Анастасия Черникова , директор по персоналу ГК «Ависта-Модуль», рассказывает кейс, как они пробовали внедрить систему наставничества на производстве, и что из этого вышло.
— Система наставничества, внедренная на производственном предприятии, может оказаться эффективным инструментом по быстрому обучению новых работников специфике правильного выполнения производственных операций. Но, к сожалению, не всегда получается внедрить наставничество с первого раза.

Разработать систему наставничества: Положение о наставничестве, мотивационные схемы, бланки – это лишь малая часть, верхушка айсберга. Самая сложная работа заключается во внедрении и контроле выполнения.

Самой первой проблемой, с которой мы столкнулись, оказалась проблема выбора наставников. Никто не думал, что это может стать проблемой, ведь это определенный статус, доверие работодателя + весьма неплохой бонус к заработной плате, но оказалось, что этого недостаточно.

Мы понимали, что наставник помимо профессиональных навыков, должен обладать определенным набором личных качеств: желание обучать, помогать, передать свой опыт, умение налаживать контакт с незнакомыми людьми, ответственность и пр. и, исходя из этих критериев, в том числе, подбирали наставников.

Когда были выбраны наставники, к каждому из них закреплялись новые работники, по два человека.

Задачей наставника было:

• ознакомить нового сотрудника с производственными помещениями: раздевалка, душ, столовая, склад и пр.,
• разъяснять вопросы, связанные с технической документацией, технологией выполнения производственных операций,
• демонстрировать выполнение производственных операций
• ежедневно заполнять индивидуальный план стажировки

К сожалению, такой подход оказался на практике неэффективен, так как наставник постоянно отвлекался от работы, чтобы помочь ученику или проконтролировать его действия, поэтому не успевал выполнить свою работу и терял в заработке, мотивационная составляющая, за наставничество, не перекрывала разницу в заработке.

Еще один момент, который так же негативно отразился на нашем опыте внедрения наставничества – это увольнение новичков, к сожалению, не все готовы учиться, многие старались сделать работу быстрее, в обход наставника, чтобы закрыть наряд и получить больший заработок. Получалось с браком, а с контролем качества у нас всегда было строго, поэтому часто новые работники, которые не готовы были работать по нашим правилам, уходили. Это так же демотивировало наставников, так как время на обучение и помощь он всё-таки тратил, но результата не было, в том числе, в виде материального бонуса.

Через некоторое время наставники стали отказываться от своего назначения, выбирая возможность заработать, выполняя знакомую работу.

Система наставничества была пересмотрена и передана, как часть функций, начальникам участков. Сейчас осуществляется в рамках проведения стажировки.

Основные уроки, которые мы вынесли, внедряя систему наставничества :

1. Нельзя экономить на мотивационной составляющей наставников.
2. Важно продумать так же нематериальную мотивацию, обеспечить поддержку и обучение наставников.
3. При внедрении должен быть гибкий подход: оперативно получить обратную связь от наставников, отработать возражения и пересмотреть, усовершенствовать систему.
4. При этом должен быть достаточно жесткий контроль.

Привлекать руководство производства при разработке системы наставничества, чтобы уже на начальном этапе заручиться поддержкой и минимизировать сопротивление от внедрения новой системы.

Отыскать хорошего специалиста на ту или иную должность не так просто, как хотелось бы, поэтому всё больше организаций сегодня используют положение о наставничестве. Это помогает урегулировать вопрос с неопытностью вновь нанятого сотрудника, обучить его необходимым навыкам и предотвратить форс-мажорные обстоятельства, которые он мог бы допустить.

Особенно часто к наставничеству прибегают на производствах с повышенным риском опасности. К новичкам, которым предстоит выполнять ответственную работу, но опыта накопить они не успели, приставляются кураторы, имеющие многолетний стаж на оговариваемой должности.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Однако Трудовым кодексом не предусмотрено обязательное наставничество, но и не запрещено. Предприятия самостоятельно принимают решение обучать нового специалиста дополнительно по его профессии или нет, ведь расходы за оплату работы куратора ложатся полностью на них. Что следует знать о наставничестве? Как составляется положение? И, так ли оно необходимо при найме малоопытных сотрудников?

Что это такое

Наставничество является своего рода формой адаптации новых наёмных работников к условиям труда на конкретном производстве. Благодаря наставникам вновь поступившие в штат сотрудники получают профессиональную подготовку, обучаясь выполнять свои прямые деловые обязанности под наблюдением приставленных к ним кураторов.

Если компания примет решение прикреплять к новичкам опытных специалистов, то ей нужно будет регулировать данный факт соответствующим документом. Несмотря на то, что в Трудовом кодексе этого не предусмотрено, предприятия должны фиксировать наём кураторов в первую очередь для себя, так как здесь затрагивается вопрос расходов на оплату их работы.

Организации могут и не прибегать к составлению документации по наставничеству, однако, тогда их неизбежно ожидают проблемы с .

Законом не предусмотрен конкретный образец положения о наставничестве. Разрабатывается данный документ предприятиями самостоятельно.

Составлением положения могут заниматься специалисты абсолютно разных профилей, чаще всего это:

• либо его ;
• сотрудники отдела кадров;
• юристы, состоящие в штате компании;
• коллектив подразделения;
• директор предприятия или его заместитель, имеющий соответствующие полномочия.

Кем бы ни был составлен документ о прикреплении к работнику куратора, он в обязательном порядке должен утверждаться руководителем организации. Только после того, как положение будет заверено подписью директора, бухгалтерия вправе выплачивать наставникам плату за проделанную работу.

Обучение в компании молодых специалистов

Основанием для назначения наставничества является приказ руководителя компании. К данной форме обучения предприятиям приходится прибегать исключительно с молодыми специалистами. Чаще всего это относится к сотрудникам, только окончившим институт и не успевшим ещё поработать по своей специальности. Новые работники, имеющие за плечами определённый стаж, не нуждаются в прикреплении кураторов.

Главной задачей обучения специалистов, не имеющих опыта работы, является повышение их квалификации. Компаниям, следящим за своей репутацией, важно иметь в штате исключительно профессионалов, поэтому они и прибегают к такому методу стажировки, как наставничество.

Повысить уровень квалификации новых работников предприятия могут двумя удобными для них способами, а именно прибегнуть к следующим видам обучения:

• внешняя школа;
• внутренняя.

В первом случае организация направляет молодых работников в специальный учебный центр, который может быть создан как самой компанией, так и иными предприятиями, специализирующимися в данной сфере.

Внешняя школа подразумевает обучение сотрудников с нуля либо повышение уже имеющейся у них квалификации. Для этого компании берут на себя все расходы за предоставляемые работникам тренинги, лекции и семинары.

Организацией процесса обучения занимаются прикреплённые к сотрудникам кураторы либо приглашённые специалисты, которых нанимает и оплачивает руководство предприятия.

Что касательно внутренней школы, то она подразумевает индивидуальное обучение молодого специалиста путём приставления к нему более опытного сотрудника фирмы. Основной плюс такого кураторства - передача личного опыта, приобретённого за годы работы по оговариваемой специальности на конкретном предприятии.

Кто может стать куратором

Кто именно на производственном предприятии вправе стать инструктором для новеньких оговаривается в положении о наставничестве.

Прежде всего, этот человек должен непросто занимать соответствующую должность, на которую претендует стажёр, но и подходить по следующим параметрам:

• внимательность и ответственность в выполнении своей работы;
• хорошие показатели в МВО;
• опыт работы по своей профессии не менее трёх лет;
• стаж работы на предприятии не меньше года.

Кроме того, наставник должен иметь личное желание заниматься обучением молодого сотрудника, так как навязывание инструкторства против воли является нарушением трудового кодекса.

Чтобы стать куратором, желающим получить данную должность необходимо написать соответствующее заявление. Именно от всех имеющихся заявлений и положения о наставничестве руководство предприятия в дальнейшем отталкивается, выбирая наиболее подходящую кандидатуру.

Оплату за проделанную работу инструктор получает по завершении обучения, при этом важно, чтобы новый сотрудник с отличием усвоил предоставленный ему материал и был принят в штат. Если после наставничества молодой специалист так и не смог повысит уровень квалификации, что послужило отказом в принятии на работу, то предприятие вправе отказать куратору в выплате вознаграждения.

Принципы зачисления

Основным принципом в выборе куратора является умение сотрудника взаимодействовать с коллегами. Кроме того, чтобы наставничество дало результаты, инструктор должен быть коммуникабельным, иметь преподавательские навыки и быть готовым к трудностям.

Поэтому рассмотренные заявки в обязательном порядке должны утверждаться непосредственным руководством, так как именно оно лучше всех знает своих сотрудников и может определить наиболее подходящую кандидатуру на должность куратора.

Также руководители организации вправе самостоятельно определять работника для выполнения наставничества. Однако перед изданием приказа о назначении его инструктором, нужно в обязательном порядке получить от данного сотрудника согласие на обучение новеньких, которое составляется в письменном виде.

Перед тем как приступить к обязанностям наставничества, все инструкторы должны пройти краткое обучение касательно того, как правильно организовывать занятия для неопытных специалистов. Только после полной подготовки, куратор сможет грамотно подать материал, упорядочить процесс обучения и подобрать наиболее подходящий стиль и содержание предстоящих занятий.

Заинтересованность наставника

Кроме личных устремлений и желания проявить себя, основной заинтересованностью специалистов, осуществляющих кураторскую деятельность, является получение гонорара за проделанную работу.

Вознаграждение за наставничество полагается всем инструкторам, а размер оплаты оговаривается между работодателем и нанимателем до подписания приказа о назначении.

Однако положение о наставничестве включает ряд факторов, которые могут послужить основанием для исключения сотрудника от кураторской деятельности:

• по прошествии определённого времени не наблюдается прогресса;
• больше 20% обучаемых работников не были приняты в штат организации;
• инструктор увиливает от выполнения обязательств;
• многочисленные жалобы стажёров (более 30% от всех обучающихся).

Чтобы не допустить исключения и получить полагаемое вознаграждение, наставнику следует приложить максимум усилий в обучении нового персонала.

Образец положения о наставничестве:

Кто разрабатывает и утверждает

На 2019 год наставничество не регулируется на уровне Трудового кодекса, поэтому разработкой положения занимается каждая компания для себя сама. Также самостоятельно определяется порядок, правила и применение данного документа в каждом конкретном случае.

Положение о наставничестве на предприятиях относится к внутренним локальным нормативным актам. Оно в обязательном порядке составляется в соответствии с нормами трудового кодекса, в противном случае это будет нарушением прав трудящихся, что чревато для руководства административной ответственностью.

Составлением положения об инструкторстве должен заниматься сотрудник, разбирающийся в делах документации. Как правило, это кадровики и специалисты по оплате труда, а также юристы компании, для которой разрабатывается документ. Утверждается бумага главным руководителем предприятия.

Структура документа

Организация самостоятельно определяет что внести в положение о наставничестве, а что исключить. Разумнее всего доверить составление структуры положения о кураторстве отделу по документационному обеспечению.

Так, в ДОУ в первую очередь обращают внимание на следующие факторы:

• основные задачи наставничества;
• преследуемые цели;
• принципы обучения;
• правила назначения куратора;
• оценка работы наставника;
• права и основные обязанности обеих сторон (стажёра и наставника).

Кроме того, важно обратить внимание на урегулирование таких моментов, которые могут в процессе стать камнем преткновения между коллегами-кураторами.

При составлении положения основой могут послужить следующие приказы:

• распоряжение Министерства труда от ноября 2013 года (о наставничестве в государственном органе);
• Минтранспорта России от июня 2019 (о наставничестве в Министерстве транспорта РФ).

Образец положения о наставничестве в ДОУ

Документ о кураторстве и обучении должен содержать в себе максимум информации, являющейся важно для компании. Именно от правильно составленного положения будут зависеть дальнейшие отношения между стажёрами, наставниками и работодателем.

Так как установленной формы данного документа нет, то рассмотрим примерный образец положения о наставничестве и пункты, которые необходимо оговорить при наставничестве:

При этом наставниками могут выступать лица:

• имеющие высокие показатели в работе;
• сотрудники, занимающие нужную для обучения должность не менее трёх лет;
• работники, желающие делиться опытом и готовы взять ответственность за обучение;
• лица, обладающие способностью к преподаванию и имеющие коммуникативные навыки.

Количество закреплённых за наставником учеников определяется до подписания положения. Если куратор согласен только на обучение двух стажёров, то руководство не вправе навязать ему большее количество людей, а в случае отказа, не выплатить гонорар за обучение.

В первый месяц сотрудничества инструктор должен помочь освоиться новому специалисту на предприятии.

Для этого стажёра необходимо ознакомить со следующей информацией:

• правила внутреннего распорядка;
• краткая история компании;
• локальные и нормативные акты;
• особенности делопроизводства в данной организации;
• перспективы развития;
• традиции коллектива;
• всё о непосредственном рабочем месте стажёра;
• месторасположение необходимых кабинетов в офисном здании;
• сроки исполнения работы;
• поручения и оценка наставника, и пр.

Что касательно индивидуально плана для повышения квалификации, то в постановлении он составляется:

• для студентов на период прохождения практики;
• для стажёра, претендующего стать помощником специалиста не более года;
• сотрудники, недавно окончившие Институт - полгода.

Весь период обучение инструктор обязуется не только давать ежедневные распоряжения, но и принимать участи в их выполнении: контролировать работу сотрудника, подсказывать в случае ошибок и обучать профессиональным навыкам.

Система наставничества, внедренная в компании, позволяет обеспечить повышение квалификации молодых работников, не имеющих необходимого опыта, без отрыва от производства и сократить сроки адаптации опытных сотрудников, принятых на работу. Цель внедрения системы наставничества – развитие прикладных профессиональных компетенций.

Из статьи вы узнаете:

• Что означает термин «наставничество»;
• Когда наиболее оправдано построение системы наставничества на предприятии;
• Что учесть при внедрении системы наставничества.

Система наставничества в компании

Термин «наставничество» подразумевает передачу знаний и контроль над их усвоением от более опытного специалиста к новичку, начинающему свою профессиональную деятельность или же квалифицированному сотруднику, принятому на работу в компанию. Причем, если в случае с молодым специалистом это могут быть общие знания и навыки, то в случае с квалифицированным сотрудником, проходящим период адаптации, передаются знания, связанные со спецификой производственной деятельности компании, ее организационной структурой и культурой.

При том условии, что на предприятии имеются опытные и квалифицированные сотрудники, прошедшие специальную подготовку, желающие участвовать и развивать систему наставничества в компании, она имеет множество преимуществ по сравнению с системой тренингов, стажировок, коучинга, обучающих и учебных центров. К главным таким преимуществам можно отнести сравнительно невысокие затраты и то, что получаемые знания и навыки конкретизированы под специфику предприятия, чего невозможно добиться даже с помощью качественных тренингов.

Когда необходимо построение системы наставничества на предприятии

Конечно, в случае, когда коллектив предприятия стабилен и между сотрудниками различных возрастных групп нет большого разрыва, когда для эффективного развития компании не требуется внедрения новейших технологий, особой необходимости в построении системы наставничества нет.

В этом случае быстрее адаптироваться или освоить азы профессии новичку помочь непосредственный руководитель или же коллеги по работе. Внедрение системы наставничества, как считают специалисты-практики, оправдано и даже необходимо в случаях, когда:

• в компании почти нет сотрудников среднего возраста, и основную часть работников составляет молодежь без образования или после окончания учебных заведений, которую необходимо «доучивать»;
• показатель текучести кадров высок и при этом пришедших на работу специалистов требуется как можно быстрее вести в курс дела;
• необходимо сократить расходы на поиск специалистов, повысив адаптируемость принимаемых на работу квалифицированных сотрудников;
• компания планирует расширение и нужно будет в кратчайшие сроки ознакомить большое количество новых сотрудников с применяемыми стандартами труда;
• условия труда на предприятии характеризуются высокой степенью опасности и профессиональных рисков и ошибки, допущенные новичками от недостатка опыта, могут в буквальном смысле стоить слишком дорого;
• на предприятии используются инновационные методики и технологии из области ноу-хау, описания которых трудно найти в общедоступных инструктивных материалах;
• в основе карьерного роста каждого сотрудника компании, независимо от уровня занимаемой должности, лежит ориентированность на корпоративную культуру и философию.

С чего начать внедрение системы наставничества в организации

Из того, что было сказано выше, понятно, что краеугольным камнем системы наставничества являются опытные и квалифицированные специалисты-наставники. Причем, ни нанять на работу, ни пригласить извне таких специалистов нельзя - их нужно вырастить на предприятии, ведь они являются носителями корпоративных ценностей и культуры. Кроме того, наставник должен обладать определенными педагогическими талантами и хотеть делиться имеющимися знаниями и практическим опытом.

Система наставничества, внедряемая на предприятии, должна обеспечить не только высокое качество наставничества, но и гарантировать добросовестное отношение наставников к выполнению своей ответственной миссии. Качество наставничества можно повысить за счет специального обучения наставников и внедрения системы их мотивации. Для наставников можно провести внутренние и внешние тренинги, семинары, встречи с более опытными коллегами-наставниками. В качестве нематериальных стимулов для мотивации наставников можно использовать повышение престижа признание ценности их деятельности. Материальное вознаграждение для них может быть «привязано» как к количеству «подшефных», так и к оценке эффективности по определенным критериям.

Изначально система наставничества должна разрабатываться с учетом целевой аудитории, с учетом этого должен производиться и отбор наставников. Например, если целевой аудиторией являются молодые рабочие, в качестве наставников целесообразно привлекать опытных квалифицированных рабочих 50-60 лет; когда речь идет о молодых специалистах после ВУЗов, наставниками для них могут стать инженеры, технологи и управленцы в возрасте от 30 до 50 лет.

На предприятии необходимо разработать локальный нормативный акт - положение о наставничестве, который будет регламентировать разработку и внедрение системы наставничества, установит критерии оценки его эффективности.

Развитие системы наставничества

Система наставничества является частью системы управления персоналом, она связана с другими HR-системами, поэтому также важно поддерживать ее в актуальном состоянии, отвечающим реалиям текущего момента. Необходимо не только добиться ее оптимизации с помощью оценки эффективности наставнической деятельности, но и обеспечить развитие системы наставничества за счет управления ее эффективностью, использования новейших методов и технологий обучения, обеспечение обратной связи.

В рамках совершенствования и развития системы наставничества на предприятии используемая модель наставничества корректируется по результатам регулярной оценки ее эффективности, вносятся корректировки в комплекс используемых регламентов, в механизмы отбора наставников и их обучения.

Вложенные файлы

• Положение об аттестации сотрудников (бланк).doc
• Должностная инструкция инструктора-дактилолога (бланк).doc
• Должностная инструкция начальника отдела подготовки кадров (бланк).doc

Доступно только подписчикам

• Положение об аттестации сотрудников (образец).doc
• Должностная инструкция инструктора-дактилолога (образец).doc
• Должностная инструкция начальника отдела подготовки кадров (образец).doc

Система менеджмента качества

Положение о наставничестве

1.ЦЕЛЬ

1.1. Целью наставничества является оказание помощи новым сотрудникам в их профессиональном становлении.

1.2. Основными задачами наставничества являются:

1) оказание помощи новому сотруднику в освоении профессии и овладении в полном объеме должностными обязанностями за счет ознакомления с современными методами и приемами труда, передачи наставником личного опыта;

2) обучение нового сотрудника в минимальные сроки необходимому профессиональному мастерству, соблюдению требований нормативных документов, в том числе по охране и безопасности труда;

З) содействие к достижению новыми сотрудниками высокого качества труда;

4) вхождение нового сотрудника в трудовой коллектив, освоение им корпоративной культуры и установление длительных трудовых отношений

5) воспитание у нового сотрудника чувства личной ответственности за эффективную работу на порученном участке работы.

2.ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

2.1. Ответственность за осуществление наставничества в подразделении несет руководитель подразделения.

2.2. Руководитель подразделения содействует эффективному осуществлению наставничества, участию наставников в мероприятиях по обмену опытом, направлению наставников на повышение квалификации и выполнению других мероприятий.

2.3. Деятельность наставников и результаты обучения новых сотрудников оценивает руководитель структурного подразделения, который рассматривает представленную наставником характеристику нового сотрудника, заслушивает его сообщение о работе нового сотрудника в период стажировки, а также отчет нового сотрудника о выполнении индивидуального плана стажировки, составленной по форме «План вхождения в должность», и по результатам рассмотрения вносит в Дирекцию по персоналу предложение о дальнейшем профессиональном развитии и служебном перемещении нового сотрудника (служебной запиской).

2.4. Координационную работу и учет, связанный с наставничеством, выполняют работники Дирекции по персоналу.

Специалист по учету и адаптации персонала:

• контролирует деятельность наставников;
• подбирает кандидатов в наставники из числа работников подразделения,
• организует участие наставников в мероприятиях по повышению квалификации.

3.ПОКАЗАТЕЛИ ПРОЦЕССА

3.1. Процент сотрудников, прошедших испытательный срок.

3.2. Выполнение планов обучения при испытательном сроке.

4.ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

4.1. Настоящее Положение определяет порядок организации и проведения работы по наставничеству на предприятии, права и обязанности наставника и закрепленного за ним нового сотрудника или специалиста подразделений.

5.ОРГАНИЗАЦИЯ НАСТАВНИЧЕСТВА

5.1. Наставничество устанавливается над новыми сотрудниками в период испытательного срока.

5.2. Наставничество устанавливается продолжительностью до трех месяцев.

5.3. Наставники подбираются из наиболее подготовленных сотрудников, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющие системное представление о своем участке работы и работе подразделения, преданные делу компании, поддерживающие ее стандарты и правила работы, обладающие коммуникативными навыками и гибкостью в общении.

Утверждение сотрудника (специалиста) в качестве наставника осуществляется на основании наличия максимальной оценки знания конкретной работы (для оператора — операции с оценкой З) и опыта работы от 0,5 года.

Основанием для закрепления наставника является представление непосредственного начальника при обоюдном согласии предполагаемого наставника и нового сотрудника, за которым он будет закреплен. Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач новым сотрудником в период испытательного срока.

5.4. Система мотивации наставника:

Если новый сотрудник успешно проходит испытательный срок, то наставник получает дополнительное вознаграждение размер которого устанавливается в служебной записке от непосредственного руководителя на имя Генерального/Управляющего директора;

Если новый сотрудник, проработавший не менее трех месяцев не прошел испытательный срок (по любой причине) — наставник не получает компенсацию за проделанную работу.

5.5. Наставник обязан:

• Знать требования законодательства, ведомственных нормативных актов, определяющих права и обязанности нового сотрудника по занимаемой должности.
• Разрабатывать и утверждать совместно с непосредственным начальником нового сотрудника индивидуальный план его обучения.
• Всесторонне изучать деловые и нравственные качества нового сотрудника, его отношение к работе, коллективу.
• Оказывать новому сотруднику индивидуальную помощь в овладении избранной профессией, практическими приемами, выявлять и совместно устранять допущенные ошибки.
• Личным примером развивать положительные качества нового сотрудника, привлекать к участию в общественной жизни коллектива, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора.
• Нести материальную ответственность за действия нового сотрудника в период прохождения им испытательного срока, до момента назначения его на определенную должность.
• Заполнить индивидуальный план вначале обучения для нового сотрудника Форма «План вхождения в должность», ознакомить с составленным планом нового сотрудника под роспись.
• Заполнять индивидуальный план в процессе обучения с комментариями качества выполнения работы нового сотрудника и сроков выполнения, установленных по Форме «План вхождения в должность».

Инициировать дату проведения оценки работы нового сотрудника по окончанию срока испытания (оценка производится комиссией в составе: наставника, непосредственного руководителя нового сотрудника и представителя Дирекции по персоналу). Оценка производится на основании выполнения практического задания, которое соответствует уровню должности, на которую пришел новый сотрудник.

5.6. Дата проведения оценки работы нового сотрудника по окончанию срока испытания назначается не позднее 10 дней до окончания его испытательного срока.

5.7. После проведения оценки работы нового сотрудника по окончанию срока испытания члены комиссии ставят отметки о прохождении срока испытания нового сотрудника в Форме «План вхождения в должность».

5.8. Форма «План вхождения в должность» заполняется руководителем подразделения, наставником во время срока испытания и резюмируется представителем Дирекции по персоналу.

5.9. Наставник передает данную форму «План вхождения в должность» с отметкой о прохождении или не прохождении срока испытания и служебную записку от непосредственного руководителя (на перевод, на увольнение и др.) в Дирекцию по персоналу.

5.10. Для новых сотрудников Цеха сборки и монтажа:

Первый месяц обучения, новый сотрудник не учитывается в плановых заданиях Планово- диспетчерского отдела и не допускается к самостоятельной работе. Наставник и новый сотрудник совместно выполняют работу (операцию) и учитываются в планировании Планово-диспетчерского отдела как одна единица.

В течение всего испытательного срока, качество выполнения работ новым сотрудником дополнительно контролируется сотрудниками Отдела контроля качества на производственной линии.

После первого месяца обучения новый сотрудник может быть допущен к индивидуальной работе на операции в следующих случаях:

• новый сотрудник выполняет нормы сменно суточных заданий;
• положительно сданный тест по выполняемой операции с фиксацией в бланке «План вхождения в должность» и росписью наставника;
• отметки о статусе выполнения операции в матрице квалификации сотрудника («Матрица реальной квалификации персонала»);
• допуск к выполнению операции невозможен при незнании специальных характеристик изделий.

5.11. Права наставника:

Наставник, с согласия непосредственного руководителя подключает для дополнительного обучения нового сотрудника других сотрудников подразделений.

Допускать нового сотрудника к самостоятельной работе только при знании данной работы (или операции), при положительной отметке в «План вхождения в должность» и «Матрица реальной квалификации персонала». (Для операторов ЦСМ — допуск к выполнению операции невозможен при незнании специальных характеристик изделий).

Требует рабочие отчеты у нового сотрудника, как в устной, так и в письменной форме.

Участвует в обсуждении вопросов, связанных со служебной, общественной деятельностью нового сотрудника, вносит предложения непосредственному начальнику о его поощрении, применении мер дисциплинарного воздействия, удовлетворении разумных потребностей и запросов.

5.12. Права и обязанности нового сотрудника:

Новый сотрудник имеет право участвовать в разработке индивидуального плана стажировки и вносить предложения о его изменении, участвовать в обсуждении результатов стажировки.

Новый сотрудник обязан:

1) исполнять обязанности, возложенные на него трудовым договором и правилами внутреннего трудового распорядка;

2) выполнять обязанности, определенные инструкциями и положениями для соответствующих работников;

3) еженедельно представлять наставнику отчет о выполнении индивидуального плана;

4) по истечении срока наставничества представлять полный отчет о выполнении индивидуального плана.

Для производственной дирекции:

• Новый сотрудник в качестве отличительного знака имеет бейдж с надписью: — оператор 1-го разряда.
• По истечении испытательного срока, новый сотрудник автоматически переводится на должность оператор 2-го разряда.

6.ИТОГИ НАСТАВНИЧЕСТВА

Работодатель с учетом постановления оценочной комиссии и представления наставника нового сотрудника не позднее чем в трехмесячный срок с момента приема нового сотрудника (в течение испытательного срока), принимает одно из следующих решений:

а) оставляет сотрудника в прежней должности с действующими условиями труда;

6) с согласия сотрудника переводит его на другую работу с повышением в должности;

г) увольняет сотрудника с занимаемой должности — расторжением трудового договора в связи с неудовлетворительным результатом испытания — часть первая статьи 71 Трудового кодекса Российской Федерации, в строгом соответствии с действующим трудовым законодательством РФ.

Изменение существенных условий трудового договора по инициативе Работодателя возможно также по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда, о чем сотрудник должен быть уведомлен не позднее, чем за 2 месяца (ч. 2 ст. 73 ТК РФ).

Трудовые споры, связанные с результатам прохождения испытательного срока нового сотрудника рассматриваются в соответствии с порядком, установленным действующим законодательством для рассмотрения индивидуальных трудовых споров.

По результатам проведения испытательного срока Руководитель подразделения актуализирует Матрицу реальной квалификации сотрудника.

Обучение молодых кадров - занятие трудоемкое, но несомненно эффективное. Ведь чем быстрее работник разберется и адаптируется, тем скорее начнет приносить компании пользу. Можно, конечно, выдать новому сотруднику распечатанную инструкцию и сказать: «Научись-ка, братец, сам». И потом долго ждать, пока он войдет в курс дела. А можно приставить к новичку опытного специалиста, который передаст ему собственные знания и навыки непосредственно во время рабочего процесса. В этом и заключается суть наставничества. О том, чем данный способ обучения может быть полезен предприятию и в каких случаях его применять, рассказали эксперты рынка труда.

Что такое, с чем едят?

— это один из действенных методов повышения эффективности работы сотрудников компании посредством их развития на рабочем месте и оказания помощи в решении каких-либо рабочих вопросов. Данный метод также применяется для раскрытия у нового сотрудника потенциала и его дальнейшей реализации в компании.

«Под наставничеством мы понимаем не связанную с прямым руководством помощь одного человека другому в получении новых знаний и повышении эффективности в работе. Основная цель наставничества - помогать молодым специалистам адаптироваться в коллективе и оказывать своевременную помощь в профессиональном развитии».

Важный момент - наставник не является прямым руководителем. Если управленец по долгу службы обязан следить за тем, чтобы новые сотрудники его подразделения органично вливались в рабочий процесс, то в должностную инструкцию наставника это никак не входит.

Так кто такой наставник?

Это опытный сотрудник, который берет новичка под свою опеку и помогает адаптироваться к работе в компании. Наставник отвечает за планирование и организацию эффективной программы профессионального развития своего подопечного.

Кто может быть наставником?

Не каждый сотрудник компании может выполнять обязанности наставника. В качестве опытных помощников назначаются работники, которые:

• В процессе работы руководствуются корпоративными приоритетами;
• Обладает преподавательскими способностями;
• Готовы нести личную ответственность за ошибки подопечного;
• Умеют мотивировать других;
• Обладают влиятельностью и доверием в коллективе.

«Среди основных обязанностей наставника можно выделить консультирование молодого специалиста, определение направления его карьерного роста, составление плана профессионального развития, наблюдение за выполнением поставленных задач, корректировка плана, проведение дополнительных обучающих мероприятий, помощь в применении знаний, полученных вне работы, демонстрацию положительной ролевой модели», - добавляет эксперт.

Заставить того или иного сотрудника в официальном порядке стать учителем для новичка невозможно. Наставничество - дело исключительно добровольное. Выгода данного метода для молодых сотрудников ясна, а вот зачем опытным работникам тратить время и силы на новичков? Все дело в мотивации. Она включает и вознаграждение (в виде небольшой прибавки к зарплате), но все-таки крепче опирается на нематериальную часть - получение дополнительных знаний (наставники посещают курсы и тренинги по повышению квалификации), внимание и одобрение руководящего эшелона, разнообразные знаки отличия, поднимающие авторитет в глазах коллектива, и так далее.

«Наставничество позволяет повысить мотивацию и профессиональный уровень самого наставника, приобрести новые навыки, а также получить возможность двигаться дальше по карьерной лестнице».

Сроки наставнической деятельности

Срок наставничества устанавливается в зависимости от необходимости, особенностей организации деятельности на конкретном предприятии. Как правило, составляет несколько месяцев. Так, нередко новые сотрудники обязаны проработать испытательный срок, который зачастую составляет 3 месяца. И в течение всех этих трех месяцев наставник, назначенный руководством предприятия, должен будет выполнять возложенные на него обязанности.

Когда применять?

Запуск и поддержка проекта требует расхода как финансовых, так и человеческих ресурсов. Необходимость внедрения данного метода целесообразна в следующих случаях.

- Если коллектив состоит преимущественно из молодых специалистов.

«Использование методики наставничества как особой формы обучения кадров наиболее актуально в компаниях, где команда состоит из молодых сотрудников. Такой специалист, придя на свое первое место работы в определенном сегменте, еще не обладает нужным профессиональным опытом, поэтому наставник должен стать тем человеком, который сможет передать ему весь имеющийся у него набор знаний и умений, помогая адаптироваться в профессиональной среде. Именно поэтому для наиболее эффективного сотрудничества опытных сотрудников с молодыми необходимо выстраивать четкую и отлаженную систему организации стажерских программ».

- Если наблюдается высокая текучесть кадров.

Ура! Заработало!

Индивидуальна для каждой компании. Руководство предприятия самостоятельно решает, каким именно образом мотивировать наставников, определяет продолжительность обучения новичков, устанавливает бюджет проекта и так далее.

Но в большинстве своем внедрение наставничества сводится к трем глобальным этапам: выбор, обучение наставников и оценка их работы.

«Мы организовывали наставничество по следующей схеме:

• разработка плана проекта и процедур, формирование бюджета, анализ опыта коллег из дочерних банков группы RBI, адаптация необходимых материалов;
• выбор пула наставников и проведение их обучения, составление индивидуальных планов работы;
• выбор пилотных городов/отделений банка;
• проведение fresh-up тренингов (продажи и качество обслуживания) для сотрудников розницы;
• присутствие наставников в пилотных отделениях банка, наблюдение за работой сотрудников, обратная связь по итогам работы, обучение элементам наставничества директоров отделений (пилот длился пять недель, затем мы проводили мониторинг процесса);
• анализ результатов пилота, оценка наставников и обучаемых, коррекция плана внедрения системы наставничества.

В своих региональных центрах для реализации системы наставничества мы:

• определяли профиль наставника (составляли примерный профессионально-психологический портрет), отбирали наставников, детально обучали, тестировали и выбирали лучших;
• обучали сотрудников розницы (продажи и качество) и руководителей розничных отделений (продажи, и наставничество);
• внедряли систему наставничества в отдельно взятом отделении и дополнительно обучали директора отделения;
• постоянно мониторили работу наставников и результаты продаж».

Сложности внедрения

Безусловно, организация системы наставничества не всегда проходит идеально. Основные проблемы, которые могут возникнуть при воплощении в жизнь данного процесса:

• «Неправильный выбор пула наставников. Например, мы изначально неверно оценили предполагаемый объем работы и не составили профиль наставника.
• Длительное и дорогое обучение наставников. Эти сотрудники должны быть лучшими в своем деле, а также должны владеть некоторыми обучающими методиками.
• Неправильное позиционирование системы наставничества. Наши сотрудники изначально воспринимали наставников как «надсмотрщиков». Мотивация, особенно у опытных специалистов, снижалась».

Плюсы метода «наставничество»

Конечно, внедрение данного способа обучения персонала - дело затратное, ведь данный проект нельзя завершить.

«Система наставничества - это образ жизни. Требуется регулярная поддержке этого процесса. Если не контролировать внедрение системы наставничества, то процесс «умирает».

Статьи

Читайте также...

• Неполное рабочее время устанавливается Укороченная рабочая неделя по инициативе работника
• Регламентация деятельности персонала: анализ должностных инструкций (на примере Мэрии г
• Морская авиация россии Ттх авиации
• Фотоконкурс «Самая красивая страна»