Управление проектами лекция 1. Понятие и признаки проекта. Координированное выполнение взаимосвязанных элементарных работ

Управление проектами лекция 1. Понятие и признаки проекта. Координированное выполнение взаимосвязанных элементарных работ

06.08.2019 По старости

Вводный курс лекций

«Управление проектами»

Преподаватель Будько Максим Владимирович

1.1. Определение понятия «проект» 2

1.2. Типы и виды проектов 4

1.3. Окружение проекта 5

1.4. Основные функции управления проектами 12

1.5 Жизненный цикл и фазы проекта 18

1.6. Начальные условия, ограничения и требования к проекту 21

1.7. Критерии успешности управления проектом 22

1.8. Управление портфелями, программами и проектами организации 25

1.9. Цели проекта 29

1.9.1. Процесс определения целей проекта 31

1.9.2. Описание целей проекта 33

1.10. Подготовка проекта 37

1.11. Разработка бизнес-плана 37

2.1. Особенности подготовки проектов, в основе которых лежит заказ

2.1.1. Требования заказчика 48

2.1.2. Проектное задание 49

2.2. Особенности подготовки проектов, в основе которых лежит идея 50

2.2.1. Логико-структурный подход 52

2.2.2. Логико-структурная матрица 53

2.3. Особенности подготовки проектов, в основе которых лежит проблема 55

2.3.1. Выявление проблем 56

2.3.2. Принятие решения о проектировании 58

3. Дизайн проекта / организация проекта 60

Литература для самостоятельного изучения 62

Вопросы для зачёта 64

1.1. Определение понятия «проект»

Единого общепринятого определения понятия «проект» в литературе не существует.

Германский промышленный стандарт DIN 69 901 определяет проект как «замысел (намерение), который в значительной степени характеризуется одноразовостью условий в их совокупности, например заданием цели, временными, финансовыми, людскими или другими ограничениями, разграничением от других намерений и специфической организацией выполнения проекта».

Институт проектного менеджмента PMI определяет проект как ограниченное во времени намерение создать уникальный продукт, услугу или результат.

Ограничение во времени подразумевает, что проект должен иметь фиксированное начало и фиксированный конец. Конец наступает, когда достигнуты цели проекта, или когда становится ясно, что цели не будут или не могут быть достигнуты, или когда отпала необходимость в проекте, и он прекращен. Ограничение во времени не означает краткосрочность; многие проекты могут длиться несколько лет. Временные рамки, как правило, не относятся к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Их жизнь может быть как многократно больше времени выполнения проекта (например, сооружение собора), так и много меньше (например, подготовка выборов). Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата.

Уникальность означает, что продукт или услуга имеет характерные отличия от всех подобных продуктов или услуг. Наличие повторяющихся элементов не изменяет фундаментальное свойство уникальности проекта. Уникальность является существенным признаком проекта, т.е. выполнение рутинных задач не может составлять предмета проекта. Это не означает, что в проекте должны отсутствовать повторяющиеся элементы. Несмотря на то, что зданий строится тысячи, проект каждого нового здания уникален - другой собственник, другой дизайн, другое местоположение, другой подрядчик и т.д.

Текущая деятельность, как правило, представляет собой повторяющийся процесс, поскольку выполняется в соответствии с существующими в организации процедурами. А в проектах возможна неопределенность в отношении продуктов, услуг или результатов, создаваемых в ходе проекта, по причине их уникального характера. Задачи по проекту могут быть новыми для команды проекта, что обусловливает необходимость более тщательного планирования, в отличие от рутинных работ. Кроме того, проекты предпринимаются на всех уровнях организации. В проекте может участвовать один человек, одно структурное подразделение или несколько структурных подразделений организации.

Результатом выполнения проекта может быть:

Продукт, представляющий собой элемент другого изделия или конечное изделие;

Способность предоставлять услуги (например, бизнес-функции, поддерживающие производство или дистрибуцию);

Результаты - последствия или документы (например, исследовательский проект производит данные, которые можно использовать для определения наличия тенденции или пользы какого-либо нового процесса для общества).

Примерами проектов могут служить:

Разработка нового продукта или услуги;

Осуществление изменений в структуре, кадрах и стиле организации;

Разработка или приобретение новой или усовершенствованной информационной системы;

Строительство здания или сооружения;

Внедрение новой процедуры или нового процесса на предприятии.

Профессор В. И. Воропаев предлагает следующее определение проекта: проект - это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией. Включение в определение «отдельной системы» указывает не только на целостность проекта и наличие у него границ, но и подчеркивает единственность проекта (в отличие от серийного производства или текущей деятельности организации), а значит, его неповторимость и признаки новизны .

P . Steinbuch дает практичное короткое определение: проект - это одноразовое намерение выполнения задачи .

Таким образом, проект характеризуется:

Определенной целью;

Определенными средствами (человеческие, материальные, финансовые ресурсы);

Определенным временем выполнения;

Уникальностью.

1.2. Типы и виды проектов

Многообразие встречающихся в практической жизни проектов впечатляюще. В принципе, видов проектов столько же, сколько и самих проектов, что определяется уникальностью решаемых задач. Проекты различаются по сферам приложения, масштабу, длительности, сложности и т.д. Проекты можно классифицировать по различным основаниям, например:

- по типу проекта: технический, организационный, экономический, социальный, смешанный;

- по классу: монопроект, мультипроект, мегапроект;

- по масштабу проекта: мелкий, средний, крупный, очень крупный;

- по длительности проекта: краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный;

- по сложности проекта: простой, сложный, очень сложный;

- по виду проекта: инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский и др.

Очевидно, что приведенная система классификации далеко не единственная и не лучшая. P . Steinbuch , к примеру, выделяет проекты личные, государственные и проекты предприятий. Он подчеркивает, что применение методов проектного менеджмента в ряде случаев полезно и для личных проектов, например таких, как получение образования, заключение брака, смена места работы, строительство дома, проведение юбилея.

Параллельно с ростом числа людей, занятых оказанием услуг, растет и число соответствующих проектов, хотя в литературе им до сих пор почти не уделялось внимания.

1.3. Окружение проекта

Любой проект осуществляется в окружении некоторой динамической среды, частью которой он и сам является. Очевидно, что среда оказывает на него определенное, порой решающее воздействие.

Когда проект начат, он вскоре получает самостоятельную жизнь. Во время осуществления проекта его участники концентрируются на выполнении своих заданий. Они живут, думают и действуют в мире их проекта. В рамках долговременной организации - предприятия возникает маленькая, относительно кратковременная «организация - проект». При этом важно не потерять связь с окружающей действительностью. Руководитель и команда проекта должны понимать и постоянно отслеживать изменения внешней и внутренней среды.

К факторам ближнего окружения проекта, прежде всего, относится руководство предприятия, которое определяет цели и основные требования к проекту. Большое влияние на проект могут оказывать основные структурные подразделения предприятия, инфраструктура предприятия, отношение общественных организаций и коллектива в целом.

К факторам дальнего окружения проекта могут относиться политические факторы, например политическая стабильность, поддержка проекта правительством; экономические факторы (цены, тарифы, налоги и т.п.); законы и право; характеристики общества; уровень развития и состояние науки, техники и технологий; состояние инфраструктуры страны; уровень развития и особенности культуры; природные и экологические факторы.

Существенное влияние на проект, особенно на процесс его успешной реализации, оказывает внутренняя среда проекта.

Внутреннюю среду проекта определяют:

- стиль руководства проектом определяет психологический климат и атмосферу в команде проекта, влияет на ее творческую активность и работоспособность;

- специфическая организация проекта определяет взаимоотношения между основными участниками проекта, распределение прав, ответственности и обязанностей;

- участники проекта реализуют свои различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют требования в соответствии с их целями и мотивацией и оказывают влияние на проект в соответствии с собственными интересами, компетенцией и степенью участия в проекте;

- команда проекта является «мозговым центром», мотором и исполнительным органом проекта, от которого во многом зависит прогресс и успех проекта;

- методы и средства коммуникации определяют полноту, достоверность и oпeративность обмена информацией между участниками проекта, что в значительной степени определяет успешность проекта;

- экономические условия проекта связаны со сметой и бюджетом проекта, ценами, налогами и тарифами, риском и страхованием, стимулами и льготами и другими экономическими факторами проекта и факторами, определяющими его основные экономические характеристики;

- социальные условия проекта характеризуются:

Обеспечением стандартных условий жизни для участников проекта,

Уровнем заработной платы, предоставляемыми коммунальными услугами,

Предоставляемыми социальными услугами (школы, детские сады, медобслуживание, отдых и т.д.),

условиями труда и техники безопасности, страхованием и социальным обеспечением и др.

Факторы окружения проекта демонстрируют, как глубоко простираются связи проекта с его окружением. Степень влияния этих факторов для различных проектов различна.

Инициатор - стейкхолдер проекта, который является автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению проекта. Часто, хотя и далеко не всегда, инициатива исходит от заказчика. Но в любом случае для успеха проекта важно, чтобы заказчик был реально заинтересован в осуществлении проекта.

Инвестор(ы) - стейкхолдер(ы) проекта, вкладывающие средства в проект, например посредством кредитов. Цель инвесторов - максимизация прибыли на свои инвестиции от реализации проекта. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации. Инвесторы вступают в контрактные отношения с заказчиками, контролируют выполнение контрактов и осуществляют расчеты с другими сторонами по мере выполнения проекта. Инвесторы являются полноправными партнерами проекта и владельцами всего имущества, которое приобретается за счет их инвестиций, пока им не будут выплачены все средства по контракту с заказчиком или по кредитному соглашению.

Руководитель проекта - лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по руководству работами по осуществлению проекта (планирование, контроль и координацию работ всех участников проекта). Состав функций и полномочий руководителя проекта определяются контрактом с заказчиком. Обычно перед руководителем проекта и его командой ставится задача всеобъемлющего руководства и координации работ на протяжении жизненного цикла проекта до достижения определенных в проекте целей и результатов при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества.

Команда проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта. Задача команды проекта - осуществление функций управления проектом до эффективного достижения целей проекта. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях состав команды должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на псе обязанностей.

Контрактор (генеральный контрактор) - участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ по контракту. Это может быть весь проект или его часть. В функции генерального контрактора входит заключение контракта с заказчиком (инвестором), отбор и заключение договоров с субконтракторами, обеспечение координации их работ, принятие и оплата соисполнителей. В качестве контрактора может выступать руководитель проекта или другие активные участники проекта.

Субконтрактор - это лицо (в т.ч. юридическое), которое вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Он несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

Проектировщик - юридическое лицо, выполняющее по контракту проектно-изыскательские работы в рамках проекта. Он вступает в договорные отношения с генеральным контрактором проекта или непосредственно с заказчиком.

Генеральный подрядчик - юридическое лицо, которое выбирается для реализации проекта. Он несет ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом, подбирает субподрядчиков для выполнения отдельных работ и услуг и заключает с ними договоры. В строительных проектах роль генподрядчика обычно выполняют строительные или просктно-строительные фирмы и организации.

Поставщики - субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе (материалы, оборудование транспортные средства и др.).

Лицензор - организации, выдающие лицензии на право владения земельным участком, ведения торгов, выполнения определенных видов работ и услуг и т.п.

Органы власти - сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

Владелец земельного участка - юридическое или физическое лицо, являющееся владельцем участка земли, вовлеченного в проект. Он вступает в отношения с заказчиком и передает на договорной основе право пользования или владения этим участком земли.

Производитель конечной продукции проекта - эксплуатирует созданные основные фонды и производит конечную продукцию. Его главная цель состоит в получении прибыли от продажи готовой продукции потребителям. Он принимает участие на всех фазах проекта и взаимодействует с основными участниками проекта. Его роль и функции зависят от доли собственности в конечных результатах проекта. Во многих случаях он является заказчиком и инвестором проекта.

Потребители конечной продукции - юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, определяющие требования к ней и оказываемым услугам, а также масштаб рыночного спроса. Именно за счет средств потребителей возмещаются затраты на проект и формируется прибыль всех участников проекта.

Другие участники проекта. На осуществление проекта оказывают влияние и другие стороны из окружения проекта, которые по существу также могут быть отнесены к стейкхолдерам проекта:

Конкуренты основных стейкхолдеров проектов;

Общественные группы и население, чьи экономические и внеэкономические интересы затрагивает осуществление проекта;

Спонсоры проекта;

Различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта, и др.

Кроме субъектов - индивидов, групп, организаций - в число стейкхолдеров (в данном случае термин «участники проекта» совсем не подходит) рекомендуется также включать гак называемых «безмолвных» стейкхолдеров, а именно:

Будущие поколения (их еще нет, но их интересы необходимо учесть, чтобы не создать проблем нашим вмешательством в сегодняшнюю реальность, как это сделали с нами предыдущие поколения, - долги, исчерпание даже возобновляемых ресурсов, проблема атомных и промышленных отходов, кислотные дожди и т.п.);

Прошлые поколения (их уже нет, но их интересы представлены оставленной ими культурой. Мы не должны наносить ущерб материальной или духовной культуре);

Окружающая среда (мы не должны вредить среде нашего обитания, живой и неживой природе).

Для определения полного состава стейкхолдеров проекта, построения его функциональной и организационной структур для каждого проекта на стадии разработки концепции проекта должны быть определены:

1. Предметная область - цели, задачи, работы и основные результаты, т.е. «что нужно сделать, чтобы реализовать проект?», а также его масштабы, сложность, допустимые сроки.

2. Отношения собственности, вовлеченной в процесс осуществления проекта (что, сколько стоит и кому принадлежит?).

3. Основные идеи реализации проекта (как сделать?).

4. Основные стейкхолдеры проекта (кого касается проект?).

5. Основные активные участники проекта (кто будет делать?).

6. Мотивации участников проекта (возможные подходы, ущербы, риски и т.д.).

Ответы на эти вопросы позволяют выявить релевантных стейкхолдеров проекта, их цели, мотивации, определить взаимоотношения и на этой основе принять обоснованные решения по организации и управлению проектом.

Управление проектом включает:

- идентификацию требований к проекту;

Удовлетворение различных потребностей, решение проблем и удовлетворение ожиданий различных стеикхолдеров проекта в ходе планирования и выполнения проекта;

Установление ясных и достижимых целей;

Адаптацию спецификаций, планов и подходов к различным интересам и ожиданиям стейкхолдеров проекта;

Балансирование противоречивых требований к качеству, объему работ, времени выполнения и стоимости.

Удовлетворение или превышение нужд и ожиданий стеикхолдеров проекта неизменно включает баланс противоречивых требований между:

Стейкхолдерами проекта с различными нуждами и ожиданиями;

Идентифицированными требованиями (нуждами) и не идентифицированными требованиями (нуждами).

В связи со стремлением добиться такого баланса план управления проектом приобретает итеративный характер и проходит через последовательную разработку на различных стадиях жизненного цикла проекта. По мере накопления информации план управления проектом детализируется и улучшается. Последовательная разработка позволяет команде осуществлять управление на более детальном уровне по мере развития проекта.

Сфера управления проектами имеет свою уникальную область знаний, частично пересекающуюся с соседними областями. Область общего управления содержит знания, которые следует иметь каждому менеджеру проекта. Область технического управления содержит специальные знания в конкретной области деятельности. Это то, что делает менеджера проекта специалистом в этой области. Вспомогательные и поддерживающие дисциплины помогают менеджеру проекта лучше выполнять свои функции.

1.4. Основные функции управления проектами

В международном стандарте РМВоК подробно рассматриваются девять функций управления проектами:

1. Управление интеграцией проекта.

2. Управление содержанием (предметной областью) проекта.

3. Управление сроками проекта.

4. Управление стоимостью проекта.

5. Управление качеством проекта.

6. Управление человеческими ресурсами проекта.

7. Управление коммуникациями (взаимодействиями и информационными связями) проекта.

8. Управление рисками проекта.

9. Управление контрактами и обеспечением проекта.

1. Управление интеграцией проекта включает в себя процессы и действия, необходимые для определения, уточнения, комбинирования, объединения и координации различных процессов и действий по управлению проектом:

- разработку Устава проекта - процесс разработки документа, который формально санкционирует проект или фазу и документирует первоначальные требования, удовлетворяющие потребности и ожидания стейкхолдеров проекта;

- разработку плана управления проектом - процесс документирования действий, необходимых для определения, подготовки, интеграции и координации всех вспомогательных планов;

- мониторинг и управление работами проекта - процесс отслеживания, проверки и регулирования исполнения для достижения целей проекта, определенных в плане управления проектом;

- осуществление общего управления изменениями - процесс проверки всех запросов на изменение, их утверждения и управления изменениями результатов, активов, процессов организации, документов проекта и плана управления проектом;

- завершение проект или фазы - процесс завершения всех операций, всех групп процессов управления проектом с целью формального завершения проекта или фазы.

2. Управление содержанием проекта . Цели проекта, задачи и работы, которые нужно выполнить для их достижения, вместе с требуемыми ресурсами определяют предметную область проекта, его содержательную сущность (англ. - scope ). Поскольку цели, задачи, работы, их объемы и/или другие элементы предметной области проекта в процессе его «жизни» претерпевают изменения, то возникает необходимость управления содержанием (предметной областью) проекта.

Вводный курс лекций

«Управление проектами»

Преподаватель

1.1. Определение понятия «проект» 2

1.2. Типы и виды проектов 4

1.3. Окружение проекта 5

1.4. Основные функции управления проектами 12

1.5 Жизненный цикл и фазы проекта 18

1.6. Начальные условия, ограничения и требования к проекту 21

1.7. Критерии успешности управления проектом 22

1.8. Управление портфелями, программами и проектами организации 25

1.9. Цели проекта 29

1.9.1. Процесс определения целей проекта 31

1.9.2. Описание целей проекта 33

1.9.3. Декомпозиция цели (построение дерева целей) 34

1.10. Подготовка проекта 37

1.11. Разработка бизнес-плана 37

2.1. Особенности подготовки проектов, в основе которых лежит заказ

2.1.1. Требования заказчика 48

2.1.2. Проектное задание 49

2.2. Особенности подготовки проектов, в основе которых лежит идея 50

2.2.1. Логико-структурный подход 52

2.2.2. Логико-структурная матрица 53

2.3. Особенности подготовки проектов, в основе которых лежит проблема 55

2.3.1. Выявление проблем 56

2.3.2. Принятие решения о проектировании 58

3. Дизайн проекта / организация проекта 60

Литература для самостоятельного изучения 62

Вопросы для зачёта 64

1.1. Определение понятия «проект»

Единого общепринятого определения понятия «проект» в литературе не существует.

Германский промышленный стандарт DINопределяет проект как «замысел (намерение), который в значительной степени характеризуется одноразовостью условий в их совокупности, например заданием цели, временными, финансовыми, людскими или другими ограничениями, разграничением от других намерений и специфической организацией выполнения проекта».

Уникальность означает, что продукт или услуга имеет характерные отличия от всех подобных продуктов или услуг. Наличие повторяющихся элементов не изменяет фундаментальное свойство уникальности проекта. Уникальность является существенным признаком проекта, т. е. выполнение рутинных задач не может составлять предмета проекта. Это не означает, что в проекте должны отсутствовать повторяющиеся элементы. Несмотря на то, что зданий строится тысячи, проект каждого нового здания уникален - другой собственник, другой дизайн, другое местоположение, другой подрядчик и т. д.

Результатом выполнения проекта может быть:

Продукт, представляющий собой элемент другого изделия или конечное изделие;

Способность предоставлять услуги (например, бизнес-функции, поддерживающие производство или дистрибуцию);

Примерами проектов могут служить:

Разработка нового продукта или услуги;

Осуществление изменений в структуре, кадрах и стиле организации;

Разработка или приобретение новой или усовершенствованной информационной системы ;

Строительство здания или сооружения;

Внедрение новой процедуры или нового процесса на предприятии.

Профессор предлагает следующее определение проекта: проект - это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией. Включение в определение «отдельной системы» указывает не только на целостность проекта и наличие у него границ, но и подчеркивает единственность проекта (в отличие от серийного производства или текущей деятельности организации), а значит, его неповторимость и признаки новизны .

P . Steinbuch дает практичное короткое определение: проект - это одноразовое намерение выполнения задачи .

Таким образом, проект характеризуется:

Определенной целью;

Определенными средствами (человеческие, материальные, финансовые ресурсы);

Определенным временем выполнения;

Уникальностью.

1.2. Типы и виды проектов

Многообразие встречающихся в практической жизни проектов впечатляюще. В принципе, видов проектов столько же, сколько и самих проектов, что определяется уникальностью решаемых задач. Проекты различаются по сферам приложения, масштабу, длительности, сложности и т. д. Проекты можно классифицировать по различным основаниям, например:

- по типу проекта: технический, организационный, экономический, социальный, смешанный;

- по классу: монопроект, мультипроект, мегапроект;

- по масштабу проекта: мелкий, средний, крупный, очень крупный;

- по длительности проекта: краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный;

- по сложности проекта: простой, сложный, очень сложный;

- по виду проекта: инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский и др.

1.3. Окружение проекта

К факторам дальнего окружения проекта могут относиться политические факторы, например политическая стабильность, поддержка проекта правительством; экономические факторы (цены, тарифы, налоги и т. п.); законы и право; характеристики общества; уровень развития и состояние науки, техники и технологий; состояние инфраструктуры страны; уровень развития и особенности культуры; природные и экологические факторы.

Внутреннюю среду проекта определяют:

- социальные условия проекта характеризуются:

Обеспечением стандартных условий жизни для участников проекта,

Предоставляемыми социальными услугами (школы, детские сады, медобслуживание, отдых и т. д.),

Команда проекта - специфическая организационная структура , возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта. Задача команды проекта - осуществление функций управления проектом до эффективного достижения целей проекта. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях состав команды должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на псе обязанностей.

Субконтрактор - это лицо (в т. ч. юридическое), которое вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Он несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

Конкуренты основных стейкхолдеров проектов;

Спонсоры проекта;

Различные консалтинговые , инжиниринговые , юридические организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта, и др.

Будущие поколения (их еще нет, но их интересы необходимо учесть, чтобы не создать проблем нашим вмешательством в сегодняшнюю реальность, как это сделали с нами предыдущие поколения, - долги, исчерпание даже возобновляемых ресурсов , проблема атомных и промышленных отходов, кислотные дожди и т. п.);

Окружающая среда (мы не должны вредить среде нашего обитания, живой и неживой природе).

1. Предметная область - цели, задачи, работы и основные результаты, т. е. «что нужно сделать, чтобы реализовать проект?», а также его масштабы, сложность, допустимые сроки.

3. Основные идеи реализации проекта (как сделать?).

4. Основные стейкхолдеры проекта (кого касается проект?).

5. Основные активные участники проекта (кто будет делать?).

6. Мотивации участников проекта (возможные подходы, ущербы, риски и т. д.).

Управление проектом включает:

- идентификацию требований к проекту;

Установление ясных и достижимых целей;

Адаптацию спецификаций, планов и подходов к различным интересам и ожиданиям стейкхолдеров проекта;

Балансирование противоречивых требований к качеству, объему работ, времени выполнения и стоимости.

Стейкхолдерами проекта с различными нуждами и ожиданиями;

Идентифицированными требованиями (нуждами) и не идентифицированными требованиями (нуждами).

1.4. Основные функции управления проектами

В международном стандарте РМВоК подробно рассматриваются девять функций управления проектами:

1. Управление интеграцией проекта.

2. Управление содержанием (предметной областью) проекта.

3. Управление сроками проекта.

4. Управление стоимостью проекта.

5. Управление качеством проекта.

6. Управление человеческими ресурсами проекта.

7. Управление коммуникациями (взаимодействиями и информационными связями) проекта.

8. Управление рисками проекта.

9. Управление контрактами и обеспечением проекта.

- разработку Устава проекта - процесс разработки документа, который формально санкционирует проект или фазу и документирует первоначальные требования, удовлетворяющие потребности и ожидания стейкхолдеров проекта;

- разработку плана управления проектом - процесс документирования действий, необходимых для определения, подготовки, интеграции и координации всех вспомогательных планов;

- мониторинг и управление работами проекта - процесс отслеживания, проверки и регулирования исполнения для достижения целей проекта, определенных в плане управления проектом;

- завершение проект или фазы - процесс завершения всех операций, всех групп процессов управления проектом с целью формального завершения проекта или фазы.

2. Управление содержанием проекта . Цели проекта, задачи и работы, которые нужно выполнить для их достижения, вместе с требуемыми ресурсами определяют предметную область проекта, его содержательную сущность (англ. - scope ). Поскольку цели, задачи, работы, их объемы и/или другие элементы предметной области проекта в процессе его «жизни» претерпевают изменения, то возникает необходимость управления содержанием (предметной областью) проекта.

Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект тех и только тех работ, которые необходимы для успешного завершения проекта:

- сбор требований - процесс определения и документирования потребностей стейкхолдеров проекта для достижения целей проекта;

- определение содержания - процесс разработки подробного описания проекта и продукта;

- создание структурного плана проекта (СИП) - процесс разделения результатов проекта и работ проекта на более мелкие элементы, которыми легче управлять;

- подтверждение содержания - процесс формализованной приемки завершенных результатов проекта;

- управление содержанием - процесс мониторинга статуса проекта и содержания продукта, а также управления изменениями базового плана по содержанию.

3. Управление сроками проекта включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта:

- определение операций - процесс определения конкретных операций, которые необходимо выполнить для получения результатов проекта;

- определение последовательности операций - процесс выявления и документирования зависимостей между операциями проекта;

- оценку ресурсов операций - процесс оценки типов и количества материалов, человеческих ресурсов, оборудования или поставок, необходимых для выполнения каждой операции;

- оценку длительности операций - процесс приблизительного определения количества рабочих периодов, требуемых для завершения отдельных операций при предполагаемых ресурсах;

- разработку расписания - процесс анализа последовательностей операций, их длительности, потребности в ресурсах и временных ограничений для создания расписания проекта;

- управление расписанием - процесс мониторинга статуса проекта для корректировки его исполнения и внесения изменений в базовое расписание.

4. Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и управления расходами и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета:

- определение бюджета - процесс суммирования оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ для формирования санкционированного базового плана по стоимости;

- управление стоимостью - процесс мониторинга статуса проекта для корректировки бюджета проекта и внесения изменений в базовый план по стоимости.

5. Управление качеством проекта включает в себя процессы и действия исполняющей организации, политику в области качества, цели и сферы ответственности в области качества таким образом, чтобы проект удовлетворял тем нуждам, ради которых он был предпринят:

- планирование качества - процесс определения требований и / или стандартов качества для проекта и продукта, а также документирования того, каким образом проект будет демонстрировать соответствие установленным требованиям и стандартам;

- осуществление обеспечения качества - процесс проверки соблюдения требований к качеству и результатов измерений в процессе контроля качества для обеспечения применения соответствующих стандартов качества и оговоренных требований;

- осуществление контроля качества - процесс контроля и записи результатов выполнения действий по обеспечению качества для оценки исполнения и разработки рекомендаций относительно необходимых изменений.

6. Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы по организации команды проекта и управления ею:

- планирование человеческих ресурсов - определение и документальное оформление ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом;

- набор команды проекта - привлечение человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта;

- развитие команды проекта - повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними с целью повышения эффективности исполнения проекта;

- управление командой проекта - контроль за эффективностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координация изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта.

7. Управление коммуникациями проекта - это область знаний, включающая в себя процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и в конечном итоге использования информации проекта:

- планирование коммуникаций - определение потребностей участников проекта в коммуникации и информации;

- распространение информации - своевременное предоставление необходимой информации участникам проекта;

- отчетность по исполнению - сбор и распространение информации о выполнении работ. Эта информация включает в себя отчеты о текущем состоянии, оценку прогресса и прогнозирование;

- управление участниками проекта - управление коммуникациями в целях удовлетворения требований участников проекта и решения возникающих проблем.

8. Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками , их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу и управления рисками проекта:

- планирование управления рисками - выбор подхода, планирование и выполнение операций по управлению рисками проекта;

- идентификацию рисков - определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик;

- качественный анализ рисков - расположение рисков по степени их приоритета для дальнейшего анализа или обработки путем оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект;

- количественный анализ рисков - количественный анализ потенциального влияния идентифицированных рисков на общие цели проекта;

- планирование реагирования на риски - разработка возможных вариантов и действий, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта;

- мониторинг и управление рисками - отслеживание идентифицированных рисков, мониторинг остаточных рисков, идентификация новых рисков, исполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта.

9. Управление контрактами и обеспечением проекта включает в себя процессы покупки или приобретения тех необходимых продуктов, услуг или результатов, которые производятся вне исполняющей организации:

- планирование покупок и приобретений - определение того, что необходимо купить или приобрести, а также когда и на каких условиях;

- планирование контрактов - представление в документальном виде требований к продуктам, услугам и результатам, которые необходимо приобрести, а также определение потенциальных продавцов;

- запрос информации у продавцов - получение информации, расценок, оферт или предложений (в зависимости от поставки) от продавцов;

- выбор продавцов - анализ предложений, отбор потенциальных продавцов и обсуждение условий контракта с каждым продавцом;

- администрирование контрактов - управление контрактом и взаимоотношениями между покупателем и продавцом, анализ и документальное оформление текущей и прошлой деятельности продавца для определения необходимых корректирующих действий и обеспечения основы для будущих отношений с продавцом, управление изменениями, связанными с контрактом, и при необходимости управление контрактными взаимоотношениями со сторонним покупателем проекта;

- закрытие контрактов - завершение каждого контракта, включая разрешение всех открытых вопросов, и закрытие каждого контракта, относящегося к проекту или к фазе проекта.

1.5. Жизненный цикл и фазы проекта

Все проекты предпринимаются для достижения некоторой цели или решения какой-либо задачи: создания продукта, предоставления услуги, получения какого-либо результата. Жизненные циклы проекта и продукта (услуги, результата), как правило, не совпадают. Иногда жизненный цикл проекта бывает длиннее (например, организация выборной компании), но чаще всего он короче жизненного цикла продукта/услуги.

По современным воззрениям, принимая во внимание концепцию устойчивого развития человеческого общества, команда проекта должна понимать и учитывать полный жизненный цикл продукта (услуги, результата). Последними фазами жизненного цикла продукта, как правило, являются прекращение производства, сервисного обслуживания и поддержки и, наконец, утилизация продукта. Учет этого обстоятельства при выполнении проекта позволяет облегчить жизнь в будущем. Как показал опыт создания и ликвидации ядерных реакторов , затраты на их ликвидацию могут быть заметно выше затрат на их создание.

Проекты различаются по размеру и сложности. Независимо от размеров и степени сложности все проекты могут иметь следующую обобщенную структуру жизненного цикла:

Начало проекта;

Организация и подготовка;

Выполнение работ проекта;

Завершение проекта.

Фазы проекта - это отдельные части в рамках проекта, требующие дополнительного контроля для эффективного получения основного результата проекта. Они позволяют разделить проект на логические подгруппы для более легкого управления, планирования и контроля. Фазы проекта обычно выполняются последовательно, но в некоторых проектных ситуациях могут перекрываться. При последовательном выполнении фаз завершение фазы сопровождается передачей полученного результата в следующую фазу. Такое завершение фазы представляет собой естественную точку для переоценки предпринимаемых усилий и при необходимости для изменения или досрочного завершения проекта. Эти точки называются выходами фаз, контрольными событиями, воротами фаз, воротами решений, воротами этапов, точками критического анализа или точками остановки. Как правило, работы фазы имеют свойства, которые отличают ее от других фаз. При этом могут привлекаться разные организации и использоваться разные наборы навыков.

Планирование должно давать ответы на шесть вопросов:

- Что должно быть сделано? Что является целью, предметом и содержанием проекта?

- Кто может это сделать? Имеются ли соответствующие специалисты внутри предприятия или нужно привлекать сторонних? Кому будет поручена работа?

- Как следует выполнять работу? Нужно ли соблюдать специальные предписания, нормы, пользоваться определенными способами?

- Чем должна выполняться работа? Какие средства и ресурсы необходимы для ее проведения?

- Когда работа должна быть выполнена? К какому сроку она должна быть закончена и, соответственно, не позднее какого срока она должна быть начата?

Нередко фаза планирования подразделяется еще на ряд стадий.

Патентованных рецептов с указанием, до какой степени точности необходимо рассматривать детали проекта уже на стадии планирования или достаточно задать только некоторые рамки, предоставив руководителю проекта большую свободу для действий и решений, не существует. Справедливо правило: планирования столько - сколько необходимо, и максимум делегирования ответственности и полномочий как можно ближе к рабочему месту.

Фаза управления проектом в наибольшей степени зависит от конкретного содержания работ. Следует только отметить, что в этой фазе нередко требуются решения особого вида, когда возникают отклонения, которые уже не могут быть скомпенсированы в рамках проекта и которые угрожают самой возможности достижения цели.

Во многих случаях с завершением фазы выполнения проекта цель проекта оказывается достигнутой. Но часто требуется еще обучение персонала и поддержка при освоении. Особое значение имеет эта фаза при внутренних проектах. Обычно цель всего мероприятия достигается только тогда, когда новые технологии, структуры и т. п. становятся ежедневной практикой и успешно используются работниками. Зачастую эта фаза требует гораздо больше времени, чем вначале предполагалось.

Фаза контроллинга является сопровождающей функцией для всех фаз проекта. Во время фазы планирования задачей контроллинга является поддержка процессов планирования и принятия решений, проверка соответствия частных планов целям проекта, их полноты и непротиворечивости. В фазе выполнения проекта фактические результаты сравниваются с заданными, чтобы выявить отклонения от плана, проанализировать их причины и принять меры по исправлению положения. После завершения проекта должен быть проверен результат и должен быть зафиксирован и задокументирован опыт для будущих проектов.

1.6. Начальные условия, ограничения и требования к проекту

Начальные условия, ограничения и требования к проекту являются необходимой составной частью исходных данных для разработки и выбора концепции проекта. Они характеризуют:

Предысторию и существующее состояние системы;

Существующее состояние окружения предлагаемого проекта;

Требования к результатам проекта и способам их достижения, в частности должно быть указано и письменно зафиксировано, что команда проекта по техническим, этическим, политическим и другим причинам делать не может;

Ограничения на количественные параметры и допустимые пределы (границы): объемов, качества, расходов и доходов, сроков, продолжительности, потребляемых ресурсов, риска и др.

Важным моментом является четкое определение требований к документации проекта. С одной стороны, повышение эффективности использования времени как главного невозобновляемого ресурса требует минимизации всех бюрократических процедур и бумаготворчества.

С другой стороны, человеку свойственно не только забывать сказанное, но и через некоторое время совершенно по-иному его интерпретировать. Поэтому для исключения недоразумений и конфликтов необходимо все существенные договоренности, решения, результаты и т. п. фиксировать письменно, по возможности без излишней формализации.

Управление проектами
2010-2011 учебный год
Управление проектами
2012-2013 учебный год

ЛЕКЦИЯ 1.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

История возникновения проектного менеджмента.

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков:

Что такое проект? Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги. Термин проект происходит от латинского слова projectus, что в буквальном переводе означает “брошенный вперед”. Таким образом, сразу становится ясно, что проект, как вид деятельности, отличает возможность его перспективного развертывания, т.е. возможность предусмотреть его состояния в будущем.
Любая система (социальная, экономическая, производственная, информационная) претерпевает определённые изменения, связанные с внешними и внутренними факторами. Успешность деятельности любой организации во многом определяется тем, насколько адекватно, быстро и эффективно она способна произвести изменения, соответствующие современным быстро изменяющимся условиям. Для целенаправленного осуществления таких изменений необходимы специальные методы и средства. На таких методах и средствах основана методология проектного менеджмента.
Зарождение управления проектами как самостоятельной сферы деятельности относят к 30-м годам XX века и связывают с разработкой специальных методов координации выполнения крупных проектов в СЩА: авиационных в US Air Corp. и нефтегазовых в корпорации Exxon. В 1937 году в США была реализована первая разработка по матричной организации управления для осуществления сложных проектов в этих корпорациях.
Необходимость в самостоятельной дисциплине «Управление проектами» была осознана в развитых странах Запада с рыночной экономикой в 50-х гг. Это было вызвано массовым ростом масштабов проектов и тем, что понятие успешности проекта стало измеряться, в первую очередь, соответствием его окончательной стоимости объему выделенных средств, экономией и размерами прибыли. В 1956 г. была образована исследовательская группа для разработки методов и средств управления проектами. В нее, в частности, входили М. Уолкер из фирмы "Дюпон" и Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они исследовали возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac. Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical Path Method).
Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации проекта разработки ракетной системы "Поларис", объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.
Разработанные в эти годы методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию управлению проектами. В 1959 г. комитетом NASA был сформулирован системный подход к управлению проектами по стадиям жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу.
Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн. долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. долларов. В 1974 году ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат.
В 70-е гг. крупномасштабные проекты столкнулись с неожиданной оппозицией защитников окружающей среды. Это послужило толчком для разработки внешнего окружения проектов и формального включения внешних факторов – экологических, социальных, культурных – в процессы управления проектами.
Здесь следует заметить, что еще в 30-х гг. советскими учеными были разработаны теоретические основы и практические методы календарного планирования и поточного строительства с использованием диаграмм Ганта и т.н. циклограмм, что во многом можно считать фундаментом созданного позднее аппарата управления проектами. Зарождение управления проектами в России уходит в индустриализацию 30-х гг. Рост однотипного, серийного производства дал толчок для развития теории и практики поточной организации работ. В 1931 г. в Измайловском поселке (Москва), в Кузбассе и Ленинграде поточным методом были успешно возведены кварталы серийных жилых домов.
Первые работы о сетевых методах были опубликованы в СССР в начале 60-х гг. Эти методы, впервые опробованные на одном объекте в 1963 г., уже в 1967 г. были внедрены на 900 стройках. К 1975 г. количество строек, применявших методы сетевого планирования и управления, составило 17-18% их общего числа. К началу 70-х гг. методы управления проектами, основанные на сетевых методах, получили широкое распространение в стране. Во многих НИИ и производственных организациях создавали специальные группы сетевого планирования и управления, занимавшиеся разработкой и внедрением этих методов. В те времена было характерно преобладание целей деятельности всей организации над целями осуществления отдельных проектов. Поэтому применение сетевого планирования на отдельных объектах давало локальный эффект и нередко отрицательно сказывалось на общих результатах выполнения плана организацией. Вот почему в середине 70-х гг. развитие управления проектами постепенно перешло от управления единичными проектами к управлению деятельностью всей организации, выполняющей много проектов одновременно. Мультипроектное управление в рамках планово-распорядительной экономики нашло наиболее полное воплощение в создании АСУ организациями и предприятиями в различных отраслях народного хозяйства. На этой основе в 80-х гг. активно велась автоматизация промышленности и строительной сферы. Наряду с системами организационного управления развивались системы автоматизации проектирования, подготовки производства, управления технологическими процессами. Вскоре стало ясно, что все участники проектов работают в одной информационной среде. Все основные решения, функциональные задачи такой системы управления тесно связаны между собой информационными потоками, прикладными программами, техническими средствами. Наряду с появлением в стране нового поколения компьютеров и информационных технологий, это обстоятельство стимулировало создание интегрированных АСУ, в рамках которых осуществлялось управление крупномасштабными проектами.
Итак, можно сделать вывод о том, что развитие методов управления проектами осуществлялось параллельно в нашей стране и в развитых странах Запада, что свидетельствует об объективном характере развития этих процессов.
По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако, первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты представляли собой государственные программы, грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям.
За прошедшее с тех пор время метод “ критического пути” не только получил широкое применение в повседневной практике управления, но и обусловил появление специальной научно-прикладной дисциплины – управление проектами. В центре внимания этой дисциплины находятся вопросы планирования, организации, контроля и регулирования хода выполнения проектов, организации материально-технического, финансового и кадрового обеспечения проектов, оценки инвестиционной привлекательности различных вариантов реализации проектов.
Первоначально, крупные компании осуществляли разработку программного обеспечения для поддержки собственных проектов, но вскоре первые системы управления проектами появились и на рынке программного обеспечения. Системы, стоявшие у истоков планирования, разрабатывались для мощных больших компьютеров и сетей мини-ЭВМ.
Основными показателями систем этого класса являлись их высокая мощность и, в то же время, способность достаточно детально описывать проекты, используя сложные методы сетевого планирования. Эти системы были ориентированы на высокопрофессиональных менеджеров, управляющих разработкой крупнейших проектов, хорошо знакомых с алгоритмами сетевого планирования и специфической терминологией. Как правило, разработка проекта и консультации по управлению проектом осуществлялись специальными консалтинговыми фирмами.
В современной деловой среде актуальность проектного управления как метода организации и управления производством значительно возросла. Во многих организациях и на производственных предприятиях стали применять принципы распределенного, децентрализованного управления. Крупные производственно-хозяйственные комплексы быстро замещаются гибкими сетевыми структурами. Поэтому производственная деятельность всё больше превращается в комплекс работ со сложной структурой используемых ресурсов, сложной организационной топологией, сильной функциональной зависимостью от времени и огромной стоимостью.
Кроме того, на бурное развитие систем для управления проектами повлияло появление персональных компьютеров, когда компьютер стал рабочим инструментом для широкого круга руководителей. Значительное расширение круга пользователей управленческих систем породило потребность создания систем для управления проектами нового типа, одним из важнейших показателей таких систем являлась простота использования. Управленческие системы нового поколения разрабатывались как средство управления проектом, понятное любому менеджеру, не требующее специальной подготовки и обеспечивающее легкое и быстрое включение в работу. Разработчики новых версий систем этого класса, стараясь сохранить внешнюю простоту систем, неизменно расширяли их функциональные возможности и мощность, и при этом сохраняли низкие цены, делавшие системы доступными фирмам практически любого уровня.

Понятие и признаки проекта

В мировой практике понятие Project Management трактуется неоднозначно в зависимости от выбранной модели, подхода к структуре знаний, типа и вида проектов и других факторов. Переводы самого термина Project Management на русский язык также весьма разнообразны: управление проектами, проектный менеджмент, менеджмент проектов, проектное управление.
Часто неоднозначен также и смысл, вкладываемый в понятия «менеджмент проектов» и «управление проектами».
Это связано с тем, что менеджмент проектов, сложившийся в рыночной экономике, является рыночной управленческой культурой и профессиональной деятельностью в условиях рынка и в системах, имеющих социальный характер. В командной экономике, безусловно, было управление проектами (они выполнялись и управлялись), но менеджмента проектов как культуры и профессиональной деятельности в их современном понимании не было и не могло быть.
Таким образом, проект в традиционном понимании в СССР означает:

На Западе проект имеет более широкое толкование, чем принято было у нас. Например, в процессной модели ISO 9000, 10006 - «Проект – это уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам». А в рамках организационно-деятельностной модели ICB IPMA – «Проект – это:

Национальный российский стандарт в области управления проектами (НТК – Национальные требования к компетенции) дает самую краткую формулировку: «Проект – целенаправленная деятельность временного характера, предназначенная для создания уникального продукта или услуги, ограниченная во времени и связанная с потреблением ресурсов».
Хотя различные официальные источники трактуют понятие проекта по-разному, во всех определениях четко просматриваются такие особенности проекта, как комплексность задач и работ, четкая ориентация этого комплекса на достижение определенных целей и ограничения по времени, бюджету, материальным и трудовым ресурсам.
Однако, любая деятельность, в том числе и та, которую никто не собирается называть проектом, выполняется в течение определенного периода времени и связана с затратами определенных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Кроме того, любая разумная деятельность, как правило, целесообразна, т.е. направлена на достижение определенного результата. И, тем не менее, в одних случаях к управлению деятельностью подходят как к управлению проектом, а в других случаях – нет.
Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени иё зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако, в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.
Комплекс работ является проектом, если присутствуют следующие признаки проекта:

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет важный внутренний смысл, и поэтому мы их рассмотрим более подробно.

Направленность на достижение целей.

Проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта, связанного с компьютерным программным обеспечением, может быть разработка информационной системы управления предприятием.
Промежуточными целями (подцелями) могут быть:

В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть выделены цели более низкого уровня:

Координированное выполнение взаимосвязанных элементарных работ.

Ограниченность ресурсов.

Уникальность.

Классификация проектов

Управление проектом

Системный подход в управлении проектами

Субъекты управления

Области знаний в проектном учете и отчетности

Проектная роль	Области знаний
Спонсор проекта	На какую кнопку нажать, чтобы получить отчет по проекту
Руководитель подразделения	Как классифицировать работы, выполняемые сотрудниками подразделения Какой портфель проектов является оптимальным для подразделения Как планировать и контролировать трудовые и финансовые ресурсы портфеля проектов подразделения Как выровнять мотивацию к выгодным и невыгодным проектам и обеспечить лояльность сотрудников В какой форме фиксируется «продажа» сотрудника в проект и доход от «продажи» Как отозвать сотрудника из проекта Как распределить накладные расходы между проектами
Менеджер проекта	Как разработать смету трудозатрат проекта Из чего складывается и в какой форме описывается бюджет проекта Как переводить трудозатраты в финансы и наоборот Как управлять стоимостью проекта, какие показатели стоимости отслеживать Что делать в случае возникновения конфликта ресурсов Как проводить изменения бюджета проекта Как рассчитать прибыль проекта и премии сотрудников
Специалист	От кого и в какой форме получать задания Что делать, если задания накладываются по срокам Как выстроить приоритеты выполнения заданий В какой форме отчитываться о выполнении заданий и кому направлять отчеты Что считать проблемой и кому сообщать об их возникновении Перед кем и в какой форме ставить вопрос о необходимости пересмотра объема и/или сроков выполнения работ Как рассчитать свой бонус от участия в проекте
Проектный офис	Как открыть/закрыть проект Как сформировать плановый фонд рабочего времени Как фиксировать в учетной системе проектные затраты Какова процедура начисления премии по проектам Как и какие отчеты формировать по проектам

Системный подход предполагает:

ЛЕКЦИЯ 2.

Жизненный цикл проекта. Процессы управления проектом.

Процессы управления проектами

Рис. 2.1. Активность различных групп процессов управления
На рис. 2 представлена типовая схема жизненного цикла проекта.

Рис. 2. Жизненный цикл проекта

Прединвестиционная стадия проекта.

Рис. 1. Прединвестиционная стадия жизненного цикла проекта
Бизнес-идея также должна быть оформлена документально (бизнес-план). В документе должны быть отражены:

Инициация.

Планирование.

Основные процессы планирования

Вспомогательные процессы планирования

Выполнение и контроль (осуществление).

Процессы исполнения.

Процессы анализа

Процессы управления

Завершение.

Структурная декомпозиция работ проекта

Предназначение СДР

Разработка структурной декомпозиции работ

Какой из трех принципов построения СДР выбрать, зависит от конкретного проекта. Например, если работы проекта выполняются в интересах различных заказчиков и в то же время финансируются различными инвесторами, то декомпозиция может выполняться либо по содержательному признаку отнесения работ к проектам, либо по формальному признаку отнесения работ к договорам финансирования.

Рисунок – Декомпозиция работ по различным основаниям.
Каждый из этих альтернативных взглядов имеет право на существование, но все они должны быть отражены в документации проекта и должно быть указано, какая точка зрения является главной.

Системный подход к СДР

Этапы разработки СДР

Правила разработки СДР

КУРС «УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ»

Сооляттэ Андрей Юрьевич (Раздел I)

Шулимов Андрей Владимирович (Раздел II)

Кац Анна Борисовна (Раздел III)

Раздорская Марина Григорьевна (РазделIV)

Шишкин Александр Иванович (Раздел V)

Под редакцией Харитонова Игоря Моисеевича

Предисловие

«Управление проектами» как самостоятельная дисциплина и сфера профессиональной деятельности складывалась в течение более чем сорока лет. В течение своей истории практика обогащалась лучшими достижениями менеджмента, управления инвестициями, управления качеством, системного анализа, информатики – а эти дисциплины тоже не стояли на месте, и порой претерпевали радикальные изменения. Применение управления проектами в различных сферах деятельности – в инвестиционном бизнесе, в строительстве, в высокотехнологичном производстве, и т.п. - привело к возникновению целого ряда «традиций» управления проектами, базирующихся на общих принципах, но в конкретной реализации отражающих специфику отрасли. При подготовке этого пособия авторы стремились решить довольно сложную задачу: познакомить читателя именно с общими основополагающими принципами управления проектами, по возможности не ограничиваясь какой-то конкретной отраслью. Тем не менее, некоторые приведенные в тексте примеры и рассуждения несут неизбежный отпечаток «традиций», сложившихся в какой-либо отрасли.

Пособие состоит из пяти разделов.

Первый раздел, «Основы управления проектом» , посвящен базовым понятиям и принципам из области управления проектами, введению в методологические основы управления проектами, особенностям организации управления проектами (формы организационных структур , роли, задачи и функции менеджера проекта, создание команды проекта), рассмотрению основных процессов, на которых строится управление проектами.

Во втором разделе, «Управление качеством проекта» , рассматриваются вопросы обеспечения качества проекта на основе международных стандартов серии ИСО 9000. Представлены фрагменты текстов основных стандартов, применяющихся при обеспечении качества проекта.

В третьем разделе, «Техника составления расписания исполнения проекта (планирование мероприятий проекта)» , рассматриваются такие вопросы, как: цели проектов и способы их определения; операции, их характеристики и позиции в планировании мероприятий по исполнению проекта; методы планирования работ проектного характера; определения основных терминов и понятий, связанных с ресурсами проекта и управления ими, а также некоторые методы анализа ресурсов; обзор рынка программных средств управления проектами.

Четвертый раздел, «Стоимостной анализ проекта» , посвящен основным принципам и возможностям стоимостного анализа проекта на всех его стадиях, а также процессам исполнения проекта и методам стоимостного анализа, применяемым для корректировки этих процессов.

Изучаяя пятый раздел, «Управление рисками проекта» , Вы узнаете о таких понятиях, как ситуация неопределенности и событие риска, вариативность восприятия риска, а также научитесь различать виды рисков и определять их значимость в планировании жизненного цикла проекта. Вы узнаете о том, как идентифицировать риски, давать их экспертную оценку и составлять план действий по реагированию на возникновение рисков проекта; как оценивать вероятности появления тех или иных видов рисков и осуществлять просчет различных вариантов рисковых ситуаций.

Управление проектами – практическая дисциплина, и научиться этому нельзя, не управляя проектами. Поэтому лучший способ работы с данным пособием – в процессе чтения размышлять над тем, как, пользуясь изучаемыми идеями, можно извлечь уроки из своего опыта и научиться действовать лучше. Если продолжать делать то же, что Вы делали раньше – у Вас получится то же, что и раньше. Надеемся, что работа с пособием поможет вдохновит Вас на поиск новых подходов к осуществлению Ваших проектов и приведет к новым ценным для Вас результатам.

Глава1 Основные понятия УП 13

1.1. Введение 13

1.2. Понятие «проект» 13

1.2.1. Что такое «проект»? 13

1.3. Типы и виды проектов 16

1.3.1. Типы проектов 16

1.3.2. Классы проектов 17

1.3.3. Масштабы проектов 17

1.3.4. Виды проектов 18

1.3.5. По длительности 18

1.4. Участники проекта и окружение проекта 18

1.4.1. Проект в среде предприятия 20

1.4.2. Внешнее окружение проекта 21

1.4.3. Участники проекта 22

1.5. Жизненный цикл проекта 26

1.5.1. Основные фазы жизненного цикла проекта 26

1.5.2. Начальная фаза 27

1.5.3. Фаза разработки 27

1.5.4. Фаза реализации 29

1.5.5. Завершающая фаза или окончание проекта 30

1.6. Управление проектами 31

1.7. Резюме: 33

Глава 2 Организационная структура проекта 35

2.1. Введение 35

2.2. Функциональная структура 35

2.3. Матричная структура 36

2.4. Проектная структура 37

2.5. Дивизиональная и сетевая структуры 38

2.6. Преимущества и недостатки основных типов организационных структур 39

2.7. Выбор структуры управления для проекта 42

2.8. Резюме 43

Глава 3 Менеджер и команда проекта 44

3.1. Введение 44

3.2. Роль, задачи и функции менеджера проекта 44

3.2.1. Как завершить работы вовремя в пределах бюджета? 45

3.2.2. Функции менеджера проекта 45

3.3. Понятие «команда проекта», основные этапы жизненного цикла команды 48

3.3.1. Основные этапы жизненного цикла команды проекта 48

3.4. Функции участников команды проекта 49

3.4.1. Инженер проекта: 50

3.4.2. Менеджер по проектированию: 51

3.4.3. Руководитель группы управления строительно-монтажными работами: 51

3.4.4. Руководитель группы закупок и поставок: 52

3.4.5. Координатор работ по эксплуатации: 52

3.4.6. Руководитель финансово-бухгалтерской группы: 52

3.4.7. Административный руководитель контрактов: 52

3.4.8. Менеджер информационной службы: 52

3.4.9. Административный помощник: 52

3.4.10. Пример описания обязанностей координатора проекта 53

3.5. Взаимодействие проектных и функциональных руководителей 55

3.6. Конфликты 56

3.6.1. Типы конфликтов 57

3.6.2. Причины возникновения конфликтов 57

3.7. Резюме 60

Глава 4 Процессы управления проектами 61

4.1. Введение 61

4.2. Инициация (начальная или прединвестиционная фаза) 61

4.2.1. Причины появления проектов 61

4.2.2. Формирование инвестиционного замысла (идеи) проекта 62

4.2.3. Исследование инвестиционных возможностей проекта 63

4.3. Планирование 63

4.4. Организация выполнения 66

4.4.1. Контроль выполнения планов и использования ресурсов: 67

4.4.2. Регулирование хода реализации проекта 68

4.5. Анализ 68

4.6. Управление изменениями 69

4.7. Завершение 72

4.8. Резюме 73

Глава 5 Внедрение 74

5.1. Введение 74

5.2. Стратегия 74

5.2.1. Эффективная стратегия внутреннего управления. 74

5.2.2.Эффективная стратегия внешнего управления. 75

5.3. Технология 79

5.4. Проблемы 81

5.5. Резюме 85

Глоссарий 86

Литература 89

Глава 1 Стандарты качества 91

1.1. Введение 91

1.2. Качество продуктов и качество управления 91

1.2.1. Понятие “качество” 91

1.2.2. Развитие управления качеством 92

1.2.3. Стандарты и сертификация 93

1.2.4. Качество продукта и система качества 96

1.3. Стандарты ИСО серии 9000 101

1.3.1. Стандарты ИСО серии 9000 101

1.3.2. Всеобщее управление качеством (TQM) 106

1.3.3. Европейская премия по качеству 112

1.4. Качество и сорт 115

1.5. Краткое содержание ИСО 9001 116

1.6. Резюме 128

Глава 2 Особенности управления качеством в проектах 130

2.1. Введение 130

2.2. Управление качеством в проектах 130

2.3. Управление качеством на разных этапах жизненного цикла проекта 134

2.4. Резюме 135

Глава 3 Основы управления качеством 136

3.1. Введение 136

3.2. Планирование качества 136

3.2.1. Планирование качества 136

3.2.2. Программа качества 138

2.3. Проверка устойчивости 524

2.4. Точка безубыточности 527

2.5. Метод Монте-Карло. 530

2.6. Статистический метод PERT 532

2.7. Анализ целесообразности затрат 534

2.8. Дерево решений 537

2.9. Метод экспертных оценок 538

2.10. Другие методы работы с рисками 542

2.10.1. Метод аналогий 542

2.10.2. Организационный подход VDD 543

2.11. Резюме 545

Глава 3 Анализ и управление рисками в проекте 548

3.1.Введение 548

3.2. Управление риском 548

3.3. Методы управления риском 549

3.4. Распределение риска между участниками проекта 553

3.5. Качественное распределение риска 553

3.6. Страхование риска 554

3.7. Финансирование риска 560

3.8. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов 561

3.9. Организация работ по анализу риска 564

3.10. Резюме 565

Глава 4 Вероятностные оценки показателей риска 566

4.1. Введение 566

4.2. Вероятностные оценки показателей риска 566

4.3. Резюме 573

Глоссарий 574

Литература 579

Глоссарий 580

Раздел I
^ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие и характерные свойства проекта, его отличительные особенности и значение. Этапы разработки концепции проекта и критерии оценивания его практической эффективности. Планирование и методы управления проектами. Оценка и управление возможными рисками.

курс лекций , добавлен 24.02.2011

Сетевое, календарное и ресурсное планирование и управление. Новые методы управления материально-техническим обеспечением. Пример реализации принципов логистики в системе управления проектами и пути её усовершенствования, автоматизированные системы.

курсовая работа , добавлен 06.12.2011

Управление рисками проекта, цели его анализа. Оценка вероятности влияния риска с помощью качественного и количественного анализа. Использование статистических методов. Принятие решений в условиях риска. Критерий ожидаемого значения и функции полезности.

курсовая работа , добавлен 03.12.2011

Сущность и актуальность управления проектами. Методы исследования и обоснования инвестиций в проекте. Управление рисками и стоимостью проекта. Организация финансирования проекта, торги и контракты. Планирование и формы структуры управления проектами.

реферат , добавлен 14.02.2011

Суть и понятие управления решениями. Классификация проектов и этапы их планирования. Основные составляющие эффективного управления и успешности проекта. Кейтеринг как форма организации выездного питания. Анализ и оценка актуальности кейтеринг-проекта.

курсовая работа , добавлен 08.01.2011

Понятие и структура корпоративной системы управления проектами. Основные методы диагностики уровня зрелости управления проектами. Инициация и планирование, финансирование проектов. Управление программами, рисками, коммуникациями и портфелем предприятия.

дипломная работа , добавлен 20.08.2017

Информация, необходимая для разработки финансовых решений. Финансовое планирование, система критериев принятия рискового решения. Разработка и принятие финансовых решений в условиях риска на примере Министерства природных ресурсов Хабаровского края.

курсовая работа , добавлен 20.05.2011