Введение…………………………………………………………………...1

Основные затраты на качество………………………………………..3

1. Что такое затраты на качество и как они возникают…………3

   Неизбежны ли затраты на качество…………………………....4

Определение величины затрат………………………………………..5

1. Как идентифицировать затраты на качество………………….5

   Как выявить затраты на качество……………………………...6

Методы анализа затрат на качество…………………………………13

Анализ брака и потерь от брака………………………………..........15

Экономическая эффективность новой продукции…………………17

Заключение……………………………………………………………….19

Список используемой литературы……………………….......................21

Введение

Качество – понятие многоплановое, обеспечение его требует объединения творческого потенциала и практического опыта многих специалистов. Проблема повышения качества может быть решена только при совместных усилиях государства, федеральных органов управления, руководителей и членов трудовых коллективов предприятий. Важную роль в решении этой проблемы играют потребители, диктующие свои требования и запросы производителям товаров и услуг. Качество продукции – совокупность свойств товара, обусловливающих его пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с назначением. Оно фиксируется на конкретный период времени и изменяется при появлении более прогрессивной технологии.

Качество продукции в условиях современного производства – важнейшая составляющая эффективности, рентабельности предприятия, поэтому ему необходимо уделять постоянное внимание. Заниматься качеством должны все участники производственного процесса – от директора предприятия – до конкретного исполнителя любой операции.

Улучшение качества продукции – важнейшее направление интенсивного развития экономики, источник экономического роста, эффективности общественного производства. В этих условиях возрастает значение комплексного управления качеством продукции и эффективностью производства.

Системы управления качеством, действующие на различных предприятиях, индивидуальны. Тем не менее, мировая наука и практика сформировали общие признаки этих систем, а также методы и принципы, которые могут применяться в каждой из них.

Управление качеством – действия, осуществляемые при создании, эксплуатации или потреблении продукции в целях установления, обеспечения и поддержания необходимого уровня ее качества. Управление качеством продукции основывается на стандартизации, которая представляет собой нормативно-техническую основу, определяющую прогрессивные требования к продукции, изготовленной для нужд национального хозяйства, населения, экспорта.

Проблема качества в современных условиях является важнейшим показателем повышения уровня жизни, экономической, социальной, экологической безопасности, а конкурентоспособность – фактором экономической стабильности и устойчивого развития общества.

Цель работы : Изучить затраты связанные с качеством продукции.

Задачи , поставленные в данной работе:

Дать определение качеству продукции, связанных с ним понятий, факторов, аспектов, и эффективности повышения качества;

Выявить и рассмотреть возможные затраты на качество;

Изучить методы анализа затрат на качество продукции.

Никакие рыночные цели организации не могут быть достигнуты, если его продукция не пользуется спросом. Поэтому вопросы, связанные с обеспечением качества, не могут рассматриваться в отрыве от экономической деятельности предприятия. Следовательно, с развитием конкуренции производителей появляется насущная необходимость тесной увязки затрат на качество с конечными результатами производственной деятельности, уровнем качества изделий, объемом продаж, прибылью, что позволяет эффективнее управлять предприятием и добиваться более высокой прибыли.

В силу условий, сложившихся в рамках централизованной системы планирования и управления народным хозяйством, на отечественных предприятиях проблеме оценки и учета затрат на качество не уделялось должного внимания. Поскольку с переходом к рыночным отношениям информации о затратах на качество предназначается одна из ключевых ролей не только в принятии решений в области управления качеством, но и выработке всей стратегии поведения предприятия, особо важное значение приобретает ее учет и анализ.

Основные затраты на качество

Предположим, что высшее руководство компании уже определило свой рынок, т.е. установлены и отражены с достаточной убедительностью комплексы требований по продукту или услуге различной градации (сорта) для потребителей различных уровней: требующих роскошь, среднего класса и бережливых. Обратим внимание на затраты, связанные с обеспечением того, что «качество» товара или услуги реально будет соответствовать ожиданиям потребителя, т.е. на затраты, связанные с выполнением этих ожиданий.

Определим основные вопросы, связанные с «затратами на качество»:

Что такое затраты на качество и как они возникают?

Неизбежны ли затраты на качество?

Какова зависимость между затратами на качество и достижением качества?

Представляют ли затраты на качество существенную часть от оборота компании?

Какую пользу можно извлечь из анализа затрат на качество?

1. Что такое затраты на качество

и как они возникают

Затраты на качество обычно делятся на следующие категории:

затраты на предотвращение возможности возникновения дефектов, т.е. затраты, связанные с какой-либо деятельностью, которая снижает или полностью предотвращает возможность появления дефектов или потерь (затраты на предупредительные мероприятия или предупредительные затраты);

затраты на контроль, т.е. затраты на определение и подтверждение достигнутого уровня качества;

внутренние затраты на дефект - затраты, понесенные внутри организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е. до того, как продукт был продан (внутренние потери);

внешние затраты на дефект - затраты, понесенные вне организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е. после того, как продукт был продан (внешние потери);

сумма всех этих затрат дает Общие Затраты на Качество.

Составляющие каждой из четырех основных категорий затрат на качество определены уже много лет назад. Категоризация этих элементов в основном условная и незначительные различия в деталях встречаются в различных организациях. Это не существенно, поскольку сбор, классификация и анализ затрат на качество - чисто внутренняя деятельность компании. Вот что действительно важно, это то что бы внутри компании взаимопонимание и согласие по деталям было однозначно. Категории затрат должны быть постоянными, они не должны дублировать друг друга; если какая-либо затрата появляется под одним заголовком, то она не должна появиться под другим, и в дальнейшем, во всех последующих случаях, эта затрата должна появляться под тем же самым, первоначальным заголовком.

Неизбежны ли затраты на качество

В действительности, не возможно полностью исключить затраты на качество, однако они могут быть приведены к приемлемому уровню. Некоторые виды затрат на качество являются явно неизбежными, в то время, как некоторых можно избежать.

Последние - это те, которые могут исчезнуть, если будет отсутствовать дефект, или которые будут уменьшаться, если количество дефектов уменьшится.

Можно избежать затраты на:

неиспользованные материалы;

доработку и/или переделку дефектов (исправление дефектов);

задержки, излишнее производственное время, вызванные дефектным

продуктом;

дополнительные проверки и контроль для выявления уже известного

процента дефектов;

риски, в том числе по гарантийным обязательствам;

потери продаж, связанные с неудовлетворенностью потребителя.

Неизбежные затраты - это те, которые еще необходимы, как страховка, даже если уровень дефектности очень низкий. Они используются для поддержания достигнутого уровня качества, для обеспечения сохранения того низкого уровня дефектов.

Неизбежные затраты могут включать в себя затраты на:

функционирование и аудит системы качества;

обслуживание и калибровка испытательного оборудования;

оценка поставщиков;

обучение вопросам качества;

минимальный уровень проверок и контроля.

Затраты на качество могут быть минимизированы, однако любая мысль о том, что они могут быть сведены к нулю - это заблуждение.

2. Определение величины затрат

2.1. Как идентифицировать затраты на качество

Первая задача - определить перечень элементов затрат, которые относятся к деятельности компании, и сгруппировать их.

Вторая - назвать эти элементы таким образом, чтобы их смысл был ясен персоналу компании.

Третья - назначить кодовые символы для каждого элемента. Это может быть, например, цифра, буква или их комбинация.

Общий смысл сбора данных по затратам на качество - обеспечить руководство инструментом управления. Особенно важно, чтобы элементы затрат были определимы в том виде, в каком они названы и распределены для различных категорий, в том числе:

для подразделения;

для какого-либо участка;

для типа продукта;

для какого-либо рабочего места;

для какого-либо типа дефекта.

Требования должны быть установлены самой организацией, для собственного (внутреннего) пользования. Однако при этом не следует забывать, что собранной информации должно быть достаточно для проведения последующего анализа.

Система учета и анализа затрат на качество, которая не согласована с существующими внутри организации особенностями имеет слишком мало шансов на успех. Эта система должна быть встроена в организацию, как бы «сшита по мерке». Ее нельзя «взять с вешалки», т.е. уже готовую.

2.2. Как выявить затраты на качество

После того, как уже установлена система классификации и кодирования различных элементов затрат на качество, необходимо будет выявить источники данных о затратах. Некоторая информация уже может существовать. Некоторую можно достаточно легко получить, в то время как другие данные определить будет значительно труднее, а некоторые - пока еще могут быть недоступны.

Осуществляя активную деятельность в области управления качеством, каждая организация должна уделять серьезное внимание вопросам экономики качества, т. е. прогнозировать ожидаемый экономический эффект и за счет чего он может быть получен. Пренебрежение вопросами экономики качества может привести к очень большим финансовым потерям. Это касается и внедрения СМК. Формальный подход к ее внедрению для получения сертификата не сопровождается действиями по управлению затратами на обеспечение качества и приводит не только к потерям, но и разочарованиям в экономической эффективности СМК.

Следует отметить, что накопленные в мире знания и опыт по управлению затратами, связанными с обеспечением качества, используются российскими компаниями недостаточно. Во всяком случае, в средствах массовой информации не приводятся сведения о российских предприятиях, успешно применяющих известные или разработанные самостоятельно подходы к управлению экономикой качества. Большое значение здесь может иметь использование эффективных методологий в области управления экономикой качества.

Эффективный менеджмент качества позволяет значительно повысить результаты финансовой деятельности организации. Ресурсы, направляемые на идентификацию, контроль и снижение затрат вследствие несоответствия качества продукции предъявляемым требованиям, способствуют увеличению прибыли организации через повышение качества, рентабельности и конкурентоспособности. Однако расходование ресурсов на проведение работ в области качества должно быть целенаправленным и эффективным. Организации следует постоянно направлять свою деятельность на снижение себестоимости производимой продукции путем уменьшения неоправданных затрат, вызванных ее несоответствием требованиям общества, потребителей и других заинтересованных сторон.

Затраты на качество - это разность между фактической себестоимостью продукции или услуги и ее возможной (уменьшенной) себестоимостью, определенной при условии отсутствия случаев предоставления некачественных услуг, отказов продукции или возникновения несоответствия при их производстве.

В соответствии с принятым 21 ноября 1996 г. Федеральным законом № 129-ФЗ “О бухгалтерском учете” (п. 3 ст. 6) формы первичных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы, и формы документов внутренней бухгалтерской отчетности утверждаются предприятием самостоятельно. Поэтому бухгалтерия предприятия сама определяет, в каких первичных документах будут отражаться расходы на качество. Формы учетных документов дорабатываются: вводятся дополнительные сроки для регистрации расходов и доходов, связанных с качеством. Вносятся изменения в рабочий план счетов бухгалтерского учета и согласуются сроки подготовки отчетов о расходах на качество. Участие бухгалтера гарантирует высокую степень доверия к данным о расходах на качество. Затраты на качество продукции учитываются и обобщаются на основе данных, собранных бухгалтерией предприятия, к функциям которой при наличии соответствующего решения руководства могут относиться:

• сбор данных о затратах на качество;
• классификация затрат по соответствующим работам;
• обеспечение баз сравнения для оценки затрат на качество;
• подготовка отчетов за соответствующие периоды. Сбор данных о затратах на качество осуществляется на основе используемых бухгалтериями и другими подразделениями предприятия классификаций затрат. Адекватная классификация затрат на качество и методы их оценки представляют не новую, но достаточно сложную проблему, которая была объектом научных исследований А. Фейгенбаума, Дж. Джурана, Ф. Кросби и остается весьма актуальной в наши дни. Интерес к ней обусловлен необходимостью правильного выбора объектов управляющих воздействий для снижения себестоимости и повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Отечественные и зарубежные предприятия в течение продолжительного времени рассчитывали затраты на качество, в основном, относительно готовой, т. е. уже созданной продукции. При этом значительное внимание уделялось учету потерь от брака и затрат на его исправление. Многие российские предприятия и до сих пор используют традиционный бухгалтерский учет по местам возникновения брака, видам продукции и статьям затрат, а отделы технического контроля - по местам возникновения брака, его видам и причинам. На предприятиях существуют типовые классификаторы брака в производстве по видам, причинам и виновникам. Они используются для сопоставления существующих затрат на обеспечение качества и потерь от брака, для определения области предстоящих улучшений и планирования предстоящих затрат.

Широко распространена классификация затрат на качество, показанная на рис. 10.1.

Они включают прямые и косвенные затраты на обеспечение качества и затраты на потери.

Прямые затраты определяются непосредственно процессом производства продукции определенного вида. Они в полном объеме включаются в себестоимость этой продукции и могут быть рассчитаны без особых затруднений.

Косвенные затраты не имеют непосредственного отношения к обеспечению качества продукции, значительная часть из них связана с функционированием различных подразделений организации. Косвенные затраты подразделяются на затраты, зависящие от объемов производства продукции и не зависящие от них. К первой группе относятся затраты на коммунальные услуги, аренду производственных помещений, основную зарплату персонала и другие, ко второй - затраты на аудит, подготовку персонала в области менеджмента качества, на сбор информации о качестве сырья и материалов потенциальных поставщиков, получение информации о качестве товаров в процессе их эксплуатации и т. д.

Рис. 10.1.

Затраты на обеспечение и гарантию качества являются не единственным фактором роста расходов предприятия, связанных с качеством. Значительную роль здесь могут играть потери, обусловленные нерезультативной и неэффективной деятельностью организации (рис. 10.2). Они во многом зависят от особенностей самой организации, ее деятельности в области выявления и учета расходов на качество.

Рис. 10.2.

Как уже отмечалось, традиционно сведения о характеристике качества продукции руководители предприятий получают из отчетов о браке и данных о дефектах. Эту важную для предприятия информацию трудно интерпретировать в терминах затрат на качество и разрабатывать действия по снижению затрат. Для снижения затрат несоответствие качества обозначают такими финансовыми терминами, как предупреждающие затраты, оценочные затраты и затраты, обусловленные отказами .

Предупреждающие затраты - затраты на исследование, предупреждение и снижение риска несоответствия или дефекта.

Оценочные затраты - затраты на оценку соответствия продукции предъявляемым к ней требованиям. Они включают: стоимость испытаний и контроля, выполняемых на любой стадии жизненного цикла продукции; исследование мнений потребителей и других заинтересованных сторон о качестве продукции и т. д.

Затраты, обусловленные отказами, подразделяются на две группы: а) затраты, которые несет предприятие на устранение несоответствий или дефектов, обнаруженных внутри предприятия до выпуска продукции на рынок (издержки внутренних отказов); б) затраты, которые несет предприятие на устранение несоответствий или дефектов, обнаруженных за пределами предприятия после поставки заказчику (потребителю). Первая группа затрат включает стоимость отходов, переделок, повторных испытаний, контроля и конструкторских работ на любой стадии жизненного цикла продукции. Вторая - включает затраты, обусловленные рекламациями, стоимостью замен дефектной продукции, штрафами из-за несоответствия продукции установленным требованиям или невыполнения других обязательств по ее качеству и др.

Элементы предупреждающих, оценочных затрат и затрат, обусловленных отказами, приведены в приложении 12.

Чрезвычайно важными являются затраты на осуществление предупреждающих действий. Эти действия могут зна чительно уменьшить затраты, обусловленные внутренними и внешними отказами. Снижение числа внешних отказов, кроме того, способствует росту удовлетворенности заинтересованных сторон и укреплению позиции организации на рынке.

Сбор данных о затратах на качество, их анализ, проведение предупреждающих и корректирующих мероприятий требуют больших затрат ресурсов и времени. Видный ученый в области экономики качества Дж. Шоттмиллер считает целесообразным разделение ответственности за затраты на качество между изготовителем продукции и ее потребителями .

Поставщик, по мнению Дж. Шоттмиллера, должен оплачивать следующие затраты:

• управление технологическим процессом;
• обучение сотрудников;
• контроль продукции;
• брак и переработка некачественной продукции;
• замена материалов, забракованных потребителем;
• потеря части поставленной продукции.

Потребителем должны быть оплачены затраты:

• на входной контроль полученной продукции;
• разработку закупочной спецификации;
• ликвидацию последствий брака, связанного с поставленными материалами;
• эксплуатационные проблемы из-за материалов поставщика.

Традиционно используемые методы определения затрат организации на качество далеко не всегда эффективны, они не позволяют определить полные затраты на качество и, соответственно, обеспечить их минимизацию. В настоящее время в связи с широким распространением методологии Всеобщего управления качеством (TQM) и других методологий наибольшее распространение здесь получают процессные подходы к управлению затратами на качество и их оценкам.

• Взято из статьи Балуковой М. В. Затраты на качество: от теории кпрактике // Методы менеджмента качества. - 2005. - № 3.

Общие затраты на качество

Сумма всех затрат на качество составляет общие затраты на качество.

Взаимосвязь между всеми затратами на качество, общими затратами на качество и уровнем достигнутого качества обычно представляют так, как это показано на рис. 2.4.1.

Общие затраты на качество складываются из затрат на предупредительные мероприятия, затрат на контроль и потери (внешние и внутренние). С изменением достигнутого уровня качества изменяются и величины составляющих затрат, и соответственно, их сумма - общие затраты на качество.

Снижение общих затрат

Из рис. 2.4.1. видно, что достигаемый уровень качества изменяется в интервале «много дефектов» - «нет дефектов» («совершенство»). Рассматривая левую сторону графика («много дефектов»), мы видим, что общие затраты на качество высоки - в основном, потому, что высоки затраты на устранение дефектов и контроля. Затраты на предупредительные мероприятия очень малы.

Рис. 2.4.1

Если двигаться вправо по графику, то достигаемый уровень качества будет увеличиваться (снижение дефектов). Это происходит за счет увеличения объема предупредительных мероприятий; затраты на них растут. Потери (затраты на дефекты), снижаются, как результат предупредительных действий. Как показано на графике, на этой стадии затраты на потери падают быстрее, нежели возрастают затраты на предупредительные мероприятия. Как результат - общие затраты на качество снижаются.

Вместе с тем рис. 2.4.1 демонстрирует некоторую идеализированную динамику затрат и результатов. На практике следует иметь в виду, что так называемое экономическое равновесие изменчиво во времени и зависит от рода затратных факторов (новые разработки и др.). Соответственно трудно (и неверно) полагать, что стремление к ситуации «нет дефектов» (совершенство) может оказаться экономически нецелесообразным.

Исследования, выполненные авторами на строительных объектах Москвы (жилищно-гражданское строительство) и объектах нефтегазового строительства, позволили определить, применительно к отечественным условиям, диапазон цены качества: для 50% организаций-респондентов - 10 - 24% оборота; для 7% - до 10% оборота; для 18% - 25--35% оборота.

На этой основе реализуется Программа качества, которая дает, по зарубежным источникам, эффект, показанный на рис. 5.2.4.2. Наряду с общим снижением затрат изменяется их структура - доля предупредительных затрат увеличивается, а всех других снижается.

Рис. 2.4.2

Типичная структура затрат на качество в области машиностроения выглядит следующим образом (рис. 2.4.3).

Рис. 2.4.3

Предположим, что указанные затраты на качество составляют 10% оборота. Далее предположим, что за счет увеличения объема предупредительных мероприятий, и следовательно, увеличения предупредительных затрат, удалось снизить общие затраты на качество на 6% оборота. В результате общие затраты на качество составили 60% их перовой величины:

Соответственно по отношению к первоначальным общим затратам на качество новое их распределение выглядит следующим образом:

Рис. 2.4.4

Таким образом, важнейшим объектом анализа в любой компании должно быть процентное соотношение общих затрат на качество и общего объема продаж.

затрата качество управление контроль

В теории менеджмента качества существуют две ос­новные классификации расходов на качество:

Классификация А. Фейгенбаума;

Классификация школы Ф. Кросби.

Фейгенбаум классифицировал затраты на качество на четыре группы:

Расходы на контроль и инспекцию качества;

Расходы на предупредительные действия;

Расходы на устранение внутренних дефектов;

Расходы на устранение внешних дефектов.

Кросби делил затраты на качество на две группы:

Затраты на соответствие;

Затраты на несоответствие (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Классификация затрат Кросби

В отечественной трактовке затраты, связанные с ка­чеством продукции, представляют собой:

Издержки обеспечения и гарантирования должного уровня качества продукции (рис. 8.5);

Затраты, связанные с потерями в случае недостиже­ния должного уровня качества.

В ходе разработки, освоения производства и непо­средственно выпуска новой продукции образуются так называемые базовые затраты. Б ольшая часть этих затрат отражает стоимостную величину различных факторов производства, а также общепроизводственные и обще­хозяйственные расходы, относимые на изготовление продукции через смету затрат. Дополнительные зат­раты, обуславливаются совершенствованием продукции и восстановлением качества продукции до должного уровня в случае его недостижения.

Одной из статей дополнительных затрат являются расходы на оценку качества, включающие в свой состав:

Затраты на контролирующий персонал;

Затраты на специальное контрольно-измерительное оборудование;

Накладные расходы отдела технического контроля или службы качества;

Затраты на информацию в сфере торговли;

Затраты на организацию и проведение выборочных обследований мнений потребителей о качестве про­изводимой продукции.

Затраты на предотвращение потери качества состо­ят из следующих статей:

Затраты на доработку продукции, не соответствую­щей требованиям потребителей и требованиям стан­дартов;

Затраты на поверку, ремонт, модернизацию инстру­мента, оснастки, оборудования, технологии;

Затраты на внедрение в организации системы каче­ства (ее оснащение, персонал), разработку стандар­тов и другую документацию.

При выпуске как новой, так и освоенной продукции может возникнуть брак.

С его исправлением и послед­ствиями связана еще одна группа издержек.

Для анализа затрат на обеспечение качества продук­ции используется самая различная информация. При этом возможны следующие цели проведения такого анализа:

Определение структуры издержек;

Изучение возможности снижения затрат на едини­цу продукции:

а) при сохранении прежнего уровня качества;

б) с улучшением качества продукции.

Определение ценовой политики организации на ос­нове издержек производства;

Определение причин отклонения качества от уста­новленных требований и т. д.

Основным внутрифирменным источником инфор­мации для такого рода анализа обычно служит смета затрат на производство. Этот документ нагляден, досто­верен и содержит данные, обладающие определенной преемственностью. Смета особенно удобна при поиске возможностей снижения затрат на продукцию. Большой объем информации также содержится в бухгалтерских документах.

Увеличение одних статей затрат на качество приводит к пони­жению (и иногда весьма существенному) других. Это позволяет сделать вывод, что система затрат на качество представляет собой довольно «тонкий» механизм, разумное управление которым может позволить фирме извлечь немалые экономические дивиденды.

Существуют два подхода к выработке стратегии управления затратами на качество. Главное их отличие - разные ориентиры при планировании приемлемого объема отклонений параметров реально созданного объекта от их номинальных значений. Тради­ционный подход ориентируется на определенное наиболее эконо­мически выгодное предприятию количество таких отклонений. Специалисты, поддерживающие идею оптимальной дефектности, исходят из того, что слишком малый или слишком большой уро­вень дефектности приводит к повышенным дополнительным зат­ратам фирмы, что иллюстрируется на рис. 8.6.

Рис. 8.6. Экономические зависимости, характеризующие подход к регулированию затрат на основе оптимизации дефектов

Другой, позже появившийся и нашедший широкое распростра­нениена ведущих, особенно японских, фирмах подход ориентиру­ет на использование концепции «ноль дефектов», как самой эко­номически выгодной(рис. 8.7). Специалисты таких фирм считают, что противоречия в подходах к затратам между потребителем и про­изводителем - это заблуждение. Производителю экономически вы­годно встать на позицию потребителя и ориентироваться на прин­цип «ноль дефектов». Такая ориентация меняет стратегию управ­ления затратами на качество, в том числе структурирование затрат.

Из табл. 8.1 видно, что японские фирмы, ориентирующиеся на «ноль дефектов» и, следовательно, вынужденные в среднем в пять раз больше американских фирм тратить на профилактику дефек­тов, имеют существенно лучшие показатели расходов на провер­ку отклонений от качества и затрат на профилактику качества.

Рис. 8.7. Экономические зависимости, объясняющие целесообразность подхода к регулированию затрат с позиции «ноль дефектов»

Таблица 8.1.

Сравнение стратегий в области затрат на качество

В итоге они имеют почти в два раза более эффективную эко­номическую стратегию затрат на качество . Это позволяет товаро­производителям, применяющим такой подход, снижать себесто­имость производства своей продукции и получать серьезные пре­имущества в конкуренции.

Затраты на предупредительные мероприятия 1. Управление качеством – Затраты на планирование системы качества. – Затраты на преобразование ожиданий потребителя по качеству в технических характеристиках материала, процесса, продукта. 2. Управление процессом – Затраты на установление средств управления процессом. – Затраты на изучение возможностей процесса. – Затраты на осуществление технической поддержки производственному персоналу в применении (осуществлении) и поддержании процедур и планов по качеству. 3. Планирование качества другими подразделениями – Затраты, связанные с деятельностью по планированию качества, выполняемой персоналом, не подчиняющимся Управляющему по Качеству. 4. Контрольное и измерительное оборудование – Затраты, связанные с разработкой и усовершенствованием всего контрольного и измерительного оборудования (приборов). – Затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой всего оборудования (приборов). – Затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой технологической оснастки, приспособлений, шаблонов и образцов, имеющих прямое отношение к качеству продукции. Ни при каких условиях в данную категорию не включаются затраты связанные со стоимостью изготовления или амортизация этого оборудования.

5. Обеспечение качества поставок – Затраты на оценку потенциальных поставщиков и материалов перед заключением договоров на поставки. – Затраты, связанные с технической подготовкой проверок и испытаний закупленных материалов. – Затраты на техническую поддержку поставщиков, направленную на помощь им в достижении ожидаемого качества. 6. Аудит системы качества – Затраты на внутренний аудит качества. – Затраты на аудит системы качества потребителем, его агентом или другим уполномоченным органом. 7. Программа улучшения качества – Затраты, связанные с внедрением программ улучшения, наблюдением за ними и составлением отчетов, включая затраты на сбор и анализ данных, составление отчета по затратам на качество. 8. Обучение вопросам качества – Затраты на внедрение, развитие и функционирование программы обучения персонала всех уровней вопросам качества. 9. Затраты, не учтенные где-либо еще, такие как: – Заработная плата секретарей и служащих, организационные расходы и т. п. , которые непосредственно связаны с предупредительными мероприятиями.

Затраты на контроль 1. Проверки и испытания – Оплата работ инспекторов и испытательного персонала, при плановых проверках производственных операций. – Повторные проверки отбракованных элементов, их испытания, сортировки и т. д. не включается. 2. Проверки и испытания поставляемых материалов – Оплата работ инспекторов и испытательного персонала, связанных с закупленными у поставщиков материалами, включая инспекторов и служащих различного уровня. – Затраты на лабораторные испытания, выполняемые для оценки качества поставляемых материалов. – Затраты, связанные с работой инспекторов и испытательного персонала, проводящих оценку материалов на производстве поставщика. 3. Материалы для тестирования и проверок – Стоимость расходных материалов, используемых при контроле и испытаниях. – Стоимость материалов, образцов и т. п. , подвергнутых разрушающему контролю. – Стоимость испытательного оборудования не включается.

4. Контроль процесса – Оплата труда персонала, не подчиняющегося управляющему по качеству, выполняющего контроль и испытания на производственных линиях. 5. Прием продукции заказчиком – Затраты на запуск и тестирование готовой продукции на производстве для сдачи ее заказчику перед поставкой. – Затраты на приемочные испытания продукции у заказчика до ее сдачи. 6. Проверка сырья и запасных частей – Затраты на контроль и испытание сырья, запасных частей и т. п. , связанные с изменениями технических требований проекта, чрезмерным временем хранения или неуверенностью, вызванной другими проблемами. 7. Аудит продукта – Затраты на проведение аудита качества технологических операций либо в процессе производства, либо по конечному продукту. – Затраты на все испытания на надежность, проводимых на произведенных изделиях. – Затраты на подтверждение качества продукта внешними органами, такими как страховые компании, правительственные агенты и т. д.

Внутренние затраты на дефект 1. Отходы – Стоимость материалов, которые не отвечают требованиям качества и затраты на их утилизацию и вывоз. – Ликвидационная стоимость отходов производства не включается. Не учитывается стоимость отходов, вызванных перепроизводством, моральным устареванием продукции или изменением конструкции по требованию заказчика. 2. Переделки и ремонт. – Затраты, возникшие при восстановлении изделий (материалов) до соответствия требованиям по качеству по средством либо переделки, либо ремонта, либо и тем и другим. – Затраты на повторное тестирование и инспекции после переделок или ремонта. 3. Анализ потерь – Затраты на определение причин возникших несоответствий требованиям по качеству. 4. Взаимные уступки – Затраты на допуск к применению тех материалов, которые не отвечают техническим требованиям. 5. Снижение сорта – Затраты, возникшие вследствие снижения продажной цены на продукцию, которая не отвечает первоначальным техническим требованиям. 6. Отходы и переделки, возникшие по вине поставщиков – Затраты, понесенные в том случае, когда после получения от поставщика обнаружилось, что поставленные материалы оказались не годными.

Внешние затраты на дефект 1. Продукция не принятая потребителем – Затраты на выявление причин отказа заказчика принять продукцию. – Затраты на переделки, ремонт или замену не принятой продукции. 2. Гарантийные обязательства – Затраты на замену неудовлетворительной продукции в течении гарантийного периода. – Затраты, вовлеченные в сервисные службы для коррекции продукции и восстановления удовлетворенности потребителя. 3. Отзыв и модернизация продукции – Затраты на проверку, модификацию или замену уже поставленной потребителю продукции, когда имеется подозрение или уверенность в существовании ошибки проектирования или изготовления. 4. Жалобы – Затраты, вовлеченные в исследование причин возникновения жалоб потребителей на качество продукции. – Затраты, привлеченные для восстановления удовлетворенности потребителя. – Затраты на юридические споры и выплаты компенсаций.

Неизбежны ли затраты на качество? Можно избежать затраты на: – неиспользованные материалы; – доработку иили переделку дефектов (исправление дефектов); – задержки, излишнее производственное время, вызванные дефектным продуктом; – дополнительные проверки и контроль для выявления уже известного процента дефектов; – риски, в том числе по гарантийным обязательствам; – потери продаж, связанные с неудовлетворенностью потребителя. Неизбежные затраты - это те, которые еще необходимы, как страховка, даже если уровень дефектности очень низкий. Они используются для поддержания достигнутого уровня качества, для обеспечения сохранения того низкого уровня дефектов. – Неизбежные затраты могут включать в себя затраты на: функционирование и аудит системы качества; – обслуживание и калибровка испытательного оборудования; – оценка поставщиков; – обучение вопросам качества; – минимальный уровень проверок и контроля.

Затраты на качество могут быть только частью прибыли. Любое снижение затрат на качество повышает прибыль.

На японских фирмах для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей» . Она сформулирована в виде коротких правил-заповедей: 0 – не создавать (условия для появления дефектов); 0 – не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию); 0 – не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии); 0 – не изменять (технологические режимы); 0 – не повторять (ошибок).

БЕНЧМАРКИНГ Достаточно новым методом анализа затрат на качество является бенчмаркинг. Впервые бенчмаркинг появился в 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа. Исследовательско-консалтинговая компания «Pirns» установила, что для нахождения эффективного решения в условиях конкуренции необходимо изучать и использовать опыт других предприятий, которые имеют успех в родственных областях. В 1979 г. американская компания «Xerox» приступила к проекту «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для анализа качества собственной продукции и затрат, связанных с производством, по сравнению с результатами японских производителей.

Бенчмаркинг позволяет осуществлять следующие процессы: непрерывное улучшение всех процессов жизненного цикла продукции; определение областей, в которых улучшение качества принесет наиболее значимые результаты по ключевым вопросам бизнеса или отношений с заказчиком; установление стандартов там, где накоплен и определен наилучший опыт; определение лучших организаций, придерживающихся данных стандартов; адаптация и применение полученных от таких подходов методов и опыта с целью проведения бизнеса в соответствии со стандартами и получения превосходства над нами.

Эволюция бенчмаркинга Первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиниринг или ретроспективный анализ товара. Второе поколение – бенчмаркинг конкурентоспособности – развивается как наука в период 1976 – 1986 гг. благодаря деятельности фирмы «Xerox» Третье поколение бенчмаркинга приходится на 1982 – 1986 гг. , когда предприятия-лидеры качества выясняют возможность поучиться у предприятий вне их сектора или отрасли, а не у своих конкурентов. Четвертое поколение бенчмаркинга – это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий партнеров. Пятое поколение – глобальный бенчмаркинг – рассматривается будущим инструментом организации международных обменов с учетом культуры и национальных процессов организации производства. Таким образом, появилось новое направление в менеджменте – кросскультурный менеджмент, заключающийся в сравнении методов и принципов управления, т. е. менеджменте на стыке деловых культур.

В зависимости от того, проводится бенчмаркинг внутри организации или сравниваются родственные организации, различают внутренний или внешний бенчмаркинг. Внутренний бенчмаркинг предполагает сравнение однородных объектов внутри организации. В зависимости от объекта сравнения существуют различные виды внутреннего бенчмаркинга. Бенчмаркинг процессов – сравнение однородных процессов, протекающих параллельно. Бенчмаркинг характеристик процессов – сравнение характеристик однородных процессов. Бенчмаркинг функций – сравнение однородных функций, являющихся составной частью как однородных, так и разнородных по своей природе процессов. Бенчмаркинг затрат – сравнение затрат, связанных с любым этапом выполнения процесса, или общих затрат, связанных с выпуском продукции или предоставлением услуг. Бенчмаркинг продукции (услуг) – сравнение различных видов продукции (услуг), предлагаемых организацией, либо с точки зрения самой организации, либо с точки зрения потребителя. Бенчмаркинг потребителя – сравнение различных потребителей продукции или услуг одной организации.

Внешний бенчмаркинг в зависимости от того, «с кем сравнивают» , подразделяют на бенчмаркинг конкурентоспособности, функциональный бенчмаркинг, стратегический и глобальный. В свою очередь, объектами сравнения внешнего бенчмаркинга также могут являться процессы, характеристики процессов, функции, затраты, потребители, продукция. Однако основным объектом бенчмаркинга следует признать процесс или его функции, так как все остальные объекты: продукция, затраты, удовлетворенность потребителей – являются результатом процесса. Поэтому рассмотрим бенчмаркинг процессов и функций. Бенчмаркинг может применяться к процессам разного уровня.

Фаза планирования. 1 Установление объекта бенчмаркинга, а именно процесса, который предлагается улучшить. Определение области деятельности организации, где самые большие возможности для улучшения. Документирование текущего процесса. Разработка описания проекта. 2 Установление конкурента по бенчмаркингу. Определение того, кто применяет «превосходную» практику в той области, которая интересует организацию. 3 Планирование и проведение наблюдений «превосходной практики» . Выполнение наблюдения за «превосходной» практикой непосредственно у конкурента по бенчмаркингу.

Аналитическая фаза. 4. Определение текущего уровня выполнения процесса. Проведение анализа текущего выполнения процесса. 5. Проектирование будущего уровня выполнения процесса. Выявление тенденций отрасли и определение того, каким образом можно достичь преимущества. Фаза интеграции. 6. Анализ результатов бенчмаркинговых исследований в организации. Анализ предполагаемых результатов бенчмаркинговых исследований на всех урвнях организации, достижение согласия. 7. Пересмотр установленных целей и оперативных планов, доведение до сведения всех заинтересованных лиц об этих изменениях.

Фаза действий. 8. Разработка плана мероприятий. Разработка специальных мероприятий, системы измерений и расписания для внедрения новых практик, найденных в результате бенчмаркинга. 9. Осуществление прорыва. Выполнение плана мероприятий, необходимость которых установлена в результате бенчмаркинга, осуществление мониторинга результатов. 10. Повторение процесса. Удержание текущего выполнения процесса па уровне ведущего для отрасли.

вывод Таким образом, применение бенчмаркинга позволит организации опираться на успех других организаций; учитывать современный опыт, а не устаревшие идеи; значительно снизить издержки от повторной работы, дублирования; улучшить понимание того, что делается и насколько эффективно осуществляется деятельность; организовывать более эффективно управление; ставить реальные цели; определить необходимые изменения; усилить ответственность сотрудников.

МЕТОД ПО СИСТЕМЕ JUST-IN-TIME точно в срок Система JIT зародилась в Японии в середине 70 -х гг. XX в. в компании «Тойота» и в настоящее время с большим успехом применяется во многих промышленно развитых странах. Для обозначения этой системы в Японии применяется термин «канбан» , означающий «карточка» , или «визуальная система записи» .

Суть системы JIT сводится к отказу от производства продукции крупными партиями. Взамен этого создается непрерывно-поточное предметное производство. При этом снабжение производственных цехов и участков осуществляется столь малыми партиями, что, по существу, превращается в поштучное. Данная система рассматривает наличие товарно-материальных запасов как зло, существование которого затрудняет решение многих проблем. С практической точки зрения главной целью системы JIT является уничтожение любых лишних расходов и эффективное использование производственного потенциала предприятия.

Система JIT более увязана со спросом, нежели традиционный метод «выбрасывания продукции на рынок» . При этой системе действует принцип: производить продукцию только тогда, когда в ней нуждаются, и только в таком количестве, которое требуется потребителям. Спрос сопровождает продукцию через весь производственный процесс. При каждой операции производится только то, что требуется для следующей операции. Производственный процесс не начинается до тех пор, пока с места последующей операции не поступит сигнал о необходимости приступить к производству.

преимущества системы JIT Во-первых, ее применение приводит к уменьшению уровня запасов, что означает меньше вложений капитала в товарноматериальные запасы Во-вторых, в условиях применения системы JIT надежность выполнения заказа намного возрастает, поскольку значительно меньше времени отводится на закупку и хранение материалов. Это позволяет выиграть время, необходимое для того, чтобы отреагировать на изменения конъюнктуры рынка. Производство продукции небольшими партиями благодаря ускоренному переходу в нормальное рабочее состояние способствует достижению большей гибкости. В-третьих, применении этой системы отмечается улучшение качества производства. Когда заказанное количество продукции невелико, источник проблем с качеством легко выявляется и коррективы вносятся немедленно.

К другим преимуществам системы JIT можно отнести: уменьшение капитальных затрат на содержание складских помещений для запасов материалов и готовой продукции; снижение риска морального старения запасов; снижение потерь от брака и уменьшение затрат па переделку; уменьшение объема документации; снижение затрат на основные производственные материалы за счет повышения их качества.

СИСТЕМА «СТАНДАРТ-КОСТС» Система «стандарт-костс» в условиях РФ есть метод нормативного учета и регулирования затрат. Следовательно, нормативные затраты – это затраты, определяемые заранее для достижения эффективного производства. Их надо отличать от сметных затрат: смета относится ко всей деятельности, норматив – к единице продукции. Система нормативного определения затрат больше всего подходит организации, чья деятельность состоит из ряда одинаковых или повторяющихся операций. Таковы, в основном, промышленные предприятия с массовым или крупносерийным типом производства.

1 Учет и анализ отклонений материальных затрат. Группировать причины отклонений от норм расхода сырья и материалов допустимо, например, следующим образом: 1) замена сырья и материалов (по габаритам, качеству, наименованиям); 2) замена полуфабрикатов собственного производства покупными и наоборот; 3) несоответствие сырья и материалов стандартам или техническим условиям; 4) изменение качества исходного сырья и материалов; 5) отклонения при раскрое; 6) изменение технологии и технических параметров; 7) неисправность оборудования и инструментов; 8) использование отходов вместо полноценных материалов и наоборот; 9) недостатки в конструкции продукции; 10) отклонение плановых сумм транспортно-заготовительных расходов от фактических; 11) прочие причины.

Учет и анализ отклонений трудовых затрат. Перечень причин отклонений от норм трудовых затрат может иметь, примерно, следующую структуру: 1) ошибки в чертежах и технологической документации; 2) несоответствие разряда работ разряду рабочего; 3) выполнение дополнительных операций, не предусмотренных технологическими процессами; 4) выполнение работ на менее производительном оборудовании, не предусмотренном технологическим процессом; 5) неудовлетворительная наладка оборудования; 6) выполнение дополнительных операций, вызванных несоответствием материалов установленным стандартам и техническим условиям; 7) замена одного вида сырья или материала другим; 8) применение инструментов и приспособлений, не соответствующих технологическому процессу; 9) замена полуфабрикатов и деталей собственного производства покупными и наоборот; 10) прочие отступления от нормальных условий работы(сверхурочные работы, работы в выходные и праздничные дни); 11) несоответствие фактически начисленной заработной платы рабочих-повременщиков за отработанное время нормативной заработной плате; 12) прочие причины.

Учет затрат на производство нормативные затраты на основные материалы; нормативные затраты на покупные изделия; отклонения от норм по основным материалам; отклонения от норм по покупным изделиям; нормативная заработная плата; отклонения от норматива заработной платы; премиальные выплаты за изготовление продукции; убытки от брака.

Учет основных видов расходов и отклонений от норм по обслуживанию производства и управлению. Соблюдение: утвержденных норм расхода и лимитов потребления материалов, топлива, энергии, инструмента, предметов и инвентаря; лимитов потребления и стоимости различного рода работ и услуг; смет и лимитов расходов на содержание аппарата управления в соответствии с производственной и организационной структурами управления.

СИСТЕМА «ДИРЕКТ-КОСТИНГ» «директ-костинг» - принцип контроля затрат в связи с колебаниями объема производства или степени загрузки оборудования. Система «директ-костинг» предполагает оценку расходов, непосредственно связанных с производительностью и поддающихся контролю. Определение прямых затрат позволяет более рационально увязывать производственную и сбытовую деятельность, поскольку дает ясное представление о связи между затратами, объемом производства и прибылью. Исчисление прямых затрат помогает разрабатывать эффективный план прибылей, сбытовые планы и – на их основе – производственный план, при составлении которого для каждого вида продукции находят прямые затраты и максимально возможную прибыль.

Контроллинг Непременным условием совершенствования методов управления является полное использование внутренних возможностей предприятия, т. е. создание действенной системы внутреннего учета и отчетности. Направления совершенствования последнего можно связывать с организацией преимущественно новой системы управления экономикой на микроуровне. Контроллинг - концепция экономического управления предприятием, ориентирующая руководителей на выявление всех шансов и рисков, которые связаны с получением прибыли. Контроллинг основан на принципах директ-костинга, но может также включать в себя элементы системы «стандарт-костс» и подобных ей. Он шире двух названных систем, разнообразнее. Контроллинг не ограничивается контролем затрат, составляющих основную функцию системы «стандарткостс» и рентабельности выпуска и реализации продукции, поставленных во главу угла в системе «директ-костинг» – он также обеспечивает достижение поставленной предприятием цели. Контроллинг часто выполняет функции внутреннего контроля на предприятии, поддержания эффективности работы подразделений и организации в целом. В отличие от ревизии, он ориентирован на текущие результаты деятельности и не связан с документальной проверкой, необходимостью выхода на места совершения хозяйственных актов и операций.

Специфическим инструментом контроллинга является сумма покрытия, которая показывает, какая часть выручки от реализации продукции (работ, услуг) по рыночным ценам остается у предприятия после вычитания из нее прямых переменных затрат на производство продукции, выполнение работ и оказание услуг. Сумма покрытия включает постоянные затраты предприятия и прибыль.

Несмотря на происхождение слова «контроллинг» от английского «to control» – контролировать, управлять, в англоязычных странах используется термин «управленческий учет» , хотя работников, в чьи обязанности входит формирование информации для управления, называют контроллерами. Один из авторов концепции контроллинга Д. Хан определяет его как «совокупность целей, задач, инструментов, субъектов и организационных структур» . Он говорит, что контроллинг – это информационное обеспечение ориентированного на результат управления предприятием для его сохранения и успешного дальнейшего развития за счет оптимизации финансового результата в рамках социальных целей.

Истоки контроллинга лежат в области государственного управления еще средневекового периода. Уже в XV в. при дворе английского монарха существовала должность с названием «countrollow» , в задачи которого входили документирование и контроль денежных и товарных потоков. В 1778 г. законодательно учреждено государственное ведомство США под названием «Controller, Auditor, Treasurer and six Commissionens of Accounts» , которое управляло государственным имуществом (хозяйством) и контролировало движение и использование средств.

Концепция контроллинга для промышленных предприятий основывается на ряде базовых положений. Во-первых, эта концепция управления основана на представлении промышленного предприятия как сложной открытой социальнотехнической системы, имеющей определенные цели. Основной целью считается обеспечение долгосрочного существования организации и рост благосостояния собственника ёпредприятия. В процессе стратегического управления эта цель трансформируется в задачу максимизации такого показателя, как цена капитала. Во-вторых, в рамках контроллинга управление рассматривается как процесс волеобразования и реализации воли. Этот процесс реализуется посредством определенных фаз – постановки проблемы, поиска альтернатив, оценки, принятия решения, реализации и контроля. В упрощенном виде его можно представить как взаимосвязанную систему планирования и контроля хозяйственной деятельности промышленного предприятия. С помощью контроллинга обеспечивается их интеграция и координация. Следовательно, неотъемлемой частью работы контроллера является планирование хозяйственной деятельности.

третье, базовое положение концепции планирования и контроля – контроллинг является интегрирующей и координирующей системой. При этом речь идет не только об интеграции фаз принятия решения, о чем отмечалось выше, но и об объединении и координации планов различных функциональных отраслей и структурных единиц и проектов. Четвертое базовое положение концепции контроллинга для промышленного предприятия состоит в том, что последний выполняет функцию поддержки процесса управления. Контроллер в силу специфики организационной структуры или масштабов деятельности организации может заниматься процессом планирования, учета фактов хозяйственной деятельности, анализом ее результатов. Но основными направлениями его деятельности все же являются формирование и совершенствование самой архитектуры системы планирования и контроля, разработка методов реализации планово-контрольных расчетов, определение необходимой для процесса управления информации, ее источников и путей получения. Служба контроллинга не определяет что планировать, а советует, как и когда следует планировать.

Задачи контроллинга: 1. Создание информационной системы поддержки принятия управленческих решений на базе данных поступающих из бухгалтерского, производственного и управленческого учетов. 2. Планирование деятельности предприятия. 3. Оперативный контроль деятельности всех структурных подразделений и всей организации в целом. 4. Координация деятельности системы управления организацией.

Основные функции контроллинга: 1. Сбор и обработка информации на разных «ярусах» системы управления, необходимой для принятия управленческих решений и планирования деятельности организации; 2. Формирование системы стратегического и оперативного планирования и поиск информации для осуществления данного процесса;

3. Координация управленческой деятельности по достижению поставленных целей; 4. Разработка методов контроля по реализации планов (бюджетов); 5. Ведение контроля по реализации планов (бюджетов); 6. Сбор, обработка информации в ходе и после реализации плана, ее анализ и предоставление руководству организации для принятия управленческих решений. 7. Обеспечение рациональности управленческого процесса. 8. Исследование тенденций развития предприятия в условиях рыночной экономики.

Контроллер не контролирует, а заботится о том, чтобы каждый мог контролировать себя сам в процессе достижения поставленных руководством целей, прежде всего целей по прибыли. Кроме того, контроллер является так же генератором целей и планов. Контроллинг предлагает сигнальную систему отклонений, которые должны направить менеджера на осуществление корректирующих мероприятий, чтобы плановый курс достижения цели действительно был выдержан, насколько это возможно.

АУТСОРСИНГ современный инструмент управления затратами В начале 80 -х гг. XX в. в американских толковых словарях появился термин «аутсорсинг» (outsourcing) и дословно переводится как использование чужих ресурсов. Иными словами, аутсорсинг – это передача на договорной основе непрофильных функций другим организациям, которые специализируются в конкретной области и обладают соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами. Таким образом, аутсорсинг – это стратегия управления, которая позволяет оптимизировать функционирование организации за счет сосредоточения деятельности на главном направлении. Сущность аутсорсинга заключается в распределении функций бизнес-системы в соответствии с принципом «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других» .

В США аутсорсинг получил широкое распространение во всех сферах хозяйственноэкономической деятельности. Передаются специализированным компаниям управление автопарком, поездками, кадрами, логистика, сборочное производство. Годными для аутсорсинга считаются функции зрелые, т. е. те, в которых не прогнозируется инновация, способная дать компании стратегическое преимущество. Поэтому компании идут на аутсорсинг для того, чтобы сосредоточиться на своей основной деятельности, а не заниматься управлением столовыми, уборщиками, начислением в пенсионные фонды, вылавливанием компьютерных вирусов.

Формы аутсорсинга 1) полный аутсорсинг (фирма передает своим подрядчикам, например, выполнение сбытовых операций в сети Интернет. Сюда входят разработка Web-сайта, его наполнение и поддержание); 2) частичный аутсорсинг (предприятие передает часть своих специфических задач, например программирование Web-сайта, а выработка всей стратегии, ее внедрение в практику остаются внутренним делом); 3) усовершенствованный аутсорсинг (фирма, известная на рынке, передает сторонним компаниям ряд функций, оставляя себе роль диспетчера).

Наиболее распространенными формами аутсорсинга являются следующие: 1. Аутстаффинг (outstaffing) – это выведение компанией части своих работников за рамки штата (увольнение) и перевод их в кадровое агентство, которое заключает с ними трудовые договоры. Агентство формально выполняет для них функции работодателя, но фактически уволенные работники продолжают работать в прежней компании. Аутстаффинг рассматривается как технология снижения административных издержек и инвестиционных рисков компании. Дело в том, что чем больше внимания фирма уделяет мотивации и развитию персонала, тем выше расходы на обучение сотрудников, компенсационные пакеты, кадровый консалтинг и т. д. А с увеличением суммы инвестиций в человеческий капитал соответственно растет и уровень риска, связанного с такими капиталовложениями.

2. Подбор временного персонала (temporary staffing) – предоставление временного и сезонного аутсорсинга персонала на короткий срок (как правило, на проект или на время сезонного пика). Кадровое агентство само подбирает работников, заключает с ними трудовые договоры и передает их организации-заказчику. Ответственность за таких работников полностью лежит на кадровом агентстве, которое является их формальным работодателем. Юридически организация-пользователь не несет никаких обязательств перед предоставленными работниками. Она лишь распределяет производственные задания и осуществляет контроль за их правильным и точным исполнением. Предметом договора также является предоставление персонала.

3. Лизинг персонала (staff leasing) – предоставление находящихся в штате кадрового агентства сотрудников клиенту на относительно длительный срок: от трех месяцев до нескольких лет. Данная форма отличается от предыдущей только сроком предоставления персонала.

Потенциальный рост спроса на услуги аутсорсинга в России обусловлен несколькими причинами. 1 Его использование позволяет концентрировать «внутрикорпоративное» внимание на основных целях и задачах компании. Второстепенные функции передаются сторонним фирмам, специализирующимся на их выполнении. В этом случае компания-заказчик аутсорсинговых услуг может сфокусировать собственные, как правило, ограниченные ресурсы на решении стратегических задач и достижении конкурентных преимуществ. 2 Имеет место повышение эффективности использования ресурсов, доступ к которым затруднен, например, сервисное обслуживание техники, охрана территории и др. В привлечении фирмы, предоставляющей разного рода услуги, могут быть заинтересованы компании-заказчики в случае, если у них имеется дефицит ресурсов, при расширении географии бизнеса или создании новой дочерней компании.

3 Высшее руководство может принять стратегическое решение об отказе от ответственности за функционирование того или иного подразделения компании. При этом надо помнить, что аутсорсинг не следует рассматривать как способ решения всех проблем развития компании. Возникновение проблем с управлением требует выяснения вызвавших их причин. Если дело в ошибочных стратегических установках, аутсорсинг ситуацию не улучшит, а скорее, наоборот, усугубит. Если организация не осознает собственных потребностей, она, разумеется, не сможет объяснить их стороннему провайдеру услуг и тем более гарантировать достижение успеха. 4 Аутсорсинг снижает для заказчика стоимость выполнения работ и услуг, передаваемых компании исполнителю. Компании, которые пытаются одновременно заниматься исследованиями, разработкой, маркетингом, продвижением товаров и т. д. , несут очень большие расходы, которые включаются в стоимость продукта, в итоге расплачиваться будет потребитель. Компания, предоставляющая аутсорсинговые услуги, выполняет работу, как правило, за меньшие деньги вследствие специализации в узкой предметной области. Конечно, ответственность за подбор исполнителей лежит на менеджменте компании.

5 Аутсорсинг обеспечивает оптимизацию бизнес-процессов. Однако необходимость повышения их эффективности может вступить в конфликт с проблемой обновления основных фондов и отступить на второй план. В этом случае снижается эффективность функционирования организации, ее деятельность приобретает экстенсивный характер, так как перейти на новую технологию не удается. При организации аутсорсинга определенные виды работ могут быть переданы сторонней организации, которая их выполнит, используя новые технологии. При этом сборка осуществляется под собственным товарным знаком компании. 6 При аутсорсинге происходит перераспределение ресурсов в пользу основных функций компании. Он позволяет перераспределить их с внутрикорпоративных направлений (например, разработка новых деталей) на направления, связанные непосредственно с обслуживанием клиентов и предоставлением услуг. Происходит расширение сегмента рынка и обеспечивается устойчивость развития. 7 Работает фактор снижения рисков. Компании-исполнители аутсорсинговых услуг, обслуживая большое количеств клиентов, нивелируют риски. Аутсорсеры несут ответственность за сроки и качество выполненных работ и услуг, а за нарушение условий контракта могут быть лишены лицензий, подвергнуты штрафам и т. д. Поэтому они крайне заинтересованы в выполнении своих обязательств.

8 Аутсорсинг делает возможным использование ресурсов заказчика услуг, поскольку часто подразумевает перевод необходимой для успешного выполнения контракта части ресурсов заказчика в компанию-исполнитель. Оборудование, средства, механизмы и лицензии имеют свою цену и могут быть переданы в аренду или проданы компании – аутсорсеру. Как правило, фонды продаются по балансовой стоимости, которая может быть выше рыночной. Разница предоставляется как кредит аутсорсера компании-заказчику и учитывается при оплате услуг, предоставляемых исполнителем. Кроме того, крупные западные компании, занимающиеся аутсорсингом, при заключении контракта применяют практику привлечения сотрудников заказчика, обслуживавших ранее выполнение делегированной аутсорсеру функции и хорошо знающих специфику конкретного заказчика. 9 Становится доступным применение новейших технологий. Компанииаутсорсеры постоянно инвестируют средства в технологии, методологию и персонал. Кроме того, они приобретают опыт в решении большого количества однотипных задач клиентов. 10 Аутсорсинг означает глобальное инвестирование в развитие основных фондов. Решение о том, куда инвестировать средства, – одно из важнейших и принимается на высшем уровне управления. Аутсорсинг снижает необходимость инвестирования средств в развитие основных фондов, связанных с второстепенными и непрофильными функциями. Кроме того, он может улучшить определенные финансовые показатели компании, так как отпадает необходимость

Принципы обеспечения успеха аутсорсингового контракта Первый принцип: формирование общей позиции заказчика и исполнителя, их совместного видения проекта по аутсорсингу. Второй принцип: единые позиции партнеров по бизнесу способствуют экономической выгоде от реализации аутсорсингового контракта, как для заказчика, так и для исполнителя.

Третий принцип: четко работающий механизм связей между исполнителем и заказчиком должен отражать специфику и соответствовать сложности проекта Четвертый принцип: участникам проекта по аутсорсингу необходимо выработать и утвердить заблаговременно механизм поддержания связей для обычных случаев, при нормальном режиме выполнения контракта, а кроме того, предусмотреть процедуры решения возникающих проблем в особых или чрезвычайных случаях.

Дом качества - Quality Function Deployment – QFD- Развертывание функции качества (РФК) В соответствии с методологией QFD пожеланиям (установленным и предполагаемым потребностям) потребителей, с помощью матриц ставятся в соответствие подробно изложенные технические параметры (характеристики) продукции и цели ее проектирования. «Дома» качества в данной методологии – это серия матриц, позволяющая преобразовать требования потребителя в параметры продукта, необходимые параметры в инженерные характеристики, инженерные характеристики в производственные операции, а производственные операции в характеристики производства.

Сначала важные (необходимые, критические) пожелания потребителей с помощью первого "Дома качества" преобразовываются (переводятся, транслируются) в детальные технические характеристики продукции, а затем (посредством трех последующих Домов качества в детальные технические требования как к способу контроля и управления производством, так и к оборудованию для осуществления этого производства. Эти технические требования к производству (к способу контроля и управления, а также и к оборудованию) должны обеспечить достижение стабильного и приемлемого качества продукции.

Для примера рассмотрим первый «домик качества» - это и есть первая ступенька для перевода желания Вашего потребителя в задачу, понятную для инженера. На «крыльце» будущего «дома» будут находиться потребительские характеристики, в «пристройке» приоритеты каждой характеристики. «Надстройка» - это инженерные характеристики, «веранда» - рейтинг характеристик в сравнении с конкурентами. В «подвале» размещаются технические показатели продуктов на рынке, планируемые показатели и общая значимость. Самое интересное – это «крыша» , в которой находится матрица зависимости характеристик и «комнаты» - основная связь требований потребителя и инженерных характеристик.

Первый "Дом качества» устанавливает связь между пожеланиями потребителей и техническими условиями, содержащими требования к характеристикам продукции. Для второго "Дома качества" центром внимания является взаимосвязь между характеристиками продукции и характеристиками компонентов (частей) этой продукции. Третий "Дом качества" устанавливает связь между требованиями к компонентам продукции и требованиями к характеристикам процесса. В результате устанавливаются индикаторы (критерии) выполнения важнейших (критических) процессов. С применением четвертого "Дома качества" характеристики процесса преобразуются в характеристики оборудования и способы контроля технологических операций производства, которые следует применить для выпуска качественной продукции.

Целями и задачами QFD-методологии являются: – позволить "голосу потребителя" быть ясно услышанным в процессе разработки и совершенствования как продукции, так и соответствующих производственных операций; – выполнить принцип "все должно быть сделано правильно с первого раза" и точно в срок. Структурирование функций качества (СФК) - это метод структурирования нужд и пожеланий потребителя. Он позволяет принимать обоснованные решения по управлению качеством процессов. При этом удается избежать корректировки параметров продукта после его появления на рынке, а следовательно, обеспечить одновременно относительно низкую стоимость (за счет сведения к минимуму непроизводственных издержек) и высокую ценность продукта.

Примерный порядок применения QFDметодологии Создайте междисциплинарную команду экспертов, обучаемую и тренируемую лидером команды и поддерживаемую специалистом по QFD-методологии. Предпочтительно, чтобы руководителем (лидером) команды был производственный менеджер или инженер-технолог по продукции.

1 Определите конкретную группу потребителей, составьте реестр (список) установленных и предполагаемых потребностей (ожиданий) потребителей и определите (оцените) приоритетность этих ожиданий с применением, например, весовых коэффициентов. Реестр ожиданий потребителей, касающийся свойств и характеристик продукции, может быть составлен с применением письменных запросов, направленных к имеющимся и потенциальным потребителям, путем проведения устных опросов и интервью, а также с применением "мозговой атаки", проведенной с участием специалистов по маркетингу, проектированию, производству и продажам рассматриваемой продукции. Важными источниками информации для оценки и отображения ожиданий потребителей являются также: – посещение торговых демонстраций, ярмарок и выставок; – использование опытного в вопросах продаж персонала; – регистрация запросов потребителей (заказчиков, покупателей, клиентов); – прямые контакты с потребителями, а также с представителями конкурирующих фирм; – могут быть полезны результаты работ, выполненных в рамках "бенчмаркинга".

2 Сравните характеристики (эксплуатационные качества) вашей продукции с показателями конкурирующих видов продукции. Оцените и выразите в виде чисел качество вашей продукции, а затем в письменном виде представьте ее сильные и слабые стороны (с точки зрения покупателей, заказчиков и клиентов). 3 Идентифицируйте и количественно определите цели и задачи планируемых улучшений. В письменном виде представьте, какие из потребностей покупателей должны быть улучшены по сравнению с конкурирующими видами продукции, и отобразите эти цели и задачи в виде документа. 4 Переведите ожидания потребителей на язык поддающихся количественному определению технических параметров и характеристик (технических условий) продукции. Установите, точно определите и ясно сформулируйте, как ожидания потребителей могут быть использованы для достижения вами преимуществ в конкурентной борьбе. Примерами технических параметров и характеристик, которые могут быть использованы при формулировании технических условий на продукцию, являются: – геометрический размер; – вес (масса) изделия; – количество частей (деталей, узлов); – потребление энергии; – вместимость, емкость, объем и т. п.

5 Исследуйте взаимозависимость между ожиданиями потребителей и параметрами (характеристиками) технических условий на продукцию. Отметьте в матрице связей, насколько сильно технические параметры и характеристики (технические условия) продукции влияют на уровень удовлетворения потребностей и ожиданий потребителей. 6 Идентифицируйте тесноту взаимодействия между техническими параметрами и ясно отобразите силу таких взаимодействий в треугольной матрице связей (матрице корреляций), образующей крышу "Дома качества". 7 Оформите в письменном виде полученные значения всех технических параметров и характеристик продукции с указанием единиц их измерения. Выразите эти параметры и характеристики в виде измеримых данных. Например, объект рассмотрения должен иметь геометрические размеры: – длина 550 мм; – ширина 320 мм; – высота 150 мм; – масса 15 кг. 8 Определите целевые (плановые) показатели проектирования новой продукции. Определите в письменном виде отличительные признаки (характеристики) предполагаемых улучшений технических параметров проектируемой продукции.

Этап 1 - выяснение и уточнение требований потребителей. Потребитель формулирует свои пожелания, как правило, в абстрактной форме, например «удобная мебель» или «легкий телефон» . Для него такой способ выражения своих потребностей является вполне нормальным. Но для инженеров, проектировщиков, конструкторов этого недостаточно, им необходимо четко определить размеры, материалы, требования к обработке поверхности, допустимый вес и т. д. Задача производителя состоит в том, чтобы с помощью различных методов преобразовать требования («голос») потребителя в инженерные характеристики продукта. Так, требование «экономичный автомобиль» в результате такой работы может быть развернуто в требования «низкая отпускная цена» , «низкая стоимость пробега» , а затем - в конкретные показатели, например «продажная стоимость X рублей» , «расход бензина Y л/100 км» . Только после этого производитель может ответить на вопрос, что нужно сделать, чтобы удовлетворить ожидания потребителя.

Этап 2 - ранжирование потребительских требований. Для ранжирования необходимо оценить рейтинги потребительских требований, которые определяются на этапе 1. Требования потребителей всегда противоречивы, поэтому создать продукцию, отвечающую всем потребительским требованиям, невозможно. Необходимо иметь четкое представление о том, какие требования необходимо удовлетворить обязательно, а какими можно в известной степени поступиться. Для этого следует упорядочить список потребительских требований по степени их важности. В результате вводится еще одна графа, в которой указывается степень важности каждого из требований. Этап 3 - разработка инженерных характеристик. Эту задачу решает команда разработчиков, создаваемая специально для данного случая. На этом этапе она должна составить список инженерных характеристик будущего изделия - взгляд на изделие с точки зрения инженера. Paзумеется, характеристики должны быть достаточно определенными, четкими, т. е. описаны на языке, принятом у разработчиков.

Этап 4 - вычисление зависимостей потребительских требований и инженерных характеристик. В результате выполнения предыдущих этапов проектировщики получили ранжированный список потребительских требований, составленный на языке потребителя, и инженерных характеристик, сформулированных на языке разработчиков. Для успешной разработки изделия потребительские требования необходимо перевести в инженерные характеристики. Необходимо ответить на вопрос: как данное потребительское требование зависит от того, какое значение будет отведено характеристике? Возьмем, к примеру, требование покупателя автомобиля - «минимальный расход бензина» . В первой графе инженерных характеристик стоит, скажем, масса автомобиля. На этом этапе не требуется слишком точная, детальная информация. Достаточно таких неопределенных понятий, как «сильная связь» , «средняя связь» и «слабая связь» .

Этап 5 - построение «крыши» . Инженерные характеристики могут быть разнонаправленными, а значит, могут противоречить другу. Например, характеристика «масса автомобиля» явно вступает в противоречие с характеристикой «минимальный расход бензина» , поскольку на разгон тяжелого автомобиля требуется больше бензина. Противоречащие другу характеристики обозначим знаком «минус» , а «однонаправленные» - знаком «плюс» . Эту зависимость необходимо будет учесть при оптимизации всей системы. Данные характеристики определяют, каким способом, при каких условиях, в каких режимах следует вести процесс производства, чтобы в конечном счете получить продукцию, максимально отвечающую потребительским требованиям. «Крыша дома качества» представляет собой корреляционную матрицу, заполненную символами, которые указывают на положительную или отрицательную связь между соответствующими техническими характеристиками продукта с позиций интересов потребителя. С помощью корреляционной матрицы можно наглядно продемонстрировать соотношение между основными показателями качества, стоимости и времени.

Этап 6 - определение весовых значений инженерных характеристик с учетом рейтинга потребительских требований, а также зависимости между потребительскими требованиями и инженерными характеристиками. Умножив относительный вес потребительских требований (рейтинг) на числовой показатель связи между потребительскими требованиями и инженерными характеристиками, определенный на четвертом этапе, получим относительную важность каждой инженерной характеристики. Суммируя результаты по всей графе соответствующей инженерной характеристики, получаем значение цели. Инженерной характеристике с наибольшим значением цели следует уделить основное внимание. Этап 7 - учет технических ограничений. Не все значения инженерных характеристик достижимы. Конечно, вряд ли кто-нибудь отказался бы иметь суперскоростной спортивный автомобиль массой в несколько сотен килограммов, однако реализовать это технически невозможно, по крайней мере, при нынешнем уровне развития техники. Поэтому в следующей строчке матрицы проставляют экспертные оценки технической реализуемости тех значений инженерных характеристик, которых в наибольшей степени требуют потребители. С учетом этого получают скорректированные целевые значения инженерных характеристик. Этап 8 - учет влияния конкурентов. Понятно, что на реальном рынке всегда существует конкуренция и конкурентов в определенной нише может быть очень много. Допустим, что у нас два конкурента: у первого рыночная доля чуть больше нашей, у второго - чуть меньше. Оба представляют для нас потенциальную опасность. Первый - тем, что он занимает большую нишу, а следовательно, более «силен» в экономическом отношении. Второй, хотя и не достиг нашего уровня, активно стремится к этому и скорее всего планирует выпустить новый конкурентоспособный продукт.

Пример применения QFD-методологии для улучшения качества эмали ПФ-115 белого цвета С помощью QFD-методологии проведен анализ эмали ПФ-115 белого цвета, изготовленной заводом № 1 для розничной торговли. Сначала важные пожелания потребителей с помощью первого "Дома качества" преобразовываются в детальные технические характеристики продукции, а затем (посредством трех последующих "Домов качества") в детальные технические требования как к способу контроля и управления производством, так и к оборудованию для осуществления этого производства. Эти технические требования к производству должны обеспечить достижение стабильного и приемлемого качества продукции.

Первый "Дом качества" устанавливает связь между ожиданиями потребителей и техническими характеристиками продукции. На выбранную потребителями характеристику эмали ПФ-115 белого цвета "блеск" влияют следующие технические характеристики: – "степень перетира"; – "стойкость покрытия к статическому воздействию воды"; – "морозостойкость покрытия". От "степени перетира эмали" зависит шероховатость пленки, что в свою очередь повлияет на "блеск". После статического воздействия воды на поверхность пленки (не менее 2 ч) может пропасть глянец и появиться пузыри. Покрытие на основе эмали ПФ-115 при низких температурах может приобрести помутнение, мелкие и крупные трещины. На характеристику "чистый белый цвет" может повлиять "термостойкость" – то есть способность эмали сохранять цвет при воздействие на нее повышенных температур, а также цвет сырья. Расход эмали зависит от "массовой доли нелетучих веществ", "условной вязкости" и "укрывистости высушенной пленки".

"Условная вязкость" характеризует способность лакокрасочных материалов наноситься кистью на окрашиваемую поверхность в начальный период нанесения, но никак не отражает те изменения, которые происходят в результате испарения растворителей из эмали, а "массовая доля нелетучих веществ" и "укрывистость высушенной пленки" отвечают за высушенное покрытие. "Укрывистость высушенной пленки" зависит от состава эмали, от структуры пленки и от "массовой доли нелетучих веществ". Выбранная характеристика "долговечность покрытия" зависит от технических характеристик эмали: "время высыхания до степени 3", "твердость пленки", "прочность покрытия при ударе", "эластичность покрытия при изгибе", "адгезия", "стойкость покрытия к статическому воздействию воды", "морозостойкость", "термостойкость". Все эти технические характеристики, кроме "время высыхания до степени 3", отвечают за механические качества покрытия. Если "время высыхания до степени 3" меньше чем 24 часа, то "старение" пленки так же будет происходить быстрее. Если у покрытия плохая "адгезия", "стойкость покрытия к статическому воздействию воды" и "морозостойкость", то при атмосферном воздействие возможно появление трещин, пузырей, сыпи и т. д. Техническая характеристика "термостойкость" влияет на изменение цвета при воздействии повышенных температур.

Для второго "Дома качества" центром внимания является взаимосвязь между характеристиками продукции и характеристиками компонентов (частей) этой продукции. "Массовая доля нелетучих веществ" складывается из сухого вещества в лаке, количества и наполнителя. "Условная вязкость" зависит от типа стабилизирующих добавок, типа наполнителей и от содержания сухого вещества в лаке. "Укрывистость высушенной пленки" зависит от количества пигмента в нем и, следовательно, от степени его дисперсности. Укрывистость лакокрасочного покрытия линейно возрастает с увеличением объемной концентрации пигмента примерно до 10… 15 %. Далее возрастание укрывистости замедляется, проходит через максимум и убывает. "Укрывистость высушенной пленки" обуславливается "Укрывистостью пигмента" и "Типом наполнителя".

Укрывистостью пигмента называют способность пигмента создавать непрозрачное покрытие. Укрывистость выражается массой пигмента, приходящегося на единицу укрываемой поверхности. Способность пигмента укрывать поверхность определяется явлениями отражения (рассеяния) и поглощения света частицами пигмента. Для белого пигмента укрывистость определяется главным образом отражением света. Укрывистость лакокрасочного покрытия зависит от количества пигмента в нем и, следовательно, от степени его дисперсности, цвета и формы частиц пигмента. "Степень перетира" зависит от "Диспергируемости пигмента" и "Типа наполнителя". Одной из важнейших характеристик пигмента является дисперсность, т. е. степень его раздробленности. От дисперсности пигмента зависит цвет, непрозрачность, укрывистость, интенсивность, антикоррозийные свойства. На "Блеск пленки" влияют "Диспергируемость пигмента", "Маслоемкость пигмента", "Тип стабилизирующих добавок" и "Тип наполнителей". На "время высыхания до степени 3" влияет "жирность лака" и "массовая доля металла в сиккативе". "Твердость пленки", "прочность покрытия при ударе" и "эластичность при изгибе" зависят от "жирности лака". С увеличением "жирности лака" повышается эластичность покрытия, но при этом уменьшается твердость и изменяется прочность.

"Стойкость покрытия к статическому воздействию воды" можно улучшить взяв наполнители и стабилизирующие добавки более высокого качества. "Цвет" эмали ПФ-115 зависит от цвета всех входящих в состав компонентов, но особенно от цвета пигмента и формы его частиц. "Морозостойкость" и "Термостойкость" – т. е. способность покрытий сохранять свой внешний вид и не разрушаться под действием низких и высоких температур, зависит от качества наполнителя и от жирности лака. На "Морозостойкость" влияет форма частиц пигмента. Лучшими пигментными свойствами обладают пигменты, имеющие игольчатую и чешуйчатую (пластинчатую) форму частиц. Игольчатая форма частиц способствует улучшению механических свойств лакокрасочных покрытий, так как оказывает "армирующее" действие.

Третий "Дом качества" устанавливает связь между требованиями к компонентам продукции и требованиями к характеристикам процесса. Пересчет рецептуры производится при изменении "содержания сухого вещества в лаке", "соотношения нелетучего вещества в лаке к количеству пигмента" и "светостойкости пигмента". Для характеристики "Приготовления замеса пасты" необходимо учитывать: – "Содержание сухого вещества в лаке"; – "Маслоемкость пигмента"; – "Светостойкость пигмента". "Дисперсность пигмента" и "Форма частиц пигмента" влияют на способность пигмента смачиваться пленкообразователем, т. е. на стадию "Предварительного смешивания". На стадию "Диспергируемость пигмента" влияет первоначальный размер частиц пигмента, т. е. "Дисперсность пигмента" а так же его "Маслоемкость". Фильтрация эмали производится при плохом диспергировании или при наличие посторонних примесей в лаке.

Наконец, с применением четвертого "Дома качества", характеристики процесса преобразуются в характеристики оборудования и способы контроля технологических операций производства, которые следует применить для выпуска качественной продукции. Для идеального процесса приготовления пигментной пасты и для диспергирования (замеса эмали) необходимо соблюдение технических и рецептурных приемов. Для этого необходимо контролировать загрузку жидких и сыпучих компонентов, а так же жирность замеса, так как это влияет на скорость диспергирования. Стадия предварительного смешивания, на которой достигается смачивание пигментов и наполнителей пленкообразователем, требует наличия 400 об/мин в диспергирующем оборудовании. На стадии вызревания замеса необходимо дисcольвер с пастой нагревать водой с температурой 40 °С, а на стадии диспергирования дисольвер необходимо охлаждать и контролировать температуру отходящей воды (не более 40 °С). Прошедшая стадию вызревания пигментная паста диспергируется в диссольвере намного быстрее при скорости мешалки 2, 0… 2, 5 тыс. об/мин. Для составления эмали необходимо контролировать загрузку жидких компонентов.

Построение первого "Дома качества" 1 Этап определения ожиданий потребителей. Для построения первого "Дома качества « необходимо установить, что хотят потребители. Проведено анкетирование по нижеприведенному примеру, QFD-команда отобрала наиболее повторяющиеся из них. Важность требований потребителя установили в виде весовых коэффициентов по пятибалльной шкале, так как включает в себе как главные характеристики: ценно и не представляет ценности; так и промежуточные: очень ценно, менее ценно, не очень ценно. В данном случае десятибалльная шкала будет слишком подробной, а трехбалльная не раскроет всех вариантов оценок. QFD-команда воспользовалась следующей шкалой важности ожиданий потребителя: 5 – очень ценно; 4 – ценно; 3 – менее ценно; 2 – не очень ценно; 1 – не представляет ценности.

2 Этап определения сравнительной ценности продукции. На этом этапе выпускаемую заводом № 1 эмаль ПФ-115 сравниваем с одним или несколькими образцами эмали ПФ-115 белого цвета производства ведущих заводов-конкурентов. В качестве завода-конкурента выбрали завод № 2, так как он характеризуется наибольшим значением показателя объема выпуска и реализации эмали ПФ-115. В этом случае также используется пятибалльная шкала: 5 – отлично; 4 – хорошо; 3 – удовлетворительно (в основном соответствует); 2 – не очень удовлетворительно (соответствует отчасти); 1 – плохо (не соответствует ожиданиям). Результаты такого сравнения представлены в субтаблице 2.

3 Этап установления целей проекта. На этом этапе мы желаем улучшить (исправить) показатели ожиданий потребителей по отношению к установленным показателям для конкурента. QFD-команда, в результате проведения "мозговой атаки", приняла решение, что не требуют улучшения следующие ожидания потребителей: – чистый белый цвет; – долговечность покрытия; – хорошее высыхание, так как они не хуже чем у конкурирующего товара. Этим ожиданиям потребителей были присвоены целевые значения, соответственно 3, 4, 5, равные оценке нашей продукции. Ожидания потребителей: – блеск; – малый расход; – отсутствие трещин и пузырей; – неизменность цвета во времени. Эти ожидания ниже, чем у конкурирующего товара, и до начала работы имели оценочные значения соответственно 4, 3, 4, 4. Они должны быть улучшены до целевых значений 5, 4, 5, 5. На базе определенных целевых значений могут быть вычислены относительные величины "степени улучшения" качества как отношение "Целевого значения" к "Оценке продукции". После этого в рамках определения целей проекта должна быть установлена весомость каждого ожидания потребителя, которая равна произведению "Важность ожидания потребителя" и "Степени улучшения"

4 Этап подробного описания технических характеристик продукции. Необходимо решить как обеспечить выполнение этих ожиданий на практике. QFD-команда с применением "мозговой атаки" установила, как технические характеристики продукции соотносятся с тем, что ожидают и хотят получить потребители. Были определены 14 технических характеристик эмали ПФ-115 белого цвета: массовая доля нелетучих веществ, условная вязкость, укрывистость высушенной пленки, степень перетира, блеск пленки, время высыхания до степени 3, твердость пленки, прочность покрытия при ударе, эластичность покрытия при изгибе, адгезия, стойкость покрытия к статическому воздействию воды, цвет, морозостойкость, термостойкость (рис. 2. 3). 5 Этап заполнения матрицы связей. На этом этапе изучается сила влияния технических характеристик продукции на выполнение ожиданий потребителя. При заполнении элементов (ячеек) матрицы связей использованы следующие символы.

7 Этап технического анализа. В верхней строке субтаблицы 8 представлены единицы измерения для каждой технической характеристики продукции. В этих единицах измерения во второй и третьей строках субтаблицы 8 приведены значения технических характеристик эмали ПФ-115 белого цвета производства завода № 1 и завода № 2. 8 Этап определения целевых значений технических характеристик продукции. Целевые значения определяют на основе имеющихся данных с учетом приоритетности этих технических характеристик продукции. Из QFD-диаграммы № 1 (Дом качества) по приоритетности сделаны выводы, что необходимо улучшить следующие технические характеристики: − стойкость покрытия к статическому воздействию воды; − термостойкость; − укрывистость высушенной пленки.

Построение трех следующих "Домов качества" Для построения QFD-диаграммы № 2 – 4 ("Домов качества") необходимо данные субтаблицы № 4 предыдущего "Дома качества" поместить в субтаблицу № 1 строимой диаграммы. Построение QFD-диаграмм № 2 – 4 (Домов качества) на 2– 3 этапе производим аналогично. На четвертом этапе построения "Дома качества" № 2 для заполнения субтаблицы 4 QFD-команда с помощью "мозгового штурма" выявила характеристики компонентов продукции (в данном случае характеристики сырья), для "Дома качества" № 3 – характеристики производства, а для "Дома качества « № 4 – характеристики оборудования. Построение на этапах 5 – 8 "Домов качества" № 2 – 4 производим аналогично. Таким образом, на основании построенных четырех домов качества было предложено осуществить следующие мероприятия, направленные на улучшение качества эмали ПФ-115 белого цвета.

Во-первых, так как эмаль ПФ-115 используется для окраски металлических и деревянных изделий, эксплуатирующихся в атмосферных условиях, необходимо улучшить стойкость покрытия к статическому воздействию воды и термостойкость путем замены наполнителя мел на микромрамор. Во-вторых, улучшить укрывистость высушенной пленки. Для этого рекомендуем взять пигмент с большей укрывистостью, более высокой белизной и формой частиц игольчатой или чешуйчатой. В-третьих, необходимо ввести в рецептуру стадию "вызревание" пигментной пасты после предварительного смешивания в течение 5– 6 ч при температуре 20… 35 °С. У пасты, прошедшей стадию вызревания, диспергирование происходит быстрее. При вызревании пасты рекомендуется контролировать температуру воды в аппарате.

В-четвертых, необходимо производить пересчет рецептуры на ЭВМ, что увеличит точность и уменьшит вероятность брака. В-пятых, необходимо замес пасты приготавливать не по полной рецептуре. В рецептуру вводится минимальное количество пленкообразователя, необходимое для полного смачивания пигмента и наполнителя (не более 60 % от массы замеса). В-шестых, диссольвер должен быть снабжен бесступенчатым вариатором скорости, позволяющим менять число оборотов от 0 до 2500 об/мин, так как пигментную пасту предварительно смешивают при скорости мешалки 400 об/мин, а диспергируют при скорости 2000… 2500 об/мин