21.01.2011 05:21

Моя практика свидетельствует, что владение одним из ключевых управленческих навыков - делегированием - у большинства Генеральных Директоров оставляет желать лучшего. Основная причина, как представляется, такова: топ-менеджеры подходят к вопросу слишком упрощенно. Ситуация, в принципе, понятна: есть задача, есть подчиненный, совмещаем одно с другим и… Ну а что дальше - Вы и сами знаете. Давайте рассмотрим самые серьезные из типичных ошибок, не вдаваясь в излишние детали.

Проблема 1. Генеральный Директор предпочитает все делать сам

Есть масса причин психологического свойства. Многие управленцы считают: «Хочешь, чтобы было сделано хорошо, - делай сам». Такой подход к делу особенно присущ энергичным людям. Аргументируют они свою позицию так: результат чужой работы непредсказуем, в отличие от результата работы собственной. Однако это объяснение (весьма, кстати, распространенное) нелогично. На самом деле Ваша задача как управленца - добиться, чтобы именно подчиненный выполнил работу хорошо. Вы можете решить одну задачу, пять сотрудников решат пять. Чтобы легче преодолеть недоверие к сотрудникам, я рекомендую усвоить принцип: руководитель не имеет права делать то, что должен делать подчиненный.

Проблема 2. Неправильно выбран формат делегирования

Формат делегирования определяется тем, насколько подробно прорабатывается информация, передаваемая подчиненным. Я выделяю делегирование на уровне идеи, тезиса, цели, задачи и на уровне конкретного мероприятия.

1. Делегирование на уровне идеи. Вы говорите подчиненному: «Я считаю, Украина - очень перспективный рынок. Пожалуйста, продумайте возможности выйти на него». Это называется вброс идеи. Какие шансы, что работа будет выполнена хорошо? Только если сотрудник высоко-профессионален и высокомотивирован, а то, что Вы сказали, ему понятно в деталях. Я всегда спрашиваю коллег: сколько в Вашей компании таких людей? Обычно говорят: ноль. Но несмотря на это, именно в таком формате - на уровне идеи - обычно и делегируют полномочия. Это серьезная ошибка. Правда, можно оправдать себя отсутствием времени и (или) нежеланием все разжевывать. Что возразить на это? Если у Вас нет времени на управление, займитесь чем-нибудь другим. А если не хотите подробно растолковывать те или иные аспекты задачи, об-учите подчиненного, чтобы он с ходу мог верно усваивать Ваши идеи.

2. Делегирование на уровне тезиса. В этом случае руководитель не ограничивается поручением «Займитесь рынком Украины», а конкретизирует его - например, просит проанализировать емкость рынка с использованием определенной методики. Иными словами, наряду с задачей предлагаются общие способы ее решения.

3. Делегирование на уровне цели. Цель - это то, что поддается выражению в цифрах и конкретному описанию; для нее есть возможность установить сроки реализации по методике SMART 1 . При этом цель обязательно реалистична, а ресурсы, требуемые для ее достижения, рассчитаны. С другой стороны, воплощение цели с использованием технологий, которыми располагает компания, действительно представляет некоторую проблему. Наконец, цель не должна противоречить другим целям компании. Значит, Ваша функция - задать четкие показатели, на которые предстоит ориентироваться сотруднику.

4. Делегирование на уровне задачи. Вам нужно провести декомпозицию цели, разложив ее на более мелкие задачи. Задача - это то, что требуется выполнить, чтобы достичь цели. Если Вы не владеете навыками планирования и декомпозиции, Вы не сможете делегировать задачу подчиненному.

5. Делегирование на уровне мероприятия. Такой формат предполагает, что Вы объясняете не только что делать, но и как делать.

Вам нужно выбрать верный формат делегирования - такой, который соответствует профессиональному уровню подчиненного. А для этого нужно хорошо знать возможности и мотивацию Ваших сотрудников.

Проблема 3. Сопротивление персонала делегированию

Оно возникает потому, что Ваши подчиненные боятся возможного наказания за просчеты. Чтобы преодолеть сопротивление, я рекомендую Вам, давая поручение, как можно подробнее объяснять сотруднику, что от него требуется. Чем более общо изложена задача, тем ответственность выше - и напротив: чем детальнее сформулировано задание, тем меньше страх перед работой и сильнее уверенность в достижении результата.

Возможна ситуация, когда ответственность обременяет сотрудника настолько сильно, что он выполняет работу некачественно. Как поступать в таком случае? Я рекомендую понять разницу между ошибкой и проступком. Ошибка - неверный шаг в условиях, когда у сотрудника не было указаний, как он должен действовать. Проступок - неверный шаг в условиях, когда программа действий была подчиненному полностью изложена. За проступок отвечает сотрудник. За ошибку несет ответственность руководитель. Кроме того, нельзя наказывать человека, если он действовал неправильно, но в рамках своих полномочий. Допустим, Вы поручили сотруднику закупить «шпильки от шпунделя», а он приобрел не те, что нужны. Кто за это отвечает? Руководитель. Ведь он не проверил знания подчиненного и не проконтролировал, какие именно шпильки тот закупает. Он же мог сказать: «Когда выберете шпильки, согласуйте их покупку со мной».

Пример из практики: как не надо делегировать

Владелец крупного холдинга решил делегировать оперативное управление наемному менеджеру. При этом он оставил за собой право вето и неоднократно изменял принятые новым Генеральным Директором решения. Топ-менеджеры компании пользовались таким положением дел: если им не нравилось очередное решение Генерального Директора, они напрямую обращались к собственнику. Собственник осознал свою ошибку, только расста-вшись со вторым Генеральным Директором. Похожий случай произошел при создании управляющей компании владельцем другого холдинга. Собственник самостоятельно принимал решения, входящие в компетенцию менеджеров, и не всегда ставил их в известность. В результате многие менеджеры покинули управляющую компанию, а оставшиеся сосредоточились на чисто исполнительских функциях и обслуживании входящих в холдинг бизнес-единиц. Налицо частичное делегирование.

Проблема 4. Обратное делегирование

Довольно часто случается, что подчиненный отказывается от работы, порученной ему в ходе делегирования полномочий. Это называется обратное делегирование (или, как говорят управленцы, «принести обезьяну»). Как поступать в такой ситуации? В ходе разговора Вам нужно задать подчиненному несколько вопросов.

• В чем заключается проблема? Вы можете ее четко сформулировать? (Зачастую люди начинают диалог с общих фраз: «А там, Вы понима-ете…», «Вот я тут пришел…». И только после конкретного вопроса они начинают задумываться над формулировкой своей проблемы.)
• Какие последствия повлечет возникшая сложность?
• Каких ресурсов не хватает для решения проблемы? Временных, финансовых, кадровых?
• Какие варианты решения существуют? (Если сотрудник предлагает только один способ, то Генеральному Директору надо убедиться, что это на самом деле единственно возможное решение, а не то, которое первым пришло в голову подчиненному. Естественно, что решения должны предлагаться с учетом тех ограниченных ресурсов, которыми располагает компания.)
• Какое решение вы считаете оптимальным? Почему именно это?

Заведите в компании правило: пока у сотрудника нет четких ответов на эти вопросы (их можно даже зафиксировать в соответствующем нормативном документе), он не имеет права обращаться к Генеральному Директору. Правда, может случиться и так, что если он найдет ответы на все эти вопросы, то обращаться к Вам будет вовсе незачем. Надеюсь, однако, это Вас не очень обеспокоит.

Проблема 5. Неправильная организация встреч с сотрудниками

Если Вы не хотите терять время, введите правило: «Не приходите с проблемой - приходите с решением». Вам нужно определиться:

• сколько времени Вы сможете уделить подчиненному;
• какие именно полномочия ему можно передать;
• что, по Вашему мнению, человек должен вынести из беседы.

Сотрудник как минимум должен дать Вам понять, что задание ему -ясно, договориться с Вами о способах связи и сообщить, достаточно ли ресурсов у него в распоряжении.

Умение грамотно и правильно делегировать свои полномочия , это основное качество любого успешного менеджера, но существуют . Почему же так важно делегировать полномочия? Все очень просто - человеческий ресурс является ограниченным, и времени на выполнение работы в одиночку не хватает. Итак, что же все-таки способно дать компетентное делегирование полномочий любому руководителю:

Освободить время для более важных задач;
повысить мотивацию персонала;
увеличить доверие;
проверять сотрудников на исполнительность;

Проблема делегирования полномочий

Это достаточно интересный момент, работник может отказаться от выполнения, порученного ему задания, так как оно не входит в его круг обязанностей. Это распространенная практика. Проблема зачастую кроется в неправильно организованной структуре компании. Если вы смените структуру компании, вы решите проблему, связанную с делегированием полномочий.

2. Работа должна нравится

Проблема делегировании полномочий иногда заключается в банальном нежелании работать. Менеджер обязан приглядываться к работникам, чтобы понять, какая именно работа больше всего нравится каждому из них. Делегирование полномочий не будет вызывать не каких проблем, если у сотрудника лежит, душа к конкретной работе и она ему интересна.

Каждый сотрудник должен представлять и знать, что ему будет, в случае успешно проделанной работы. Это не когда не должно быть скрыто. Любая работа должна быть достойно вознаграждена. Иногда достаточно выделить сотрудника среди других простой похвалой, ведь каждый из нас хочет быть успешным человеком. , как вид работы, то же должно вознаграждаться.

4. Свобода действий

Достичь хороших отношений с работником можно, грамотно и умело делегируя их полномочия, в том случае, если ваши сотрудники имеют определенную свободу. Но как же этого добиться? Приведем небольшой пример:

Одна небольшая компания, которая специализировалась на разработке веб-сайтов, не имела достаточно клиентов для успешной работы. Директор компании решил, что в те часы, когда компания простаивала без работы, сотрудники могли бы заниматься своими делами, которые связанны с творчеством. По сути они могли заниматься чем угодно. В итоге, работники начали совершенствовать навыки в смежных с их работой отраслями, а именно: написанием музыки, цифровая фотография, редактирование видео. Со временем, эта работа стала востребована фирмой. Сотрудники данной компании по сути вкладывали душу в нее, им было интересно заниматься своей работой, а не чем-то посторонним, только так можно добиться успеха.

5. Нет работника, которому можно было бы поручить работу

Если вы как руководитель столкнулись с такой проблемой, то это может означать, что наблюдается нехватка кадрового состава. Вам нужны новые люди.

6. Уверенность в результате

Отказ от делегирования полномочий, по причине неуверенности в качестве выполненной работы. зачастую связанна с неуверенностью в хорошем результате, и опытный руководитель должен это понимать.

Все 6 проблем делегирования полномочий очень распространены, их нужно понимать и знать, чтобы избежать этой проблемы.

Для повышения эффективности делегирования руководители могут:

Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.

Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.

Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

Решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочии, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многое, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы -- все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

В практике менеджмента России часто бывает так, когда руководители стараются затереть своих помощников и заместителей, если они с широким кругозором, эрудицией. Такие работники могут представлять опасность конкуренции. То ли дело на фоне бездарностей казаться незаменимым.

В развитых западных странах считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет временно организацию. Он спокоен - управление в надежных руках доверенного лица.

Полномочия на высшем уровне управления организацией, как правило, распределяются приказом, в котором указано, кто и какие подразделения курирует и несет за их работу ответственность. На более низких уровнях управления полномочия распределяются несколькими способами.

Один из них заключается в следующем: приглашают в отдел кадров специалиста, проработавшего в определенной должности несколько лет, и просят его написать перечень вопросов, которые, по его мнению, он должен решать самостоятельно на своем участке работы. Такие перечни составляются от нескольких позиций до нескольких сотен. Познакомившись с такими перечнями, руководство определяет загруженность работников и делает выводы. Либо сокращается объем работ, либо происходит перераспределение функций, либо за ненадобностью сокращается должность. Оптимальный перечень вопросов утверждается высшим руководителем, и кандидатам на определенную должность в отделе кадров вручается перечень вопросов, которые в обязательном порядке решает данный работник. Одновременно работнику выдается перечень вопросов, который решает его подчиненный или подчиненные и перечень вопросов, которые решает непосредственный начальник. В этом случае попытка отфутболить решение вопроса на другой уровень управления будет рассматриваться как грубое нарушение внутреннего распорядка в организации.

В другом случае может быть использован метод исключения. Этот метод заключается в том, что руководитель любого ранга берет общую тетрадь и проводит само фотографию рабочего дня в определенном отрезке времени - это может быть от пяти до двадцати дней (чем больше дней, тем лучше и точнее результат). После проведенной работы тетрадь рассматривается на досуге и проводится анализ, показывающий, по каким вопросам принимаются решения. Если решения повторяются по одинаковому вопросу несколько раз в день или ежедневно - это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по решению повторяющегося вопроса на уровень ниже. Решение подобных вопросов - это рутина, а вот для решения творческих вопросов времени у руководителей практически нет.

Рационально использовать рабочее время помогут несколько правил:

• 1. Проранжируйте текущие проблемы и отдайте предпочтение для решения наиболее важных.
• 2. Оставьте резерв времени для решения непредвиденных проблем.
• 3. Не выжимайте из времени больше возможного в ущерб качеству работы.
• 4. Остерегайтесь людей, не жалеющих вашего времени.
• 5. Старайтесь менее важные дела решать к концу рабочего дня, либо передавайте решение этих вопросов подчиненным.
• 6. Не откладывайте работу на потом, не бойтесь ее, принимайтесь за работу смелее.
• 7. Начинайте работу, не раздумывая над тем, хватит ли времени?
• 8. Делайте паузы в работе, обращайтесь с мыслями к личным делам, просто отдохните, соберитесь с мыслями.

Третий метод зависит от стоимости решения. Решение о приобретении веника принимает уборщица - она знает лучше данный вопрос. Кстати, если подключить высокое руководство к решению вопроса о приобретении веника, то веник станет золотым. Решение об улучшении оргоснастки рабочих мест принимает старший мастер, либо начальник цеха. А вот, если требуется приобрести дорогостоящее оборудование, то это прерогатива высокого руководства.