личностных характеристик:

· общественно-гражданская зрелость;

· отношение к труду;

· уровень знаний;

· организаторские способности;

· способность к руководству системой управления (умение своевременно принимать решение, способность обеспечивать контроль за исполнением решений, умение быстро ориентироваться в сложной ситуации, умение разрешать конфликты, способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой, уверенность в себе);

· способность к поддержке инновационного процесса;

· морально-этические черты характера.

14. Понятие деловой карьеры, ее виды. Современные представления

о моделях управления деловой карьерой .

Деловая карьера – индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест (Карьера – совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент времени работник {фактическая карьера; плановая карьера}).

Профессиональная карьера – это становление работника как профессионала, квалифицированного специалиста в своей отрасли деятельности, которое происходит на протяжении всей трудовой жизни работника. Она может реализовываться на различных предприятиях.

Внутриорганизационная карьера – последовательная смена стадий развития карьеры, продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одного предприятия. Здесь выделяют еще «центростремительную» карьеру – движение к ядру, руководству предприятия.

Обеспечение процесса управления карьерой включает подсистемы исполнителей (работников), работ (рабочих мест, должностей), информационного обеспечения.

Основные методы моделирования карьеры :

· Индивидуальное консультирование. Применяется к заведомо заслуженным и талантливым работникам. Используются методы психоанализа, т.е. собеседование, тестирование, интервью, совместная проработка вариантов карьеры и т.д.;

· Групповая сессия. Применяется в рамках стратегического кадрового развития фирмы внутри отделов и подразделений;

· Различные формы самооценки. Основная проблема в том, что не все способны давать себе объективную оценку;

· Консультирование менеджером по персоналу и консультирование непосредственным руководителем;

· Оценочные центры и центры развития, где может быть выполнен анализ проблем человека, постановка целей, принятие решений, предотвращение и разрешение конфликтов, обучение, мотивация работы, использование времени.

Стадии модели карьеры :

A. обучение

B. включение

C. достижение успеха

D. профессионализм

E. переоценка ценностей

F. мастерство

G. пенсионный период

15. Построение карьерограммы для менеджера организации

При построении карьерограммы используются специальные методики информационного насыщения этапов, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик. Карьерограмма может быть представлена в виде диаграмм, графиков, таблиц и т.д.

Первоначально выбирается тип карьеры, поскольку для каждого из ее видов требуется свой ресурсный комплекс, в том числе временной и жесткая привязка к действующей ситуации в композиции внешних и внутренних факторов.

Предварительный участок включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 -летнего возраста.

На участке продвижения (от 30 до 45 лет ) идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Накапливается практический опыт, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса, начинается самовыражение личности.

Участок сохранения характеризуется действиями по закреплению результатов и длится от 45 до 60 лет . Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим.

Участок завершения длится от 60 до 65 лет . Здесь человек начинает серьезно задумываться о пенсии. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность

На последнем пенсионном участ ке карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби. Но финансовое положение и состояние здоровья могут сделать постоянной в эти годы заботу о других источниках дохода и здоровья.

16. Характеристика моделей управления персоналом

в России и за рубежом

Модели управления персоналом как в России, так и за рубежом в своей концепции определяются миссией (целью) организации в части целей, задач и функций службы управления персоналом.

Модель управления по результатам. Здесь задачи делегируются рабочим группам, и определяется достижение конкретных результатов (авторы концепции финны Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен и др.). Залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов, что позволяет сделать основной упор в управлении персоналом на мотивацию человеческих ресурсов.

Модель управления посредством мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников и на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Это «тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения….над администрированием и жестким контролем» (Э.М.Коротков).

Модель на основе рамочного управления , где сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ – рамок, которые задаются важностью процесса, нормами, непредсказуемостью. В результате создаются условия для развития инициативы, ответственности, самостоятельности работников.

Модель на основе делегирования (Бад-Гарцбургская модель , основоположник профессор Р.Хен), т.е. передаче подчиненному функций, закрепленных за его руководителем. Суть – объединение 3-х действий: 1)ясной постановки задачи, 2)четкого определения рамок принятия решений, 3)четкого разграничения ответственности за действия и результат.

Модель, программирующая партисипативное управление . Основной предпосылкой этой модели является утверждение: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовольствие, то он работает более заинтересованно и производительно. Предпосылки для реализации: 1)работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и пр. 2) руководство привлекает работников в подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и пр. 3)работнику предоставляется право контроля качества продукции и установлении ответственности за конечный результат, 4)работники принимают участие в инновационной предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждений.

17. Роль организационной культуры в развитии персонала

Организационная культура понимается как социально - этический ресурс, объединяющий усилия всех сотрудников для достижения общего успеха. О.Н.Виханский определил понятие культура организации наиболее полно и обобщающе: «это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры поведения». Организационная культура - это не только условие эффективного проведения организационно-управленческих преобразований, но и самостоятельный объект управления, т.к. выражает комплекс представлений о назначении организации в целом и отношения между сотрудниками.

Основные компоненты корпоративной культуры:

1)предположения (что сотрудники считают правильным в организации);

2) ценности (что сотрудники считают важным в организации);

3)нормы (как сотрудники должны вести себя в конкретных ситуациях);

4) поведение (повседневные действия сотрудников в процессе своей работы).

Формирование культуры организации - это целенаправленный длительный процесс изменения поведения и мотивации сотрудников для приобретения ими новых компетенций, знаний, умений, которые впоследствии они будут использовать в профессиональной деятельности для реализации стратегических целей организации и удовлетворения своих социальных потребностей. Управление корпоративной культурой организации - процесс формирования и усвоёния работниками ценностей и норм, отражающих миссию данной организации и помогающих ей достичь поставленных целей. Оно связано:

1) с развитием отношений, убеждений и ценностей, согласующихся е назначением, стратегиями, внешнейсредой организации во имя достижения значительных изменений в моральном климате, стиле руководства и поведении внутри организации:

2) с привитием культуры;

3) управлением переменами;

4) с достижением согласия (единство членов организации в понимании ее миссии, стратегии, ценностей);

5) основных элементов механизма проектирования и управления культуры.

18. Моральное и материальное стимулирование труда

Обязательной составной частью НОТ является моральное и материальное стимулирование труда, организация которого должна быть направлена на рост заинтересованности работника в рациональном использовании рабочего времени, освоении передовых приемов и методов труда, лучшей организации рабочих мест.

Практическое материальное стимулирование труда проявляется в разных формах и системах заработной платы и премирования. С другой стороны, работник несет материальную ответственность » ущерб, который он наносит обществу и организации своими неправильными действиями или бездействием.

Моральное стимулирование труда связано с ответственностью работника за выполненную работу, с общественным признанием заслуг каждого отдельного работника.

Важное значение для научной организации труда имеет и дисциплина труда. которая определяется отношением работников к труду и является необходимым условием эффективного достижения поставленных задач.

Виды дисциплины:

1)трудовая дисциплина - соблюдение установленного распорядка работы, выполнение закрепленных за работником обязанностей и распоряжений вышестоящих руководителей;

2)технологическая дисциплина-соблюдение всех

требований технологических операций, предусмотренных производственным процессом;

3)производственная дисциплина - своевременное выполнение производственных заданий, соблюдение правил эксплуатации оборудования, норм расхода сырья, правил охраны труда и техники безопасности, рациональное использование производственных мощностей, своевременное и качественное обслуживание рабочих мест.

19. Особенности и специфика управленческого труда

Управленческий труд - вид трудовой деятельности по выполнению функций управления в организации, назначением которого является обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельности трудового коллектива по решению стоящих перед ним задач.

Объект управленческого труда - организация, структурное подразделение, т.е. сфера его приложения. Предмет управленческого труда - информация о состоянии объекта и необходимых изменениях в его функционировании и развитии.

продукт управленческого труда - управленческие решения и практические действия, необходимые для обеспечения функционирования объекта в требуемом режиме.

функции управления:

определение целей и планирование;

организация исполнения;

координация и стимулирование деятельности исполнителей; учет и контроль исполнения.

руководители организаций и структурных подразделений принимают решения по всем важнейшим вопросам деятельности аппарата управления. Должностные обязанности: подбор и расстановка кадров, координация работы исполнителей, производственных звеньев и подразделений управления. Основная задача -обеспечить эффективный труд производственного коллектива. Задача руководителя - обеспечить общее руководство процессом функционирования и развития системы управления. Труд руководителя делится на три части: производственную, социально-экономическую и организационно-управленческую.

Специалисты выполняют функции подготовки, обоснования и реализации управленческих решений. Они проводят обработку и анализ информации, характеризующей состояние производствённого процесса в заданный интервал или момент времени; обеспечивают разработку вариантов решения отдельных функциональных вопросов производственного или управленческого характера. Специалисты управления классифицируются в соответствии с функциями управления и профессиональной подготовкой: менеджеры, инженеры, экономисты, бухгалтеры, юристы и пр.

Служащие - работники, выполняющие разнообразную работу. связанную с обеспечением деятельности руководителей и специалистов. Они делятся по операциям управления на секретарей, машинисток, техников, лаборантов и пр. Основная задача - обеспечить информационное обслуживание руководителей и специалистов при выработке и реализации управленческих решений.

20. Позитивные и негативные функции конфликтов

Если конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает найти большее число вариантов, делает процесс принятия решений группой более эффективным, дает возможность самореализации отдельной личности, то это - созидательный (функциональный) конфликт по своим последствиям.

Если в результате конфликта не происходит достижение целей организации в целом и удовлетворение потребностей отдельной личности, то он является разрушительным (дисфункциональным) и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности работы организации. .

Функции и типы конфликтов

Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные.

Позитивные функции:

Выявление проблем;

Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;

Получение новой информации об оппоненте;

Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом;

Стимулирование к изменениям и развитию;

Снятие синдрома покорности у подчиненных;

Диагностика возможностей оппонентов.

Негативные функции:

большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте;

увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе;

Представление о побежденных группах как о врагах;

Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе;

После завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива;

Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).

В длительных конфликтах часто доля делового содержания с течением времени уменьшается и начинает доминировать личностная сфера. Менеджер по персоналу 20% своего рабочего времени затрачивает на разрешение конфликтов.

Практический опыт управления при всей его противоречивости дает сегодня множество примеров плодотворной работы в самых различных по формам собственности, размерам, видам производства, структурам и иным критериям организациях и фирмах. Руководимые талантливыми и инициативными людьми эти предприятия успешно развиваются, увеличивают количество рабочих мест и производят продукцию и услуги на уровне европейских стандартов. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В современных условиях четко обозначились тенденции дальнейшей дифференциации управленческой деятельности. В связи с эти меняются отношения между руководителями организаций, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри организаций. Меняется отношение к персоналу организаций, т. к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организаций .

Новый подход к управлению персоналом всё более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами организации, фирмы, учреждения. Именно такая постановка вопроса сегодня составляет культуру управления. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы) . Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду. Вот почему без психологических знаний о личности не обойтись. Теперь уже одной интуиции, личной заинтересованности недостаточно, т. к. менеджеру необходимы научные знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Поэтому в ряде организаций считается необходимым иметь не отдел кадров, а службу управления человеческими ресурсами, целую систему управления персоналом. Суть этих изменений в том, что люди - персоны, личности - рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо создать, беречь и умножать.

Управление человеческими ресурсами рассматривает людей как достояние производственной организации, как ресурс, который надо эффективно использовать для достижения целей. При таком подходе работники рассматриваются как источник неиспользованных резервов. Для этого применяются такие подходы: отношение к труду как источнику доходов организации; создание для каждого сотрудника простора для деятельности, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело; активная социальная политика.

Цель деятельности системы управления персоналом - принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подготовки.

Именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства, но и всей организации.

Исходный этап в процессе работы с персоналом - набор и отбор кадров. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем работы с персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. В основе соответствующего документа лежат определенные соображения о планировании рабочей силы и потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения.

Правильность решения о приеме работника проверяется по результатам его деятельности и, в частности, их сравнением с результатами его предшественника . В западных фирмах существует опыт привлечения собственных работников к поиску претендента на вакансию. За это они получают премию, половина которой выплачивается сразу, а половина - по истечении испытательного срока, достаточного для оценки творческого потенциала вновь принятого специалиста.

По мнению английского исследователя Г.Т. Грехэма, выполнение функции подбора кадров на предприятиях и в организациях может оцениваться по следующим показателям: время существования вакансии; отношение числа откликнувшихся на объявление о вакансии к числу получивших приглашение на участие в конкурсе на нее; отношение количества получивших приглашение к количеству принятых на работу; отношение числа принятых к числу оставшихся на работе через год; количество удовлетворяющих руководство из общего числа принятых на работу; отношение стоимости приема и отбора - к числу приступивших к работе число заполненных вакансий за счет собственных работников в общем количестве вакансий; отношение общих расходов на заработную плату вновь принятых - к стоимости их подбора.

Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего звена - руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации.

Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высшего уровня в рамках данной организации составляет убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого - низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверять научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов).

Подобный подход - прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организации, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала.

Следующим важным аспектом работы с персоналом организации является продвижение кадров. Продвижение работников по служебной лестнице является показателем того, что организация действительно знает, чего хочет, во что верит и к чему стремится.

Большой положительный опыт должностного продвижения руководителей и специалистов накоплен на японских предприятиях. «Одной из наиболее существенных черт крупной японской фирмы, - пишет Р. Комайя, - является большая пропорция лиц высшего руководства (председатели, президенты, вице-президенты, управляющие директоры, директоры) и среднего управленческого звена (руководители подразделений и секций), отобранных из работников, которые пришли в компанию после окончания вуза и продвигались по должностной лестнице ступенька за ступенькой через процесс продвижения по старшинству». Другой японский исследователь Т. Амайя в этой связи отмечает, что в настоящее время принят новый подход, который рассматривает вопросы персонала в зависимости от прямо измеренного уровня способностей, а не от старшинства. При этом простой принцип «по способностям» должен быть заменен системой, базирующейся на идее о возможности развития способностей. Главная идея состоит в том, что работник должен быть личностью, способной развивать свои способности своими собственными силами.

Особенно большое внимание японские предприятия уделяют планированию должностного роста своих сотрудников. На большом количестве предприятий внедрены системы самодеклараций и управления по целям. В этих системах работники декларируют свои пожелания относительно своих будущих карьер с тем, чтобы предприятия могли при новых назначениях как можно более полно учесть эти пожелания. При этом, как правило, большое количество обязательств по работе принимается самим работником.

Предприятия обеспечивают несколько образцов карьеры для работников, и те сами выбирают наиболее желаемый образец. Для более высоких должностей на предприятии управление заранее определяет список требований, таких как опыт, способности и др.

Свободный выбор будет одним из фундаментальных принципов работы с персоналом в будущем и что каждый работник должен быть полностью свободен, делать наилучший выбор, планируя свою карьеру.

Система планирования продвижения руководителей и специалистов начинается «снизу», т.е. с каждого отдельного работника, который должен иметь ясное представление о том, какое должностное положение его ждет на данном предприятии при различных вариантах трудовых достижений. Это повышает мотивацию работников, позволяет им более тщательно взвешивать свои возможности и сосредоточивать усилия на тех направлениях трудового пути, которые ведут к наиболее приемлемому успеху.

Одной из важнейших функций системы управления персоналом является управление адаптацией персонала.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации.

Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. Специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица являются необходимыми условиями для управления персоналом на основе мотивации. Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия . Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятием, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико. Теории потребностей или теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию.

Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: 1) теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу; 2) теория ERG, разработанная Альдерфером; 3) теория приобретенных потребностей Мак Клелланда; 4) теория двух факторов Герцберга.

В этих теориях отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из изложенных теорий имеет определенное принципиальное отличие. Так, например, в концепции Маслоу потребности расположены иерархически, и восхождение по ним идет снизу вверх. В теории Альдерфера также имеется определенная иерархия. Однако эта теория в качестве одного из важнейших положений имеет утверждение о том, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и обратно сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. Мак Клелланд ввел по отношению к рассматриваемым им потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он принимает во внимание взаимоотношение отдельных групп потребностей, отойдя от рассмотрения изолированного влияния отдельных групп потребностей на поведение человека. В теории Герцберга потребности делятся на две большие группы: мотивирующие и «здоровья». Тем самым указывается на то, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности.

Как видно, каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Однако при этом, несмотря на принципиальные различия, все четыре вышеописанные теории имеют нечто общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Так, например, потребность достижения в теории Мак Клелланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потребности роста в теории Альдерфера -- группе потребностей, входящих в набор мотивирующих факторов, теории Герцберга. Такое же соответствие можно установить и для других групп потребностей.

На риc.1 дано некое условное соответствие групп потребностей, выделяемых в данных четырех концепциях.

Отвлекаясь от различий и общности, которые характерны для рассмотренных концепций, можно указать на две присущие им общие характеристики. Во-первых, данные концепции в очень наглядном виде, четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию -- взгляд, подтвержденный эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится к теориям Маслоу и Герцберга. Поэтому для того, чтобы лучше понимать мотивацию работников, менеджеры обязательно должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями.

Рис.1

Во-вторых, все четыре теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимание анализу процесса мотивации. Данное замечание указывает на основной недостаток этих теорий, существенно ограничивающий возможности их непосредственного практического применения.

Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это хорошо известно (хотя это явно утопическое предположение), все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. И, очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками. На рис.2 схематически показан этот процесс.

Рис. 2

Данная схема очень общая, так как она не раскрывает ни механизма вознаграждения, ни собственно содержания вознаграждения, сущности и содержания оценки, ни превращения оценки в решение. В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации.

Оценка труда - мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи: оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников; снизить затраты на обучение; поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию; организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы; разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда у работников необходимо:

1. Установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки.

2. Выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку).

3. Обязать определенных лиц производить оценку результативности труда.

4. Вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда.

5. Обсудить оценку с работником, принять решение и документировать оценку.

Получить высокие результаты в работе с персоналом можно только в том случае, если работники организации обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.

Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами.

Специалисты в области менеджмента выделяют четыре основания, отличающие дидактические направления в обучении.

Одна из основных педагогических дискуссий разворачивается по следующему основанию: должно ли быть целью обучения формирование у человека определенного набора знаний, умений и навыков - или же ведущей целью является раскрытие и развитие у человека его прирожденных способностей и задатков.

Следующим важным основанием, отличающим дидактические направления, может считаться их направленность на групповые или индивидуальные формы работы.

Третьим важным основанием является признаваемое распределение активности между преподавателями и обучаемыми. Одна крайность состоит в преувеличении активности преподавателя и почти полном отсутствии активности - по крайней мере, внешней - у обучаемых. Другой полюс - это признание права обучаемых на проявление максимума активности

И, наконец, четвертое основание, - это метод передачи готового знания в отличие от метода, предполагающего самостоятельное освоение учащимися знаний и умений.

Можно выделить по крайней мере четыре базовых основания для классификации наработанных в настоящее время дидактических традиций: раскрытие способностей или формирование действий; обучение индивидуальное или групповое; активное или пассивное; рецептурное или творческое.

Сегодня большинство руководителей нового поколения прекрасно понимают отличия менеджера по персоналу от привычного ранее кадровика. И не случайно. Одно из последних исследований показало, что до 80% барьеров на пути развития рыночных отношений, так или иначе связано именно с проблемами в работе с персоналом. Здесь и сопротивление новшествам, и нежелание переучиваться, и неумение работать по-новому, и внутреннее отчуждение от целей организации.

Все эти 80% проблем в первую очередь обрушиваются на голову менеджеров, отвечающих за работу с персоналом. Понятно, что знания и умения такого специалиста должны разительно отличаться от умения своевременно перекладывать личные дела с одного места на другое.

Сегодня растет и крепнет новая функция менеджера по работе с персоналом - функция обучения. Квалифицированные менеджеры значительное время уделяют разработке и проведению собственных учебных курсов и тренингов. Учить на рабочем месте самим стало выгоднее, чем каждый раз заказывать тренинги на стороне.

Как вести переговоры, как продавать товар, как совместно принимать решения, как разрабатывать план-график, как разрешать конфликты, как упрочить связь с клиентом, как быстро реорганизовать отдел, как на ходу обмениваться функциями, как улучшить связи в организации по горизонтали, как рационализировать собственную деятельность - вот далеко не полный перечень тем обучения сотрудников конкурентоспособной организации.

Разнообразие тем обучения диктует новые требования и к подготовке самих менеджеров по работе с персоналом. Было бы неразумно готовить их отдельно под каждую из перечисленных тем. Гораздо эффективнее обучать менеджеров обобщенному подходу к подготовке собственных программ. Важно различать то, чему можно обучить, от того, что должно внедряться в жизнь организации не учебными, а другими методами.

Человек - это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых решений. Поэтому современный менеджер относится к своим сотрудникам как к ценному ресурсу. Отличие подхода «человеческие ресурсы» от предшествовавшего подхода «человеческие отношения» заключается в положении об экономической целесообразности капиталовложений в человека (работника организации); поддержание его в трудоспособном состоянии, постоянном тренинге работников, создании условий для полного раскрытия его возможностей и способностей, заложенных в личности. В концепции «человеческие отношения» упор делается на создание оптимальных условий труда работника .

Наиболее важным качеством менеджера по персоналу является его открытость новому и рефлексивная позиция по отношению ко всем аспектам жизни организации.

Таким образом, мы приходим к выводу, что управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. А. Я. Кибанов рассматривает квалификацию методов, выделяя их в три основные группы: административные, экономические, социально-психологические.

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале. Потребность в кадрах организации удовлетворяется в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей, из которых впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц. Набор начинается с поиска. А. Я. Кибанов рассматривает различные мероприятия по удовлетворению потребности в персонале: вербовка, ярмарки вакансий, размещение объявлений и т.п., а также их преимущества и недостатки.

Отбор кадров - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящих с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей к характеру деятельности, интересам организации и его самого. Рассматриваются этапы процесса отбора персонала и методы его осуществления: характеристики, анкеты, собеседования и т.д. и как итог приема подходящего кандидата - заключение трудового договора.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90 %), внутренних перемещений, увольнений, зачислений в состав резерва на выдвижение, материальное и моральное стимулирование, применение санкций, переподготовка и повышение квалификации, контроля персонала, совершенствование организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Рассматривается, какие процедуры используются для выявления необходимых качеств претендента и с помощью каких методов эти процедуры выполняются.

Современный этап научно-технической революции, как уже было сказано, привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Не случайно, например, сегодня более 85 % опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий - 45 %, а продвижение на новые рынки - 20 %.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личностного потенциала работников и роста их способности вносить вклад в деятельность организации. А.Я. Кибанов рассматривает организацию профессионального обучения, формы дополнительной подготовки персонала (переподготовка, повышение квалификации, обучение работников вторым (смежным) профессиям), а также связь обучения с практикой, которая достигается прежде всего в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности. Основными формами тренинга являются деловые игры, метод анализа тактических ситуаций, так называемый «кейс-стадиз».

Высокая мотивация персонала - это важное условие успеха организации. Ни одна компания не может не преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня принадлежности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил и в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяются только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях прилежно трудятся, а в других - тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил.

В начале века для подавляющего большинства руководителей ответ был очевиден: деньги - вот главный стимул человека в работе. И сегодня многие руководители придерживаются именно такой точки зрения, хотя известно, что в ряде случаев человек может самозабвенно трудиться, даже если зарплата его явно не удовлетворяет. С другой стороны, за какую-то работу многие люди не возьмутся ни за какие деньги. Значит, в трудовой мотивации, определяющий как выбор места работы, так и отношение к труду, есть что-то кроме денег.

Выделяются три основные модели кадрового менедж­мента:

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работ­ников, заботящийся о здоровых условиях труда и благо­приятной морально-психологической атмосфере на пред­приятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX - начала XX вв. и на­шла свое органическое воплощение в многочисленных ва­риациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области про­мышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную поли­тику корпорации в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу как специалист по трудо­вым договорам (контрактам), включая коллективные до­говоры. В больших организациях, использующих массо­вый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля за соблюде­нием наемными работниками условий трудового догово­ра, учет должностных перемещений; регулирование тру­довых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юриди­ческой подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия - обеспечить организационную и профессиональ­ную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

1. Основные функции по управлению персоналом.

Традиционные функции в рамках концепции развивающегося управления персоналом реализуются в социально – ориентированной, позитивной атмосфере и имеют четко выраженную направленность на развитие работников и групп. Перечислим традиционные функции по управлению персоналом, выполняемые на крупных современных предприятиях и многократно проанализированные и методически проработанные в учебных курсах УП.

1. Анализ содержания труда персонала.

Определение научно обоснованных требований рабочего места к работнику как профессионалу (уровень общего и специального образования, опыт и т. п.), его организ­му (физиологические, антропометрические данные, си­ловые качества, выносливость и т. п.) и личности (лич­ные качества, такие как направленность, креативность, коммуникабельность и т. п.); речь идет по сути о трудо­вом потенциале, которым должен обладать работник, что­бы быть адекватным и успешным на данном рабочем месте;

Совершенствование разделения и организации труда за счет точного определения состава выполняемых функций и их последующего перераспределения;

Формирование научной базы для нормирования труда;

Установление критериев уровня заработной платы и сти­мулирования работников;

Формирование информационной базы для таких компо­нентов кадровой политики, как подбор, перемещение, оценка результатов и др.;

Совершенствование документов по трудовым отношени­ям, таких как положения о подразделениях и должност­ные инструкции;

Создание базиса для оптимизации управленческих про­цессов, разработки схем информационных потоков, до­кументооборота и принятия решений.

1. Планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников удовлетворения этой потребностью.

Планирование персонала – процесс систематического анализа потребности в персонале организацией, который гарантирует наличие нужного количества работников, имеющих требуемые навыки, там, где они нужны, и тогда, когда нужны. Проанализировав потребность в работниках и их наличие, фирма может определить, имеется ли у нее излишек или недостаток персонала.

Кадровое планирование осуществляется как в интере­сах организации, так и в интересах ее персонала. Место кадрового планирования в системе управления кадровой работой организации показано на схеме.

Для оценки наличных трудовых ресурсов необходимо собрать следующую информацию:

Сведения о постоянном составе персонала (имя, от­чество, фамилия, место жительства, возраст, время по­ступления на работу и т. д.);

Данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифици­рованных рабочих и т. д.); текучесть кадров;

Потери времени в результате простоев, по болезни;

Данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

Заработная плата рабочих и служащих (ее структу­ра, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

Данные об услугах социального характера, предо­ставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответ­ствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

1. Подбор персонала.

Процесс укомплектования организации штатом работников включает процедуры привлечения, отбора и найма.

Привлечение персонала включает своевременное нахождение достаточного количества людей с соответствующей квалификацией и поощрение их к подаче заявлений на работу в организации. Далее отбирают кандидатов с качествами, наиболее точно отвечающими квалификационным требованиям.

Источники привлечения: внутренние источники (люди, работающие в компании), Интернет, реклама, бюро трудоустройства, ярмарки труда, дни открытых дверей, училища, колледжи, Вузы, конкуренты, другие фирмы, биржа труда.

Отбор – процесс выбора из группы кандидатов человека, лучше других отвечающего требованиям определенной должности и организации.

Существуют различные методы и этапы отбора: поиск и рассмотрение кратких резюме, уточнение имеющихся данных и при необходимости поиск дополнительных данных, предварительная уточняющая беседа (возможно по телефону), шорт – лист претендентов, заполнения анкеты соискателями, серия отборочных тестов, основное интервью (собеседование) при приеме на работу, проверка биографических данных и рекомендаций, медицинский осмотр при необходимости, решение о найме и его условиях. Безусловно важнейшим из вышеперечисленных этапов отбора является основное интервью. Примеры из собеседований с кандидатами, как казалось из начальных этапов отбора, «наиболее точно» соответствующих требованию организации к сотруднику на определенную должность:

«Собеседник прервал разговор и позвонил своему пси­хотерапевту, чтобы посоветоваться, как отвечать на во­просы».

«Во время интервью человек задремывал и даже начи­нал похрапывать».

«Во время собеседования претендент на должность вице президента был одет в тренировочный костюм».

«Чтобы заполнить анкету, парень устроился на полу».

«Соискатель утверждал, будто его квалификация на столько высока, что отказ от его услуг будет говорить о вопиющей некомпетентности руководства компании».

«Заявил, что если будет принят на работу, то продемонстрирует свою лояльность: сделает на кисти руки татуировку логотипа корпорации».

Что безусловно говорит о том, что личное интервью с кандидатом может дать гораздо больше, чем обычное прочтение резюме или рекомендаций.

1. Адаптация.

В современных условиях организация предъявляет жесткие требования к новичку в части сроков адаптации, иногда вообще не отводя на этот этап времени. В то же время от успеха адаптации зависят последующая отдача, закрепление работникав организации, его отношение к труду. Появление нового человека в коллективе - это небольшое вменение в масштабах крупного предприятия, но почти всегда радикальное изменение для малого коллектива. Однако еслидолжность ключевая, то изменения и в большой организации могут быть существенными. Например, новый руководитель зачастую приносит с собой новую систему управления и организационную культуру, приводит новую команду.

Аспекты адаптации:

Корпоративная адаптация

Для того чтобы начать работать эффективно, человеку необходимо получить ответы на вопросы, связанные с организацией деятельности компании, например:Какое место занимает компания на рынке? Как идут дела? К чему стремится?; Каковы стратегические цели и приоритеты компании?; Кто является ключевыми клиентами? Кто основными конкурентами?;Как осуществляется управление компанией? Кто принимает решения?

Социальная адаптация

Приходя на работу, человек принимает те нормы поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами.
На этом этапе он знакомится с «атмосферой компании» – корпоративной культурой. Сотруднику необходимо получить ответы на следующие вопросы: Какой стиль общения принят в коллективе (дружеский, официально-деловой, богемный, комеди-клаб и т.п.)?; Как принято обращаться к сотрудникам, равным по уровню / должности, подчиненным, руководителям?; Есть ли в компании какие-то группы, «лагеря», территории? Какие между ними взаимоотношения?; С кем обедать? С кем курить?

Организационная адаптация

Обычно мы проводим на работе большую часть светового дня. Разумеется, это время должно быть как-то организовано в бытовом плане. Существует масса организационных моментов, с которыми предстоит разобраться новичку в первые дни / месяцы работы. Например: Как оформить постоянный пропуск?; Кто настроит компьютер?; Когда и где выдают зарплату?; Как здесь пьют чай / кофе? Можно ли принести свою кружку? Можно ли пить кофе на рабочем месте?; Во сколько принято уходить домой? Можно ли утром опаздывать?; Когда будет отпуск? Техническая (технологическая) адаптация

В каждой компании используется свой набор техники и программного обеспечения. Новому сотруднику в период адаптации придется: Разобраться в внутрифирменной системе хранения информации, где что лежит, как называются нужные папки; Освоить специфическое производственное (складское, IT и т.п) оборудование; Освоить специфическое программное обеспечение (БД). и т.д.

Профессиональная адаптация

Данный аспект адаптации связан непосредственно с профессиональной стороной деятельности сотрудника в организации. Хватает ли ему знаний, умений и навыков или требуется дообучение? Есть ли перспективы у данного работника? Эти вопросы интересуют менеджеров по персоналу и руководителя подразделения. А самому сотруднику необходимо освоить следующие профессиональные аспекты работы: Нормы, нормативы, технические требования; Перспективы профессионального и карьерного роста; Возможности обучения, повышения квалификации.

Психофизиологическая адаптация

Данный аспект в первую очередь включает приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха. Особое внимание психофизиологической адаптации нужно уделить в следующих ситуациях: Сменный график работы; Ненормированный рабочий день; Длительные командировки; Проектная работа.

Адаптация сотрудника - процесс длительный. Его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия линейным менеджером и менеджером по персоналу. Обычно этот процесс длится около трех месяцев. В течение этого времени менеджер по персоналу осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним проводятся ежедневные неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта.

Планирование карьеры и развития.

Почему необходимо заботится об этом?

Человек, имеющий индивидуальный план карьеры в фирме, обычно воспринимает его как мощный стимул, прочно связан с судьбой организации и стремится сделать как можно больше, чтобы оправдать возлагаемые на него надежды и расходуемые ресурсы.

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидае­мые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, рас­ширение навыков, способностей, квалификационных воз­можностей и размеров вознаграждения, связанных с дея­тельностью работника. Есть и такое определение: под дело­вой карьерой понимается продвижение работника по сту­пенькам служебной иерархии или последовательная сме­на занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Таким образом, карьера имеет как объективную, так и субъективную сторону. Различают карьеру: профес­сиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обу­чение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных спо­собностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкрет­ный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера - это последо­вательная смена стадий развития работника в рамках од­ной организации. Внутриорганизационная карьера, как принято считать, реализуется в следующих направлениях:

Вертикальное, то есть подъем на более высокую сту­пень структурной иерархии; чаще всего именно с ним свя­зывают понятие карьеры, поскольку здесь продвижение наиболее зримо;

Горизонтальное - это перемещение в другую функ­циональную область деятельности либо выполнение слу­жебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (руководитель программы, временной целевой группы и т.п.). либо рас­ширение и усложнение задач в рамках занимаемой ступе­ни с адекватным изменением вознаграждения;

Центростремительное - это продвижение к ядру, руководству организации, что является весьма привле­кательным для сотрудников; выражается в получении дос­тупа к неформальным источникам информации, в довери­тельных обращениях и отдельных важных поручениях ру­ководства, приглашениях на встречи и совещания.

Факторами успешной карьеры могут быть: благоприятный случай, рациональный подход к выбору направления; воз­можности, предоставляемые социально-экономическим ста­тусом семьи (образование, связи); хорошее знание своих силь­ных и слабых сторон; четкое планирование.

Процесс планирования индивидуальной карьеры на­чинается с выявления своих потребностей, интересов, по­тенциальных возможностей. На этой основе с учетом пер­спектив организации и объективных личных данных фор­мулируются основные цели карьеры.

Основой планирования карьеры часто становится так называемая каръерограмма. Этот документ, составляе­мый на 5-10 лет, содержит, с одной стороны, обязатель­ства администрации по горизонтальному и вертикально­му перемещению работника, а с другой - его обязатель­ства повышать уровень образования, квалификации, про­фессионального мастерства.