Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет
социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.
Культура пронизывает процесс управления и организации от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними) информации.

Сама культура возникает и формируется под влиянием множества факторов. Во-первых, это факторы внешней среды организации, или объективные факторы. Во-вторых, это факторы внутренней среды организации, или субъективные факторы.

Факторы внешней среды.

Социокультурные факторы . Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Дача взятки для получения выгодного контракта или политических выгод, фаворитизм вместо поддержки компетентности, распространение порочащих конкурентов слухов считается действиями неэтичными и аморальными, даже когда их невозможно считать, по сути противозаконными. В некоторых странах подобная ситуация считается нормальной и принята на вооружение предприятиями, поскольку социокультурная среда здесь иная.

Ещё один пример социальнокультурного влияния на деловую практику – традиционный и злопопутный стереотип, согласно которому женщины не склонны рисковать и некомпетентны в качестве руководителей. Такая установка реализуется в дискриминационной практике найма служебного продвижения женщин, и, хотя она противозаконна, избавиться от подобного отношения трудно.

Исследованиями доказано, что установки рабочих изменяются. В целом, сравнительно молодым рабочим не по душе традиционные патерналистские отношения, они хотят иметь больше независимости и социального взаимодействия на работе. Другие исследователи показывают, что многие рабочие и служащие стремятся к работе, которая требует большей гибкости, создавая «вызовы», обладает большей содержательностью, не ущемляет свободу и пробуждает в человеке самоуважение. Такое изменение установок непосредственно влияет на то, что работники считают честной практикой организации. Эти установки становятся особенно важными для менеджеров применительно к их существенной функции – мотивация людей с учётом целей организации.

Социальнокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Хорошим примером служит производство одежды. Люди зачастую готовы платить за предмет туалета, на котором стоит имя престижного модельера, поскольку, как им кажется, это придаёт им дополнительный вес в обществе.

От социальных факторов зависит и способы ведения своих дел организации. От представлений потребителей о качественном обслуживании зависит повседневная практика магазинов розничной торговли и ресторанов.

К социокультурным факторам относятся также национальная культура. Люди с разными, особенно в национальном плане, культурами неодинаково воспринимают реальность, поскольку рассматривают все окружающее сквозь их призму. Культура любой организации находится под мощным воздействием национального фактора. Г. Хофштед сформулировал пять параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры:

· Роль индивидуалистического начала (ИН), характеризующегося теснотой связи индивида и общества, готовностью людей действовать в одиночку.

· Дистанция власти (ДВ), определяемая отношением к проблеме неравенства людей, его допустимой степенью.Степень неприятия неопределенности (НН), стремления ее избежать с помощью
правил, традиций, законов, идеологии, религии (любая религия способствует терпимости к неопределенности) и пр.

· Степень ориентированности на будущее (ОБ). Организация может жить вчерашним, сегодняшним днем, или стремиться к перспективной выживаемости, обеспечиваемой сбережениями, накопление богатств и пр.

· Уровень мужественности (МУ), выражающийся в характере распределения под влиянием культурных традиций социальных ролей между полами. Культура с жестким закреплением ролей – мужественная; со слабым – женственная. В мужественных культурах абсолютно доминируют социальные ценности традиционные для мужчин, определяя даже образ мышления (ориентация на успех, осязаемые результаты, эффект). В женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым.

Разные нации дифференцировано воспринимают различные аспекты жизни. Как свидетельствует В.М. Соколинский для одних народов (проживающих преимущественно в южных странах, например, в Южной Европе, Африке, Индии) более привлекательным является радость самой жизни, а время не воспринимается как, безусловно лимитированный фактор. Смысл жизни народов Центральной и Северной Европы, США и Канады, напротив, состоит не столько в получении радостных эмоций, сколько в достижении новых результатов, в самой человеческой деятельности, а время является дефицитным фактором. Россиян можно охарактеризовать как людей в большей степени иррациональных, с повышенной тягой к духовной, душевной и эмоциональной стороне жизни, к групповым формам существования.

К социокультурным факторам относится также религиозная культура . Видный российский культуролог Ю.В. Рождественский выделяет следующие характерные признаки приверженцев мировых религий:

Как видно из таблицы, необходимость знания признается всеми без исключения представителями религиозных конфессий. Любовь к каждому не присуща только иудейской религии вследствие признания избранности своего народа. Радостное мироощущение не присуще христианину, так как он должен помнить о своих грехах и покаянии. А буддист не должен соблазняться мирскими радостями. Понятно, что он же не может любить деятельность, так как должен заниматься познанием себя в самонаблюдении, а деятельность препятствует этому. Чувство долга хотя и присуще всем, но в соответствии с прямыми требованиями писания обязательно только для конфуцианца и мусульманина и т.д. Понятно, что признаки, приведенные в таблице достаточно условны, но все-таки они существуют, и свидетельствуют, во-первых, о многообразии религиозных и социокультурных систем ценностей в мире, во-вторых, как утверждает Рождественский, взаимно дополняют друг друга и даже нуждаются друг в друге. Причем, людям различного вероисповедания легче найти общий язык друг с другом, чем представителям различных сект одной и той же религии.

Политика. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них – настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных товарных пошлин, требования в отношении практики найма и продвижение представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, стандарты на чистоту окружающей среды, контроля цен и заработной платы и т.д.

Другой элемент политической обстановки – это группы особых интересов и лоббисты. Некоторые лоббистские группы выражают интересы и ценности не организаций, а объединение людей.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев или установлению специальных пошлин на импорт. С другой стороны, политика может измениться и в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа.

Законы и отношения с государством. Законы и государственные учреждения также влияют на организационную культуру. В преимущественно частной экономике, взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результатирующего продукта подпадает под действие многочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет определённый правовой статус, являясь единоличным владельцем, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела. Например, в 1983 г. поворотное, имеющее юридическую силу, решение дало возможность компании «Американ Телегрф энд Телефон» производить и продавать компьютеры и радиообразное оборудование и услуги для систем телесвязи. До этого организация имела право функционировать только как компания телефонной связи. Число и сложность законов, непосредственно посвящённых бизнесу, в XX веке резко возросли. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращения бизнеса. Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределё1нностью.

Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а так же вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Каждый вид деятельности регулируется определёнными органами.

Неопределённость сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований.

Дополнительно усложняют дело регулирующие постановления местных органов власти, число которых также множится. Почти все местные сообщества требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, обладают предприятия налогами, а если речь идёт об энергетике, системах телефонной связи на месте и страховании, то и устанавливает цены. Некоторые местные законы модифицируют или усиливают федеральные нормы.

Факторы внутренней среды.

На особенности организационной культуры оказывают влияние также следующие факторы внутренней среды:

1. Точки концентрации внимания высшего руководства.
То на что постоянно обращают внимание руководители, о чем часто говорят, как о важном. На этой основе складываются представления о критериях поведения в организации. Например, требование к продавцам в магазине может быть - "девочки улыбайтесь", и девочки улыбаются, при этом они могут не знать ассортимента, названия тканей и пр.
2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации.
В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники начинают испытывать чувство беспокойства. У них складывается обостренное восприятие происходящего в организации и то, как руководство подходит к разрешению кризисной ситуации, чему оно отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.
В случае кризиса, например, можно пойти двумя противоположными путями. Можно объяснить сотрудникам ситуацию и совместными усилиями наметить план выхода из создавшегося положения. Естественно, при этом придется сильно сократить заработные платы и социальные привилегии, и даже часть сотрудников уйдет, так как не готова будет пойти на временные жертв. Но это будет их решение и не скажется сильно на общем моральном климате. А можно пойти и другим путем: начать "чистки персонала" - сокращать сотрудников, или без объяснений урезать людям зарплаты и отправлять в неоплачиваемые отпуска. В организациях решивших идти таким путем (а он проще - не нужно ничего объяснять и продумывать как лучше проводить разъяснительную работу с персоналом) - внутренний климат постепенно накаляется, возникает атмосфера подозрительности, коллеги воспринимаются как конкуренты, с которыми нужно бороться за место под солнцем, а общая эффективность неизбежно падает, так как большинство сотрудников перестают работать, а начинают обсуждать ситуацию, готовиться, бояться, возмущаться, плести интриги и т.д. в зависимости от своих личностных особенностей.
3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей .
Это приобретает для сотрудников характер эталона, сотрудники сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя и формируют устойчивые нормы поведения в организации. Руководитель может постоянно опаздывать, не выполнять обязательств и пр., сотрудники будут делать то же самое, причем пресечь такое поведение руководитель может только собственным примером. Вообще, личный пример очень действенный способ формирования корпоративной культуры, не зря говорят, что проблемы организации - это в большей мере проблемы ее руководителя.

4. Критериальная база поощрения сотрудников .
По каким критериям проходит поощрение сотрудников. Сотрудники, осознав то, за что они получают вознаграждение или наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым в организации определенную организационную культуру. Например, в организации может поощряться задерживаться после работы. Причем, руководитель может даже не заметить, что он это поощряет, просто иногда он ставит в пример поздно уходящего сотрудника, иногда неформально рассказывает, как хорошо он сам поработал после шести вечера, иногда спрашивает сотрудника, который в начале седьмого стал собираться домой: "Как, ты уже пошел?!" и т.д. И постепенно, все сотрудники начинают задерживаться, а те, кому нужно будет уйти в семь, полвосьмого будут извиняться у всех остальных, что им уже нужно идти.
5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Оказывает очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации.
Например, руководитель может поддерживать инициативность и активность сотрудников или же отдавать предпочтение послушанию, и больше ценить исполнительность. В последнем случае, сотрудники постепенно подстроятся под требования руководства и будут демонстрировать максимальную лояльность, которая иногда доводится до абсурда и выражается в принципе "начальству виднее", при котором сотрудники, всячески избегают инициативы, и стремятся уйти от ответственности.
Или другой пример, в некоторых организациях руководители бояться брать на работу людей "со стороны", предпочитая им родственников и знакомых. Но по мере роста организации все равно приходится нарушать это правило. И вот, когда дело доходит до повышения по службе, приоритет отдается "своим", независимо от их профессиональных качеств. В коллективе растет напряженность, ведь "чужие" знают, что им мало что "светит".
6. Структура организации. В зависимости от того, как построена организация, распределяются полномочия и функции между подразделениями и сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование - у сотрудников складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием руководства.
Бывает, что руководители не умеют пользоваться делегированием, как элементом управления, и стремятся сосредоточить всю власть в своих руках, бояться потерять контроль над ситуацией. Постепенно персонал привыкает, что все решает руководитель, и по каждому пустяку бегут к начальству, перегружая его все больше и больше.
Или какое-либо подразделение приобретает в организации особое значение (особенно часто мы встречали, что таким подразделением становится бухгалтерия). Численность его намного больше остальных, руководство постоянно уделяет ему много внимания, требует, чтобы все согласовывали решения с этим подразделением, спрашивает их мнение чаще остальных. Таким образом, у подразделения формируется особый статус. Не всегда остальные подразделения воспринимают это как необходимую меру, начинают завидовать, стремятся перехватить эту неформальную власть, иметь больше влияние на принимаемые решения. Все это не лучшим образом сказывается на атмосфере в коллективе и общую эффективность.

7. Система передачи информации, организационные правила и процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди общаются между собой по определенным вопросам, заполняют различные бланки (например, бланк заказа) и формы (отчеты за месяц, квартал, учет расходных материалов и др.), с определенной периодичностью и по определенной форме отчитываются о проделанной работе (это могут быть еженедельные совещания). Деятельность может быть как слишком зарегламентирована, так и хаотична. При бюрократической организационной культуре, все действия в организации имеют определенный порядок и должны выполняться определенным образом. В такой организации сложно решить какой-либо новый вопрос, на который еще нет регламента, приходится долго согласовывать, решение часто затягивается, так как никто не хочет брать на себя ответственность (кроме первого лица) за введение новой нормы. Жизнь в такой организации структурирована, нетороплива, размеренна. Штат часто раздут, а сотрудники создают видимость работы, выполняя давно заведенные процедуры. При этом никто не может сказать, зачем он это делает - ведь так принято.В организациях, где нормы и процедуры не отлажены, деловая жизнь вызывает ощущение хаоса. Все куда-то спешат, ничего не успевают, каждый сотрудник сам изобретает свой велосипед. Организация не успевает выбраться из одного аврала, как на нее обрушивается другой. Руководство часто не владеет информацией о том, что происходит в организации. Информационный обмен затруднен - руководство не получает информацию с мест, а рядовые сотрудники узнают о нововведениях случайно (например, от своих клиентов). Но при этом, сотрудники не бояться экспериментировать, хотя и не всегда успешно.

8. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, наличие элементов символики организации, лозунгов; принцип размещения сотрудников; стиль оформления (строгая "деловитость" или же "домашность" и мягкость, или творческий беспорядок) также оказывают влияние на организационную культуру. Это создает у сотрудников определенное представление о стиле организации и о ценностных ориентациях, присущих организации. Например, в западных организациях сильно распространены офисы открытого пространства, при котором все подразделение, включая руководителя, располагается в одном помещении. В таких офисах создается и более демократическая, и более деловая атмосфера, так как все на виду. В организациях, использующих кабинетный принцип размещения, поддерживается большая дистанция между руководителем и подчиненными, что часто препятствует оперативному решению вопросов, также приняты многочисленные чаепития и отвлечения на посторонние дела. Возможны также конфликты - с кем хочу и с кем не хочу сидеть.

9. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствует тому, что система устойчивых представлений о "духе" организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме. Эти истории позволяют создать атмосферу общности сотрудников, причастности их к одному делу, формирует приверженность организации.

10. Формализованные положения о философии и смысле существовании организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранить и поддержать дух организации, при условии, что они должным образом доводятся до всех ее членов (сотрудники понимают, чего организация хочет достичь и что им следует для этого делать), способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации. Другими словами, недостаточно разработать миссию, важно, чтобы сотрудники знали ее, понимали и разделяли.

11. Неформальное лидерство в организации. Для формирования организационной культуры важно, существует ли в организации неформальный лидер, какую направленность относительно руководства он имеет - поддерживает или критикует. Ситуация, если все действия руководства (даже неправильные) безоговорочно поддерживаются неформальным лидером (или при его отсутствии ключевыми фигурами) сильно отличается от ситуации, когда руководитель и неформальный лидер находятся в оппозиции. Руководителю очень важно понимать, кто в коллективе пользуется большим авторитетом и влиянием, на чье мнение ориентируются сотрудники - это и есть неформальный лидер. С ним имеет смысл поддерживать более тесный контакт, с одной стороны, чтобы понять, какие настроения преобладают в коллективе, с другой стороны, чтобы с его помощью осуществлять какие-либо решения, опираясь на его мнение, пользуясь его советом и заручившись его поддержкой.

12. Традиции организации, ритуалы . Пример традиций - праздники (общие - Новый год, 8 марта и др., личные - дни рождения, свадьбы и др.), они играют большую роль в формировании организационной культуры. Это возможность поближе познакомиться, разрешить противоречия, вместе помечтать о будущем, для руководителя - возможность лишний раз укрепить свой авторитет, донести какие-то важные идеи (в неформальной обстановке они воспринимаются лучше) и многое другое. Далеко не всегда используются эти богатые возможности, не всегда праздник бывает для всех, не всегда он интересен и весел, а порой он просто превращается в головную боль с тортом, который никто не хочет есть. Организовать настоящий праздник "для всех и каждого" - это в какой-то степени искусство. Праздники - это еще и сочетание морального и материального стимулирования. Мы обращаемся к части нематериальной, потому что ее, как правило, и не хватает. Празднество можно сделать ярким событием для всего коллектива, наполнив его всевозможными играми и конкурсами.

Итак, все эти факторы оказывают влияние на то, какая корпоративная культура сложится в организации. Понятно, что она может сложится сама собой, но можно (и нужно) оказывать осознанное влияние на ее формирование, воздействуя на перечисленные выше факторы.

Как понять, что в области организационной культуры не все благополучно. Можно выделить наиболее распространенные симптомы, появление которых должно насторожить и привлечь внимание руководителя в организационной культуре.

· Появление слухов и сплетен. Как правило, происходит от недостатка информации или неверной ее интерпретации сотрудниками. Наиболее эффективна постоянная разъяснительная работа, личный контакт с сотрудниками.

· Жалобы сотрудников друг на друга. Могут говорить о наличии неконструктивного конфликта в коллективе.

· Сотрудники демонстрируют, что они не разделяют декларируемые организацией ценности (например, организация декларирует клиенториентированность, а сотрудники между собой ругают клиентов, а иногда и проявляют свое негативное отношение в непосредственных контактах с клиентами)

· Саботируются поручения руководства. Возможен как открытый отказ выполнять задание, так и скрытый саботаж, который выражается в затягивании сроков исполнения, предоставление не той информации, которая требовалась, небрежное выполнение задания и т.д.

· Участие большинства сотрудников в мероприятиях, не относящихся к работе значительную часть рабочего времени (слишком частые совместные чаепития; демонстрация всему коллективу новых нарядов, примерки; игры на компьютере; совместные и регулярные отлучки по своим делам (например, по магазинам) и т.д.). Особенно плохо, если такой стиль работы используется неформальным лидером, тогда постепенно к такому времяпрепровождению на работе присоединится весь коллектив. Однако, если такое поведение отличает одного-двух сотрудников - это будет говорить скорее об их деловых качествах и нелояльности, нежели о проблемах в области организационной культуры.

· Увеличение критических замечаний от сотрудников и одновременно снижение уровня их инициативности, что может говорить о нарастающем недовольстве. Если неудовлетворенность персонала превышает 30 - 40% - это серьезный сигнал для руководителя о необходимости принятия срочных мер.

· Что же со всем этим делать? Если Вы замечали подобные симптомы в своей организации, первое, что нужно сделать - постараться понять природу данных явлений, выявить причины. Лучший метод здесь - наблюдение. Многое можно понять и из личных бесед с сотрудниками, однако руководителю часто сложно проводить такие беседы - сотрудники не говорят ему всего того, что думают. И дело тут не в умении руководителя, а скорее в стереотипах подчиненных, которым сложно высказывать свои претензии. Гораздо проще сотрудники жалуются постороннему человеку. Мы, в качестве внешних консультантов, часто выполняем эту роль, и помогаем руководителю разобраться в ситуации. Также эффективным диагностическим средством являются опросы (анкетирование) сотрудников, а иногда и клиентов.

Далее, важно оценить и другие составляющие организационной культуры и факторы, которые оказывают на нее влияние. Понять что хорошо, а что плохо в нынешней ситуации - это важно, потому что все элементы оргкультуры тесно взаимосвязаны и влияют друг на друга.
И после того, как мы четко разобрались в ситуации и проанализировали ее - необходимо переходить к действиям. Лучше, если они не будут хаотичны и разовы, гораздо эффективнее комплексные усилия по всем направлениям. Для этого составляется план мероприятий, который руководитель берет под непосредственный контроль, а также обеспечивает информирование сотрудников обо всех проводящихся и планируемых изменениях (чтобы не сделать ситуацию еще хуже).
Наиболее часто такие мероприятия направлены на:

· корректировку стиля управления;

· работу по поставке целей организации и ее миссии;

· выявление и формирование ценностей в соответствии с целями организации, работа по их разъяснению и поддержанию;

· организацию внутрифирменных командообразующих мероприятий (праздники, конкурсы лучшего по профессии, семинары, конференции, специальное обучение и т.д.);

· разработку и внедрение регламентов, норм, процедур, способствующих корректировке организационной культуры (например, Правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации и т.д.);

· постановку системы управления персоналом (особенно системы отбора, оценки, стимулирования);

· разрешение и предупреждение конфликтов.

Итак, мы видим, что организационная культура - сложное многоплановое явление, которое при этом сильно влияет на эффективность организации и возможность ею достигать поставленных целей. При этом все, о чем шла речь применимо как к большим, так и к малым предприятиям. Разница будет только в масштабах явлений. И если крупная организация может позволить себе выделить отдельную должность (а иногда и не одну) для работы с организационной культурой (как правило, в рамках службы персонала), то небольшая организация будет осуществлять работу в этом направлении силами специалистов, занятых и другими функциями. Под разовые задачи (разработка системы, проведение мероприятия, разработка документа и т.д.) эффективно также привлечение стороннего специалиста (если держать его в штате экономически не выгодно). При этом для небольшого предприятия особенно важна роль руководителя и его внимание вопросам организационной культуры.

Факторы, влияющие на организационную культуру

На формирование и развитие организационной культуры влияет множество разнообразных факторов. Все их можно с достаточной степенью условности разделить на три группы.

Личностно-поведенческие факторы

Личностно-поведенческие факторы - это аспекты и характеристики поведения руководителя и членов организации, влияющие на формирование системы ценностей и внешние проявления организационной культуры.

Личность лидера. Лидер организации, в силу статуса и выполняемой роли - эталон поведения. Остальные осознанно или подсознательно подстраиваются под него и, тем самым, формируют и поддерживают устойчивые поведенческие модели. Отношение к работе и стиль поведения руководителя, его реакция на критические ситуации (спокойная, истерическая, агрессивная), особенности построения и выполнения режима рабочего дня, внешние манеры и многое другое существенно влияют на формирование и закрепление различных элементов оргкультуры.

Управленческие акценты - это аспекты деятельности, на которых концентрируется внимание руководства, то, о чем часто говорится как об имеющем важнейшее значение для фирмы. Например, внимание акцентируется на деньгах, прибыли, затратах или на качестве продукта и максимальном удовлетворении потребителей. Это основа для создания новых норм и критериальной базы поведения людей.

Индивидуально-поведенческие и профессиональные характеристики работников. Из всей совокупности таких характеристик наибольшее влияние на организационную культуру оказывает общий уровень развития работников, их профессиональная компетентность и образование.

Структурно-нормативные факторы

Структурно-нормативные факторы - это факторы, обусловленные структурой, целями и сложившейся нормативной практикой. Они, влияя на организационную культуру, закрепляются в сознании работников и, таким образом, сами становятся ее элементами.

Миссия, цели и стратегия организации. Проблемы взаимовлияния стратегии и организационной культуры подробно рассматриваются в стратегическом менеджменте.

Структура организации. В формализованных и иерархичных структурах формируется так называемая бюрократическая культура, в гибких структурах - более демократичная культура. Закрепляясь, структура становится элементом и хорошим показателем сложившейся организационной культуры. Физическая структура (расположение помещений) и внутренний дизайн также влияют на организационную культуру. Создавая определенное настроение, формируя и поддерживая стиль общения, этот фактор в конечном итоге оказывает влияние на формирование и закрепление представлений сотрудников о ценностях фирмы.

Коммуникационные каналы и организационные процедуры - это степень официальной регламентации, документооборот, количество издаваемых распоряжений и поводы, по которым они издаются, отчеты и планы, формы и циркуляры. Они влияют на формирование поведения и поведенческих аспектов культуры организации.

История фирмы. Так же, как и история страны или цивилизации оказывает воздействие на культуру общества или нации, так же корпоративная история оказывает воздействие на организационную культуру.

Принципы стимулирования. Осознав, по каким принципам происходят поощрения и наказания, сотрудники быстро формируют у себя представление о том, что такое хорошо, а что такое плохо. При этом они становятся носителями культуры и закрепляют ее.

Принципы отбора, продвижения и увольнения. В силу различного восприятия тех или иных действий руководство может по-разному оценивать их и, соответственно, принимать решения. Скажем, критериальной базой продвижения по службе может быть льстивость и желание угодить начальству (вне зависимости от компетентности), а может, наоборот, способность обосновано и аргументировано возразить шефу, отстояв свою точку зрения на путь развития организации или ситуации.

Внешние факторы

Внешние факторы - это, прежде всего, экономико-политические условия, в которых действует организация. В большинстве государств (даже в экономически развитых) существует так называемая теневая экономика. Это совершенно особая культура, связанная с необходимостью «оптимизации» налогообложения (проще - ухода от налогов), увода прибыли, взаимодействия с криминальными «крышами» и т.д. Все это накладывает сильный отпечаток на ценностную и идеологическую подсистемы организационной культуры. Высокая инфляция, неравенство конкурентных условий и доступа к ресурсам, сильное влияние государства на экономику и рынок тоже способствуют формированию особой организационной культуры. Особенности деятельности законодательных и правоохранительных органов - еще один фактор, способный существенно изменять организационную культуру.

Коррупция, а точнее - отношение к ней людей, также важный внешний фактор формирования организационной культуры. Если, как, например, в России и ряде стран бывшего СССР, люди считают взятки чиновникам, милиции, врачам, учителям неизбежными и приемлемыми, то это, естественно, накладывает сильный отпечаток на идеолого-ценностную подсистему организационной культуры.

К внешним можно отнести факторы, связанные с конкурентной и потребительской средой. Например, агрессивная политика конкурентов будет провоцировать компанию на поиск путей противодействия, которые будут не менее агрессивными и жесткими, формируя, таким образом, полувоенную культуру. Степень платежеспособности клиентов данной организации, их собственный образовательный и культурный уровень также неизбежно будут способствовать формированию соответствующей культуры в организации.

Особая группа факторов, оказывающих зачастую определяющее влияние на организационную культуру - это национальные особенности.

Национальные аспекты организационной культуры

Организационная культура формируется под сильным влиянием культуры той страны, в которой эта организация функционирует. Правда, идущие сейчас процессы глобализации бизнеса способствуют тому, что происходит взаимопроникновение и интеграция культур. Предприниматели США перенимают некоторые элементы японской организационной культуры и наоборот. В российском бизнесе можно увидеть проявления как американской или европейской, так и японской моделей организационной культуры, хотя идут разговоры о формировании своей собственной, российской и уж, естественно, лучшей, культуры. Как бы отвечая на попытки поисков «лучшей Национальной организационной культуры», известнейший театральный режиссер современности Питер Брук сказал: «Существенная часть безумия нашего мира заложена в слове «культура». Если начинаешь сравнивать культуры, оценивать их - это начало расизма. Каждый считает - сознательно или бессознательно - что культура, к которой он принадлежит, лучшая. Все люди - пленники идеи культуры. Но каждая культура - неполна, несовершенна. Все культуры - русская, немецкая, английская, китайская - часть мировой культуры, которая никому из нас неведома» (Брук П. Я ненавижу слово «культура»).

Тем не менее, особенности национальной культуры и национального менталитета оказывают подчас сильное влияние на формирование и развитие организационных культур. Рассмотрим важнейшие из аспектов национальных культур и менталитетов, оказывающих влияние на организационную культуру.

Отношение к природе

Разные национальные культуры предполагают разное отношение к природе. Для западно-христианской (антропоцентрической) цивилизации характерно отношение доминирования над природой. Оно хорошо выражено во фразах: «Человек - венец творения» и «Человек - мера всех вещей». Условным эталоном культуры доминирования считают американскую и, отчасти - североевропейскую.

Для ряда восточных цивилизаций и культур (арабской, например) характерно отношение предопределения: человеческое поведение предопределено природой и человек находится в абсолютной зависимости от сил природы. Ряд авторов относит к такому типу некоторые средиземноморские и производные от них культуры - иберийскую (испано-португальскую) и латиноамериканскую.

Гармоничные отношения в большей степени характерны для японской, китайской и производных культур. Для американца достаточно странным является тот факт, что японец способен «тратить время» на уход за бонсаи или созерцание цветущей сакуры. Впрочем, для японца странным будет «наплевательское» и потребительское отношение американцев к природным ландшафтам и их неспособность восхититься неброской красотой маленького садика с камнями.

Преобладание той или иной культуры отношения к природе отражается, например, в реакции на неуспех или критические ситуации. В доминантных культурах причину неуспеха, как правило, связывают с человеком и обязательно ищут виноватого, а в предопределенных - с внешними обстоятельствами (судьбой).

Отношение ко времени

В ряде организационных культур - американской, североевропейской и других, время рассматривается как ограниченный ресурс, который надо беречь, нужно ценить каждую минуту и не тратить его попусту. В таких культурах велика роль тщательного планирования, царит культ точности, пунктуальности и исполнительности. Опоздания и затяжки встреч и совещаний рассматриваются как серьезные нарушения деловой этики. Выражение «время - деньги» могло появиться только в рамках такой культуры.

В других культурах - южно-европейской (и латиноамериканской), арабской, центрально-азиатской - время расценивается как неограниченный и неисчерпаемый ресурс или как поток, на который никак нельзя повлиять. Знаменитое испанское выражение «hasta mañ ana», хорошо отражающее суть отношения представителей этой культуры ко времени, буквально бесит представителей первой культуры. Российская бизнес-культура в этом смысле очень ситуативна. С одной стороны, есть пословица «работа не волк, в лес не убежит», с другой - «не откладывай на завтра то, что можно сделать сегодня».

Для второго типа культур четкое планирование и рациональность в постановке целей нехарактерны, здесь больше полагаются на ситуации или на случай. Опять же знаменитое русское «авось» может служить иллюстрацией к этому.

Но, справедливости ради, следует еще раз подчеркнуть, что в современном глобальном бизнесе эти крайности не так выражены, как в обыденной жизни. И, тем не менее, в том, что касается пунктуальности, длительности совещаний, деловитости, особенности отношения ко времени у представителей различных бизнес-культур все-таки проявляются.

Отношения к действиям

Одни культуры нацелены на результат - неважно, как и когда ты что-то делаешь, важен конечный результат. Опять же американский бизнес - характерный пример доминирования культуры результата.

Для других культур характерно внимание к процессу (культура бытия), к деталям и нюансам.

Яркий пример различия культур в этом аспекте - отношение к приему пищи. Для одних народов не имеет значения сам процесс еды, важно побыстрее насытиться, а для других важно длительное застолье, сопровождаемое беседами, тостами и т.д.

В бизнесе это отражается на методах и способах контроля, на принципах оценки работы и продвижения по службе.

Сила традиций и ритуалов

Для одних культур характерно пренебрежение к церемониям, ритуалам и социальным формальностям. Скажем, американцы или скандинавы предпочитают во время деловых встреч и переговоров избегать помпезности и избыточных, на их взгляд, церемониалов.

В других культурах, например, латиноамериканской или китайской, отмечается повышенная приверженность к сопровождению любых деловых мероприятий особыми церемониями и ритуалами.

Влияние религии

О влиянии религии на деловые отношения и способы ведения бизнеса писал еще М. Вебер. В современном мире можно выделить культуры, где религиозные нормы оказывают определяющее влияние. Например, арабские бизнес-культуры испытывают сильное влияние ислама. Это объясняется тем, что Коран, например, запрещает рибу - дачу денег в долг под проценты (существуют специальные исламские банки, чья деятельность строится на основе мударабы и мушараки). Есть также ряд ограничений на участие в бизнесе женщин, а также принцип закяха - обязательных отчислений мусульманских бизнесменов на благотворительность.

Определенное религиозное влияние испытывают азиатские (немусульманские) культуры. В деловой культуре Индии, Китая, Японии ощущается влияние индуизма, буддизма и синтоизма, в оргкультуре некоторых европейских (Польша, Испания) и латиноамериканских стран чувствуется влияние католицизма.

Большая часть организационных культур практически не испытывает религиозного влияния. К таким культурам можно отнести американскую, британскую, германскую и даже российскую. Хотя российская деловая культура сейчас представляет собой странную и причудливую смесь весьма разнообразных культур с сильным привкусом советского: достаточно привести примеры привлечения православных священников к освящению нового офиса, выставочной экспозиции и т.д., посещения церковных служб по праздникам, при этом никаких сущностных признаков воцерковленности и религиозности у нашей бизнес-элиты не отмечается.

Лингвистические и коммуникационные особенности

Здесь речь идет о различиях в трактовке и понимании каких-то слов, жестов, символов. Имеются в виду особенности обращений (по именам, именам-отчествам, фамилиям и т.д.), вербальные формулы приветствий, титулование и т.д.

Яркий пример - свастика (для индийцев она означает одно, для европейцев - совсем другое). Известны также примеры, когда попытка одной американской фирмы оформления товара с использованием традиционных арабских орнаментов (несущих в себе глубинный смысл, связанный с Кораном), вызвала протесты исламских государств.

Типы организационной культуры

Классификация организационных культур - довольно сложная проблема. Дело в том, что организационная культура многомерна, т.е. описывается многими параметрами, и бывает трудно выделить какой-то один или, по меньшей мере, несколько, чтобы сгруппировать все многообразие культур.

Можно классифицировать культуры, исходя из критериев Г. Хофштеде (что он, собственно, и сделал), можно, исходя из сопоставления различных диагностических параметров.

Тем не менее, в организационной теории делались и делаются попытки более обобщенных типологий организационных культур.

В одной из них типы организационных культур выделяются на основе сочетания двух факторов, которые также отражены в перечне диагностических параметров: требований внешней среды и фокуса стратегии (табл. 10.2.).

Внешняя среда может требовать от организации гибкости и высокой адаптивной способности или стабильности. А фокус стратегии (куда в большей степени обращено внимание организации) может находиться внутри или вне организации.

Организации с адаптивной культурой ориентированы на потребителей и партнеров и способны быстро реагировать на изменения во внешней среде. Для них характерны инновации, гибкость и инициатива сотрудников.

Организация с культурой стратегической задачи ориентирована на относительно стабильные рыночные сегменты и потребительские группы; в них четко прописаны (и достигаются) цели, связанные с ростом продаж, увеличением доли рынка. Эти фирмы характеризуются также четко выдержанными технологиями работы и разделением труда.

В клановых культурах внимание работников концентрируется на вовлеченности всех в общее дело, на лояльности и коллективной ответственности за результат. Критерий успеха такой организации - удовлетворенность людей и их причастность к деятельности.

Бюрократические культуры эффективны в стабильной среде, они основаны на выверенных процедурах организации работы и упором на соответствие внутренним нормам, правилам и традициям.

Другую классификацию, основанную на доминировании тех или иных элементов организационной среды, предложил Чарльз Хэнди (Charles Handy). Он выделил также четыре типа организационных культур, ассоциировав их с греческими богами, характер которых, по мнению Ч. Хэнди, наиболее точно соответствует определенному типу культуры.

Культура власти, или культура Зевса. В такой культуре доминирует руководитель, он оказывает определяющее влияние на деятельность организации. Чаще всего это маленькие, динамичные и инновационные организации, созданные этим руководителем. Организации, в которых доминирует такая культура, часто относятся к категории харизматичных или, по терминологии Г. Минцберга, - к предпринимательским (простым).

Культура роли (процедуры), или культура Аполлона. В этой культуре вся деятельность организации и ее членов четко регламентирована и формализована. В ней четко описаны должностные обязанности, правила и процедуры работы и принятия решений. Это аналог бюрократической культуры из вышеприведенной классификации. Она чаще всего встречается в органах власти, промышленных гигантах и подобных им, а также других организациях, работающих в относительно стабильной и предсказуемой внешней среде.

Культура заданий, или культура Афины. Внимание руководства и персонала сконцентрировано на выполнении задач и проектов, и организация строится вокруг команд и проектных групп. Такая культура характерна для венчурных, высокотехнологичных, исследовательских, консалтинговых организаций - организаций, где особую роль играют знания и профессионализм персонала.

Культура личности, или культура Диониса. В фокусе этой культуры - личность. Как правило, такая культура господствует в творческих, «звездных» организациях или общественных ассоциациях, ориентированных на возможно полное удовлетворение потребностей их членов. Можно сказать, что такая культура характерна для адхократических организаций.

Организационная культура большей частью - продукт человеческой деятельности. Но, будучи подсистемой организации, она в достаточно большой степени определяет функционирование остальных подсистем. Так, например, используются термины «технологическая культура» и «управленческая культура», относящиеся, соответственно, к организационным технологиям и механизмам координации.

Трудно также переоценить значение организационной культуры для достижения эффективности организации. В следующих главах мы еще вернемся к вопросу о взаимовлиянии организационной культуры и эффективности организации, культуры и организационной структуры, культуры и организационной динамики.

Вопросы же, связанные с влиянием организационной культуры на стратегию организации, с усвоением и интерпретацией людьми ее элементов и, в целом - управлением культурой организации, более подробно изучаются в рамках таких дисциплин как «Менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Управленческие решения», «Организационное поведение», «Управление персоналом».

Организационная культура формируется как реакция на две группы задач, которые приходится решать организации. Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие задачи, как:

• - создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;
• - установление границ группы и принципов включения и исключения из группы;
• - создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;
• - установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;
• - выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что - нет.

Ко второй группе относятся те задачи, которые организации приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов . Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы.

• 1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации.
• 2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.
• 3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.
• 4. Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру,
• 5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

• 1. Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.
• 2. Система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.
• 3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.
• 4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.
• 5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации. Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

Организационная структура должна характеризоваться высокой степенью специализации и разделения труда (при этом допускается, что требования к каждой из функций могут и должны быть стандартизованы), развитой иерархией управления, цепью команд, наличием внутрикорпоративных стандартов, определяющих поведение персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам (стандартизация по обладаемым компетенциям). Характеристики рациональной оргструктуры представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Характеристики рациональной организационной структуры

Организационная структура должна охватывать:

• - индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
• - структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
• - направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
• - интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
• - управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
• - поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
• - стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
• - идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;
• - управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;
• - управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска

Организации, формируются, определяются и обусловливаются прежде всего конфигурацией построения и содержанием выражения связей между составляющими их элементами. В этом еще раз проявляется основополагающее, методическое, конструктивное значение связей в построении и представлении любой организации в целом и конкретных организационных отношений в частности.

Для того чтобы осуществлять процесс развития организационной культуры, необходимо проводить анализ факторов внешней и внутренней среды компании, оказывающей на оргкультуру существенное влияние.

Под элементами внешней и внутренней среды мы понимаем реальный мир, в котором организация существует. Поэтому ее организационная культура, создаваемая как усилиями персонала, так и руководства во многом испытывает на себе влияние как внешних, так и внутренних изменений. Для того чтобы трудовой коллектив мог способствовать развитию организационной культуры, необходимо проанализировать воздействие на персонал элементов внешней и внутренней среды организации.

Информация о внутренней среде необходима руководству организаций для того, чтобы определить внутренние резервы, кадровый и трудовой потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей (в том числе и целей развития организационной культуры как мотивационного ресурса управления). Анализ внутренней среды позволяет также лучше понять цели и задачи организации, и ее миссию.

К основным элементам внутренней среды относятся:

• ? производство (объем, структура, темпы производства, номенклатура продукции, местонахождение производства, наличие социальной инфраструктуры, контроль качества и др.);
• ? персонал (структура, потенциал, квалификация, численность, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников);
• ? организация управления (организационная структура, система управления, уровень менеджмента, стиль руководства, корпоративная культура, престиж и имидж фирмы, организация системы внутрифирменных коммуникаций);
• ? финансы и учет (финансовая устойчивость и платежеспособность фирмы, прибыльность, рентабельность и др.);

Для анализа воздействия на организационную культуру компании нас более всего интересуют такие элементы внутренней среды как персонал фирмы и организация управления. Следует помнить, что организационная культура напрямую связана с мотивацией труда персонала, и даже более того является мотивационным ресурсом управления персоналом. Поэтому влияние различных факторов на мотивацию персонала одновременно оказывает влияние и на организационную культуру и наоборот.

В то же время не следует оставлять без внимания и другие вышеперечисленные факторы. Так, например, объем производства свидетельствует об устойчивости и занимаемом положении фирмы на рынке товаров и услуг, и это оказывает большое влияние на такую базовую мотивационную потребность работников в безопасности как уверенность в завтрашнем дне. Соответственно работники будут более лояльны руководству, менее склонны к сопротивлению инновационным переменам, испытывать причастность к работе в успешной организации, гордость за компанию. Эта же потребность подтверждается и финансовой устойчивостью предприятия и ее платежеспособностью. Кроме этого финансовая составляющая не может не влиять на мотивационные ожидания сотрудников в плане реализации потребности постоянного получения заработной платы и других материальных вознаграждений, относящихся к элементам экономического стимулирования.

Но основное воздействие на развитие организационной культуры оказывает, конечно же, персонал фирмы, так как именно он является создателем существующих норм, артефактов, ценностных ориентаций, мотивов к труду и самой идеологии организации, реализуемой через кадровую политику. Рассмотрим составляющие этого важного фактора.

Структура персонала и его потенциал по уровню образования, возрастному критерию, полу и другим демографическим признакам во многом характеризует в первую очередь потребности работников и соответственно мотивы, побуждающие их к труду, а во-вторых, политику руководства по удовлетворению этих потребностей, наряду с достижением целей и задач фирмы. Квалификация работников влияет на качественный уровень выпускаемой продукции и одновременно на такую составляющую фактора безопасности, как потребность в обучении при недостаточном уровне образования или же если работник чувствует недостаточную степень квалификации при работе со сложной техникой, освоением новых технологий, изменениями в законодательстве (налоговом, бухгалтерском учете и т.д.).

Количественный состав работников определяет мотивационную политику руководства, в том числе и состав корпоративных церемоний и мероприятий. Например, на предприятиях малого бизнеса гораздо больший мотивационный эффект будет достигнут за счет проведения нескольких корпоративных мероприятий за год (в том числе корпоративный выезд на отдых за границу, поход в ресторан на празднование дня основания фирмы, учебное мероприятие, с целью формирования команды и т.п.), чем награждение даже большой премией за повышенные показатели в труде, нескольких работников из всех остальных. Проведение описанных выше мероприятий даст возможности к удовлетворению мотивационных потребностей работников в социальном общении и причастности и одновременно создаст новые традиции в рамках действующей организационной культуры, тем самым, влияя на ее развитие.

Производительность труда работников может существенно влиять на удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников процессом и условиями своего труда, формой его оплаты, графиком работы и т.п. Соответственно, для регулирования этих элементов социально-трудовых отношений, нужно будет, регулируя действующие методы управления персоналом, одновременно внести изменения в локальные нормативные акты компании, обеспечивающие правовое положение организационной культуры компании, например, в Правила внутреннего трудового распорядка или в коллективный договор, о чем было сказано выше.

Если в организации наблюдается сильная текучесть кадров, то это свидетельствует об игнорировании руководством организации потребностей и побудительных мотивов к труду работников, слабую социальную политику, жесткую регламентацию труда. Все это свидетельствует об неудовлетворенности персонала организацией труда и о слабой организационной культуре.

Стоимость рабочей силы - это основной фактор экономического стимулирования, т.е. заработная плата, то, что работник постоянно получает вознаграждение за свой труд. Это удовлетворение самой первичной базовой потребности - материальной, т.е. то тот мотив, который встречается практически у любого работника. Положение о стимулировании и оплате труда, является одним из важнейших локальных нормативных актов, формирующих организационную культуру компании, поэтому оно должно быть тщательно составлено с учетом пожеланий и мотивационных потребностей работников.

Потребности, интересы и ценностные ориентации работников - очень важный мотивационный фактор, влияющий на формирование и развитие организационной культуры. Как отмечалось выше при рассмотрении типологий и концепций организационной культуры, именно эти элементы являются базовой составляющей культуры любой компании, напрямую связанной с нормами и традициями, принятыми персоналом, оказывающими влияние на его социальную адаптацию.

Организация управления компанией - это другой важный фактор, влияющий на организационную культуру. Именно от нее зависит достижение эффективной кадровой политики и высокой мотивации труда работников, поскольку руководство обладает всеми необходимыми элементами: властью, финансовыми средствами и наличием доброй воли.

В первую очередь важное место занимает организационная структура управления. В менеджменте известны несколько видов организационных структур управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Каждая структура имеет свои достоинства и недостатки. Каждая структура должна соответствовать принципу организации производства и количественному составу работников фирмы.

Линейная структура с принципом единоначалия и применением административных методов управления хорошо применима либо в организации с горячим производством, организациях, построенных по армейскому образцу, либо в малых коллективах, например у частных предпринимателей.

В многочисленных коллективах со сложной структурой, включающей в себя инженерно-технических или научных работников, необходима линейно-функциональная структура, имеющая в своем штате различных специалистов или консультантов по работе с персоналом. Несоответствие организационной структуры целям и задачам фирмы, а также потребностям и нуждам сотрудников приводит их к неудовлетворенности условиями труда и как следствие к сопротивлению действующей организационной культуре.

Важное значение имеет уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства, а также стиль управления трудовым коллективом. Руководители организации должны стремиться к тому, чтобы быть лидерами фирмы и стремиться вывести ее на первую роль на занимаемом сегменте рынка. Если же этого не происходит, и сотрудники видят, что руководство по тем или иным причинам оказывается неспособным осуществлять свою миссию, то у работников снижаются мотивационные потребности высшего порядка, такие как самовыражение или причастность к деятельности фирмы. На это также оказывает влияние и корпоративная культура, являющаяся, как было сказано выше, одним из элементов организационной культуры и выражающаяся в определенных традициях, нормах поведения сотрудников и руководства по отношению друг к другу.

Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей, стоящих перед организацией. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им и его забота о человеческих отношениях при выполнении задачи - все это отражает стиль руководства, который характеризует данного менеджера и определяет элементы организационной культуры.

Существуют разные теоретические подходы к изучению стиля руководства, но все они пытаются ответить на вопрос - как должен вести себя руководитель для побуждения подчиненных к достижению целей организации.

Еще одним элементом организации управления является авторитет руководителя - кроме этого - это один из видов власти. Авторитет - это способность руководителя побуждать и увлекать других людей, убеждать и ободрять их на достижение особых целей или на особую деятельность. Это способность человека влиять на других людей, путем правильного их мотивирования. Авторитет присваивается индивиду группой, которая затем позволяет вести ее к достижению цели и к успеху. Власть авторитета более желательна, чем власть, определяемая полномочиями и к тому же намного более эффективна.

Позитивный и конструктивный авторитет основан на уважении к его носителю. Однако авторитет переменчив и хрупок. Руководитель может потерять его легче, чем приобрести. Теряя уважение групп, руководители могут решать задачи, стоящие перед организацией, только через силу и принуждение.

Во-первых, это взаимоотношения с самим собой, отсутствие вну- триличностного конфликта. Человек находится в мире с самим собой, понимает чего он хочет и уверен в себе.

Во-вторых, это взаимоотношения с окружающими. Установление хороших позитивных связей с другими людьми, начальниками и подчиненными.

В-третьих, взаимоотношения с организацией, идущие вровень с ее развитием.

В-четвертых, взаимоотношения с бизнесом - люди очень компетентны в своем бизнесе, знают все его аспекты и «подводные камни», и постоянно продолжают совершенствовать свои знания и навыки.

И, наконец, взаимоотношения с трудовым коллективом. Руководители должны находить время, для того чтобы работать с другими людьми, разбирая, в том числе и их личные вопросы, а также отдавать свои идеи и способности стоящим перед организацией делам и новым проектам.

Одним из подходов, определяющих стиль руководства, является теория X и Y профессора Гарвардского университета Дугласа МакГрегора. Эта теория описывает типы и поведение руководителей организаций, поэтому в менеджменте ее часто относят к теориям власти и лидерства.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

Автократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего, это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией X. Согласно ей:

• ? человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;
• ? у человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
• ? эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди, являющиеся по типу личности психасте- ноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству, и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п. Автократичное (или авторитарное) руководство свойственно линейным организационным структурам.

Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией Y. Согласно ей:

• ? труд для человека - естественный процесс;
• ? в благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;
• ? он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

Следует отметить, что «школа научного управления», созданная «отцом менеджмента» Ф.У. Тейлором, более чем за полвека до появления теории МакГрегора, тем не менее в практическом плане целиком и полностью оправдывает эту теорию в части X. Точно также и «классическая концепция» А. Файоля основана на ряде представлений, составляющих в совокупности теорию X.

До МакГрегора более объемную классификацию стилей руководства, определившую выдвижение на первый план поведенческие исследования лидерства были работы известного американского психолога немецкого происхождения Курта Левина. В его классификации крайними полюсами также были поставлены автократичный (диктаторский) стиль, когда руководитель сам решает, что и как нужно сделать и либеральный (попустительский), когда члены группы работают самостоятельно, а руководитель сам является членом группы. Примером такого коллектива может выступать творческий коллектив - актерская труппа, симфонический оркестр, учебная кафедра в высшем учебном заведении и т.п. Демократичный стиль выступал как компромиссный и наиболее приемлемый вариант, когда решения принимаются после обсуждения всеми членами группы. Такой стиль управления присущ японскому менеджменту. Однако демократический стиль создает лишь иллюзию партисипативного управления, т.е. участия работников в принятии управленческих решений, так как решение все равно остается всегда за руководителем, который несет за него ответственность. Однако с точки зрения развития организационной культуры, демократичный стиль управления является наиболее приемлемым, способствующим сплочению работников, выработке общих ценностей, повышению их лояльности к руководству и росту трудовой мотивации.

Престиж и имидж фирмы воздействуют на потребность в самовыражении и повышении причастности к деятельности фирмы ее работников, что является важными элементами организационной культуры.

Термин «имидж» происходит от латинского image, которое, в свою очередь, происходит от латинского imago, связанного с латинским словом imitari, означающего «имитировать». В английском языке слово

«имидж» имеет, как минимум, пять значений («образ», «статуя», «подобие», «метафора», «икона»), однако, чаще всего в речи слово image употребляется в значении «образ». Большой энциклопедический словарь трактует понятие «имидж» как целенаправленно формируемый образ (какого-либо лица, явления, предмета), призванный оказать эмоциональное воздействие на кого-либо в целях популяризации, рекламы, достижения успеха и т.п.

В отношении компании уместнее пользоваться термином «корпоративный имидж» - согласованность всех элементов визуальной коммуникации компании, передающая публике основную идею о компании и создающая благоприятный отклик, увеличивающий степень доверия клиентов и партнеров к компании. «Имидж организации - ее образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности. Основу имиджа организации составляет существующий стиль внутренних и внешних дел и межличностных отношений персонала и официальной атрибутики - название, эмблема, товарный знак» . При этом под визуальной коммуникацией понимается способ общения с помощью предметов, оттенков цвета, вариантов фактуры и пропорции, который позволяет передать (сообщить) окружающим какие-либо идеи о себе. Визуальная коммуникация может быть неподвижной (визитки, бланки, конверты, каталоги, буклеты и другая печатная символика; банеры, вывески, указатели, штендеры; внешний вид персонала, одежда, прически, макияж, аксессуары и пр.; рекламные ролики, презентационные фильмы; корпоративный сайт в сети Интернет; внешний вид интерьера и экстерьера офиса компании; внешний вид транспорта компании; упаковка продукции или услуги и др.) и подвижной (манера персонала общаться с клиентами; формат корпоративных мероприятий; речь сотрудника, отвечающего на телефонный звонок (теле-имидж); манера поведения в рабочей обстановке и на публике сотрудников компании; деловой этикет, профессиональная этика). Все вышеперечисленные элементы одновременно являются по концепции Э. Шейна, артефактами, т.е. видимыми сторонним наблюдателем элементами организационной культуры.

Специфичность имиджа как элемента организационной культуры проявляется в том, что он существует вне зависимости от усилий самого предприятия (он есть, даже если и не разрабатывается специально) но, следовательно, нуждается в постоянной оценке и коррекции.

По нашему мнению, имидж компании, - это комплекс творческих, организационно-управленческих, и коммуникационных мероприятий, заключающихся в передаче внешней среде набора созданных компанией образов и представлений, направленных на соискателей свободных вакансий на рынке труда и повышающих ее привлекательность как работодателя .

Многие руководители современных компаний (как крупных, так малых) часто не задумываются о том, какой имидж компании формируется (или уже сформирован) в представлении реальных и потенциальных сотрудников. Однако этот нематериальный актив существенно влияет на текучесть кадров, степень лояльности персонала, облегчает процесс подбора новых работников (особенно топ-менеджмента), и в целом положительно влияет на организационную культуру внутри компании и на ее конкурентоспособность во внешней среде. Таким образом, внутренний имидж компании, представляет собой совокупность параметров, характеризующих компанию как работодателя. Однако внутренний рынок труда чаще всего не является целевым для формирования соответствующей имиджевой политики. Тем не менее, для целей кадровой политики, обеспечения компании наиболее высококвалифицированными специалистами, необходимо отслеживать факторы, формирующие соответствующий образ компании-работодателя.

Среди наиболее значимых элементов имиджа компании-работодателя, влияющих на организационную культуру, можно назвать следующие:

• ? размер компании. Логика соискателей такова - в больших компаниях выше заработная плата и хорошие перспективы для карьерного роста; практически исключены родственные предпочтения при наборе и продвижении сотрудников, карьерный рост основывается на профессиональных достижениях; такие компании более известные на рынке; в крупной компании престижнее работать, чем в средней и мелкой; крупные компании соблюдают законодательство;
• ? известность компании на рынке. Работа в известной компании прибавляет социальную значимость работнику в собственных глазах и окружающих, а также определенным образом «улучшает резюме» (что важно в случае смены места работы); работа в такой компании дает работнику чувство защищенности, так как в известной структуре очень ревностно охраняют свой имидж и стараются не допускать недовольства работников, которые при увольнении могут этот имидж снизить. «Люди, уходящие из компании, могут нанести серьезный удар по ее имиджу, распространяя во всех агентствах и других фирмах негативную информацию. Эти сказки - смерть. Им верят больше всего. Хотя понимаешь, что сейчас человек обижен, но все равно сначала ему веришь»";
• ? «национальность» компании. Как правило, соискатели желают работать в зарубежной компании, потому что для нее характерны такие характеристики, как стабильность, структурированность, гарантии пусть медленного, но зато прозрачного карьерного роста, программы обучения и повышения квалификации, «белая» зарплата и наличие социального пакета, формализация бизнес-процессов, нормированный рабочий график, в то время как в отечественных компаниях авралы и неоплачиваемые переработки являются нормой. Кроме того в условиях транснационализации и глобализации мировой экономики для многих работников важно происхождение компании, гражданство руководителя и т.п.;
• ? отраслевая принадлежность компании, которая говорит о перспективах развития бизнеса. Так, например, текстильная промышленность, в настоящее время является стагнирующей;
• ? социальная ответственность компании. Многие соискатели предпочитают не работать в компаниях, продукция которых может быть вредна для здоровья людей, экологии. В одних случаях они опасаются за собственное здоровье, в других ими руководят определенные моральные установки;
• ? возраст компании, история ее развития;
• ? репутация компании, как ее воспринимают: клиенты, журналисты, на рынке труда, партнеры, конкуренты, в бизнес-сообществе;
• ? корпоративная культура, социально-трудовые отношения. Данная составляющая корпоративного имиджа часто обсуждается в личном общении соискателей с нынешними или бывшими сотрудниками. Подобные сведения активно транслируются и распространяются. В результате за некоторыми компаниями прочно закрепляется репутация заботящихся о сотрудниках, а за другими - слава организаций, пренебрегающих нуждами персонала;
• ? компенсационный пакет и другие мотивационные инструменты;
• ? стратегия компании;
• ? качество и стиль управления;
• ? личность собственника (собственников) компании. Данная характеристика особенно значима для менеджеров высшего звена, которые оценивают харизматичность владельца бизнеса, его профессиональную успешность и компетентность, видение будущего развития компании и способность «зажечь» своими идеями, готовность к эффективным двусторонним коммуникациям;
• ? привлекательность позиции, на которую претендует кандидат.

Определенным образом имидж компании как работодателя отражают некоторые рейтинги, составляемые авторитетными агентствами и экспертами.

• ? возможность карьерного роста - 17,8%;
• ? размер заработной платы - 15,3%;
• ? атмосфера в коллективе - 13,7%;
• ? стабильность компании на рынке - 13%;
• ? бренд компании - 12,1%;
• ? российская / международная компания - 9,8%;
• ? личность руководителя - 9,2%;
• ? расширенный соцпакет - 9,1%.

Изучение имиджа организации как работодателя является одним из важных направлений исследования организационной культуры, как это было показано на примере исследования, проведенного в ЛДПР.

Для организации, стремящейся активно функционировать на рынке товаров и услуг, основополагающей задачей, которую решает такое направление как маркетинг персонала, является создание ее привлекательного образа как работодателя. Это должно помочь организации обеспечить конкурентные преимущества на рынке труда, в том числе путем развития организационной культуры, и привлечь человеческие ресурсы с оптимальным трудовым потенциалом.

Организация системы коммуникаций с одной стороны влияет на социальные потребности сотрудников в плане возможности общения с коллегами в процессе работы (горизонтальные коммуникации), с другой стороны - вертикальные коммуникации между сотрудниками и руководством, т.е. наличие обратной связи. Прямая коммуникация - это команды, приказы, распоряжения, спускаемые сверху. Если руко-

водство хочет иметь объективную информацию о мотивационных воздействиях своих команд на сотрудников фирмы, то необходимо иметь каналы обратной связи, такие как «ящик для предложений», прием сообщений по электронной почте и др. На наш взгляд очень эффективным средством в процессе общения сотрудников и руководства являются социальные сети, Интернет-форумы, чаты, а также программа ICQ позволяющая мгновенно передавать и получать короткие сообщения по интересующим проблемам, независимо от места расположения адресата. Если предложения принесут реальную пользу для повышения эффективности производства и производительности труда, то руководство должно премировать и вознаграждать таких работников, при этом важно не только материальное стимулирование но и моральное поощрение, на виду у других работников. Это повышает самоуважение работников и является важным мотивационным фактором.

Большое влияние на организационную культуру как элемент политики управления персоналом оказывает такой внутренний фактор как акционерная форма собственности предприятий, являющихся акционерными обществами открытыми или закрытыми. Здесь мощным стимулом является передача в собственность работникам акций предприятия по номинальной или более низкой стоимости. В числе внутренних факторов приобретает значение субъект сосредоточения пакетов акций. При этом не только мажоритарные (крупные) акционеры имеют основную власть в принятии управленческих решений, но и миноритарные (имеющие небольшое количество акций) также имеют право голоса и могут оказать влияние на процессы управления предприятием. Это как раз и является иллюстрацией, как демократического стиля управления, так и принципа партисипации в управлении, способствует сплочению работников и их объединению в рамках действующей организационной культуры. В таких компаниях, работники являются не только наемными, но и собственниками своей рабочей силы.

Под элементами внешней среды фирмы понимаются факторы, находящиеся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Руководителям организаций, осуществляющим мотивационную политику фирм необходимо учитывать действия существенных факторов в окружении, способных повлиять на организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Такие факторы внешней среды можно назвать факторами макроэкономического воздействия.

Внешняя среда характеризуется следующими основными элементами:

• ? взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обуславливать изменение других. Например, изменение спроса и предложения на рынке труда влияет на кадровую политику фирмы и на отношение и мотивацию работников к труду;
• ? сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора;
• ? подвижность среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организацией изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения;
• ? неопределенность внешней среды - соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Внешнюю среду подразделяют на среду прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает в себя факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят действия поставщиков, инвесторов, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, поведение потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании, это такие факторы, как состояние экономики страны, научно-технический прогресс, социо-культурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации политические, экономические, климатические и социальные события в других странах.

Рассмотрим влияние основных факторов внешней среды, оказывающих воздействие на организационную культуру работников компаний. Среди элементов среды прямого воздействия для нас важны следующие.

Акционеры и инвесторы, т.е. владельцы акций предприятия. Чем большая доля акций находится во внешней среде, тем меньший их процент делится среди сотрудников организации, так называемых миноритарных акционеров. Они получают меньший процент по дивидендам, и как фактор материального стимулирования это отрицательно сказывается на организационной культуре. Кроме этого, если в фирме применяются принципы партисипативного управления, то участие сотрудников в управлении деятельностью фирмы по числу имеющихся у них акций будет меньше, что также отрицательно сказывается на мотивации труда. Большой процент внешних акционеров старается проводить выгодную для себя политику, направленную на получение больших дивидендов, путем распределения прибыли в различные инвестиционные проекты и их мало интересуют такие моменты, как увеличение заработной платы, применение различных видов материального стимулирования и развитие социальной инфраструктуры, необходимой для нормальной и эффективной работы сотрудников организации.

Влияние инвесторов на организационную культуру заключается в том, что денежные средства будут вкладываться в организацию, которая имеет положительный имидж и высокую репутацию, к которой существует доверие в бизнес-сообществе. При формировании организационной культуры это необходимо учитывать, для создания благоприятного инвестиционного климата на фирме.

Трудовые ресурсы определяют положение на рынке труда в конкретной отрасли или в стране в целом. В периоды экономического спада на рынке труда наблюдается сниженный спрос на рабочую силу и соответственно увеличение предложения рабочей силы. Такое положение вещей позволяет руководителям снижать уровень заработной платы своим работникам практически безболезненно, так как на место уволившихся сотрудников всегда легко найти других желающих работать, особенно среди рабочей силы, не требующей высокой квалификации. По тем же соображениям руководство может снизить и другие расходы на социальные нужды. С точки зрения работников, главным мотивационным фактором в их отношении к труду становится потребность в безопасности, выражающаяся в желании не потерять свое рабочее место. Все это оказывает воздействие на мотивационные ожидания работников относительно стабильности выплаты заработной платы и других материальных вознаграждений. Не стоит объяснять, что материальные потребности являются одним из важнейших элементов организационной культуры для большинства работников, независимо от формы собственности компании.

Законы и учреждения государственного регулирования оказывают свое существенное воздействие на факторы мотивации и на отношение к труду в целом. К законам относятся Трудовой кодекс РФ, Налоговый кодекс РФ, регулирующий взимание налогов, в том числе с физических лиц, и другие законодательные акты. Повышение налогового бремени приводит к тому, что руководители начинают производить выплаты своим работникам в конвертах, а не по платежной ведомости, да и сами работники стремятся к тому, чтобы скрыть свои доходы от налогообложения. Однако это приводит к тому, что работники, производя крупные покупки, не чувствуют себя в безопасности перед налоговыми органами, возникают трудности с получением кредитов под невысокие проценты, а это обстоятельство приводит к нарушению внутренней гармонии, и мотивационный эффект получения большого дохода снижается.

Кроме этого взносы, уплачиваемые работодателями с ФОТ (Фонд оплаты труда) работников, во внебюджетные фонды, позволяют тем для кого это важно, например, возрастным категориям работников от 36 лет и старше, иметь гарантии пенсионного обеспечения, поскольку они знают, что с их зарплаты уплачиваются взносы в Пенсионный фонд РФ, а также гарантии социального характера, такие, как отпуск, льготные путевки, оплата временной нетрудоспособности в случае болезни самого работника или по уходу за ребенком. Все эти элементы относятся к обобщенной потребности в безопасности - второй базовой потребности после материальной, которую испытывает большинство трудоспособного населения. Такой фактор является важным мотиватором, но в основном имеет место на государственных предприятиях, крупных акционерных обществах и иностранных представительствах или совместных предприятиях с крупной долей иностранного капитала. Там, где такие факторы адекватны потребностям и ценностным ориентациям работников, организационная культура является сильной.

Профсоюзы призваны осуществлять социальную защиту работников на условиях, предусмотренных, действующим законодательством и коллективным договором, заключаемым на предприятии на условиях социального партнерства. На тех предприятиях, где действуют профсоюзные организации (главным образом - государственные и крупные акционерные общества, унаследовавшие их от госсобственности вместе с приватизированным имуществом) наблюдается сильное положительное влияние на развитие организационной культуры и трудовой мотивации, так как происходит удовлетворение таких потребностей работников как социальные, потребности в безопасности (в том числе и частично материальные, поскольку взносы работников на содержание профсоюзов могут вернуться к ним в качестве материальной помощи, дотаций на путевки в дома отдыха, подарки детям и т.д.). Подробнее о роли профсоюзов как носителя идей организационной культуры будет рассмотрено в следующей главе.

Факторы среды косвенного воздействия не оказывают на организационную культуру прямого немедленного воздействия, также как и на функционирование организации в целом, однако нельзя не отметить тот факт, что если состояние экономики пред- или послекризис- ное, если налицо спад производства, то руководство не будет активно стимулировать деятельность своих сотрудников, так как главная задача фирмы - удержаться на рынке и иметь хотя бы нормальную прибыль. Текучесть кадров, возможная при таких условиях не пугает руководителей по причинам, описанным при рассмотрении влияния трудовых ресурсов.

Научно-технический прогресс, являясь с одной стороны элементом экономического роста страны и влияющим на повышение производительности труда и эффективности производства, с другой стороны приводит к значительному сокращению рабочих мест, в связи с внедрением автоматизированных систем управления, информации, развития сетей Интернет и т.д. Поэтому у работников обостряется потребность в безопасности в плане уверенности в завтрашнем дне и закреплении своего рабочего места. Это заставляет работников осваивать смежные профессии, овладевать компьютерными программами и отбивает наклонности к социальному иждивенчеству. Помимо этого научно-технический прогресс заставляет руководителей приобретать новое оборудование и улучшать условия труда (например, приобретение новейшей компьютерной техники для коллектива программистов), что также положительным образом сказывается на организационной культуре компании.

Социо-культурные и политические изменения оказывают мотивационное воздействие на руководителей фирм (предпринимателей), также являющихся субъектами организационной культуры, и которые также руководствуются в своей деятельности определенными мотивами. В большей степени это мотивы высшего порядка: самоуважение, самовыражение, власть, успех, причастность и т.д. Международная политическая, экономическая, социальная ситуация оказывает влияние на организационную культуру путем формирования общих направлений и тенденций развития организаций (например, глобализация, информационная экономика), а также установления общечеловеческих ценностей. Влияние национальной культуры и менталитета на организационную культуру особенно остро проявляется при работе организации в различных странах . В различных странах с разными национальными культурами сложилась определенная философия управления персоналом. Традиционно выделяют американский и японский стиль управления персоналом. Однако философия управления персоналом российскими организациями тоже имеет собственные характерные черты. Философия управления во многом определяет формирование и развитие организационной культуры. Рассмотрим это явление более подробно.

Следует отметить, что философия управления персоналом, а значит, и организации в различных странах имеет большие отличия .

Английская философия управления персоналом основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она предусматривает уважение личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощрение достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, систематическое повышение квалификации, гарантии достойного заработка.

Американская философия управления персоналом построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее. Характерна четкая постановка целей и задач, высокий уровень оплаты персонала, поощрение потребительских ценностей, высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии.

Японская философия управления персоналом основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда.

Российская философия управления персоналом весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины организации. Крупные организации (акционерные на базе государственных) сохраняют свои традиции четкой дисциплины, коллективизма, эффективности, повышения уровня жизни работников и сохранения социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования. Организации малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии, достаточно жесткого и не всегда гуманного отношения к персоналу со стороны собственника и минимальной демократизации управления.

При формировании философии управления персоналом отечественных организаций необходимо учитывать российскую специфику, которая заключается в следующем .

• 1. Россиянин привык полагаться на богатство, неисчерпаемость (наличие неосвоенных территорий), необъятность русской земли. Западноевропейский человек вынужден беречь и экономить, поколениями концентрировать свои силы на небольшом пространстве.
• 2. Россиянин привык к цикличности труда, так как противостоять неустойчивым и непредсказуемым погодным условиям (короткое лето) он мог, только интенсивно работая, чтобы сделать работу за короткое время, а затем отдыхать зимой. В нем выработалась склонность к созерцательному времяпрепровождению.
• 3. Россиянин привык ставить общественное благо выше личного и работать в коллективе. Исторически сложилось так, что крестьяне помогали друг другу, как правило, бесплатно для завершения работы у отдельного хозяина. Коллективный труд для российского работника более эффективен, чем индивидуальный.
• 4. Россиянин не мыслит себя вне общества, занимаясь общественно полезным трудом, и поэтому необходимо рассматривать труд не только как совокупность действий, но и как проявление духовной жизни. Поэтому в организациях сложилась традиция проведения совместных культурных и общественно полезных мероприятий, которые сплачивают коллектив.
• 5. В условиях становления рынка организациям в большей степени нужно делать ставку на поколение 40-50-летних и более старшие возрастные группы, так как ориентация современного российского общества на потребление (по примеру Запада) приводит к бездуховности части молодежи, разрушению идеалов, норм поведения, появлению агрессивности, эгоизма, пренебрежению к истории и культуре России.
• 6. Характер россиянина является загадочным и противоречивым, трудно поддающимся анализу, имеет огромную амплитуду колебаний между добром и злом. Он гибок, свободен от штампов, мудр, добр, терпим. В то же время в значительной степени аморален, бессердечен, последователен в своих заблуждениях, склонен к не всегда обоснованным решительным действиям, риску.
• 7. Следует сохранить и закрепить в характере россиянина положительные поведенческие черты, которые носят альтруистский характер: ограничение потребностей до разумной достаточности, осуждение накопительства, стяжательства (сначала для общества, а потом для себя). Пытливость, общительность, умение быстро ориентироваться и приспосабливаться к условиям окружающей среды делает россиянина активным в своей деятельности.
• 8. В настоящее время в связи с переходом к рынку людям старшего и среднего поколений трудно адаптироваться к новым условиям труда и бытия, изменить стереотипы поведения. Произошла ломка внутрисемейных отношений, вызванная падением авторитета старших. Развитие общества и организации должно идти плавно, на основе преемственности поколений, уважения предков, признания общечеловеческих ценностей. Переход от общественной формы собственности к частной, государственной и смешанной стал шоком для россиянина. Этот процесс идет гораздо быстрее, чем процесс осознания его необходимости людьми и приспособления к новым условиям. Такая поспешность привела к искажению полученных результатов, рвачеству и бездуховности. Укрепилась репутация России как страны парадоксов.
• 9. Россиянин живет в общности, характеризующейся многообразием различных этнических групп, национальностей, народностей. Это ставит перед ним проблему ухода от национализма, построенного на человеческом эгоизме, ведущего к бесчеловечности и жестокости. В организациях необходимо пресекать конфликты, вызванные различиями в вере, национальности, языке и стремиться к корпоративной культуре в духе терпимости, равенства.
• 10. Гармоничное развитие российского общества возможно при условии акцента на личность, вбирающую в себя весь накопленный человечеством опыт. Только так российская философия сможет интегрировать весь мировой опыт, всю российскую культуру. Преобразование России возможно, если будет оказана действенная культурная и духовная помощь каждому конкретному человеку в соответствии с его интересами и возможностями.
• 11. Российская философия управления персоналом основывается на духовной общности людей, понимании ценностей каждой человеческой личности и удовлетворении физиологических потребностей, что обеспечивает необходимую разумную достаточность жизни, уравновешивающую два философских начала. Формирование организационной культуры в конкретной компании должно учитывать это и исходить из принципа одновременного удовлетворения высших (духовных) и низших (физиологических) потребностей.
Что влияет на имидж компании как работодателя // Компания. №11.2005. С. 24.
• 2 Рейтинг «50 работодателей мечты для молодых специалистов». [Электронныйресурс]. Режим доступа: www.dreamemployers.ru.
• Тихомирова О.Г. Организационная культура: Формирование, развитие, оценка.СПб.: ГУИТМО, 2008. С. 44.
• Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2007. С. 89-92.
• Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Л.Я. Кибанова. М.:Инфра-М, 2007. С. 84.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает. Что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры (Schein, 1985, р. 223-243).

В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы.

1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации.
2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.
3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации.

Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.
4. Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.
5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

1. Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.
2. Система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.
3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.
4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.
5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, Набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.