1. Нет четкого и вдохновляющего сотрудников видения будущего .

3. Корпоративная культура не вдохновляет людей... >>>

Вдохновляющее видение

Бизнес-кейс GlaxoSmithKline

Фармацевтический гигант GlaxoSmithKline сформулировал свою миссию так: «Улучшить качество жизни людей путем предоставления им возможности делать больше, чувствовать себя лучше и жить дольше». Компания определяет свою миссию, используя не скучную терминологию из области лекарств, медицинских препаратов или рынков, а такой вдохновляющий образ, как помощь людям в том, чтобы они делали больше, чувствовали себя лучше и жили дольше.

Вдохновляющая корпоративная культура

Хочешь, чтобы твои люди начали работать намного эффективней, создавать великие вещи и получать при этом необыкновенные удовольствие от работы?

Если да, ты должен создать вдохновляющую корпоративную культуру , где сотрудники наделены полномочиями , вдохновлены их и заряжены энергией ... >>>

Бизнес-кейс УРСА Банк

Общие корпоративные ценности УРСА Банка разрабатывались участниками Ten3 тренинга " уроков Джека Уэлча ".

В качестве основы был взят список корпоративных ценностей УРСА Банка, приведенный в бренд-коде компании.

Участникам тренинга было предложено раскрыть этот список и описать корпоративные ценности в более вдохновляющем и заряжающем энергией стиле, используя в качестве примера корпоративные ценности GE ... >>>

Роль веселья и получения удовольствия

Поскольку бизнес сегодня все больше зависит от увлеченности сотрудников своим делом, их стремлению создавать новые вещи и побеждать, превращение работы в удовольствие для сотрудников становится все более важным элементом бизнес-стратегии многих наиболее успешных компаний . Никто не должен работать там, где он не получает удовольствия от работы. Что на самом деле движет новую экономику – и что озадачивает приверженцев старой индустриальной экономики, – так это люди, получающие огромное удовольствие от того, чем они занимаются... >>>

Джаз управления инновациями :11 принципов

Экспериментируй , чтобы воспользоваться открывающимися возможностями, приобрести новые навыки, узнать что-то новое, анализируя, и обнаружить новые возможности. Создавай пилотные образцы, чтобы создать визуальное представление о новом продукте, испытать его, вдохновиться на новые идеи, а также «продать» свои идеи спонсорам и коллегам. ... >>>

Денежное вознаграждение неплохо мотивирует менеджеров в краткосрочной перспективе. Если же компания ориентирована на длительные отношения с клиентами, нужны инструменты нематериальной мотивации.

Как вдохновлять сотрудников на продуктивную работу? Существует множество способов. Расскажем о некоторых из них.

В отделе продаж российского подразделения работают 75 менеджеров. Чтобы они стремились трудиться продуктивнее и хотели заслужить вознаграждение, мы разработали три инструмента нематериальной мотивации. Они различаются периодичностью, принципами отбора и наградами.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Корпоративный «Оскар»

Первый уровень нематериальной мотивации - ежеквартальное награждение нескольких лучших сотрудников.

Принципы отбора. В начале каждого года компания определяет три-четыре направления развития, которые приоритетны в текущем году. Все сотрудники получают информацию об этом и узнают, чему надо уделять больше внимания. Четыре раза в год мы подводим итоги и из всех продавцов российского подразделения выбираем лучших - по одному на каждое заявленное направление. Отмечаем тех сотрудников, которые заключили самую крупную сделку. К примеру, в 2015 году были выбраны следующие направления:

• самая крупная сделка с существующим клиентом;
• самая крупная сделка с новым покупателем;
• самая крупная сделка по продаже ИТ-сервисов;
• самая крупная сделка в категории «командная работа на глобальном уровне».

В последнем пункте речь идет о ситуации, когда наше подразделение сотрудничает с иностранными офисами компании и за счет этого заключает в России контракт с организацией, которая уже является клиентом других подразделений (в других странах).

Церемония . На вручение наград, которое проходит в московском офисе компании, собираются все сотрудники этого офиса. Продавцы из других российских офисов участвуют в мероприятии по видеосвязи. Лучшим менеджерам коммерческий директор вручает грамоты и специальные призы - статуэтки, напоминающие «Оскар», только черного цвета и с логотипом нашей компании. Во время вручения призов акцент делается на признании заслуг.

Грамоты недостаточно - приз должен быть таким, чтобы его можно было взять в руки. И грамоты, и статуэтки менеджеры обычно держат в офисе у себя на столе. Поскольку сотрудники работают в open space, все коллеги видят награды - это дополнительно подталкивает продавцов увеличить усилия. Менеджеры из регионов подключаются к встречам по видеосвязи, поэтому их мы также можем поздравить сразу, а приз эти сотрудники получают позже из рук коммерческого директора или другого топ-менеджера компании. Все мы регулярно посещаем региональные офисы и находим время лично вручить приз и поздравить победителя. Как и на премии «Оскар», во время церемонии награждения победитель произносит краткую речь под вспышки фотоаппаратов.

Двойные цели: награждение и расстановка акцентов. Конечно, основная цель - признание заслуг лучших менеджеров и мотивация остальных сотрудников. Но важно и другое - напомнить всем, что для компании самое главное в этом году (например, нужно сосредоточиться на продаже облачных сервисов). Соревновательный дух и награды работают лучше, чем простая информационная рассылка.

• Мотивация менеджеров по продажам: эффективные способы
l&g t;

«Старт продаж»

Второй уровень нематериальной мотивации - это ежегодное награждение лучших менеджеров российского подразделения, Sales Kick-Off (англ. «старт продаж»). Оно проводится в торжественной обстановке в январе в рамках ежегодной конференции в Москве, посвященной стратегии и целям компании на следующий год.

Продавцы и все-все-все. На мероприятие съезжаются все сотрудники российского подразделения, связанные с продажами: продавцы, юристы, маркетологи, работники отделов по обслуживанию клиентов - всего около 350 человек (разумеется, региональным сотрудникам компания возмещает стоимость поездки).

Номинации и награждение. Награждают одного победителя в каждой номинации. Ежегодно объявляется новый список номинаций, он известен заранее и тоже связан с приоритетными направлениями развития. Для самих продавцов предусмотрено три-четыре номинации; у юристов или маркетологов свои номинации. Например, в 2014 году продавцов награждали за такие достижения:

• самая крупная сделка года;
• лучшая командная работа;
• самая крупная сделка, заключенная с новым клиентом;
• лучший менеджер по продажам (по общему объему сделок).

Победителя объявляют не сразу. Ведущий церемонии заходит издалека: начинает с того, как давно этот человек работает в компании, за что его ценят сослуживцы. Такую информацию заранее собирают у непосредственных коллег менеджера после того, как имена победителей определены (в декабре). Он постепенно узнает себя, когда слушает ведущего.

Победители выходят на сцену, получают дипломы и призы. Иногда это современные гаджеты, иногда - сертификаты на их приобретение. Все победители получают и «Оскар». Вручают статуэтки топ-менеджеры российского подразделения. На это ежегодное мероприятие приезжают и представители европейского руководства - лучшие менеджеры получают возможность пообщаться с ними. В рамках мероприятия также проходят тренинги по сервисам, которые мы предлагаем клиентам.

Клуб лучших из лучших

На ежегодной конференции также объявляют победителя следующего уровня - одного от всего российского подразделения. Этот уровень объединяет сотрудников уже со всего мира. Победитель становится членом интернационального корпоративного клуба Orange President Club. Призеры из разных стран присутствия нашей компании отправляются в призовой тур. Победители из разных подразделений неделю проводят вместе: делятся опытом, учатся, встречаются с топ-менеджерами компании и отдыхают.

Критерии. Правила отбора членов клуба несколько меняются из года в год: отбирают их по совокупности выполнения KPI. Ключевые из них - финансовые: объем продаж и прибыль, которую сейлз-менеджер принес компании. Но учитываются и другие показатели, такие как готовность к командной работе. Чтобы представитель страны попал в клуб в этом году, он должен преодолеть определенный порог - минимальный объем продаж. Его устанавливают в штаб-квартире, для каждого подразделения он свой (с учетом экономической ситуации, продуктов, которые продаются в этой стране).

Программа призового тура . Поездка длится пять дней. Все члены клуба могут пригласить с собой одного человека (часто едут супружескими парами). Победительница 2014 года от России стала членом клуба в январе 2015‑го, а в апреле отправилась во Флоренцию. Члены нашего клуба жили в отеле в центре города, их ждали пешеходные экскурсии, прогулка по знаменитому мосту Понте-Веккьо, посещение музеев. Для них был организован тур по тосканским виноградникам на винтажных автомобилях Fiat 500 с посещением винодельни и дегустацией кьянти.Но программа не ограничена одними развлечениями - акцент делается на общении с коллегами из разных стран, обмене опытом. Каждый вечер члены клуба за приятной беседой делились своими методами работы и успехами, и опыт российской сотрудницы также вызвал огромный интерес. Кроме того, для членов клуба проводились мастер-классы, встречи со всемирно известными бизнес-тренерами, посвященные лидерству.

Заключительным аккордом мероприятия стал торжественный гала-ужин, на который специально прибыл старший вице-президент Orange Business Services, отвечающий за регион «Европа и Россия». Заслуги каждого из участников отметили индивидуально, рассказали о каждой истории успеха. Всех победителей наградили памятными статуэтками. Возможность лично познакомиться с руководителями такого уровня, к которым обычно у менеджеров нет доступа, также производит впечатление.

Мотивация на длинные дистанции. Стать членом клуба - большая честь. На следующий год в призовой тур отправится другой сотрудник, но тот, кто уже вошел в клуб, находится на особом положении. Остальные коллеги и равняются на него, и надеются «перегнать». А сам он вынужден «держать планку». Такие меры хорошо работают в долгосрочной перспективе, а специфика нашего бизнеса такова, что нам нужны не сиюминутные прорывы, а стабильно высокий уровень эффективности продавцов.

Впечатления, которые победитель получает во время поездки, важны не только для его собственной мотивации. Он всегда рассказывает коллегам о том, какой фантастический опыт получил, причем высоко оценивает и развлекательную программу, и возможность поучиться (у бизнес-тренеров и, главное, у коллег из других стран). Так что поездка влияет и на дальнейшую мотивацию всех остальных сотрудников.

Умение вдохновлять, мотивировать и вообще всячески положительно влиять на своих подчиненных традиционно считается одним из важнейших качеств любого руководителя. Однако на практике для многих начальников это почему-то оказывается непосильной задачей.

Так, согласно недавно проведенному в США опросу, лишь 10% служащих ходят на работу с энтузиазмом. Остальные в большинстве своем жалуются на недостаток необходимых лидерских качеств у своего шефа. Ситуацию можно поправить, уверяет BusinessWeek Online и предлагает читателю семь приемов, с помощью которых можно сделать более эффективным общение со своими подчиненными, клиентами и инвесторами.

1. Проявляйте энтузиазм, причем постоянно

Лидеры, умеющие вдохновить подчиненных, сами питают настоящую страсть к тому, что они делают. Бесполезно пытаться зажечь других энтузиазмом, если у вас самих он отсутствует. Правда, научиться страстности не так-то просто: она либо есть, либо ее нет. Но если вы ее в себе заметили, постарайтесь, чтобы от людей вокруг вас она тоже не укрылась.

2. Давайте четкие указания

Намечая план действий, старайтесь быть максимально конкретным, последовательным и выражать свои мысли образным и запоминающимся языком. Если вы просто скажете: "Мы намерены удвоить продажи в течение ближайших 12 месяцев", то вряд ли добьетесь особого прилива энтузиазма.

Пространные и запутанные стратегии развития также, скорее всего, обречены на погребение где-нибудь в кипе бумаг на рабочем столе. Обычно достаточно и десятка слов, чтобы описать свое видение того, как изменится мир, если ваш продукт или услуга будут иметь успех.

3. Укажите сотрудникам на их собственную выгоду

Всегда помните: главный вопрос не в том, что значат успехи фирмы для вас. Ваши подчиненные, хотя они никогда не скажут этого вслух, всегда хотят знать, что именно дадут лично им. Расскажите об этом, не оставляйте их в догадках, даже если были намерены впоследствии сделать им приятный сюрприз в виде бонусов.

4. Расскажите подчиненным историю

Никакие статистические данные и математические выкладки не заменят запоминающийся случай из жизни. Такие истории устанавливают между людьми контакт на эмоциональном уровне.

5. Приглашайте к участию

Кто бы это ни был - ваши сотрудники, коллеги или клиенты, - вовлеките их процесс построения компании, и особенно это помогает мотивировать молодежь. Приказывать и надзирать - это вчерашний день в менеджменте.

Сегодня служащим уже мало просто получать зарплату. Они хотят, чтобы их работа была вкладом в какое-то значимое дело. Прислушивайтесь к их мнениям и активно используйте услышанное.

6. Внушайте оптимистичный взгляд на будущее

Оптимизм - важный компонент любой инновации. Он придает сотрудникам силы и веру в успех, даже если в данный момент все идет не слишком хорошо. Уинстон Черчилль излучал надежду и уверенность в самые тяжелые дни войны. Вы тоже будьте маяком надежды для своих подчиненных.

7. Поощряйте потенциал

Хвалите подчиненных и вкладывайте больше эмоций в общение с ними. Похвалить человека - самый простой способ установить с ним связь: когда люди слышат искренний комплимент, их сомнения улетучиваются, а настроение поднимается. Ободрите подчиненных, и они после вашей похвалы свернут горы.

Если вы сумеете вдохновить своих сотрудников, вы тот человек, с которым им захочется работать, партнеры будут рады вести с вами совместный бизнес, а инвесторы - поддержать ваши идеи и проекты. Начало всему этому - язык мотивации.

К сожалению, часто в жизни отношение к работе совсем не такое, как у товарища Новосельцева в кинофильме «Служебный роман», где он заявляет: «Люблю свою работу, она меня облагораживает». Многие ходят на работу через силу, с нетерпением ждут окончания рабочего дня, рабочей недели. Коэффициент полезного действия подобных сотрудников крайне низок.

Есть в психологии общепринятая теория мотивации по Маслоу, но я осмелюсь сформулировать свой вариант стимулирования: деньги (зарплата, премии и штрафы тоже) и харизма, профессионализм и личностные качества руководителя (вызывающие желание соответствовать, научиться, не подвести, заслужить похвалу и т.д.).

Относительно денег все достаточно просто и механистично. Прежде всего надо платить зарплату исходя из рынка, не более и не менее. Выдавать ее регулярно, без задержек, согласно регламенту, принятому в компании. Вот только надо, чтобы этот регламент всем был известен, разъяснен и принят каждым работником. В противном случае вполне реальна следующая ситуация. К примеру, зарплата выплачивается по 20-м числам текущего месяца за предыдущий период. И кто-то, не получив полной оплаты в обозначенный момент, может заявить, что ему задерживают зарплату за целых два месяца, хотя это не так. Далее, штрафуя или накладывая на работника какие-либо финансовые взыскания, необходимо обязательно проводить с работником тщательную разъяснительную работу, объясняя, за что он наказан. Это очень важный аспект, об этом чуть ниже.

Большинство людей не ставит перед собой никаких серьезных стратегических и долгосрочных целей. Как в шахназаровском «Курьере»:
«- Базилев, какая у тебя мечта?
- Пальто хочу купить!
- Вот тебе пальто, носи и мечтай о чем-нибудь великом!»

Подобная категория людей может быть замотивирована только стабильной схемой выплаты зарплаты. И даже премиальная система мотивации не заставит их работать лучше. Кстати, очень важный вопрос: если платить больше, начнет ли персонал лучше работать?

К сожалению, нет такой прямой корреляции. Если человек ответственный, старательный, то он свою работу будет делать хорошо в любом случае, хотя, конечно, грамотный руководитель должен видеть и поощрять этих сотрудников. Но и об этом немного ниже. А плохой работник, который оправдывается перед самим собой тем, что ему мало платят, никогда не станет работать эффективнее, если ему увеличат оклад.

Вот теперь подробнее о штрафах и премиях, этих важнейших инструментах мотивации. Да-да, штраф - это тоже инструмент мотивации! А отнюдь не способ оптимизации фонда заработной платы, как некоторые думают. Объективное взыскание должно вызывать внутреннюю мобилизацию на достижение требуемого результата и недопущение ошибки впредь.

Давайте разберемся в терминологии, которую необходимо уяснить для себя и разъяснить всем сотрудникам. Что такое штраф? И что такое премия?

Штраф может применяться в случае невыполнения работы в срок, при некачественном исполнении поставленных задач. Значит ли это, что при условии, если работник все сделал надлежащим образом и вовремя, он заслуживает премии?

Нет! Каждый человек, устраиваясь на работу, принимает следующие правила:
Я, Работник, обязуюсь хорошо, качественно и своевременно выполнять свою работу.
Я, Работодатель, за это (п.1) регулярно выплачиваю оговоренную при приеме на работу заработную плату.

Стало быть, работая, сотрудник изначально обязан все делать качественно и в срок. Это не подвиг, а обязанность.

В таком случае что же такое премия и как ее заслужить? Каждый руководитель обязан внимательно оценивать работу каждого своего подчиненного. Вот кто-то явно выделяется среди остальных своей активностью, инициативностью (конструктивной, конечно), производительностью, скоростью. Таких людей надо обязательно выделять, поощрять, показывать им, что все замечаешь, затраченные усилия полезны для общего дела. В случае же, если активный сотрудник будет чувствовать, что руководителю все равно, что он выполняет задания в два раза быстрее других, зарплату при этом получает такую же, как коллега, сделавший за тот же срок в два раза меньший объем, то рано или поздно у этого активного и производительного человека возникнет вопрос: а зачем, собственно, я напрягаюсь, ради чего?

Вообще для руководителя важно быть понятным для всех своих подчиненных, во всех своих поступках и действиях, и надо быть последовательным. Это одно из главных условий построения командной работы и главнейший инструмент мотивации персонала. Например, при наложении взыскания необходимо аргументировано объяснить его причину и правомочность, причем не только провинившемуся, но и его коллегам. Если человек оштрафован, но ему непонятно, за что, или он не согласен и вы его не убедили, эффект от взыскания будет крайне негативным и станет мощным демотивирующим фактором. Лучше не штрафовать, если сомневаетесь, что в ваших силах убедить «виновного» в своей правоте. В таком случае этим взысканием можно вызвать недовольство и вами, и работой вообще: «Я тут работаю с утра и до вечера, а меня еще и штрафуют!» А нужно, чтобы возникло недовольство собой, чтобы провинившийся корил себя за ненадлежащим образом или вовсе не сделанную работу. То есть штраф должен вызывать сильную внутреннюю мобилизацию, направленную на недопущение впредь ошибок и сосредоточение на улучшении показателей своей работы.

Вы можете счесть меня романтиком, но я стараюсь брать на работу людей, у которых есть правильные жизненные ценности и понятия (совесть, ответственность, честность, нацеленность на достижение результата). Как это понять на этапе собеседования? Я опираюсь на свой опыт, интуицию и психологическое образование, конечно. Такие люди способны сами себя мотивировать и хорошо работать.

Продолжая тему о том, что одним из важнейших мотивирующих факторов является поведение и тактика руководителя, считаю, что нет лучшего инструмента управления и мотивации сотрудников, чем личный пример руководителя. Мы уже говорили - руководитель должен быть понятным для всех своих подчиненных. Многие «начальники» пытаются создать некий образ вечно занятого, недоступного и серьезного директора, у которого никогда нет свободной минуты, потому что он «ооочччееень» занят. Ничего хорошего из этой позиции не выходит. Создается вакуум между руководителем и сотрудниками, от этого страдает общее дело.

Нет контакта - нет взаимодействия, а нет взаимодействия - нет результатов. Я ни в коем случае не говорю, что обязательно быть «своим в доску» для всех подчиненных. Более того, всегда против корпоративных возлияний и панибратства. Но находить время выслушать, если к тебе адресуются, пропагандировать, что обратиться можно по любому вопросу и все знают - ответная реакция будет и ничто не останется без внимания. Обратитесь к уборщице по имени, спросите, как у нее дела. После этого она и пол будет мыть тщательнее. Даже если вы раздражены, огорчены, недовольны… Не переносите это на тех, кого ваше настроение не касается. Гнев руководителя должен быть направлен на конкретного провинившегося и быть не фактом проявления эмоций, а инструментом управления. Чтобы все говорили: строгий, но справедливый.

Не заставляйте себя ждать, а если уж так вышло, извинитесь за задержку, не гнушайтесь подобными словами в сторону подчиненных. Не думайте, раз вы руководитель, то в общении с подчиненными не нужны эти «нежности». Этикет делового общения везде одинаков, что с деловыми партнерами, что со своими сотрудниками.

Руководитель - это не звание и даже не должность, это обязанность. Вас не станут уважать только за то, что вы директор. Авторитет - не приложение к приказу о назначении, его надо завоевывать. Словами, делами, поступками. Если подчиненным нечему у вас научиться, мотивировать людей на достижение высоких целей будет сложнее.
Итак, мы разобрали, как важно оставаться примером для своих подчиненных, заботливым учителем и авторитетом. Значит ли это, что на работу стоит брать только тех, кто слабее? Конечно, нет, и завоевать авторитет у людей, в чем-то более сведущих, значительно интереснее. И, конечно же, только сильная команда способна добиваться результатов.

Важным аспектом мотивации является коллективная цель, необходимо воодушевлять людей становиться лучше. И обязательно давать возможность расти тем, кто этого хочет. Не бояться, а, наоборот, стремиться брать на работу сильных, активных людей, для которых мотивацией являются не только деньги, но и желание добиться большего, быть лучше других. Правда, к сожалению, таких людей не так много, как хотелось бы.

1. Визуализируйте будущее. Постарайтесь перенестись в то время, когда ваша работа уже выполнена. Что вы будете чувствовать? Чем займётесь? Есть ли что-то в вашем будущем, чего вы очень хотите, и единственное, что вам мешает это получить – невыполненная работа? Держите у себя перед глазами эту «вкусную» цель, и она поможет вам мотивировать себя.

2. Ничего не делайте. Да, сейчас это модное направление в мотивации себя – почувствовать, что такое настоящее «ничегонеделание». Не смотрите в телевизор, монитор и уж точно не входите в социальные сети. Ни с кем не разговаривайте, не выходите покурить, не пейте чай. Просто сядьте, а ещё лучше встаньте и просто стойте так минут 10. Очень скоро вы поймете, что вам приходится заставлять себя бездельничать, потому что хочется уже хоть что-то начать делать - вот и пользуйтесь этим моментом. Повторяйте это упражнение каждый раз, когда нападает желание отлынить от работы.

3. Разделяйте цели на задачи. Часто объем работы бывает настолько большой, что даже не знаешь, с чего начать. Да и начинать вообще страшно. Для этого существует хороший способ: разделить полный объем работы на маленькие части. Например, вам предстоит генеральная уборка квартиры – разбейте её на части: протереть пыль, помыть косяки, потом пол, снять шторы и так далее. Приступать к работе проще, когда ты знаешь, какой шаг за каким идёт.

4. Используйте зависть как . Речь идет не о черной зависти, которая толкает людей на неблаговидные поступки и заставляет вставлять палки в колеса более успешным коллегам. Сейчас разговор о том чувстве, когда ты задаёшься вопросом: а разве я так не смогу? Разве я хуже? Составьте здоровую конкуренцию тому человеку, на кого вы ходите быть похожи, добейтесь тех же успехов или ещё больших.

5. Превратите свою работу в игру. Начисляйте себе очки за каждую выполненную задачу. И когда наберется определенное количество очков, поощрите себя. Выберите сами, чего вам больше хочется: откладывайте какое-то количество денег на предстоящий отпуск – за каждую выполненную задачу у вас будет больше дополнительных денег на развлечения во время отпуска. Или балуйте себя какой-то вкусняшкой, которую вы не позволяете себе обычно покупать. Или выберитесь с друзьями за город, куда вы никак не могли добраться из-за обилия работы. Выбирайте сами для себя, что вам доставит дополнительное удовольствие в жизни.

6. Работайте на себя и своё развитие. Каждый раз задавайте себе вопрос: чему я сегодня научусь, делая эту работу? В чём стану сильней, лучше и опытнее? Это поможет вам осознанно проживать каждый день и делать каждый шаг. Это поможет ценить то, что вы делаете, даже если это самая монотонная и уже опостылевшая работа. Каждый день чуть выше поднимайте планку и каждый день одерживайте хоть маленькую, но победу. Превратите будни в триумфальное шествие своего развития!

7. Вдохновляйте себя! Часто это бывает общение с коллегами, конкурентами или просто гениями своего дела, которые не имеют отношения к вашей работе, но для вас являются примерами. Наблюдайте за их работой, посмотрите, как у них выстроен распорядок дня, чем они живут, какие у них планы и жизненные ценности. Вы можете многое почерпнуть для себя и своих собственных идей, вдохновляясь людьми, которые уже многого достигли.

8. Разгребите завалы. Обычно огромное количество энергии уходит на переживания, что здесь не доделано, там не закончено, тут ещё предстоит последний этап... Вот и начните с этого. Проведите ревизию: возможно, что-то можно делегировать помощникам, а от чего-то отказаться вовсе. А оставшееся доделайте уже, чтобы оно не висело у вас в бессознательной памяти и не вытягивало энергию. Тогда появятся силы для новых проектов и начинаний.

9. Откажитесь от чужих целей. Задумайтесь, ради чего вы живете. Что вам нравится в этом мире, а что вы считаете «не вашим». Кем вы сами хотите быть. Возможно, вы обнаружите, что в вашей жизни присутствуют навязанные вам цели (родителями, обществом, друзьями). Откажитесь от них. Этот сброшенный с плеч психологический груз откроет вам новые возможности и желания, вам захочется заниматься тем, чем действительно насытится ваша душа.

10. Помните о том, что жизнь скоротечна. Я искренне надеюсь, что у каждого из нас она будет длинной. Но не суть важно, как много у нас ещё времени, его всегда будет мало, если тратить его на пустые просиживания и переживания. Какой бы вы хотели видеть свою жизнь и себя в самом ее конце, чего хотите успеть достичь, что хотите оставить в своей памяти? Подобные мысли весьма бодрят и дают огромный толчок к реализации своих планов и желаний.

11. Просто сделайте это сейчас! Иногда кажется, что это самый глупый совет, который может быть, но на самом деле в нём есть глубокий замысел. Порой только сделав усилие над собой, взяв себя за шкирку и начав работать, можно мотивировать себя на продолжение работы. Аппетит приходит во время работы. Уже сделанный маленький шажочек мотивирует продолжить двигаться вперед.