Важным условием рационального использования рабочего времени менеджера является планирования личной работы. В личном плане работы менеджер определяет:

• задачи, стоящие перед организацией;
• вопросы, которые требуют решения;
• должностные лица, которые готовят необходимые информационные материалы;
• сроки выполнения определенных вопросов.

Отдельно формулируется содержание задач, которые будет решать менеджер лично, порядок выполнения, координация усилий и система контроля.

Составление такого плана не вызывает трудностей. Главное заключается в правильном выборе формы своего участия в решении задач, организации взаимодействия отдельных исполнителей и взаимосвязей с другими организациями внешней среды.

План должен четко определять время работы с документами, прием посетителей, пребывание в структурных подразделениях, участие в собраниях акционеров и трудового коллектива, проведение совещаний с подчиненными и др. Разработка такого плана создает нормальный ритм работы аппарата управления, обеспечивает очередность выполнения задач, дает возможность выделить время для творческой работы, инновационной деятельности, повышения своей квалификации. Здесь менеджер компетентно и заблаговременно может заниматься постановкой и решением стратегических вопросов, продуктивно работать.

Если у менеджера нет личного плана работы, то в коллективе организации создаются нервные обстоятельства, приводящие к некачественных решений задач, повышают психологическое напряжение и снижают результативность управленческой труда.

Личный план работы менеджера состоит на разные сроки:

• долгосрочный - год, квартал;
• среднесрочный - месяц;
• краткосрочный - неделю, день.

В плане точно определяется срок выполнения работы и время, необходимое для этого. Работы, которые выполняет менеджер, лично

делятся на периодические повторяющиеся и внезапно возникают.

Периодические работы повторяются ежедневно, еженедельно, ежемесячно в определенном ритме. Это такие виды работ:

• работа с документами;
• совещания;
• прием специалистов и работников организации;
• прием посетителей;
• работа в подразделениях.

Время выполнения периодических работ должен определяться точно.

Работы, которые повторяются - это служебные командировки, обучение, совещания и посещение других организаций. Затраты времени на их выполнение также планируются точно.

Работы, которые возникают внезапно, в плане предусмотреть невозможно. Для этого необходимо проектировать в плане резерв времени на их выполнение, а если его будет недостаточно, то надо уменьшить затраты времени на запланированные работы, перенести на другое время, или поручить их выполнение ответственному работнику аппарата управления.

Планирования личной работы надо рассматривать не только как составление порядке работы. Здесь важным является определение времени их производства, сроков начала и окончания. При этом надо учитывать все будущие виды работ, сравнивать необходимый для работы время с плановым фондом времени в общем бюджете рабочего времени.

После составления плана надо проявить умение и настойчивость в его исполнении, обеспечить необходимый контроль за выполнением планов другими управленческими звеньями.

Контроль выполнения плана личной работы и задач исполнителями должен быть регулярным и последовательным. Это дисциплинирует самого менеджера и его подчиненных, способствует эффективному использованию рабочего времени, повышению качества управления организацией.

Оперативное планирование личной работы менеджера осуществляется еженедельно. Это план "на сегодня", "завтра". Такой план содержит "тематический" перечень дел, которые надо решать оперативно в определенный срок.

Для облегчения оперативного планирования менеджер разрабатывает график робот. В нем устанавливается четкий распорядок рабочего времени (дня, недели).

Рабочие планы и графики менеджера должны быть скоординированными с планами и графиками высшего руководства и, в свою очередь, быть базой для разработки планов низшего уровня управления или личных планов подчиненных.

После установления целей начинают собственное планирование труда. Руководителю трудно или невозможно разработать конкретные планы на более или менее длительный период, так как под влиянием не предусмотренных ранее факторов их придется постоянно пересматривать. Поэтому на практике обычно ограничиваются разработкой плана работы на день, неделю, месяц. Причем последний часто не проделывают подробно, отмечая лишь неотложные и наиболее важных делави.

Организация труда менеджера предприятия тесно связана с организацией всех процессов управления в подчиненном ему аппарате и существенно влияет на успех управления в целом

Менеджер постоянно подвергается стихийному ходу событий, не управляет собственным временем, он теряет способность и возможность отличать главное от второстепенного, увидеть за конкретными ситуациями более фундаме ентальну проблему. Его решение приобретают характер оперативного погашения конфликтов. По сути, выполняя роль генерального диспетчера, такой менеджер не выполняет своих первоочередных обязанностейів.

Остаются нерешенными перспективные проблемы, а это в свою очередь порождает много новых проблем. Нередко бывает и так, что менеджеры большое значение придают проблемам и перспективным вопросам. Но свою работу они организуют так нерационально, не имеющих возможности бывать на управляемых объект объектах, лично встречаться с руководителями подразделений и другими работниками, им не хватает времени для повышения собственной квалификации. Поэтому перспективные задачи, которыми они заняты, решаются не лучшим чиноном.

Иногда менеджеры из-за нехватки времени, что является следствием плохой организации труда, рабочий день менеджера длится 10, 12 и даже 13 часов. Наконец, не остается времени на самообразование, семью, отдых, спорт т и другое. Следует иметь в виду и то, что организация собственного труда - это забота самого менеджерра.

Неупорядоченность рабочего дня, постоянная занятость, непрерывная штурмовщина по делам, которые требуют вдумчивого, планомерного решения, создают в самом аппарате управления такой стиль работы, яки й приводит к нерациональному использованию времени во всех подразделения.

Чтобы правильно спланировать распределение времени между различными видами деятельности, необходимо прежде всего его классифицировать по определенным признакам

o по характеру побудительных причин (личная инициатива, инициатива подчиненных, указания сверху, инициатива общественных организаций);

o за периодом, охватываемым руководящей деятельностью (вопрос перспективные, текущие и др.);

o по формам деятельности (индивидуальная работа , собрания, совещания, прием посетителей , телефонные разговоры, посещение рабочих мест и др.)

Планирование должно быть как долгосрочным (год, квартал, месяц), так и оперативным (неделя, один день). Начинать нужно с долгосрочного плана. Для этого необходимо составить перечень наиболее важных работ года, квартала, месяца, а затем установить сроки их начала и окончания. К работам относятся, такие, которые повторяются из года в год. Например, годовой отчет, собрание трудового коллектива по итогам года и др.. Существует практика составления рабочих графиков на один день, неделю, реже - декаду или месяц. Эти графики дисциплинируют не только труд самого менеджера, но и подчиненного ему коллективективу.

Менеджер, который планирует свою работу, должен учитывать время, необходимое для повышения деловой квалификации, уровня политических и экономических знаний, выполнения общественных поручений и прием работников во дприемства из служебных и личных вопросов.

План должен четко определять время на работу с документами, прием посетителей, пребывания в структурных подразделениях, участие в собрании акционеров и трудового коллектива, проведение совещаний с подчиненными и т.д.. Р. Разработка такого плана создает нормальный ритм работы аппарата управления, обеспечивает очередность выполнения задач, дает возможность выделить время для творческой работы, инновационной деятельности, повышение апреля алификации. Здесь менеджер компетентно и заблаговременно может заниматься постановкой и решением стратегических вопросов, продуктивно работатьти.

Процесс разработки плана личной работы менеджера предлагается осуществлять по схеме, приведенной на рис 41

. Первый этап: менеджер составляет список дел, которые необходимо выполнить в течение планового периода. Это могут быть задачи по перспективному перечня дел, не выполненных в прошлом периоде, другие дела, задачи, период методических возникают. Перечень работ следует составлять в письменной форме. Например, в перечне дел на день отражают следующие вопросы: проведение совещаний, приемов, работа с документацией, поездки, контроль, теле сти переговоры и т.д.. На этой стадии достаточно лишь приближенного ранжирование задач, т.е. распределения их по степени важности или срочностиості.

. Второй этап: после составления перечня работ на плановый период необходимо определить затраты времени, необходимого для выполнения каждого вида работы. Безусловно, это сложная задача, поскольку руководителю трудно заранее п предсказать, сколько времени требует та или иная работа. Здесь многое зависит от сложности и необычности решаемых задач, опыта и профессионализма самого руководителя, квалификации управленческого пе рсоналу и других факторов. Вместе с тем, продолжительность некоторых управленческих действий можно оценивать достаточно точно. Например, руководители заранее регламентирующие продолжительность приема посетителей по личным вопросам ь, совещаний тощтощо.

Рис 41. Схема процесса планирования личного труда менеджера

итоге, оценка затрат времени будет приблизительной, что потребует корректировки их в ходе реализации задач. Вместе с тем, установление продолжительности работ дисциплинирует руководителя, заставляет его укладываться в уста овлени сроки. Не зря говорят, что работа отнимает столько времени, сколько его на нее выделено.

. Третий этап: так как невозможно предсказать, какие задачи нужно будет выполнить в течение планового периода, следует зарезервировать время для непредвиденных дел

. Рабочее время руководителя делится на три части:

o запланированные дела - 60%. Исходя из 8-часового рабочего дня, запланированная активность не должна превышать 5-6 часов;

o резерв времени на непредвиденные работы - 20%;

o резерв времени на творческую деятельность руководителя - 20%

Таким образом, соотношение между плановым временем и резервом должен составлять 60:40

. Четвертый этап: необходимо определить фонд рабочего времени планового периода. При этом следует исходить из 5-6 часов в день. Таким образом, в недельном плане по пятидневный неделю общий фонд рабочего времени составит 40 часов, а для решения плановых задач - не более 3 30.

. Пятый этап: прежде чем окончательно установить план собственной работы, необходимо осуществить контроль путем сопоставления рассчитанных на втором этапе затрат времени на выполнение плановых работ по фондом рабочего времени. Если н необходимые затраты времени превышают фонд планового периода, необходимо пересмотреть перечень плановых работ. Менеджеру следует проранжировать плановые работы с точки зрения важности и неотложности их и изъять и второстепенные действия. Так, не очень срочные дела можно перенести на следующий период. Следует также делегировать часть работ подчиненныхглим.

. Шестой этап: менеджер составляет план своей работы к выполнению. Для удобства их рекомендуется разрабатывать с помощью дневников времени, в которых отражают задачи, необходимые действия, номера телефонов, адреса и другую в информациию.

. Седьмой этап: корректировки плана, при необходимости - внесение изменений и дополнений. Благодаря установленному резерва времени менеджер имеет возможность в течение планового периода адекватно реагировать на возможные осложнения в процессе реа ализации тех или иных задач, решать непредвиденные дела, заниматься творческой работоспособностию.

Если у менеджера нет личного плана работы, то в коллективе возникает нервное напряжение, приводят к некачественному решения задач, снижение результативности управленческого труда

Некоторые работы предусмотреть в плане невозможно. Для этого необходимо проектировать резерв времени на их выполнение, а если его будет недостаточно, то уменьшать затраты времени на запланированные работы, переносить на др. нший время или поручать их выполнение ответственному работнику аппарата управленияя.

Планирование личной работы следует рассматривать не только как составление ее плана. Здесь важным является определение времени для ее проведения, сроков начала и окончания. При этом надо учитывать все будущие виды и работ, сравнивать необходимый для работы время с плановым фондом в общем бюджете рабочего времясу.

После составления плана необходимо проявить умение и настойчивость в его исполнении, обеспечить необходимый контроль за выполнением планов другими управленческими звеньями. Контроль выполнения плана личной й работы и задач исполнителями должно быть регулярным и последовательным. Это дисциплинирует самого менеджера, а также его подчиненных, способствует эффективному использованию рабочего времени, повышению качества управления ор циямєю.

Руководителю сложно или невозможно составлять конкретные планы на длительный период, поскольку под воздействием непредвиденных факторов их придется постоянно пересматривать. Поэтому на практике, как правило, ограничиваются я разработкой плана личной работы на день, неделю, месяц. Причем в плане на месяц часто, отмечают лишь неотложные и наиболее важных делви.

На практике планирования времени заключается в его распределении по видам работ. Обобщенный распределение времени регламентируется с помощью распорядка рабочего дня, который строится с учетом распорядка дня высшего в руководства, периодичности выполнения отдельных работ. Следует иметь в виду, что с повышением уровня управленческой деятельности уменьшается время, затрачиваемое на управление основной деятельностью, и збильшует ься - на административную, организационную работу, представительство, решение социальных проблеем.

В деятельности менеджеров различных предприятий много особенностей. Поэтому менеджер должен самостоятельно, в соответствии с особенностями работ, сгруппировать их по видам на основании тех или иных признаков. Это необходимо д для учета затрат времени по видам деятельности, анализа планирования собственной роботти.

Для планирования собственной работы недостаточно иметь перечень работ невозможно знать и их фактическую продолжительность, на основе которой можно установить сроки начала и окончания работ и взаимно повязкам связывать их. Для этого надо проводить специальные наблюдения, изучать собственные затраты времени в течение рабочего дня. При этом лишь учет всех работ может дать полную картину нагрузки менеджера. Способы и формы учета зависят от его целей. Так, для совершенствования организации труда менеджера целесообразно проводить самофотографування как рабочего, так и свободного времени. Но сам учет ничего не стоит без систематического ана лезу. Именно данные анализа позволяют оценить уровень организации времени руководительівника.

Основным способом анализа является сравнение фактических затрат времени на каждый вид работ со средними затратами других руководителей того же уровня

Исследования показывают, что в общем объеме рабочего времени на личные отношения расходуется до 76% времени, в том числе:

o совещания, собрания, прием посетителей (беседы) - 23,5%;

o служебные поездки (деловые встречи) - 23,5%;

o контроль за работой объектов управления и посещение рабочих мест - 23,5%;

o телефонные разговоры - 6,5%

. Другие затраты времени менеджера составляют:

o на работу с документами - до 13,5%;

o подготовка и организация работы - 5%;

o личные нужды и отдых - 2%;

o потери рабочего времени - 3,5%

Планирование личного времени менеджера необходимо начинать с разработки определенного режима, который должен соблюдаться, уточняться и постепенно превращаться в постоянную норму

Рис 42. Рационализация затрат времени на планирование

Планирование собственной работы не требует от руководителя значительных затрат времени. Для составления плана достаточно потратить конце рабочего дня 15-20 минут. Зато преимущества планирования личного труда менедж. Жера намного превышать эти расходы частности, еще возможность возможность составить план на следующий день, четко представить задачи, упорядочить работу в течение дня, преодолеть забывчивость, сконцентрировать внимание на важнейших задачах, самодисциплинуе при выполнении задач, дает ощущение успеха в конце рабочего дня, повышает удовлетворенность и мотивацию и в целом способствует эффективности рабоаці.

Рис 43. Методы планирования личного труда менеджера

Средства планирования личной работы менеджера делятся на традиционные и компьютерные

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА МЕНЕДЖЕРА

ТЕМА 8.

1. Организация личного труда менеджера.

2. Компетенция и полномочия менеджера. Делегирование полномочий.

3. Организация проведения деловых совещаний и методы ведения переговоров.

У каждого руководителя имеется ограниченная продолжительность рабочего времени, определена ему трудовым законодательством – 8-ми часовой рабочий день. Руководитель должен так организовать свой личный труд, чтобы максимально эффективно использовать рабочее время. Неумение ценить время, рационально им распорядиться приводит к тому, что в конечном итоге – спешка, штурмовщина, некачественное выполнение работ.

Практика изучения бюджета времени менеджера за рубежом показала, что из каждой сотни менеджеров:

· только 8% не нуждаются в дополнительном времени;

· 40% необходимо 25% дополнительного времени;

· остальные требуют 50% дополнительного времени для решения управленческих задач.

Для наших менеджеров не иметь времени и работать как можно дольше стало своего рода символом статуса (служебного положения).

Но умеет ли руководитель рационально распоряжаться тем временем, которое у него есть для решения управленческих задач?

Для эффективного выполнения своих обязанностей руководитель (менеджер) должен уметь рационально использовать свой труд. Организация труда руководителя тесно связана с организацией всех процессов управления в подчинённом ему коллективе и существенно влияет на успех управления в целом.

Организация личного труда – это не личное дело руководителя. Неупорядоченность рабочего дня, вечная занятость руководителя, неумение организовать свой труд создают в коллективе обстановку неопределённости, психологической нервозности.

В организации личного труда руководителя выделяются два направления:

1. Планирование личной работы руководителя.

2. Рациональное распределение времени для выполнения конкретных задач и определение приоритетов.

Планирование личной работы руководителя – это составление плана работы на год, квартал, месяц, неделю и на каждый день. Планировать работу необходимо начинать с долгосрочного плана (год, квартал, месяц). Для этого составляется перечень наиболее важных работ года, квартала, месяца, которые постоянно повторяются, а затем устанавливаются сроки их начала и окончания. Это могут быть такие работы, как годовой отчёт, балансовые комиссии по кварталам, месяцам, участие в совещаниях за пределами предприятия и др.

Оперативное планирование работы осуществляется, как правило, не более, чем на текущую неделю, на основе которого составляется план на каждый день – распорядок дня.

Распорядок дня руководителя дисциплинирует не только его самого, но и подчинённых.

Для выполнения повторяющихся работ выделяют определённое время дня или определённый день недели. Например, в определённые дни планируется приём посетителей, совещания, а в определённые часы – работа с документами, обход подразделений и т.д.

В планировании использования рабочего времени должны быть соблюдены следующие пропорции:

· запланированные работы – 60%;

· резерв времени на непредвиденные работы – 20%;

· резерв времени на творческую деятельность – 20%.

При планировании и распределении рабочего времени руководителю рекомендуется учитывать закономерности, которые определены итальянским экономистом Вильфредом Парето (1848-1923 гг.) в так называемом принципе Парето (соотношение 80:20).

Принцип Парето в общем виде гласит, что внутри данной группы отдельные малые части имеют большую значимость, чем их удельный вес в данной группе. Как свидетельствует коммерческая практика, это соотношение оправдывается в большинстве случаев.

К примеру:

· 20% клиентов дают 80% оборота;

· 20% вкладчиков банка владеют 80% общей суммы вкладов;

· 20% исходных продуктов определяют 80% стоимости готового продукта;

· 80% конфликтов у руководителя будет с 20% подчинённых.

Перенесение этой закономерности на рабочую ситуацию руководителя означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов. Поэтому руководителю в повседневной работе необходимо планировать в начале рабочего дня решение важных проблем, а затем второстепенных. Некоторые руководители, интуитивно сознавая важность выполнения сразу сложных задач, в своём режиме работы планируют для этого время с 8 00 до 10 00 , при этом не планируя выполнения других вопросов.

Рациональное распределение времени для выполнения конкретных работи определение приоритетов имеет большое значение в организации труда руководителя.

Перегрузка руководителя является следствием пересечения многочисленных задач, которые ему необходимо решать одновременно. Поэтому очень важно в работе руководителя проанализировать все управленческие задачи, которые необходимо решить, определить важные вопросы и второстепенные, правильно выбрать приоритеты.

Профессионализм руководителя в решающей мере определяется умением устанавливать приоритеты при решении управленческих задач.

Определение приоритетных задач является сложным процессом, поэтому в теории менеджмента имеются рекомендации, которые облегчают выбор приоритетных дел. Это использование метода АБВ-анализа и принципа Эйзенхауэра.

Метод выбора приоритетов с помощью АБВ-анализа основан на таких закономерностях, которые подтверждены опытом:

3. Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют 65% общего числа задач, а их значимость 15%.

Важные задачи (Б) могут выполняться руководителем или их можно поручить выполнять другим исполнителям – заместителям, специалистам.

Задачи В – менее значимые, хотя их количество большое (65%). Решение этих задач можно безболезненно поручить выполнять подчинённым, чтобы у руководителя была возможность сосредоточиться на выполнении важных дел.

Время на выполнение задач:

65% на задачи А – 3 часа.

20% на задачи Б – 1 час.

15% на задачи В – 45 мин.

4 часа 45 минут – (60 %)

В ситуациях, когда надо быстро принять решение какой задаче отдать предпочтение, рекомендуется пользоваться простым вспомогательным средством, предложенным американским генералом Д. Эйзенхауэром.

Согласно этому принципу, приоритеты устанавливают по таким критериям, как срочность и важность. По этому признаку различаются четыре возможности их выполнения:

1. Задачи А – срочные и важные дела.

2. Задачи Б – менее срочные, но важные дела.

3. Задачи В – срочные, но менее важные.

4. Менее срочные, менее важные дела.

Простота и полезность этого принципа заключается в следующем:

· задачи А выполняются сразу, без промедления;

· задачи Б выполняются в предварительно установленные сроки;

· задачи В выполняются теми, кому руководитель их поручает;

· остальные (менее важные и менее срочные) можно выбросить в корзину для бумаг.

Необходимо отметить, что применение этого принципа требует от руководителя высокого профессионализма, деловой интуиции в определении важных задач (А) и личное мужество при «сбросе» каких-то задач в бумажную корзину.

Рекомендации, которые изложены выше, могут показаться сложными, для некоторых – трудновыполнимыми, но, как свидетельствует опыт работы менеджеров крупных зарубежных фирм, после нескольких лет упорной тренировки это становиться привычкой.

Тема: Планирование личной работы менеджера

4.1. Роль и значение планирования личной работы менеджера.

4.2. Особенности планирования личного труда менеджера.

4.1. РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ ЛИЧНОЙ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА

Руководитель является центральной фигурой аппарата управления, от результативности его труда зависит успешный труд системы управления и предприятия в целом. Руководитель действует на основании принципа единоначалия, наделенный широкими полномочиями и правами, но в то же время несет ответственность за результаты работы предприятия. Функции руководителя многогранны: общее руководство деятельностью предприятия, координация действий подразделов и служб, работа с кадрами, определение целей и заданий деятельности, принятие решений, представительство предприятия в отношениях с другими организациями, контроль за действиями исполнителей и др. Выполнение отмеченных функций требует от руководителя высоких деловых и личных качеств.

Важными качествами менеджера является умение реагировать на смены, которые происходят на предприятии и поза им, часто при условиях дефицита информации и времени. В связи с этим возникает опасность ошибочности решений.

Менеджеры действуют при условиях, когда они все время чувствуют давление владельцев, высших руководителей, подчиненных, потребителей, деловых партнеров и др. Как следствие, немало менеджеров испытывают стрессов, что негативно отражается на эффективности их труда.

Причиной неудовлетворительной работы многих руководителей, особенно начинающих, есть неумение распоряжаться временами. Такие менеджеры стремятся выполнить все задания самостоятельно, успеть на все совещания, принять всех посетителей, глубоко вникнуть во все вопросы деятельности предприятия. Они приезжают на работу первыми и едут из нее последними. При этом немало дел остаются невыполненными. Руководитель, который не умеет распоряжаться временами, неспособен увидеть перспективу повседневных забот. В конечном итоге эффективность его труда минимальна, возникает ощущение неудовлетворения собой, подчиненными, неуверенность в собственных силах. Причиной этого является неумение планировать работу.

Для менеджера, что имеет недостаток времени на решения производственных, финансовых, социальных и других проблем, характерные:

Бесплановость в использовании рабочего времени и слабая проработка ключевых сфер деятельности;

Нервозность, поспешность и сумбурность в действиях;

Нетерпеливость в принятии решений и в отношениях с ровными за рангом и с подчиненными;

Недостаточный уровень разделения управленческого труда в подразделах и низкая степень делегирования функций и ответственности подчиненным;

Отсутствие порядка на рабочем месте;

Избыточность и бессистемность работы с документами и корреспонденцией, что поступает;

Использование принципа "что не успел на работе - доделаю дома". Отечественные исследования, в ходе которых определялись основные

причины перегрузки руководителей высшего и среднего уровней и причины неэффективного использования рабочего времени, показали такие результаты (в порядке их значимости):

Недостаточная квалификация управленческого персонала - 66 %;

Неустроенность информации - 50 %;

Низкий уровень механизации труда в управлении - 50 %;

Неорганизованность производственных процессов -32%;

нечеткое деление прав и обязанностей – З0 %;

Большое количество совещаний -28%.

Анализ использования рабочего времени отечественными руководителями свидетельствует о следующем: длительность рабочего времени превышает норму на 3 часа, а полезная занятость при этом составляет всего 5-6 часов; заместители директора будут "перерабатывать" по 2-3 часа, а полезная занятость соответственно составляет 5 и 6 часов. Руководители подразделов используют время примерно так же, как и главные специалисты. Когда речь идет о полезной занятости, то имеется в виду перечень работ, видов деятельности, принятия решений и т.п., которые входят в компетенцию только этих руководителей.

Время - один из ресурсов, который не возобновляется. Нехватка времени на выполнение поставленных заданий приводит к искусственному удлинению рабочего дня, нерационального его использования. Нехватка времени - это результат отсутствия четкости, плановости и организованности работы руководителей. Установлено, что непредвиденный трехминутный телефонный разговор нередко приводит к потере 15-20 минут, необходимых для того, чтобы опять сосредоточиться и возобновить начальную работоспособность.

Умение расчетливо и рационально использовать рабочее время, постоянно совершенствовать процесс его планирования - признак организованного руководителя. Под планированием рабочего времени достаточно часто понимают простой перечень текущих дел на следующий день. Считаясь лишь с перечнем работ и не зная их длительности, на практике, в лучшем случае, ограничиваются попыткой оценить объем будущей занятости без анализа бюджета времени. Но учет расходов рабочего времени из всех видов работ дает возможность получить полную картину загрузки.

Проблема эффективного использования рабочего времени и его планирования актуальная для руководителей любого уровня.

Для руководителей высшего организационного уровня - председатель совета, президента, вице-президента корпорации присущие очень напряженный ритм и огромный объем работы, что предопределяются особенностью заданий, изменениями во внешней и внутренней средах организации. Руководитель такого уровня не может быть уверен в верности принятого решения, поскольку организация продолжает действовать, а внешняя и внутренняя среда продолжает изменяться, то есть постоянно существует риск допустить ошибки. Проведенные исследования показали, что рабочая неделя руководителей высшего звена управления длится 60-80 часов на неделю и тратится на:

Запланированные заседания, встречи - 50 %.

Незапланированные встречи - 10 %.

Работа с документами - 22 %.

поездки, обзоры - 3 %.

Разговоры по телефону - 6 %.

Руководители среднего звена, которые отвечают за текущую работу организации, являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию, на которой базируются решения руководителей высшего звена, и отдают распоряжение ты. конкурентные задания низовым линейным руководителям и специалистам.

Некоторые исследования свидетельствуют, что руководители среднего уровня тратят около 89 % времени на общение со своими подчиненными и сотрудниками. Существует и другая мысль, согласно с которой руководитель среднего уровня только до 34 % своего рабочего времени остается наедине.

Характеризуя работу руководителей низового звена, необходимо отметить, что их работа является напряженной и наполненная частыми перерывами, переходами от решения одной задачи к другой. Средняя длительность выполнения одного задания составляет возле 48 секунд.

Срок выполнения решений также короток. Они почти всегда реализуются менее чем через две недели.

В США опросили свыше тысячи руководителей высшего и среднего звена. Результат оказался таким: из каждой сотни руководителей только одному хватает рабочего времени для решения всех вопросов; десяти нужно времени на 10 % больше, сорока - 25 % времени дополнительно, а другим не хватает 50 % времени.

Эффективность использования времени не значит, что рабочий день предварительно расписывается до последней минуты. Такая эффективность с точки зрения гибкой и мобильной работы была бы абсурдом. В то же время эффективность не значит и "выжимания пота". Напротив, эффективность связана с непрерывностью, что допускает плановое начало в использовании времени и дает возможность отдохнуть после работы, собраться с силами для успешного продолжения деятельности.

Планировать личное рабочее время руководителя необходимо так же, как и все другие виды деятельности организации и ее ресурсы.

Планирование призванное обеспечить рациональное использование самого ценного ресурса - времени. Чем лучше распределенное (то есть спланированный) время, тем лучше он может быть использован в личных и профессиональных интересах руководителя. Планирование как составная часть рациональной организации личного труда руководителя значит подготовку к реализации целей и структуризации времени. Планирование ежедневной работы, средне- и долгосрочных заданий и результатов позволяет не только рационально использовать время, но и достичь успеха и быть уверенным в себе.

Аналогично тому, как организация планирует стратегию своей деятельности, каждый человек должен думать о будущем и не поддаваться

течения событий.

Главное преимущество планирования работы заключается в том, что оно приводит к значительной экономии времени в целом.

Существует оптимум затраты времени на планирование, после которого последующее увеличение времени на планирование становится неэффективным от общего планового периода (год, месяц, неделю, день). Такой оптимум должен составлять не более 1 %.

Успешная деятельность организации возможна лишь при условии, что планирование в ней осуществляется целеустремленно. Однако руководство многих организаций через лишнюю самоуверенность не уделяет надлежащего внимания разработке плана и потому вынужденно прибегать к "волевому" управлению, что приводит к авральному режиму работы и, в конечном счете, - к заниженным качествам результата. Цели таких руководителей, как правило, изменяются ежедневно, и их способ работы ярко демонстрирует, как не нужно реализовывать план.

Если есть уверенность, что задача хорошо изучена и достаточно простая для того, чтобы можно было ее решить без применения формальных методов планирования, то это обстоятельство оправдывает стремление сэкономить время на планировании и использовать его для организации и координации. Потому некоторые организации могут достичь определенного уровня успеха, не прилагая значительных усилий на формальное планирование. Более того, именно лишь планирование и сам план не гарантируют успеха. Однако формальное планирование может создать ряд ценных и существенных факторов для успеха организации.

Практическое значение планирования личной работы менеджера заключается в следующем:

1. Если комплекс работ решает конкретную задачу и направленный на конечные цели управленческой деятельности, то хорошо разработанные планы обеспечивают их достижение. Планирование определяет что, кого, когда, где, как, сколько и зачем нужно для достижения данной цели. Таким образом, оно является средством создания звена между постановкой цели и более полным планом ее реализации.

2. Планирование позволяет оценить практические возможности достижения целей. Оно является единственным средством формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

3. Планирование облегчает поиск лучших и более эффективных путей достижения целей организации.

4. Планирование обнаруживает и устанавливает зоны потенциальных проблем, неожиданных следствий.

5. Планирование обеспечивает основы для оценки расходов и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

6. Планирование является основой для контроля. Чтобы контроль был эффективным, его стоит тесно связать с планированием. Такое согласование является очень важным для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Эффективный количественный метод его осуществления - это составление графиков, расписаний и бюджета.

7. Планирование помогает определить нужные рабочие взаимодействия и взаимоотношения. Поскольку оно служит для формирования целей, то помогает создать единство общих целей в пределах организации.

8. Планирование позволяет предусмотреть обстоятельства, которые стоит учитывать при достижении целей. Формальное планирование способствует снижению риска в процессе принятия решений.

Выделяют следующие составляющие планирования.

Первой составляющей планирования является увеличение масштаба задач, их комплексности. Каждая выполненная работа привносит свою частицу в решение задачи, а решение каждой задачи - в достижение целей организации. В плане концентрируются все принятые решения относительно достижения этих целей. При планировании мы пытаемся ответить на такие вопросы:

Что должно быть сделано?

Когда это будет сделано?

Кто это будет делать?

Где это будет сделано?

Что для этого необходимо? но др.

Комплексность порождает необходимость в специализации, а поскольку каждый специалист "разговаривает своим языком", отвечает за свой участок жизнедеятельности организации, имеет свою точку зрения, то специализация может привести к нарушению согласованных действий. Потому необходимо объединить мнения всех специалистов, чтобы скоординировать их действия на достижение целей организации.

Вторая составляющая планирования - это растущее значение времени. Если предприятие собирается наладить выпуск какой-то продукции раньше конкурентов, то оно должно влажываться в соответствующие сроки, которые предусматриваются в планах.

Третьей составляющей планирования является ограниченность ресурсов. План должен быть разработан так, чтобы использование ограниченных ресурсов было оптимальным и чтобы ресурсами можно было маневрировать.

Четвертая составляющая. Важную роль играют расходы, капитальные вложения и их рентабельность. Проект является непродуктивным до тех пор, пока продукция не будет реализована. Потому необходимо предусмотреть все пути как можно более ранней прибыли. Это обстоятельство еще раз подчеркивает необходимость сурового соблюдения плана.

Пятая составляющая. В результате осложнения хозяйственных задач, расходов производства через рост цен и непредсказуемость экономической ситуации увеличивается и элемент риска в реализации целей организации. Потому условием финансирования плана реализации целей организации является не просто план, а план, который может быть реализован.

Шестая составляющая. На процесс реализации плана, а следовательно и на достижение целей организации, влияют многообразные составляющие. На этот случай необходимо предварительно предотвратить нежелательных следствий ситуации, что изменилась. Такое планирование используется для принятия решений в любой непредвиденной ситуации. Стоит особенно подчеркнуть, что изменение плана и анализ следствий таких изменений возможны только при условии существования самого плана. Потому, планируя реализацию целей организации, мы закладываем основу для контроля и управления.

Седьмая составляющая. Достижение целей организации зависит от взноса каждого. Планирование обеспечивает единство целей для членов организации, повышения эффективности их работы, что приводит к росту производительности труда. Потому планирование существенно важно для повышения производительности труда.

И наконец, восьмой составляющей, что делает планирование чрезвычайно важным, есть беспрестанное изменение состава исполнителей, а также изменение в руководстве. Существование плана обеспечивает преемственность в работе из реализации целей организации.

Ценность планирования и самого плана оказывается в процессе его выполнения. Прогресс в реализации плана должен быть сопоставлен с запланированными целями, относительно каких корегуються| отклонения (графики, стоимость, бюджет и тому подобное). Если коррекция плана не может привести его параметры в соответствие с намеченным, то такой план необходимо пересмотреть. Параметры плана (графики, ресурсы, бюджет) выполняются благодаря наличию управления, которое не менее (если не более) важно, чем исходный план.

4.2. ОСОБЕННОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ ЛИЧНОГО ТРУДА МЕНЕДЖЕРА

Как известно, любая деятельность должна иметь цель и осуществляться за ранее составленным планом. В полной мере это касается труда менеджера. Как функция управления планирования заключается в установлении целей и определении путей их достижения.

Следовательно, процесс планирования труда руководителя должен начинаться с выбора менеджером личных целей.

Цель - это то, к чему стремятся, ориентир, который намеченно достичь. Она определяет конечный результат. Необходимо осознавать, что здесь имеется в виду не то, что мы делаем, а то, ради чего мы это делаем. Цель - это своего рода вызов, что побуждает к действиям; это конкретное состояние определенных характеристик организации, достижение которых является желаемым и на достижение которых направленная деятельность данной организации. Даже наилучший способ работы напрасен, если мы предварительно четко не определим то, чего хотим. В свою очередь, чтобы поставить эти цели, нужно думать о будущем. Цель дает понять, в каком направлении необходимо двигаться. Значимость целей очень тяжело переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивации, которая используется в организации, кроме того, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных сотрудников, подразделов и организации с целому.

Установление цели - это сознательное выполнение своих действий для ее реализации. Установление целей - это постоянный процесс, поскольку в процессе деятельности руководителя может выясниться, что те или другие параметры изменились, что приводит к необходимости изменения цели. Именно в постановке целей заключаются основы деятельности предприятия и его успешное будущее. Если у менеджера существует осознанная цель, то туда же направлены и все неосознанные силы менеджера, то есть цели служат для концентрации сил на важных направлениях.

Цели менеджера должны отвечать таким требованиям:

1. Цели должны быть досягаемыми.

Обычно, цели должны содержать определенный вызов для менеджера. Цели не могут быть достаточно легкими для достижения. Но они также не могут быть нереалистичными, такими, что выходят за предельные возможности менеджера. Нереальные цели приводят к демотивации руководителю и потере им орієнтиpa, что очень негативно отражается на деятельности организации.

2. Конкретные и измеряются цели.

3. Цели должны иметь конкретный часовой горизонт.

Цели должны быть достигнуты в строго установленные сроки. Нарушение этих сроков может рассматриваться как невыполнениеустановленных целей.

4. Противоречивость целей (цели должны быть согласованы между собой).

Процесс установления личных целей менеджера предусматривает;етапи:

1. Определение целей.

В первую очередь, руководитель должен определить, чего он желает достичь в личном и профессиональном плане.

2. Анализ возможностей достижения установленных целей.

На этом этапе следует проанализировать свои сильные и слабые стороны, которые могут облегчать или осложнять достижение целей, а также соответствие между целями и имеющимися ресурсами. Например, руководитель ставит за профессиональную цель занять должность вице-президента фирмы из внешнеэкономической деятельности. Однако, это нуждается в обязательном знании иностранного языка. Руководитель должен определить, какие ресурсы он имеет (часовые, материальные, способности к языкам) для достижения цели.

3. Уточнение и конкретная формулировка целей. Для последующего планирования необходимо оставить только реальные для достижения цели. Они должны быть также четко сформулированные и иметь часовую характеристику. Предлагается устанавливать долго-| (жизненные), средне- (до 5 годы) и краткосрочные (до 1 года) цели. После установления целей начинают собственное планирование

труды. Руководителю сложно, или невозможно, составлять конкретные планы на более-менее длительный период, поскольку под воздействием всевозможных непредвиденных факторов их придется постоянно пересматривать. Потому на практике, как правило, ограничиваются разработкой плана личной работы на день, неделю, месяц. Причем план на месяц часто составляют неподробное, отмечая в нем лишь безотлагательные и наиболее важные дела.

На практике планирование времени заключается в его делении по видам работ. Обобщенное деление времени регламентируется с помощью распорядка рабочего дня, который строится с учетом распорядка дня высшего руководства, учитывает периодичность выполнения отдельных работ осуществляет их согласование. Нужно иметь в виду, что с повышением уровня управления уменьшается время, что тратится на управление основной деятельностью, и растет время на административную, организационную работу, представительство, решение социальных проблем.

Процесс разработки плана личного труда менеджера предлагается осуществлять за схемой, приведенной на рис.4.1.

Рис.4.1 - Схема процесса планирования личного труда менеджера

На первом этапе менеджер составляет перечень дел, которые следует выполнить на протяжении планового периода. Это могут быть задания из перспективного перечня дел, не выполненных в прошлом периоде, прибавлены другие дела, задания, которые периодически возникают. Перечень работ следует составлять в письменной форме.

Например, в перечне дел на день отображают такие вопросы: проведение совещаний, приемов, работа с.документацією, поездками, контролем, телефонными переговорами и др. На этой стадии достаточно лишь приближенной ранжировки заданий, то есть деления их за степенью важности или срочности.

Второй этап: после составления перечня работ на плановый период необходимо определить расходы времени, нужного для выполнения каждого вида работы.

Безусловно, это сложное задание, поскольку руководителю тяжело предварительно предусмотреть, в каких расходах времени нуждается и другая работа ли. Здесь многое зависит от сложности и необыкновенности разрешимых заданий, опыта и профессионализма самого руководителя, квалификации управленческого персонала и других факторов. Вместе с тем длительность ряда управленческих действий можно оценивать достаточно точно. Например, руководители регламентируют предварительно длительность приема посетителей по личным вопросам, совещаниям и др.

В целом оценка нужных расходов времени будет приблизительной, что будет нуждаться в коррекции их в ходе реализации заданий. Вместе с тем установление длительности выполнения работ дисциплинирует руководителя, принуждает его заключаться в установленный срок.

Третий этап: поскольку предварительно невозможно предусмотреть, какие задания нужно будет выполнить на протяжении планового периода, следует зарезервировать время для непредвиденных дел.

Вообще рабочее время руководителя можно разделить на три части с таким делением времени:

Запланированные дела - 60%. Исходя из 8-часового рабочего дня, запланированная активность не должна превышать 5-6 час..;

Резерв времени на непредвиденные работы - 20%;

Резерв времени на творческую деятельность руководителя - 20%.

Следовательно, соотношение между плановым временем и резервом должно составлять 60: 40.

Четвертый этап: необходимо определить фонд рабочего времени планового периода. Определяя плановое время, следует выходить с 5-6 час|. на день. Таким образом, в недельном плане за пятидневную неделю общий фонд рабочего времени будет составлять 40 час., а для решения плановых заданий - не более как З0| час|.

Пятый этап: прежде чем окончательно установить план личной работы, необходимо осуществить контроль сопоставлением рассчитанных на втором этапе расходов времени на выполнение плановых работ с фондом рабочего времени.

Если наблюдается превышение нужных расходов времени над фондом планового периода, необходимо пересмотреть перечень плановых работ. Менеджеру след проранжировать плановые работы с точки зрения важности и неотложности их и изъять второстепенные действия. Да, не очень срочные дела можно перенести для выполнения в следующем периоде. Следует также делегировать часть работ подчиненным.

Шестой этап: менеджер составляет план личной работы к выполнению. Для удобства такие планы рекомендуется разрабатывать с помощью дневников времени, в которых отображают задания, необходимые действия, номера телефонов, адреса и другую информацию.

Благодаря установленному резерву времени менеджер имеет возможность на протяжении планового периода адекватно реагировать на возможные осложнения в процессе реализации тех или других заданий, решать непредвиденные дела, заниматься творчеством. Практика свидетельствует, что планирование личного труда не требует от менеджера значительных расходов времени. Для составления плана достаточно потратить в конце рабочего дня 10-20 мин|. Вместо этого преимущества планирования личного труда будут превышать эти расходы. В частности, рациональное планирование личного труда менеджера дает возможность составить план на следующий день, четко представить задание, упорядочить работу на протяжении дня, преодолеть забывчивость, сконцентрировать внимание на важнейших заданиях, самодисциплинируетво время выполнения заданий, дает ощущение успеху в конце рабочего дня, повышает удовлетворенность и мотивацию и в целом способствует эффективности труда.

Планирование рабочего времени менеджера должно осуществляться с учетом рациональной очередности проблем, которые необходимо решить. Сначала следует планировать дела:

С фиксированным сроком выполнения;

Те, что требуют значительных расходов времени;

Неприятные дела, откладывание которых на потом нежелательно. Дальше планируется рутинная работа и выполнение повседневных

обязанностей. Третье место отводится второстепенным и эпизодическим делам (например, чтению текущей корреспонденции, обхода рабочих мест).

В любом случае при планировании устанавливается точный срок завершения работы. Если в заданные сроки она не может быть выполнена, в плане предусматривается возможность перенесения ее на более поздний период.

Предпосылками планирования времени является его тщательное документирование и контроль за его использованием, что позволяет иметь точное представление о нем, лучше распределять на осуществление тех или других работ, а также согласования своих действий с подчиненными и коллегами.

На практике существует несколько видов использования планов:

1) долгосрочные планы, с помощью которых распределяется время на реализацию значительных жизненных целей, которые требуют многих лет, а в некоторых случаях и десятилетий (получение образования, продвижение к определенной должности и т.п.);

2) среднесрочные планы, к которым можно отнести годовые; они фиксируют деление времени на решение более конкретных задач; прежде всего производственного характера;

3) краткосрочные планы (квартальный, месячный, декадный, недельный, дневной), которые детализируют среднесрочные планы. В месячных планах затрата времени на каждый вид деятельности, включая необходимые резервы, предусматривается в часах; в декадных (недельных) отображаются все без исключения дела и время, необходимый для их выполнения.

При составлении краткосрочных планов определяется центральная, наиболее трудоемкая проблема периода, которая должна быть решена в его рамках; задачи, которые выходят за его границы и задачи, к решению которых нужно приступить; возможные трудности.

В месячных планах нужно учитывать критические дни и личные биоритмы - физический, эмоциональный и интеллектуальный, что составляют соответственно 23, 28 и 33 дни. На позитивные фазы этих периодов планируются дела, которые требуют повышенных нагрузок.

Учет принципа повышенной работоспособности является необходимым и в дневном плане. В большинстве людей есть два ее пики: с 9 до 13 и с 16 до 18 час|. На это время необходимо планировать наиболее сложную и ответственную работу.

Дневной план должен включать решение не более 10 проблем, в частности, не более трех первостепенных, работа над которыми осуществляется в первую очередь. Важнейшие, а также самые неприятные дела планируют на утренние часы, с тем чтобы до вечера их удалось завершить. Однородные задачи группируются в дневном плане работы блоками. Это позволяет не "перескакивать" по одной проблеме на другую и экономить таким образом время.

Как и все другие, дневные планы расходования времени должны складываться в письменной форме, поскольку таким образом заложенные у них дела тяжелее игнорировать. Кроме того, записи разгружают память, дисциплинируют, позволяют более четко распределять работу, делать ее более целеустремленной. По записям также легче контролировать выполнение планов и оценивать их итоги.

Составление дневного плана следует начинать накануне вечером в несколько этапов. Сначала формулируются его задачи, в которые включаются перенесенные из месячного и недельного (декадного) планов задания; переходные из плана предыдущего дня, не решенные к данному моменту; что не планируются предварительно в результате повторяемости; что могут внезапно возникнуть. Расходы времени на них определяются с учетом возможного способа их решения. В дневном плане предусматриваются "окна" на случай необходимости решать неожиданные проблемы и десятиминутные перерывы после каждого времени работы.

Потом еще раз уточняется приоритетность задач; выделяются те из них, за которые наступила пора решительно браться, и уточняется, кому из подчиненных что можно поручить.

Утром составленный накануне дневной план еще раз уточняется руководителем совместно с референтом или секретарем, чтобы учесть новые обстоятельства, которые внезапно появились (например документы, которые поступили за ночь). Как и любой другой, дневной план использования времени должен быть гибким; жестко в нем регламентируются только вопросы, связанные с приглашением людей, например совещания, прием посетителей и т.п.

Планирование времени способствует повышению эффективности использования рабочего дня. Считается, что последний лучше всего начинать в одно и то же время, поскольку человек - раб своих привычек. Это обеспечивает хороший тонус и позволяет на деле реализовывать принцип "человек - хозяин работы, а не робота - хозяйка человека".

Важно, чтобы руководитель начинал свой день раньше подчиненных и к их приходу на работу мог уточнить задание и употребить мероприятий для преодоления трудностей. После этого выполняются наиболее тяжелые и неприятные дела, а во второй половине дня -легкі. Такая последовательность предопределена не только нарастанием усталости, но и тем, что после обеда подчиненные обычно приходят с просьбами о помощи и разъяснении тех или других вопросов. Потому во второй половине лучше заниматься несложными делами, например пересмотром почты или решением проблем, которые появились с утра.

Для экономии времени необходимо избегать импульсных поступков и не отвлекаться по возможности на снова возникающие проблемы, которые могут нуждаться в новых действиях. их целесообразно зафиксировать и вернуться к ним позже, что позволит завершить начато, а им "отлежаться" и принять более четкие контуры. Фиксация материала полезная также на случаи внезапных перерывов в работе, поскольку позволяет быстрее вернуться к ней.

Стоит иметь в виду, что много мероприятий в работе менеджера ежегодно повторяются. Потому секретарь или лично менеджер может представить на день, декаду, месяц перечень следующих повторяемых мероприятий:

Общие сборы, заседания совета управляющих и др.;

Текущие совещания из планирования, обеспечение контроля за процессом деятельности предприятия;

Сбор отдельных коллективов, работников;

Важные выставки, ярмарки, конференции, симпозиумы и т.п. Немалое количество дней в году уже бывает занятым. Это стоит

учитывать при недельном и месячном планировании. При этом важно решить, на каком мероприятии менеджер будет присутствовать лично, а на которых его может заменить подчиненный.

При наличии годового плана можно приступить к планированию рабочего времени на протяжении ближайших двух месяцев, что позволяет установить красивый обзор работ, которые переходят с месяца на месяц. Аналогично является эффективным двухнедельный план с указанием даты, времени и срока выполнения того или другого мероприятия.

В теории и практике управления указывается, что при планировании времени целесообразно пользоваться методом выявления ключевых сфер (ключевых задач, ключевых функций). Менеджер должен решить, какие ключевые сферы стоит считать важнейшими для себя в работе, личной жизни: семья; эмоциональное и физическое состояние; друзья, клуб, партия; сотрудники, подчиненные; улучшение технологии на предприятии; финансовые результаты; положение предприятия на рынке; состояние организованности в работе и дисциплина труда; повышение квалификации и т.п. Необходимо определить, чего менеджер хочет добиться в каждой из выделенных ключевых сфер в течение недели, месяца, года. В связи с этим планируются конкретные мероприятия.

Менеджер, что не обдумывает мероприятия по управлению временами, попадает в цейтнот, что в свою очередь вызывает самое сильное психическое напряжение, стресс и недовольство результатами работы.

В практике управления известный ряд факторов деятельности менеджеров, которые негативно влияют на управление временами и планомерность в работе.

Одним из таких факторов является медленность - главный враг успеха в работе. Причиной медленности является вредная привычка менеджера откладывать дела "потом", а также путать дела важные со срочными. Обычно медленность в работе менеджера появляется тогда, когда он сталкивается с делом, которое для него является неприятным либо сложной, либо, наконец, порождает неопределенность.

Ощущение "неприятности" вынуждает откладывать документ или деловую бумагу в нижний ящик стола в надежде, что "обойдется" и что реагировать в конечном итоге совсем не придется.

Менеджер чаще всего может откладывать решение сложных задач, не зная, как к ним подступиться. Его позиция в этой ситуации обусловлена:

Страхом перед возможной неудачей;

Страхом перед личной некомпетентностью по данному вопросу;

Страхом перед большой длительностью работы;

Недостаточной привлекательностью работы;

Неясностью выгод, что принесет робота;

Недостаточностью имеющейся информации;

Убежденностью тщетности работы.

В случае неясности проблемы менеджер находится в растерянности и нерешительности. Неопределенная ситуация вынуждает его проводить бесконечные консультации, совещания, собирать дополнительную информацию, требовать отсрочек и т.п. Однако время идет и работа может быть не выполнена в срок.

Негативно влияют на управление временами систематические опоздания менеджера через задержки в дороге, отсутствие четких записей о времени совещаний, бесед, встреч с деловыми людьми и своими сотрудниками, через недостаточную личную собранность и пунктуальность в работе.

Следует отметить также негативное влияние на эффективность использования рабочего времени фактора, связанного недостаточно научно обґрунтованим оборудованием рабочего места менеджера, в частности:, мебель не отвечает эргономичным требованиям; недостаточное освещение: рабочего помещения; раздражающее окрашивание стен или рисунок шпалеры; отсутствие персонального компьютера и другой оргтехники, еженедельника, календаря, телефона, селекторной связи и т.п. Осложняет положение низкая квалификация секретаря (референта, помощника), что негативно влияет на производительность труда менеджера.

С целью управления рабочим временами менеджеру необходимо придерживаться следующих правил планирования рабочего дня: Правила начала дня:

Начинайте день с позитивным настроением;

Хорошо позавтракайте и без спешки - на работу;

Начинайте работу по возможности в то же время;

Повторный обзор плана дня;

Согласовывайте план дня с секретарем;

Решив относительно простую задачу, создайте себе хорошее настроение;

Утром займитесь важными и сложными задачами.

Правила, которые касаются хода рабочего дня:

Фиксируйте сроки выполнения заданий;

Избегайте действий, которые вызывают обратную реакцию;

Отклоняйте дополнительно возникающие безотлагательные проблемы;

Избегайте незапланированных импульсных действий;

Своевременно делайте паузы и соблюдайте размеряного темпа работы;

Выполняйте небольшие однородные дела сериями;

Используйте паузы между серьезными делами;

Выделяйте "для себя" не меньше одного часа рабочего времени;

Контролируйте время и планы.

Правила завершения рабочего дня:

Завершайте начатое;

Осуществляйте контроль результатов и самоконтроль;

Составляйте план на следующий день;

Отправляйтесь домой с хорошим настроением: для этого определите важнейшее позитивное событие дня.

Рационализация расходов времени на регулярно повторяемые работы

Анализируя всю свою ежедневно повторяемую работу и постигая характер каждой операции, руководитель может найти множество путей для экономии времени.

Систематическая, повседневная, целеустремленная работа в соответствии с расписанием, четкое определение и проведение сборов, совещаний и заседаний с детальной подготовкой обсуждаемых и решаемых вопросов, их регламентованность|, ритмичность позволяют значительно уменьшить расходы времени.

Нужно добиваться, чтобы подчиненные знали часы, дни и время приема, когда и с кем можно решать вопрос при отсутствии руководителя.

Ежедневная практическая деятельность руководителя должна быть направлена на усовершенствование порядка и методов выполняемых работ. Менеджеру следует проанализировать типичную схему его ежедневной работы и определить, важна ли именно такая последовательность для результатов ее выполнения. Не тратит ли он первые утренние часы работы напрасно на решение задач, которые не являются срочными и важными? Умеете ли он подождать с выполнением дежурной текущей работы до тех пор, пока не выполнит какое-то более важное дело? Произвел ли он в себе привычку предварительно готовиться к всевозможной деятельности?

Классика праксеологии| справедливо отмечает, что секрет красивой импровизации - в красивой подготовке. Обычная практика подтверждает подавляющую частицу подготовки в развитии всякого рода усовершенствования.

Менеджеру необходимо проанализировать, не захватывается ли он заседаниями и особенно в первые часы работы? Не проводит ли их для "галочки" или за указанием сверху? Следует помнить, что особенное увлечение заседаниями обнаруживают слабые руководители, которые имеют невысокие деловые качества.

Если же менеджер проводит деловое совещание с целью коллективного обсуждения, выработки правильного решения и ускорения его реализации, то можно обеспечить его эффективность и действенность путем:

Четкой подготовки и правильной организации работы;

Определение достаточно конкретного круга решаемых вопросов;

Приглашение минимального числа действительно необходимых работников;

установление четкого регламента и действенных мероприятий его соблюдения.

1. Имейте предыдущую мысль по обсуждаемому вопросу.

2. Начинайте совещание в четко назначенное время, даже если и не все еще появились.

3. Если отсутствующие работники, ответственные за вопросы, которые рассматриваются, выясните причину отсутствия и перенесите совещание.

Проведите с ними соответствующую беседу. Если нужно, взыщите.

4. Уверенно руководите ходом совещания.

5. По-деловому, конкретно сформулируйте цель его, предложите регламент, определите общую длительность совещания.

6. Добивайтесь в ходе обсуждения деловитости, направляйте споры в нужное русло, следите по регламенту.

7. Вопрос ставьте перед всеми конкретно ли предложите высказаться работнику, мнение которого является очень важным.

8. Выступая, будьте сосредоточенные, учитывайте состав, уровень и интересы слушателей, владейте собой.

9. Завершая совещание, подведите итоги. Поручите подготовку решения или сформулируйте программу последующей работы над проблемой.

Ю.Забезпечте наличие стенограммы или протокола магнитофонной записи. Действуйте так, чтобы у подчиненных осталось впечатление действенности и необходимости данного совещания.

Рационализация расходов времени на нерегулярныеи непредвиденные работы

Расходы времени на кратковременные нерегулярные работы целесообразно включать в резерв рабочего плана и расписания, не нарушая при этом выполнения запланированных работ. Работы же, которые приводят к нарушению графика на длительное время, целесообразно выполнять, хочет того, чтобы они могли принести максимальные результаты, например, в области перспективных решений, анализа собственной прошлой деятельности, поиска новых путей к усовершенствованию организации и управления. При этом, коректируя график предыдущего или на следующий день, рекомендуется возлагать менее важные задачи на заместителя и секретаря. При систематическом характере сверхурочных работ, обусловленных увеличением задания, выход стоит находить в усовершенствовании организации работ, в новом делении функций, в улучшении методов и техники работы.

Прежде чем выполнять работу, ее нужно тщательно спланировать. Не является исключением и работа менеджера по продажам. От правильного планирования деятельности зависит не только уровень продаж компании, но и и премия самого сотрудника. В этой статье разберемся, как правильно составить план работы менеджера по продажам, а также приведем пример плана продаж для менеджеров.

Планированием деятельности менеджера по продажам обычно занимается человек, который заинтересован в том, чтобы добиться высокого уровня продаж и развития компании (это либо руководитель компании, либо ).

План работы менеджера по продажам можно разделить на месячный план продаж и ежедневный план работы.

План на месяц

Месячный план продаж устанавливается на основе нескольких показателей:

• Уровень продаж в прошлом месяце.
• Возможное увеличение объема продаж за счет дополнительных продаж уже имеющимся клиентам.
• Возможное увеличение объема продаж за счет привлечения новых клиентов.

При составлении месячного плана нужно объективно оценивать рыночную конъюнктуру и не ставить перед менеджерами невыполнимых задач.

План на день

Дневной план менеджера по продажам должен составляться с учетом специфики и режима работы компании и ее . Но принцип его составления универсален и может использоваться повсеместно.

«Жесткие» и «гибкие» задачи

Суть данного принципа состоит в разделении задач на жесткие и гибкие. «Жесткие» задачи – это задачи, требующие безотлагательного решения и привязанные к определенному временному периоду. К ним относятся:

• Утренняя и вечерняя планерки.
• Проведение назначенных встреч и совершение звонков.
• Конференции, переговоры.

«Гибкие» задачи – это те, время исполнения которых строго не регламентировано. Однако и у них есть так называемые дедлайны – крайний срок завершения. Поэтому выполнять их все же стоит заблаговременно, но в свободное от выполнения «жестких» задач время. К данному виду относятся следующие задачи:

• Подготовка отчетности и документации.
• Общение с клиентами по электронной почте.
• Создание и рассылка .
• Обучение и повышение квалификации (если требуется и разрешено в рабочее время).

Первым этапом составления дневного плана работы менеджера по продажам является внесение всех «жестких» задач в соответствующие временные промежутки. Удобнее всего составлять план работы в , так как она позволяет сохранить определенную задачу и не создавать ее заново в дальнейшем.

Внесение «гибких» задач

Перед внесением «гибких» задач в план работы следует ранжировать их по срочности и оптимальности выполнения. В ближайшие промежутки между «жесткими» задачами нужно вносить наиболее важные «гибкие» задачи и только после этого планировать менее важные.

В ближайшие промежутки между «жесткими» задачами нужно вносить наиболее важные «гибкие» задачи и только после этого планировать менее важные.

Выполнение задач в оптимальное для них время позволяет сократить продолжительность их решения. Примером оптимального времени для решения такой задачи является совершение потенциальным клиентам в первой половине дня. Это правило позволит застать контактных лиц на рабочем месте. Не стоит оттягивать звонки на конец рабочего дня, когда необходимо будет решать другие задачи.

После «холодного» обзвона потенциальных клиентов следует переключиться на презентации предлагаемых товаров или услуг заинтересовавшимся лицам.

На конец дня следует оставить работу с бумагами: подготовку договоров и коммерческих предложений, составление планов звонков на следующий день. Это обосновано тем, что в конце дня сотрудники будут стараться поскорее разобраться с рутинной работой. При этом стремление сотрудников поскорее попасть домой никак не повлияет на качество общения с клиентами.

План рабочего дня менеджера по продажам

• 9.00-9.30 – утренняя планерка.
• 9.30-9.45 – подготовка к звонкам.
• 9.45-14.00 – «холодные» звонки потенциальным клиентам.
• 14.00-16.00 – проведение презентаций продукта заинтересовавшимся лицам, встречи с партнерами, конференции, семинары.
• 16.00-16.30 – назначение встреч и презентаций на последующие дни.
• 16.30-17.30 – заполнение CRM, подготовка коммерческих предложений, составление плана звонков на завтра.
• 17.30-18.00 – вечерняя планерка, подведение результатов работы за день.

Подытоживая, следует сказать, что планирование работы позволяет существенно повысить ее продуктивность и избежать простоев. Правильно налаженная система планирования в отделе продаж научит менеджеров распоряжаться своим временем, что принесет выгоду как работодателю, так и самому менеджеру.

Грамотное планирование работы менеджера по продажам – это залог стабильного роста организации.