Некоторое время тому назад в Москву приезжал Павел Чернавин, фактический создатель и владелец новоуральского завода АМУР.

Я встретил его в Домодедово, кое о чём успел расспросить по дороге. а потом, вечером, мы записали довольно длинное и подробное интервью. На "Слоне" его сочли слишком автомобильным и не взяли, зато взяли на "Автоньюс" , правда, пришлось сильно интерьвью сократить. Под катом - почти полный текст, в том виде, в котором он был подготовлен к публикации. Это довольно откровенный рассказ, так что, возможно, кому-то из чиновников он не понравится.

А вот тут Павел Фёдорович говорит о своём сотрудничестве с Renault и сборке грузовика Midlum на АМУРе. Этот проект стал для завода спасительным.

Павел Чернавин был успешным уральским бизнесменом, владельцем банка «Северная казна». Но в какой-то момент ему стало скучно в финансовой сфере и в 2003 году Чернавин покупает УАМЗ (Уральский автомоторный завод), бывший филиал ЗиЛа. Завод переименовывается в АМУР – Автомобили и моторы Урала. К нему в компанию докупаются ещё несколько промышленных предприятий в окрестностях Екатеринбурга, которые вместе с АМУРом составляют холдинг «СК-Пром». Несколько последующих лет «СК-Пром» интенсивно развивается – на стремнине растущего невероятными темпами российского авторынка. Налаживается сборка многих моделей грузовиков (ТАТА, FAW, Foton), внедорожников ZX и легковых автомобилей Geely. Но кризис 2008 года «подкосил» АМУР и предприятие остановилось, влезло в долги и, в итоге, было передано под внешнее управление. Павел Чернавин оставил кресло гендиректора, сохранив за собой статус акционера и де-факто владельца предприятия. А вот «СК-Пром» как структура перестала существовать вовсе.
Завод АМУР последний год перебивался исключительно оборонными и коммунальными заказами и не оставлял надежды на возвращение в когорту полноценных автопроизводителей. Основание для такой надежды было – велись переговоры с Renault-Trucks о выпуске в Новоуральске среднетоннажников Midlum. И вот недавно этот проект обрёл реальные очертания. Об этом и о том, что ждёт АМУР в ближайшем будущем рассказывает Павел Чернавин.

Давайте начнем с проекта по сборке Renault. Почему именно эта фирма стала новым партнёром АМУРа?

Когда мы приобрели завод, там реально производился один единственный автомобиль – ЗиЛ-131. Немного делали ещё ЗиЛ-130, но в целом завод был «заточен» под «сто тридцать первую» машину. Проектная мощность завода - 20 000 грузовиков. Основной цех - это 20 гектаров под одной крышей. И загрузить их только старыми ЗиЛами было сложно, не нужны они в таком количестве. Поэтому мы вышли на индийскую фирму ТАТА, начали сборку их машин.
Но когда встречаешься с дилерами, они говорят: нам интересна полная «линейка». Это могут быть автомобили разных марок, но должны быть «закрыты» все сегменты, так проще удержать клиента. Сегодня ему нужен развозной «полуторатонник», завтра – 20-тонный самосвал. Поэтому родилась концепция завода как универсальной площадки, на которой можно быстро собирать любые автомобили. И мы начали понемногу заказывать машинокомплекты грузовиков из Китая.

Ну, это все более-менее известно...

А потом случился кризис который наложился на неприятие властными структурами китайской техники. На индийские машины реагировали нормально, а «китайцы» вызывали нездоровый такой ажиотаж. По ТАТА образовался значительный «сток» и собирать их дальше смысла не было. Кризис отбросил нас на уровень 2004 года и фактически мы остались только с ЗиЛами. Тут мы и стали думать, что еще можно сделать.

Как вышли на Renault-Trucks?

Есть такая компания – «Уралатлантик», её возглавляет энергичный француз Оливье Бризу. Он к нам обратился и предложил свои услуги по связи с Renault. Это было осенью 2008 года, тогда еще не шла речь о банкротстве. В ноябре мы впервые поехали во Францию. Тогда мы уже знали, что «китайцев» нам делать не дадут. Открыто сказали – делай что угодно, кроме китайских машин.

Не пускали в промышленную сборку?

Вы были уверены, что сможете соблюсти все параметры соглашения о промсборке - объем производства, уровень локализации?

Да, полностью. Мы провели совещание с участием 78 предприятий Свердловской области. Из них 34 изъявило желание работать с нами программе локализации. Самый крупный – Каменск-Уральский литейный завод, он начал делать колёсные диски. Уральский оптико-механический завод собирался производить светотехнику. Электронику я собирался делать на Егоршинском заводе. Ну и так далее – много было возможностей, Урал – промышленный регион.

Вернемся во Францию...

Во Францию мы поехали в составе правительственной делегации области, главой делегации был наш министр международных связей Свердловской области - Александр Харлов. А поездку организовал Оливье Бризу. Планировалось посетить PSA и Renault-Trucks. Мы были не против поговорить и с «легковым» отделением Renault, но в Москве уже вовсю работал Автофрамос...

Ну и PSA тогда уже заявил о начале строительства завода в Калуге, зачем им было с вами связыватьтся?

Да, но завод еще не был построен. А разрешение на промышленную сборку уже получено. И мы надеялись использовать это разрешение. Зачем строить, терять время? У нас есть готовые мощности, у вас - контракт с Минпромторгом на промышленную сборку.

Но как бы вы выполнили все условия Минпромторга, если через 2-3 года PSA построили свой завод и перевели производство туда? Промсборка – долгосрочный проект, ей нельзя заниматься 2-3 года, там одной локализации на 5-7 лет. Вы это понимали?

Всё мы понимали. Но ситуация была настолько безвыходная, что думали: авось прокатит. Вы представьте, было устойчиво работающие предприятие, вдруг оно в одночасье остановилось и пара тысяч человек оказались лишними. Я завод принял в 2003 году с 600 работниками, а в декабре 2008 у меня было 2 100 человек.

Долги были большими?

В то время просроченных долгов практически не было.

Перед банками не было. А по зарплате?

Да, по зарплате долг уже начинал образовываться. Я немножко ошибся с оценкой глубины кризиса, думал, он быстрее закончится. Рассчитывал, что в конце 2008 года разместят хорошие оборонные и коммунальные заказы, закачают денег в промышленность - и с весны экономика восстановится. Что нужно делать в кризис? Нужно затевать крупные инфраструктурные проекты! Например, строительство ЖД или автодороги, больших объектов. И мы надеялись стать предприятием, обеспечивающим такие объекты. Для нас было важно сохранить репутацию перед банками, чтобы не войти в период посткризисной стабилизации экономики с испорченной кредитной историей. Вот мы и не брали кредитов, накапливая долги перед собственными работниками. Если бы знать, что кризис будет столь продолжительным, заявку на банкротство надо было подавать раньше.

Как прошли переговоры с Renault-Trucks?

В ту поездку особых переговоров не состоялось, была только дежурная встреча, не с топ-менеджерами. Я даже на Оливье обиделся немного: на дворе кризис, я все бросаю, еду в другую страну, а меня тут никто не ждёт! Но он оказался настойчивым и через полгода опять вернулись к теме переговоров с Renault. Тогда уже сами французы проявили интерес. Приезжали к нам, смотрели завод, приятно удивлялись. Ожидали увидеть старую авторемонтную мастерскую, а тут – современное предприятие. Тогда они и предложили посотрудничать.
Я до той поры достаточно сдержано давал интервью – информация, которая появилась в СМИ, просочилась не по моей воле. Иностранные партнеры очень болезненно относятся к утечкам информации до достижения окончательных договорённостей. И когда утечка произошла, она нам была больше в вред, чем на пользу. Мы договорились, что пока мы не подпишем соглашение, от любых всех комментариев будем воздерживаться. И вот на выставке «Иннопром-2010» мы соглашение подписали.

Что это был за документ?

Соглашение о намерениях. Там расписаны принципы нашего взаимодействия. Все конкретные вопросы должны утрясти до марта 2011 года. Прежде всего это сертификация – за неё отвечаем мы. На оригинальный Midlum у Renault сертификат уже есть, но нам придётся получать свой, как производителю. Правда, можно будет это сделать по упрощённой схеме. Но всё равно, это занимает больше трех месяцев и стоит полтора миллиона рублей. До конца года мы планируем закончить сертификацию. А для этого нужно собрать хотя бы четыре экземпляра в начале осени. И, знаете, мне совсем не хочется упрощать процедуру, обойдясь частичной сборкой сертификационных машин. Цена риска высока, это я понял после того, как меня «тормознули» с китайцами.

Сертифицируете только шасси или будут надстройки?

Мы хотим сосредоточиться на пожарных и коммунальных машинах. У нас есть соответствующие партнеры в России. Мы ведь уже делаем «пожарку» на базе ЗиЛ-131, у нас контракт с министерством обороны по модернизации АРС-14. Только по шасси сейчас набрать достаточное количество заказов сложно. А тут – и новые рынки сбыта, и большая добавленная стоимость.
Ещё мы будем делать мусоровозы с гидравликой словенской фирмы «Атрик». В принципе, мы можем делать любые надстройки, но пока ограничимся этим.

Как будет организована сборка?

На первом этапе, понятно, отдельно придут рамы, кабины, мосты и двигатели. Пока это будет крупноузловая сборка.

Кабину красить не будете? У вас же есть такая возможность!

Пока красить не планируем. Наша покрасочная камера рассчитана на ЗиЛы, там всё вручную – и потом долго-долго сушится... Мы её запускаем под большие партии машин, для мелкой серии это просто невыгодно.

А как долго продлится этот первый этап? У вас вообще-то бизнес-план есть?

Бизнес план есть. Но здесь предстоит решить проблему курицы и яйца. Переходить на мелкоузловую сборку и заниматься локализацией имеет смысл только при определённых объёмах производства. А пока никто не может точно сказать, какими они будут. В принципе, мы легко могли бы освоить штамповку – на АМУРе 28 прессов «Эрфурт» стоит. Но для этого нужны очень дорогие пресс-формы, мы пока таких затрат не потянем. Так что будем собирать SKD и делать надстройки. До тех пор, пока не выйдем на несколько тысяч в год.

На следующий год сколько запланировано?

Думаем производить 100 машин в месяц, 4 машины в день. Это реально. Ведь скоро заработают новые госпрограммы – утилизации грузовиков и субсидий по коммунальной технике. Конечно, хотелось бы стать их участником. Если получится, то сразу можно выйти на хорошие объёмы. И тогда уже можно будет кредитоваться, чтобы купить, например, новую покрасочную камеру. А если мы будем делать 2-3 грузовика в день - ставить камеру смысла нет. А раму грунтовать и красить мы можем уже сейчас, безо всяких вложений.

Бизнес план ограничен следующим годом и дальше пока не планируете?

Я пытаюсь остаться реалистом и подхожу ответственно. Вообще, хотелось бы выйти на 10 000 грузовиков в год. То есть минимум половину завода загрузить Renault Midlum.

Получается, что проект с Renault предельно малозатратен. На каких условиях Renault поставляет машинокомплекты?

Пока нам будет оплачиваться сборка. Они - заказчики, мы – исполнители. Контрактное производство. Вложения, кроме как в сертификацию, особо не нужны. Потребуются ещё оснастка и подготовка самого производства, но это небольшая сумма. Все затраты на запуск составляют примерно $700 000.

Это кредитные деньги?

Нет. Придется самим заработать.

Если сборка контрактная, значит, дистрибьюция полностью ложиться на французов?

У нас будет заключено еще и дилерское соглашение. Параллельно будем продавать. У нас сейчас порядка 40 дилеров по России, хорошо охвачены Урал, Сибирь вплоть до Новосибирска. Это тоже ресурс.

Получается, что французы, если называть вещи своими именами, получают неплохо оснащенную площадку, с квалифицированными кадрами. Получают готовую продукцию, востребованную рынком. А если проект пойдет как то не так, его можно одномоментно прекратить, ничего на этом не потеряв, потеряете только вы. Не смущает?

Нет. Французы – опытные бизнесмены, они не строят отношения с расчётом на сиюминутность. Если они предложили нам свою конструкцию собирать, то, значит, доверяют и планируют долгосрочное сотрудничество.
Я уверен, что у Renault на Россию грандиозные планы. Они уже зашли на ВАЗ. Построили Автофрамос и завод грузовиков в Калуге, их тяжёлый дизель собирается в Ярославле. Так что они рискуют не меньше нашего, им есть, что терять.

Предположим, всё пошло отлично, проект «раскрутился» и вышел на упомянутые 10 000 машин. Если ли шанс, что Renault захочет войти в капитал АМУРа, как они вошли на ВАЗ?

Шанс есть. Но для этого им нужно продемонстрировать наш потенциал. Естественно, мы будем делать все для продвижения этой продукции, этого бренда, стараться попасть во все госпрограммы. Другое дело – пустят или не пустят?

Новый губернатор Сведловской области поначалу довольно резко отзывался об АМУРе, называя его крупнейшим региональным должником. Как сейчас, поддерживает он проект с Renault?

Когда пришёл Александр Мишарин, мы должны были своим работникам 53 миллиона рублей, но уже к декабрю 2009-го снизили долг до 20 млн. Имущество не продавали, «вырулили» на контрактах с Минобороны. Правда, около тысячи человек ушли с предприятия. Так что губернатор видел всю работу. А сейчас, к моменту подписания соглашения с французами, мы все долги перед работниками погасили. И Мишарин вполне нормально с нами общается и соглашение с Renault поддерживает. Возможно, он нам поможет и заявками в Минпромторг на участие в госпрограммах.

Когда на АМУРе заканчивается срок внешнего управления и что может быть после этого?

Заканчивается через 18 месяцев. Есть так называемая процедура замещения активов. Это означает, что на базе существовавшего ранее завода, создается новое юридическое лицо, куда выводится действующее производство. Акции находятся на балансе должника, дальше уже завод продается инвестору, и вырученными деньгами расплачиваются с кредиторами. Мы пойдем именно по процедуре замещения.

Какая сейчас долговая нагрузка? Сколько сейчас завод должен банку и другим кредиторам?

2,3 миллиарда рублей. Думаю, что до конца процедуры внешнего управления мы все эти долги погасим. Заработать такую сумму, конечно, нереально, это будет новое юридическое лицо.

Таким образом Вы лично теряете контроль над АМУРом.

Да, я знаю. Контрольного пакета у меня уже не будет, но хотя бы блокирующий, надеюсь, останется. Потому что АМУР как юридическое лицо должен мне как физическому лицу определённую сумму и я тоже нахожусь в списке кредиторов.

Кто, по Вашему, может выступить покупателем АМУРа – Renault, Ростехнологии-авто, непрофильные инвесткомпании?

Ростехнологии – вряд ли. У них своих проблем хватает. Возможно, это будет иностранный инвестор. Сейчас идет оживление рынка и дальше интерес иностранцев к России будет возрастать. Чтобы построить завод, аналогичный АМУРу, с нуля, нужно вложить много больше денег, чем при приобретении, даже с учётом существующих сегодня долгов. Если подъем экономики и оживление автомобильного рынка продолжатся, то найти инвестора вполне реально.

А чем может стать АМУР после прихода нового инвестора?

У меня задача – модернизировать завод, сделав его универсальным, пригодным для сборки самых разных моделей. Производить 20 000 одной модели нереально, рынка такого пока нет. Значит, нужно загрузить предприятие другими машинами, ведь чем больше мы делаем, тем ниже себестоимость одной единицы продукции. Просто потому, что условно-постоянные затраты распределяются по всей выпущенной продукции.
Другое дело, мы должны блюсти определенную бизнес-этику. Если есть договор с Renault, то не надо в этом же классе делать что-то ещё. Но та же ТАТА с грузоподъёмностью 3,5 тонны – она с Midlum никак не пересекается, так что пока всё в порядке. Но мы будем искать и других партнёров, чтобы загрузить завод максимальным разнообазием машин.

А есть вероятность того, что Renault обеспечит АМУРу всё требуемое модельное разнообразие?

Давайте смотреть на вещи трезво. Завод в Калуге недозагружен и все тяжёлые машины Renault будет делать там. А вот фургоны, полуторатонники – почему бы и нет? Если они выйдут с этим предложением, мы не откажемся. Но мы пока этого не обсуждали даже намёками.
Так что с ТАТА будем продолжать сотрудничество. Думаю, можно выйти по ТАТА на объём в 100 машин в месяц. Индусы не ставят нам ограничений по минимальному объёму, хоть один комплект в год покупай. Тем более, что логистика там полностью отлажена уже. В отличие от Renault. Мы сейчас обсуждаем, как лучше организовать транспортировку и уже наткнулись на одну странность. Оказывается, затраты на перевозку включаются в таможенную стоимость, на них накручиваются таможенные платежи и потом НДС. Так что выгоднее везти от границы самим.

- «Легковая» тема для АМУРа закрыта окончательно?

Я от этой идеи не отказываюсь и работаю в этом направлении. Даже сейчас. Ни марок, ни моделей назвать пока не могу, скажу только, что у нас хватит площадей, чтобы нормально совместить грузовое и легковое производства. Достаточно просто в одном пролете поставить стену, даже не обязательно сплошную - и завод будет разделен на два совершено самостоятельных предприятия.
Есть два варианта – использовать традиционные технологии с металлической штамповкий или пойти по оригинальному пути – сделать автомобиль из композитных материалов. Я сейчас рассматриваю оба варианта.

Если брать традиционные машины, то с кем конкретно ведутся переговоры о заимствовании конструкции и технологий?

Понимаете, нам нужен не просто автомобиль, нам нужен ещё и тот, кто возьмется за его дистибьюцию. Как это уже было в краткосрочном альянсе с «Инкомом». Сейчас выбор ограничен теми производителями, кто не имеет разрешения на промышленную сборку. Вот с ними я периодически веду переговоры.

То есть: с вами такое соглашение не подписывают, но вы надеетесь найти того, кому дадут его подписать?

Да, имея соглашение с Минпромторгом я быстро найду инвестора. Либо нужно найти того, кто готов инвестировать в линию сборки, сварки и окраски кузова. В этом случае никого разрешения на промышленную сборку уже не надо, остальное мы сами сделаем. Если бы у нас были свободные $50 000 000 в 2008 году, такую линию мы бы уже поставили и сейчас чувствовали себя не хуже «Дервейса».

50 млн – это цена за б/у?

Да. Либо за новую, купленную в Китае. Мощностью до 100 000 машин.

А из композитных материалов вы что можете сделать?

Автомобиль с металлическим каркасом, обшитый пластиковыми панелями. По типу проекта Прохорова и Яровита. Затраты на сборку – минимальны, экономически это очень выгодная конструкция. Можно даже несущий кузов делать из пластика и он получится не мене прочным, чем стальной. Есть такие разработки. Но пока я не договорился с поставщиками конструкции и технологий, ничего более конкретного сказать не могу.

А какова судьба грузовика АМУР с оригинальной пластиковой кабиной на ЗиЛовском шасси?

Обязательно вернёмся к этому проекту. Пусть в небольших количествах, но очень хотим освоить его производство. Это же перспективное направление. Кабина получилась удобной и очень технологичной, себестоимость её очень низкая. Но покупатели к пластику как-то предвзято относятся... Думаю, мы машину с этой кабиной предложим нашим зарубежным партнёрам – в Таджикистан и Монголию.

Как дела с зарубежными проектами?

С Монголией сейчас договариваемся. Это хорошее место – там ЗиЛы исторически популярны. Их не устраивает только одно – прожорливый бензиновый двигатель. Поэтому сейчас ищем варианты комплектации дизелем. Рассматриваются белорусский и китайский моторы. Если решим ставить китайский, машину придётся вновь сертифицировать – это на нас ляжет. Но если надо будет – сделаем.

Зачем монголам сборка? Они же не могут организовать никакой локализации. У них таможенные пошлины позволяют ввозить готовые машины.

Выигрыш на логистике. И потом – это другая модель бизнеса. Будет одновременно сборка, обслуживание, дистрибьюция, с минимум персонала и с минимальными издержками.

А сколько там можно делать ваших грузовиков?

Большую роль играет логистика и оптимальная компоновка комплектов в контейнерах. Наиболее оптимальная партия – кратная 24 автомобилям. Поэтому, производство будем строить исходя из этой кратности - при односменной работе 48 автомобилей в месяц, при двусменной - 96.

А что в Таджикистане?

В августе запустим производство в Чкаловске, на «Хунджанд-ЗиЛ». До конца года сделаем где-то машин пятьдесят, а вот со следующего года планируем выйти на 50 в месяц. Выгоды сборки для таджиков всё те же - выигрыш в логистике и обслуживании.
Ну и психологический фактор: производителю всегда больше доверия. Если сломается автомобиль, есть к кому обратиться. Всегда есть в регионе запчасти и люди, которые смогут отремонтировать, это стимулирует покупателей.

Это стоит того, что бы открывать производство?

Вот например, в Таджикистане нужны машины с высокими бортами. Навески они могут изготавливать сами. Любая страна заинтересована в том, что бы у них появились рабочие места. Когда вы говорите про локализацию - ну наверное, гидравлику сложно освоить. Но производство бортов,бочек, простейших мусоровозов можно освоить везде, в том числе в Таджикистане.
«Хунджанд-ЗиЛ» много лет стоял, фактически наш проект – это реанимация завода. У нас есть поддержка правительства Таджикистана, без этого мы вряд ли бы туда пошли. На открытии завода обещает быть сам Президент Республики!

Они хотя бы платят за машинокомплекты?

Первые 16 машин мы отправили в Таджикистан без предоплаты, все последующие уже пойдут по предоплате. Там возникают проблемы на Таджикско-Узбекской границе, но, надеюсь, мы их решим.

«Если бы я заранее знал о таком исходе, сразу же ввел бы конкурсное производство, всех поувольнял, а ЗАО «АМУР» давно бы вычеркнули из ЕГРЮЛ. Ни о каком получении заказов и развитии предприятия речи бы не шло. Возможно, в этом случае уголовное преследование Павла Чернавина уже окончилось бы», - бывший гендиректор ЗАО «Автомобили и моторы Урала», а ныне фигурант уголовного дела по статье «Причинение имущественного ущерба при отсутствии признаков хищения» Юрий Афанасьев рассуждает об альтернативной реальности. Сослагательное наклонение и частицу «бы» он использует в разговоре часто: «АМУР мог бы производить ежегодно 120 тыс. легковых автомобилей, если бы…»

Неудачи преследуют новоуральский завод с 2002 г., когда он пережил первое банкротство. Скорее, это даже злой рок или мистическое совпадение. В узловые моменты положение, подтверждая закон Мерфи, становилось только хуже.

В 2003 г. акционером завода, который контролировал банк «Северная казна», стал Павел Чернавин. До 2008 г. он наращивал выручку организации и наладил плотные связи с индийским и китайским автопромом. В октябре государство ввело заградительные пошлины на ввоз автокомпонентов, что сделало сборку нецелесообразной. АМУР враз лишился оборотных средств, а закупленные инструменты оказались невостребованными.

Павел Чернавин не пошел по пути банкротства и не стал распродавать активы. Вместо этого он попытался финансово оздоровить предприятие, наняв на должность гендиректора главу консалтинговой компании «Активные формы» Юрия Афанасьева.

РОССИЯ

В конце нулевых топ-менеджеры посчитали: чтобы выйти на точку безубыточности, на АМУРе необходимо выпускать 1500 автомобилей средней грузоподъемности (6–8 тонн) в год. Но перспектив достичь таких результатов у свердловского предприятия из-за сильной зависимости от москвичей не было. Дело в том, что флагманский продукт - автомобиль АМУР 4×2 - на 70% состоял из комплектации ЗИЛа (либо «дочки» завода, либо поставщиков завода), а законодатель все время ужесточал требования технического регламента, которые прежде всего касались экологического стандарта.

Юрий Афанасьев, бывший гендиректор АМУРа:

Мы понимали, что в трехлетней перспективе нужно переходить на контрактную сборку, покупать лицензию на сборку или собирать для кого-то. Так появилось соглашение с Renault Trucks. Его подписание позволило нам развивать контрактную сборку крупноузловым методом, а потом переходить на мелкий узел с локализацией сборки и покраски кабины.

Однако продажи в грузовом сегменте были незначительными, и нести все накладные расходы становилось все сложнее и сложнее. При этом АМУР находился в стадии банкротства и поэтому не мог занимать деньги у банков. Единственный источник финансирования - текущие заказчики, которые в основном не работали по предоплате, а рассчитывались по факту. Нужен был проект по производству легковых автомобилей…

В поисках инвестиций топ-менеджеры обратили взор на Восток, так как другие ниши были закреплены за конкурентами. Американский гигант General Motors плотно осел в Калининграде и с «Автотора» никуда уходить не собирался; группа компаний Hyundai Motor Group самостоятельно построила завод в России; у Toyota существовали две площадки - во Владивостоке и Санкт-Петербурге. Также были производственные мощности у Volkswagen, Peugeot&Citroen, Ford, Mitsubishi.

В 2010 г., когда команда Афанасьева начала переговоры с китайскими марками, их уровень был не выше вазовской «девятки», но они достаточно быстро избавлялись от недочетов и стремились к лидерам. Например, JAC, развив научный потенциал, в 2014 г. выпускает модель S3, ставшую бестселлером (по крайней мере на внутреннем рынке) с продажами 18000 единиц в месяц и более 200000 в год.

Китайский автопром был перспективным: на рынке конкурировали более 30 брендов. И не только между собой, но и с глобальными корпорациями. Причем Lifan - самый массовый автомобиль из КНР в России - на родине занимал небольшую долю. Ежегодно на заводах Китая производят 29 млн автомобилей, и это рынок №1 в мире

Китайские автопроизводители малую долю своей продукции экспортируют, подтверждает Юрий Афанасьев. В этом и есть сложность: их внутренние регламенты отличаются от принятых в нашей стране.

Юрий Афанасьев:

Помимо бумаг новое производство требует затрат на подведение сетей, а это - время и деньги. Поэтому строить завод посреди поля невыгодно. Завод «Автомобили и моторы Урала» мог предложить участок в 50 га, из них 250 тыс. м 2 - под крышей, 4 тыс. единиц оборудования, прессовый цех, который мог штамповать боковину автомобиля целиком и атрибуты автопромышленного предприятия с WMI-кодом.

Топ-менеджеры подготовили инвестиционный проект на 75 млн долларов, предусматривающий сотрудничество с Lifan, Geely, Cherry и Haima. План предполагал, что на АМУРе появятся линии по окраске, сборке и сварке. По подтвержденным договоренностям, как только на промплощадке смонтируют оборудование, туда сразу же заходят эти четыре бренда. Кредиторы, увидев расчеты, готовы были подождать, реструктуризировать долги и перенести сроки внешнего управления. «При таких инвестициях мы бы получили производственные мощности для сборки (на тот момент в РФ не представленная) и кроссовера Geely Emgrand X7 и 120 тыс. автомобилей в год в две смены», - говорят бывшие работники предприятия.

Из-за того, что ЗАО «АМУР» не могло погасить накопившиеся долги, для инвестпроекта предполагалось создать новое юридическое лицо, которое взяло бы в аренду имущественный комплекс новоуральского предприятия. В зависимости от объемов платежи пропорционально увеличивались бы - до 200–250 долларов с одного автомобиля. Даже при создании 60000 машин в год поступления превышали бы 12 млн долларов, которые бы пошли в счет кредиторской задолженности. При таких темпах АМУР рассчитался бы за 5–7 лет. А что такое 120 тыс. автомобилей в год? Это выручка 1,2 млрд долларов, если исходить из средней цены на машину из Поднебесной в 10 тыс. долларов.

Итак, к концу 2011 г. стало понятно, кто из партнеров готов войти в ЗАО «Лифан Рашн Плант» (название нового юрлица). Поддержку пообещал Свердловский губернатор Александр Мишарин - он уже уехал из региона. Велись переговоры с банками и физическими лицами о займе для первого взноса в 7 млн долларов. Даже сложности с попаданием иностранного инвестора в закрытый город в теории решались.

Все пошло наперекосяк, когда в автомобильную аварию на Серовском тракте попал Мишарин и в регионе воцарилось безвластие. Документы неподписанными застревали в канцелярии. Тогда в отношении ЗАО «АМУР» и была введена процедура конкурсного производства.

Новый управляющий был вынужден остановить станки и разослать работникам уведомления о сокращениях. Всем сотрудникам полагалось двухмесячное пособие, а потом на протяжении шести месяцев - сохраняемый заработок. С этого периода на заводе , . В мае 2012 г. в Свердловскую область приехал представитель Lifan, и на фоне скандалов, по свидетельству Афанасьева, встреча прошла «на низшем уровне». Инвестор уехал обратно разочарованным, с чемоданом денег и твердой решимостью забыть Урал: в запасе у него был вариант с Липецком.

Юрий Афанасьев:

После возвращения в Екатеринбург Паслер выдал поручения министрам, через некоторое время состоялся ответный визит, но потом всё остановилось. «То ли полномочий не хватило, то ли появились более важные внутренние проблемы», - предполагают участники несостоявшейся сделки.

Затем произошла смена руководства в КРСУ. «Это была точка невозврата, когда я понял, что делать в Свердловской области автобизнес бесполезно», - рассказывает Афанасьев. Впоследствии свои задумки он реализовал в другой стране.

Иной версии придерживается тогдашний министр экономики Михаил Максимов: «Тут не получилось, денег не нашли, условий не создали. От идеи до реализации большой путь проходит, и существуют факторы непреодолимой силы». В числе таких факторов экс-министр называет устойчивость предприятия, наличие опыта и имя партнера.

Михаил Максимов, экс-министр экономики Свердловской области:

Промсборка - вопрос специфический, решение принимается не на уровне региона. В России было много желающих поучаствовать в промсборке, и было множество критериев, кто может, а кто нет. Была большая конкуренция, как и в других секторах, как, например, борьба за особые экономические зоны. Нужно было убедить руководство РФ.

Бывший чиновник припоминает, что в то время китайские автопроизводители нигде в России не получили промсборку: стоял вопрос еще и об уровне качества партнера. Китайские технологии того времени не соответствовали ожиданиям Минпромторга, поэтому чиновники не спешили включать перед ними зеленый свет.

МИНОБОРОНЫ

В 2010 г. владельцам АМУРа удалось выбить контракт на переоборудование машин, состоящих на вооружении Министерства обороны. Выполнение оборонного заказа на 500 млн стало бы если не панацеей, то хорошим подспорьем.

К десятым годам на складах военного ведомства скопились сотни тысяч единиц техники ЗИЛ, в современных условиях ведения боя весьма неэффективной. Малую часть машин сдавали в металлолом, в основном использовали в народном хозяйстве. Их покупали муниципалитеты и Министерство по чрезвычайным ситуациям и переделывали в пожарки или мусоровозы. В то же время и Минобороны модернизированные ЗИЛы были нужны в мирных целях. Идеологом проекта был экс-министр Анатолий Сердюков, а заказчиком - Главное Автобронетанковое управление.

Подрядчиком выбрали АМУР, была подготовлена рабочая документация, по которой конструкцию ЗИЛ-131 дополняли дизельным силовым агрегатом. Первый контракт АМУР выполнил, второй был в процессе, а вот с третьим вышла заминка, как позже выяснил Арбитражный суд, из-за самого Минобороны. Дальше следует коррупционный скандал в Минобороны, в отставку отправляют Сердюкова, а ГАБТУ фактически расформировывают.

Юрий Афанасьев:

Очевидцы рассказывают такую историю: в 2011 г., когда в Берёзовском полыхал лес, техники на тушение огня у муниципалитета не хватало. Зато в Новоуральске стояло около 100 машин, переделанных под пожарные. Из закромов для мэрии Берёзовского по просьбе Мишарина одолжили три единицы. После этого случая ЗИЛы стояли на площадке еще четыре года нетронутыми, и только потом ведомство начало их забирать.

КАЗАХСТАН

Параллельно с этим возник проект в Казахстане, в Костанайской области. В девяностые там собирали комбайны и другую сельскохозяйственную технику. «Агромаш-Холдинг» занимал до 70% рынка, выигрывая конкуренцию у таких известных компаний, как John Deere, New Holland (за счет цены) и «Ростсельмаш» (за счет лизинговых программ, которые поддерживали местную промышленность). Кроме того, «Агромаш-Холдинг» выстроил по сельскохозяйственным районам страны сеть сервисных центров: если в поле ломается уборочная техника - ремонтники в считанные часы восстанавливают работу.

С 2010 г. там начали собирать внедорожники SsangYong и седаны ZAZ Chance. Было подписано лицензионное соглашение с Toyota (на 5 млн долларов) и инвестиционное - с Банком развития Казахстана и лизинговой компанией. В конце 2012 года сборочное оборудование завода ТОО «СарыаркаАвтоПром» начали загружать заказами. Дальше были Hyundai, Geely, Peugeot, Iveco, JAC, Ankai.

ТОО «САП» готовится собирать JAC S3 и Peugeot 301 по технологии CKD. Китайскую и французскую марку в ближайшее время будут экспортировать в Россию с уровнем локализации 30% и последующими планами довести показатель до 50%.

По словам Афанасьева, предприятие обрастает новыми компетенциями и углубляет локализацию, а значит, создает больше рабочих мест, дает больше добавочной стоимости и платит больше налогов. Кроме того, вокруг завода появляются подрядчики и поставщики. Мультипликативный эффект в автопроме, как и на стройке, достаточно высокий: одно рабочее место на сборке, которое выступает катализатором, дает 10 мест в смежных отраслях. Предполагается, что при сборке будут использоваться шины, диски, сиденья, бамперы, краска, фары и стекла, произведенные на территории Таможенного союза. В ближайшие 3–5 лет руководство планирует завести на CKD несколько новых моделей и выйти на показатель 60 тыс. автомобилей, часть из них экспортировать в Россию.

Почему же на казахстанском заводе уверены, что китайские автомобили, продажи которых после ослабления рубля в черный декабрьский вторник 2014 г. резко упали, будут пользоваться спросом?

Во-первых, любую рыночную ситуацию можно повернуть в свою сторону, считает Афанасьев. Например, продавать машины с дисконтом - и увеличивать долю рынка. Концерн Hyundai сегодня терпит прямые убытки, но все равно загружает призводственные линии по полной, рассчитывая на восстановление экономики. Точно так же, как и Lifan.

Во-вторых, в России практически нет бюджетных кроссоверов: АвтоВАЗ только недавно начал продавать Lada XRay, импортные аналоги - значительно дороже. «Почему популярен не очень-то надежный Lifan? Класс CUV - один из самых быстрорастущих сегментов, и мы заходим в него с JAC S3», - анонсирует Афанасьев. Помимо прочего, с точки зрения километра пробега и стоимости запчастей при гарантийном обслуживании у китайских авто есть фора перед российскими.

В ближайшем будущем завод отправит дилерам для тест-драйва электрокары. Причем в бизнес-планах учитывается возможнсть поставок в южные регионы России, где температура зимой не опускается ниже -10 градусов.

Юрий Афанасьев:

В Китае розничные цены на бензиновые авто и электрокары примерно одинаковые, хотя себестоимость последних в два раза выше. Дело в том, что государство и местные власти раздают субсидии, которые могут составлять до половины конечной стоимости продукции.

На электрокары в КНР не действуют ограничения, как на традиционные авто. Чтобы регулировать количество машин в городе, в стране ввели множество запретов (таких как запрет на движение по определенным дням). Обладатель прав должен потратиться не только на средство передвижения, но и на номер, ценник на который может достигать 10000 долларов. Электромобили, понятно, под эти ограничения не попадают.

Из-за возникшего нового потребления Китай осознанно пошел на увеличение мощностей генерации. Госполитика привела к тому, что у каждого концерна есть прототип транспорта на электротяге. В России же такая система пока нереализуема: инфраструктуры, денег и политической воли на ее создание нет.

Также в будущем предприятие начнет собирать автобусы (от 6 до 12 м), работающие на газомоторном топливе. Метан перспективен для городского транспорта, отмечают в «СарыаркаАвтоПром» и надеются когда-нибудь составить НефАЗу и МАЗу конкуренцию на торгах в Екатеринбурге.

Юрий Афанасьев:

По заверениям экспертов, автопром без политики и господдержки не работает ни в России, ни в Казахстане, поскольку условия ведения бизнеса тут и там одинаковые. Разница - в отношении: в Москве площадку ЗИЛа выставляют на торги под жилой квартал, у соседей - расширяется заводская зона, принята программа по развитию автомобилестроения, у первого лица есть желание создать сильный национальный бренд.

Статистика показывает, что экосреда для создания в Свердловской области автокластера в 2012 году были благоприятнее, чем сегодня. Об этом говорят, например, цифры по инвестициям в основной капитал, финансовому результату компаний и обороту организаций (в 2015 году хорошие цифры связаны в многом с ослабевшим рублем и большой долей экспорта).

Создание в свердловской области автомобильного кластера было одним из проектов первого губернатора Свердловской области Эдуарда Росселя. Его идея строилась на том, что в регионе можно было выпускать автокомпоненты: шины, диски (КУМЗ), весь пластик (материал выпускает Уралхимпласт и мешками увозит в Китай), проводку (как-то пытаются выжить Свердловский завод радиоаппаратуры и Егоршинский радиозавод). Но сейчас всем не до того, у каждого свои проблемы.

Юрий Афанасьев с недавних пор стал фигурантом уголовного дела. Его заместитель Валерий Хомяков дожидается апелляции (ему назначили два года лишения свободы) в СИЗО.

Ленинский райсуд Екатеринбурга полностью оправдал бывшего гендиректора и владельца обанкротившегося ЗАО «Автомобили и моторы Урала» (АМУР) Павла Чернавина. По версии следствия, он незаконно выпустил векселя предприятия на сумму более 1,2 млрд руб., на основании которых его включили в реестр кредиторов завода. Кроме того, ему инкриминировалось незаконное получение кредитов. Однако суд не увидел в его действиях состава преступления.

Уголовное дело в отношении Павла Чернавина было возбуждено в феврале 2013 года. Изначально ему были предъявлены обвинения по ст. 201 УК РФ (злоупотребление полномочиями). По версии следствия, после введения в августе 2009 года процедуры банкротства на АМУРе он осуществил безосновательный выпуск векселей завода на сумму более 1,2 млрд руб. В феврале 2010 года Свердловский арбитражный суд на этом основании принял решение включить его в реестр кредиторов АМУРа. В правоохранительных органах заявляли о неопровержимых доказательствах отсутствия каких-либо обязательств, лежащих в основе выдачи указанных векселей. В результате дело было переквалифицировано на более тяжкую статью о мошенничестве (ч. 4 ст. 159 УК РФ).

Кроме того, в ходе расследования были выявлены факты незаконного, по данным правоохранителей, получения кредитов предприятием в период с апреля 2007 по август 2008 года. По информации правоохранительных органов, господин Чернавин представил в банк заведомо подложные бухгалтерские документы, содержавшие недостоверные сведения о финансовом состоянии АМУРа. В результате предприятие получило кредиты на сумму $16,7 млн, которые вернуть не смогло.

Ленинский райсуд Екатеринбурга рассматривал уголовное дело Павла Чернавина с 2015 года. В понедельник он вынес оправдательный приговор. В суде уточнили: по эпизоду мошенничества отсутствует состав преступления, а к эпизоду с незаконным получением кредитов подсудимый непричастен. В прениях сторон гособвинение требовало приговорить господина Чернавина к семи годам лишения свободы. В прокуратуре Свердловской области сообщили, что решение об обжаловании приговора будет принято после его изучения.

Павел Чернавин отказался от подробных комментариев, ссылаясь на «огромную психологическую нагрузку». «Я всегда заявлял о своей невиновности. Я очень рад, что у нас правосудие работает»,- сказал он. О своих планах господин Чернавин говорить пока не готов. По его словам, в отрасль машиностроения он возвращаться не собирается. Напомним, господин Чернавин был признан банкротом в ноябре 2016 года. Его долг составил 909 млн руб. Иск о его банкротстве подал банк ВТБ, являвшийся кредитором разорившихся предприятий бизнесмена.

ЗАО «Автомобили и моторы Урала» было создано в 2003 году на базе обанкротившегося дочернего предприятия завода имени Лихачева - ЗАО «Уральский автомоторный завод». Предприятие занималось выпуском среднетоннажных грузовых автомобилей и спецтехники. В 2009 года АМУР был признан банкротом. По данным базы «СПАРК-Интерфакс», с февраля 2017 года завод находится в стадии ликвидации.

В настоящий момент имущество АМУРа распродается на торгах. По словам арбитражного управляющего Олега Хвошнянского, они находятся на различных стадиях. «Имущество, находящееся в залоге у ВТБ, торгуется с длинным периодом понижения цены. Общая сумма долга АМУРа составляет около 1 млрд руб. Долги по заработной плате, которые уплачиваются в первую очередь, составляют около 5 млн руб., со всеми компенсациями - под 20 млн руб.»,- рассказал он.

Анна Лапина, Екатеринбург

Часто говорят, что Россия проигрывает конкуренцию в промышленности Китаю, что у нас слишком дорого и накладно производить что-то… Есть поучительная история российского бизнесмена Павла Федоровича Чернавина . В 2000-е годы он пытался создать на Урале собственное автомобильное производство. Инвестировал свои деньги, просил одного: чтобы чиновники не мешали. Договорился с китайским концерном Geely о сборке автомобилей.

Но Чернавину не давали разрешения на сборку. Сказали, что он «связался с никому не известной китайской фирмой» (это Geely-то!). Потом обвинили в мошенничестве, долго расследовали дело, судили и - только в этом году - полностью оправдали. В интервью он рассказывает об особенностях бизнеса по-российски. В итоге завод разрушен, бизнесмен раздавлен, бизнеса нет… А автомобили Geely стали собирать в Белоруссии.

Оправданный экс-глава предприятия «Автомобили и моторы Урала» (АМУР) - об убивающих бизнес чиновниках и проблемах российского автопрома в интервью порталу Znak . Беседовала Оксана Луткова.

Фото: Марина Молдавская / Znak.com; фото завода: «Новоуральская газета».

По данным Верховного суда, лишь 2% приговоров по уголовным делам в России заканчиваются оправданием. В эту мизерную долю попал процесс в отношении бывшего собственника и директора новоуральского завода «Автомобили и моторы Урала» (АМУР) Павла Чернавина, которого прокуратура просила приговорить к семи годам лишения свободы в колонии общего режима по обвинению в мошенничестве и незаконном получении кредита. Оправдательный приговор был вынесен 7 августа, после чего Павел Чернавин взял паузу. Спустя полгода он дал интервью Znak.com, в котором рассказал, с чего начался крах его бизнес-проектов, какое условие было поставлено ему в обмен на спасение завода и почему в России до сих пор нет своего качественного автопрома.

Редкий сегодня оправдательный приговор привлек внимание общественности к вашему процессу, и я слышала предположения, что за Чернавина мог заступиться какой-то влиятельный человек или структура. В свое время вы были приближены к руководству области, были известным бизнесменом.

В судебный процесс никто не вмешивался, такого не было. Как только ты становишься опальным, не все люди хотят поддерживать с тобой тесное общение, хотя, конечно, есть масса тех, кто не изменил отношения ко мне. Было приятно услышать комментарий Эдуарда Росселя после того, как меня оправдали в первой инстанции. Причина оправдательного приговора в том, что в моем деле не было состава преступления. То, что мне инкриминировали, не соответствовало действительности. Я много вложил в АМУР, бился за него, пытался сохранить, делал для этого все, но я не нарушил закона. Сами посудите - расследование этого дела длилось четыре с половиной года, и, если бы были факты грубейших нарушений, разве меня за это время не закрыли бы? Если бы я знал, что за мной есть какие-то грехи, я бы остался в стране? Я не всегда находился на подписке о невыезде, и, более того, я выезжал с правительственной делегацией во Францию. Не хотелось бы, чтобы прозвучало пафосно, но я хочу жить в России.

- Вас обвиняли в выпуске фальшивых векселей, если я правильно помню?

Обвиняли в том, что векселя были получены мной без правовых оснований. Но я вкладывал средства в предприятие, я выступал поручителем по кредитам. Я эти векселя не вывел, ни копейки по этим векселям не получил и не нанес никакого ущерба заводу. И это подтвердили законные представители завода в суде.

Когда в делах фигурируют большие суммы, в обществе обычно преобладает расхожее мнение: наверняка обвиняемый что-нибудь да взял. Но я был единоличным собственником АМУРа и смысла не было мне брать что-то у самого себя. Банкротить предприятие можно по-разному. В этом процессе имущество могут растащить, и собственник не может влиять на эту процедуру. Через векселя я вошел в число кредиторов завода и получил право на информирование о том, как идет эта процедура. Мне это было нужно - до 2010–2011 года я еще активно пытался спасти предприятие. По этим векселям несколько раз хотели возбудить дело, но не возбуждали за отсутствием состава преступления. Перед тем, как это все же случилось, в отношении меня была проведена массированная атака в СМИ. Я всегда был человеком с активной социальной позицией, у меня много недругов. Кто-то из них и развернул пиар-кампанию. Потом появилось дело.

- Кому это было нужно?

Я понимаю, почему была такая кампания, кому я перешел дорогу по-крупному, но я не хочу об этом говорить. Я за 8 лет навоевался и устал. Я был уверен в своей правоте. Мне еще пытались инкриминировать, что я как поручитель якобы дал недостоверные данные, чтобы получить кредиты. Но никакого искажения информации при получении кредитов не было, суд и в этом разобрался.

- Это же было не единственное уголовное дело в отношении вас?

Бизнесменов всегда начинают обвинять в какой-то злонамеренности. АМУР был работающим предприятием, на которое устойчиво поступала выручка. Вдруг раз - и росчерком пера федеральных чиновников предприятие остановили, и выручка перестала поступать. Я, как любой руководитель, начал закрывать первоочередные платежи, ведь если энергетики вырубят рубильник, предприятие остановится. Кроме того, я же думал, что проблемы временные и чиновники позволят возобновить производство. Мне надо было сохранить кредитную историю, поэтому я платил банкам. В связи с этим возник период, когда не был уплачен НДФЛ. Против меня тут же возбудили уголовное дело. Притащил я контракт, поступили деньги я закрыл НДФЛ - нет дела. Был этот факт и другие. Но все они были не злонамеренные.

Уголовные дела, связанные с АМУРом, возбуждались не только в отношении вас. В роли обвиняемых побывали и бывший финансовый директор Валерий Хомяков, и бывший генеральный директор Юрий Афанасьев.

На мой взгляд, это тоже без вины пострадавшие люди. У нас каждый, кто пытается спасти предприятие, оказавшееся в тяжелой ситуации, становится смертником. Например, два месяца задерживается зарплата - ты схлопотал уголовное дело. Получается, что при малейшем сбое на предприятии безопаснее поступать так: избушку на клюшку, всех уволить, все распродать. У нас в стране процедура финансового оздоровления неэффективна, у нас предприятия не выживают в процедуре банкротства, потому что законодательство плохое. Депутатам надо не всякую чушь обсуждать, а вносить изменения в закон о банкротстве.

Если поставить во главу угла тему сохранения производств, то надо в критической ситуации не распродавать предприятие, а «очищать» его от долгов. Для этого все долги предприятий надо конвертировать в акции - кредиторы на некоторое время становятся совладельцами. А после финансовой стабилизации предприятия должна быть предусмотрена процедура обратного выкупа акций. При этом возникает ряд тонкостей, например, с наличием залогов. Для их решения необходимо создавать механизмы. Если эти проблемы не поднимать, то наши предприятия будут уничтожаться, как АМУР. Его уже ни в прежнем, ни в каком виде не будет. И от этого никто не выиграл. Ни я как собственник, ни кредиторы, ни государство.

Вы рассказывали, что роковым днем для АМУРа стало 10 октября 2008 года, когда правительство РФ приняло решение о введении заградительных пошлин на ввоз кузовов для автомобилей. Это поставило крест на планах по сборке в Новоуральске китайских автомобилей Geely. Во всей этой истории вы кого вините?

Я взял новоуральский завод в 2003 году, когда он находился в предыдущей процедуре банкротства. Предприятие было без оборотных средств, простаивало несколько лет. Губернатор и полпред обратились ко мне с предложением его возглавить.

Пять лет я поднимал производство. Вместе с Уральским отделением РАН была проработана концепция его развития и модель создания автомобильного кластера. Я и тогда считал, и сейчас считаю, что Свердловская область - это идеальное место для автомобильного кластера из-за большого числа предприятий, в том числе оборонной отрасли, которым надо заполнять мощности в периоды отсутствия оборонного заказа. 34 завода заявили о намерении участвовать в проекте. Я предлагал начать со сборки китайского автомобиля, но итоговой целью было создание собственной модели. За пять лет, которые я руководил АМУРом, завод заплатил 900 млн рублей различных налогов, 1,3 млрд рублей - заработной платы. А банкротство завода знаете с чего началось? С 4,5 млн рублей задолженности по налогам. Как сказали в инспекции: «Вы нам портите статистику». Мне от государства не надо было ни копейки. Единственное, что надо было - чтобы чиновники исполняли закон, как он есть, без вольных трактовок. Но этого мы не получили.

АМУРу было необходимо разрешение на промышленную сборку. Четыре раза подавалось такое ходатайство в правительство РФ. Все четыре раза Минэкономразвития РФ утверждало этот проект сразу, а Минпромторг РФ зарубал. Сначала мне сказали, что я должен взять на себя обязательство по созданию мощностей на производство 30 тыс. автомобилей, после чего получу разрешение. Требование звучало так: ты вначале инвестируй, а мы посмотрим. Хорошо, я инвестировал, я создал мощности даже с запасом - на производство 35 тыс. автомобилей.

После этого - новая претензия: ты же к производству не приступил еще. Хорошо, я начал производить. Мы в 2007 году сделали 7,5 тыс. легковых автомобилей (параллельно собирались грузовые автомобили ЗИЛ и Таtа - прим. ред.). Опять подаю заявление и опять новое требование - а докажи, что ты через 1,5 года сможешь перестроиться под экологический стандарт Евро-3.

Когда я в четвертый раз подал заявление, мне открытым текстом сказали: «Да не дадим мы тебе разрешение». Знаете, какой аргумент был у чиновников? Мне сказали, что я связался с никому не известной китайской фирмой. На тот момент компания Geely Automobile, с которой я вел переговоры о совместной сборке, производила столько же автомобилей, сколько и «Автоваз». На следующий год после нашего разговора в Минпромторге «никому не известная фирма» купила легковое производство Volvo. Сейчас автомобиль Geely - один из популярнейших. Но в 2008 году российское правительство было ориентировано на сотрудничество со странами Европы и с США.

- А вы не пытались завязать партнерство с европейскими концернами?

Потом уже, и там все было на порядок сложнее. Параллельно с китайскими производителями у меня шли переговоры с японской Mitsubishi Group. У них был интересный концепт, от которого они отказались. Автомобиль производили в Аделаиде, в Австралии. Я вел переговоры о приобретении этого концепта и завода. У японцев было условие - я должен был получить разрешение на промышленную сборку, а Минпромторг такого разрешения не давал. По задумкам, как только бы я получил разрешение на промышленную сборку, то начал бы работать и с китайцами, и японцами.

Я объясню, почему предлагал сделать ставку на Китай. Это самый крупный рынок, значит, там будет самое массовое производство с самыми низкими постоянными затратами на единицу продукции. Значит у такого автомобиля будет самая низкая себестоимость. Массовый сбыт принесет высокую прибыль, и спустя какое-то время автомобиль переоснастят, закажут хороший дизайн, и он будет не хуже корейских или японских моделей. Это сейчас и происходит.

В российском законе не было запрета на работу с Китаем. Кроме того, я вложил собственные средства в производство и имел право сам решать, с кем мне работать и какой автомобиль производить. Самое досадное, что проект остановили росчерком пера, даже не дав попробовать его реализовать. Запретив сборку, министерство оставило прежними условия ввоза готовой продукции, и в 2009 году в Россию было завезено 9 тыс. готовых автомобилей Geely. Чего добились-то? Вместо того, чтобы собирать автомобили в России, их, готовые, собранные в Китае, завезли сюда. А что происходит сейчас? Geely Automobile построили завод на 60 тыс. автомобилей в Белоруссии, другие китайцы строят заводы в Казахстане. Вместо того, чтобы делать автомобили в России, мы будем завозить их из Белоруссии и Казахстана. У меня всегда возникал вопрос - почему в России нет своего качественного автопрома? АМУР - это моя личная трагедия, но посмотрите, что стало с другими производствами.

Даже [бизнесмен Михаил] Прохоров прекрасную идею Ё-мобиля реализовать не смог. Кстати, тот же самый чиновник, отказавший мне в разрешении, потом в интервью поучал его, почему так произошло.

- То есть все эти случаи связаны между собой?

В конспирологию уходить не надо. Но в стране создана такая система, при которой у самостоятельных автомобильных заводов нет условий для развития.

- «Автоваз» же есть.

Вы посчитайте, сколько за все эти годы было вложено средств в «Автоваз». На них можно было создать несколько таких заводов, как «Автоваз», либо создать несколько десятков заводов помельче. И это было бы эффективнее. Вообще, без конкуренции любая бизнес-среда загнивает, поэтому «Автоваз» надо не заливать деньгами, а способствовать, чтобы появлялись конкуренты, которые бы его подгоняли. Надо менять законодательство и не надо душить тех, кто пытается подняться.

- Но у вашего проекта был ведь сильный лоббист - губернатор Эдуард Россель.

Эдуард Эргартович действительно содействовал продвижению кластера, но силы, которым не нужен был кластер, оказались мощнее.

- Вы следите за тем, как сейчас идет процедура конкурсного производства на АМУРе?

Нет. Переболел. Знаете, когда я перестал бороться за предприятие?

- Когда?

В 2012 году. Против меня было возбуждено очередное уголовное дело, и как раз в это время меня пригласил в Китай президент фирмы Foton. Можно было заключить большой контракт на производство среднетоннажных автомобилей. Я находился на подписке о невыезде и пришел к следователю со словами: «Мне надо съездить в Китай, могу привезти контракт». Следователь отвечает: «Без проблем. Ты пиши, что согласен с обвинениями, и едь в Китай». То есть мне предложили спаси АМУР ценой своей свободы. Я отказался.

Создается такое впечатление, что многие иностранные производители горели желанием собирать свои автомобили на Урале.

Глава Foton заверял, что не только согласится на локализацию производства, но и не против выпустить автомобиль под совместной маркой «Амур-Фотон». Я его спрашивал - зачем Foton совместное производство? Президент компании на это ответил, что китайских производителей не пускают в Европу, а через Россию они смогут выйти на этот рынок.

Уголовные дела против вас закрыты, но у вас осталась незаконченной еще процедура личного банкротства. Вы говорили, что у вас нет имущества.

Все, что можно было, описано или продано. Кругом были мои личные поручительства.

- Когда процесс завершится, вы думали, чем займетесь?

За последние восемь лет не прошло ни одного месяца, чтобы я свободно вздохнул. Для начала мне надо просто оглядеться и понять, что происходит. Но честно говоря, в производство идти я больше не хочу. Может быть, вернусь к научной деятельности или займусь преподаванием.

После смены владельцев «Магнита» в феврале 2018 года между двумя главными игроками российского ритейла - «Магнитом» и X5 Retail Group - началась карусель кадровых переходов. К июню сети обменялись уже десятком топ-менеджеров самого высокого уровня. Мы собрали эти трансферы в один материал - чтобы вы окончательно в них не запутались.

Ольга Наумова

X5 Retail Group -> «Магнит»
Была: гендиректором «Пятёрочки»
Стала: гендиректором «Магнита»

Экс-гендиректор «Пятёрочки» Ольга Наумова в «Магнит» в мае 2018 года, тогда она заняла должность исполнительного директора сети. Генеральным директором Наумова в июне после ухода из компании Хачатура Помбухчана, который, в свою очередь, занял этот пост в феврале 2018 года - когда сеть её основатель Сергей Галицкий.

«Наши главные задачи на этом этапе - внедрение в компании эффективной системы корпоративного управления, соответствующей лучшим мировым стандартам, и обеспечение максимальной прозрачности принимаемых в компании решений на всех уровнях», - заявила Наумова после назначения.

Ольга Наумова возглавляла «Пятёрочку» с 2013 года, под её руководством начался редизайн торговой сети и её резкое расширение: на момент старта программы обновления осенью 2013 года в России работало чуть более 3 тысяч «Пятёрочек», по состоянию на 2018 год их количество превысило 10 тысяч.

Сергей Гончаров

«Магнит» -> X5 Retail Group
Был: главой «Магнит Косметик»
Стал: гендиректором «Пятёрочки»

С 2013 по 2016 годы Сергей Гончаров возглавлял дрогери-сеть «Магнит Косметик» - одно из самых быстрорастущих подразделений компаний в тот период. В марте 2018 года Гончаров перешёл в X5 Retail Group, где стал сначала директором по стратегии, а в июне - сети «Пятёрочка». Предыдущую должность Гончарова в X5 занял бывший директор по стратегическому маркетингу и планированию Вадим Капустин.

Тимоти Пост

«Магнит» -> X5 Retail Group
Был: директором по работе с инвесторами «Магнита»
Стал: топ-менеджером X5 Retail Group

Тимоти Пост сотрудничал с «Магнитом» с середины девяностых - тогда он занимался стратегическим планом ЗАО «Тандер», а позже руководил иностранными специалистами в компании. В 2012 году Пост стал директором по работе с инвесторами «Магнита». На какую должность в X5 Retail Group топ-менеджер, в руководстве ритейлера не сообщили.

Хачатур Помбухчан

«Магнит» -> ?
Был: гендиректором «Магнита»
Стал: свободным

Хачатур Помбухчан генеральным директором «Магнита» в феврале 2018 года - после ухода из компании её основателя Сергея Галицкого. За четыре месяца он только один раз с журналистами. До назначения на главный пост Помбухчан проработал в компании больше 10 лет, в основном на должности финансового директора.

«Я проработал в компании более десяти лет – на высших управленческих позициях. Все эти годы я работал с полной самоотдачей и любовью к тому, чем занимался, получил огромный и разносторонний опыт. Рано или поздно наступает момент, когда ты понимаешь, что достиг определенного «потолка» и необходимо двигаться дальше», - Помбухчан свою отставку. Он рассказал, что «не был в отпуске около 15 лет», и не смог уточнить, чем займётся после ухода из «Магнита».

Елена Милинова

X5 Retail Group -> «Магнит»
Была: финдиректором X5 Retail Group
Стала: финдиректором «Магнита»

Елена Милинова в «Магнит» в апреле - после того, как на повышение ушёл тогдашний финдиректор Хачатур Помбухчан. До «Магнита» - с 2014 по 2016 годы - Милинова занималась финансами X5 Retail Group, а затем работала в аптечной сети «Мега Фарм» и инвестиционной компании Marathon Group.

Артём Смоленский

X5 Retail Group -> «Магнит»
Был: директором региональной сети «Пятёрочка»
Стал: заместителем исполнительного директора «Магнита»

Артём Смоленский работал в X5 Retail Group с 2014 года - сначала на должности операционного директора «Пятёрочки», позже - регионального директора сети. Некоторое время он также совмещал должность директора региональной сети с постом директора центрального дивизиона ритейлера. В «Магните» Смоленский должность заместителя исполнительного директора (которым в момент его перехода была Ольга Наумова).

Татьяна Князева

X5 Retail Group -> «Магнит»
Была: директором по персоналу «Пятёрочки»
Стала: директором по персоналу «Магнита»

Татьяна Князева в «Магнит» в мае - одновременно с Артёмом Смоленским. Князева возглавила Дирекцию по персоналу и административному управлению, специально созданную для неё в структуре компании. Она будет курировать организационное развитие, подбор, обучение, развитие персонала, систему мотивации, корпоративную культуру и внутренние коммуникации.

Сергей Иржавский
«Магнит» -> X5 Retail Group
Был: операционным директором формата «у дома» «Магнита»
Стал: ответственным за аналитику и стратегию X5 Retail Group

Сергей Иржавский в X5 Retail Group в начале июня. В «Магните» он занимался развитием формата «у дома». В новой компании Иржавский займётся аналитикой и стратегией сети «Пятёрочка».

Владимир Сорокин

X5 Retail Group -> X5 Retail Group
Был: гендиректором «Перекрёстка»
И остался: им же

А вот глава сети «Перекрёсток» Владимир Сорокин никуда не перешёл и остался в X5 Retail Group - хотя в мае о его переходе к конкурентам сообщили СМИ со ссылкой на близкий к обеим компаниям источник. Переход Сорокина в пресс-службе X5 Retail Group. «Владимир Сорокин продолжает руководить “Перекрестком”», - заявил тогда представитель ритейлера.

П одписывайтесь на наш каналы в Telegram и «Яндекс.Дзен» , чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.