Реализация стратегии

Формирование портфеля стратегий

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. На выбор влияют следующие факторы:

- Риск

- Знание прошлых стратегий

- Влияние со стороны владельцев организации

- Фактор времени (важна не только правильная стратегия, но и правильный момент для ее реализации).

В СМ выделяются четыре уровня стратегии в организации.

Рисунок. Уровни стратегии в организации

Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса, то есть в концернах и конгломератах. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителœей недиверсифицированных организаций; входящих в состав диверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий - функциональный - уровень руководителœей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т. д.

Четвертый - линœейный - уровень руководителœей подразделœений организации или ее географически удаленных частей, к примеру, представительств, филиалов.

! Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегии.

Основным принципом координации стратегического менеджмента на всœех уровнях является принцип иерархической подчинœенности .

Планирование реализации стратегии включает в себя такие компоненты как:

Разработка тактики – краткосрочных планов, согласующихся с общей долгосрочной стратегией. Часто разрабатывается на уровне руководства среднего звена.

Выработка политики – общего руководства для действий и принятия решений, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ облегчает достижение целœей. Политика - некий кодекс законов. К примеру, политика предоставления равных возможностей трудоустройства для женщин и национальных меньшинств – они не будут исключены нижними чинами из кандидатов на должность по причинам пола или национальности. Политика оставляет свободу действий.

Процедуры – описывают последовательность действий, которую следует предпринять в конкретной ситуации. Малая свобода действий и небольшое число альтернатив.

Правила – точно определяют, что должно быть сделано в специфической конкретной ситуации. Нет свободы выбора.

Сегодня имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля за реализацией стратегии. Два из них:

А) Использование бюджетов. Бюджет - метод распределœения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целœей, также представленных количественно. Используются любые единицы, но удобнее всœего денежные.

Б) Управление по целям (management by objectives – MBO). Используется для управления и контроля за деятельностью персонала, где бюджеты неприменимы. Каждый руководитель в организации, от наивысшего до низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целœей руководителœей, находящихся на более высоком уровне. Цели вырабатываются сверху вниз. Каждый руководитель устанавливает конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим непосредственным начальником. Обеспечивается обратная связь.

Цикл УПЦ начинается с анализа того, что сделано на данный момент, определœения желательных характеристик ожидаемого результата͵ детализации предстоящих действий. Все необходимые для этого материалы содержатся в плане и других официальных документах организации.

Следующим шагом является создание так называемой Декларации - документа͵ содержащего систему индивидуальных и коллективной целœей работников организации или подразделœения. При создании Декларации руководитель доводит до сведения подчинœенных основные позиции, содержащиеся плане, на основании которых помогает составить список индивидуальных или групповых целœей, организовать, в случае если крайне важно, их всœестороннее обсуждение и согласование. Собственные же персональные цели он определяет совместно со своим непосредственным руководством.

Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным направлениям работы организации, интересам персонала, быть достаточно трудными и увлекательными, пробуждать в людях азарт и стремление проявить себя.

Декларация позволяет определить конкретных лиц, ответственных за то или иное дело; обязанности каждого из них в процессе реализации поставленных целœей; усилить связь между официальными и личными целями; создать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в соответствии с тем вкладом в общее дело, который каждый собирался внести.

Такая процедура реализуется на всœех уровнях организации, начиная с высшего в процессе двусторонних и многосторонних консультаций. В ходе их формируются приоритетные личные цели, представляющие особую важность для достижения общих, уточняются должностные инструкции, индивидуальные критерии оценки.

При определœении личных целœей, которые обычно устанавливаются на год, исходят из должностных обязанностей и реальных возможностей исполнителœей с учетом оптимизации конечных результатов. Принимаются во внимание также субъективные ценности, материальное положение, возраст, здоровье, семейное положение работника.

Необходимо четко сформулировать цели, иначе их нельзя будет достичь, и выбрать реальный путь к успеху, избежать неудач из-за переоценки сил. Нечеткость формулировки цели приводит к выбору ошибочных средств, невозможности правильно распределять обязанности и оценивать деятельность. Такая система индивидуальных целœевых показателœей, в отличие от плановых, является одновременно стабильной и подвижной.

Затем составляется конкретный план действий по достижению каждой цели (сроки, промежуточные и конечные результаты, ресурсы) и определяются обязанности менеджера.

Нужно иметь в виду, что формулировка целœей Декларации сопряжена с рядом трудностей. Для ее составления необходимы большая подготовительная работа и соответственно немалые затраты времени и средств. Она требует, чтобы всœе цели выражать в количественных показателях, ибо их достижение является основой стимулирования. На практике же это удается достичь далеко не всœегда. Декларация не пригодна для рабочих. Она часто бывает субъективной, ибо в нее стараются включить, прежде всœего ʼʼкрасивыеʼʼ, глобальные, престижные, а не практические цели; текущие цели, вместо ориентированных на поиск дополнительных возможностей; цели, связанные с решением поверхностных проблем и игнорирующие неявные, которые могут иметь для организации первостепенное значение.

Подведение итогов деятельности работников в рамках УПЦ служит основой для нового цикла планирования. Оно включает определœение критериев и целœевых показателœей, по достижению которых будет оцениваться деятельность работника в следующем периоде, и разработку мероприятий, направленных на их достижение (индивидуальные планы работы, планы развития работника).

Специалисты отмечают следующие достоинства управления по целям:

УПЦ привязывает работу с персоналом к стратегическому планированию и дает возможность быстро реагировать на изменения внешних условий, позволяет работникам точно знать, что от них нужно, улучшает общение между руководителями и подчинœенными;

Производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены. Этому не в последнюю очередь способствует предоставление людям самостоятельности и всœесторонней информации о задачах организации и их собственной роли в их решении;

Менеджер в системе УПЦ выступает по отношению к подчинœенным преимущественно в роли контролера, регулярно встречается с ними для промежуточной оценки (если цель готовая, то ежеквартально), которая проводится путем сопоставления достигнутых результатов с положениями Декларации и Целями организации.

Контроль может осуществляться также, к примеру, с помощью плана-графика, где отражаются план и фактическое выполнение работ.

Реализация стратегии - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Реализация стратегии" 2017, 2018.

Опыт стратегического управления, накопленный многими отечественными и зарубежными корпорациями, свидетельствует о том, что от организации работы по выполнению всей системы планов зависит в конечном счете успех любой стратегии.

Существует даже мнение, что при очень хорошей организации по воплощению средней стратегии можно добиться больших успехов по сравнению с теми, которые дает плохая организация блестящей по идеям стратегии.

Разработки известной консультационной фирмы McKinsey показали, что успешному внедрению новой стратегии мешает то, что она опирается на старые структуры, ценности, системы, навыки, кадры и стиль управления, которые не соответствуют новым задачам и методам их решения. На основании ее исследований была разработана модель, названная Seven S по начальным буквам слов, обозначающих условия успешной реализации стратегии. На рис.5.7 мы сохранили написание этих условий на английском языке, внизу дано пояснение условий на русском языке. Ее главная идея заключается не только в том, что реализация стратегии осуществляется путем изменений в названных областях, но и в том, что в каждом конкретном случае необходим поиск их наилучшей комбинации, обеспечивающей эффективность проводимых действий.

Рис. 5.7. Модель успешной реализации стратегии

Strategy - стратегический план или курс действий, предопределяющий долгосрочное распределение ресурсов для достижения целей.

Structure - структура или способы связи людей, задач и отдельных видов деятельности, а также отношения между ними.

Shared Values - ценности, разделяемые людьми, и концепции развития организации.

Systems - формальные процедуры или системы контроля, измерения параметров работы, планирования и бюджетирования.

Skills - организационные компетенции, включая способности индивидуальных работников, менеджеров и других специалистов организации.

Style - лидерский стиль менеджмента и общий операционный стиль организации.

Staff - организация приема на работу, отбора, развития, социализации и продвижения персонала организации.

Инструменты реализации стратегических планов

Реализация стратегии - это повседневная трудоемкая работа, ориентированная на выполнение конкретных действий по проведению организационных изменений, нередко затрагивающих интересы всех работников организации. Именно на этом этапе менеджеры всех уровней управления должны выступать как единая команда, в которой знание и понимание процессов стратегического управления одинаково важно для менеджеров всех уровней.

Планы стратегического развития организации в целом, ее структурных подразделений (бизнес-единиц) и функциональных подсистем реализуются через систему программ, тактических и оперативных планов. Программы конкретизируют включенные в стратегический план мероприятия, в тактических планах осуществляется детализация заданий по более коротким периодам и преимущественно на среднем уровне менеджмента, оперативные планы увязывают повседневную деятельность организации с целевыми установками и приоритетами стратегии, прежде всего на первом уровне управления.

В основу программ стратегического развития организации закладывают принципы деятельности, являющиеся частью философии их развития.

Приведем пример из отечественной практики. В основу программы действий по реализации стратегии корпорация «Фазотрон-НИИР» заложила ряд основополагающих принципов, отражающих видение и систему ее ценностей: самостоятельность, обязательное выполнение государственных заказов, рентабельность, преемственность, системность, поиск новых решений в экономике и организации управления предприятия. В соответствии с ними разрабатывались программы:

проведения приватизации (акционирования) предприятия его коллективом;

создания корпорации (в корпорацию входят 24 дочерних предприятия и филиала);

разработки новейших высококачественных конкурентоспособных изделий;

превращения основной продукции в самостоятельный товар, выхода с ним на внешний рынок и завоевания своей ниши;

сохранения научного потенциала, научной школы и традиций предприятия;

обеспечения работ на всех этапах жизненного цикла товара;

формирования и поддержки имиджа корпорации;

совершенствования структуры управлений;

системы обеспечения качества на основе ИСО-9001 (Канащенков А., Осо- кин А.

Стратегия работы предприятия, создающего наукоемкую продукцию, в новых условиях//Аэрокосмический курьер, 2000, № 6, с. 22-23).

В зарубежной практике переход от стратегии к программам осуществляется через разработку политики компании как системы мер по ее реализации по таким направлениям, как:

маркетинговая позиция;

производительность и добавленная стоимость;

прибыльность и соотношение между издержками и доходами;

социальная ответственность;

доходы, условия работы, престижность, статус и полномочия управленческого и производственного персонала организации.

Приведем пример. Цели стратегии компании Lincoln Electric, ориентированные на потребителей продукции, сформулированы в таких параметрах, как: качество, цена, поставки, сервис, доставка. Политика компании в области достижения каждой из этих целей состоит из целой системы мер.

Например, цель «качество» достигается путем: контроля качества продукции, соблюдения стандартов, оплаты только за качественно выполненную работу, использования труда опытных работников при низкой текучести рабочей силы, соответствия между дизайном и методами изготовления.

Целевая установка в отношении «цены» имеет в качестве фундамента следующие меры (которые частично перекрывают меры по достижению высокого качества): соблюдение стандартов на потребительские товары, интеграция процессов производства, обеспечение соответствия между дизайном и методами производства, использование опытной и гибкой рабочей силы, разделение труда, премиальная оплата труда, совершенствование процессов, контроль затрат, снижение цен при достижении экономии затрат и т. д.

Цели стратегии, ориентированные на персонал организации, предусматривают высокую оплату труда, безопасность работы, контроль и уважение к достоинству каждого.

Политика в области высокой оплаты труда базируется на следующих мерах: стандарты потребительских товаров, интеграция процессов, опытная рабочая сила, разделение работы по частям, премиальная оплата труда, совершенствование процессов, контроль затрат и накладных расходов, высокий стандарт используемого оборудования.

Целевая установка на обеспечение безопасной работы связана с политикой, основанной на: применении качественного оборудования, совершенствовании процессов, контроле затрат и накладных расходов, снижении цен при достижении экономии затрат, наличии запасов для обеспечения непрерывности процесса, отказе от пиковых нагрузок и т. д.

Достоинство работающих в организации обеспечивается политикой продвижения людей в организации, наделения работающих акциями компании, отсутствием специальных привилегий, помощью со стороны менеджеров в изменении статуса рабочих (на основе Aguilar F. J., Managing Corporate Ethics, p. 48, 54).

Основные направления и методы, используемые в программах и планах, взаимоувязаны. Так, если принимается решение об изменении организационной формы, то это неминуемо ведет к изменениям в структуре, процессах и методах управления. Нововведения в технологии обязательно приводят к новой организации труда и производства, вызывают необходимость соответствующих мер по управлению человеческими ресурсами и т. д.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Теоретические основы стратегии развития фирмы, подходы к процессу ее формирования. Методы разработки стратегии. Исследование рынка сотовой связи в России. Характеристика рынка сотовой связи в Екатеринбурге. Разработка конкурентной стратегии ОАО "МТС".

курсовая работа , добавлен 28.01.2015


Понятие стратегии, виды её классификации. Методы факторного детерминированного анализа. Обоснование связи между стратегией и операционной прибылью. Метод экспертных оценок. Применение стратегического анализа операционной прибыли для компании ООО "Фридом".

дипломная работа , добавлен 11.02.2017


Стратегическое управление коммерческой организацией. Разработка и реализация стратегии компании. Действие внешних условий развития. Формирование стратегии развития бизнеса. Цель разработки, основные задачи и календарный план реализации программы.

дипломная работа , добавлен 09.11.2014


Понятие кадровой политики и стратегии организации. Формы кадровой стратегии, их разработка и реализация в ЗАО "ЯТК АМО ЗИЛ". Оптимизация численности и структуры персонала. Внедрение эффективной системы развития и воспроизводства человеческих ресурсов.

курсовая работа , добавлен 05.08.2015


Сущность понятия "стратегия компании". Удачная стратегия и реализация как верные признаки качественного управления. Процесс разработки и реализации стратегии. Действия и принципы, определяющие стратегию компании. Воплощение и реализация стратегии.

доклад , добавлен 12.01.2010


Анализ развития отрасли электросвязи, организационно-экономическая характеристика предприятия, динамика основных показателей деятельности. Анализ внешней и внутренней среды, обоснование и разработка конкретных мероприятий реализации стратегии развития.

курсовая работа , добавлен 29.05.2010


Краткая характеристика ООО ТД "КЖК-Казань", изучение факторов макросреды организации. Анализ факторов, способствующих успешной реализации стратегии на предприятии ООО ТД "КЖК-Казань". Оценка окружения и конкурентной среды по схеме ресурсного подхода.

курсовая работа , добавлен 02.08.2014


Понятие и значение инновационной стратегии, этапы ее разработки. Выработка миссии организации, формулировка и конкретизация ее целей. Виды инновационных стратегий. Выбор стратегии из альтернативных. Реализация инновационной стратегии и ее корректировка.

курсовая работа , добавлен 10.04.2017

http://h1ppy.narod.ru/71.htm

http://studme.org/1248082012648/menedzhment/realizatsiya_strategicheskogo_plana

Разработка стратегии - одна из важнейших задач, решаемых любой организацией. Однако она имеет смысл лишь тогда, когда созданы условия для ее реализации и она преобразуется в конкретные, эффективные действия, соответствующие выдвинутым целям.

Успешная реализация стратегии может быть достигнута за счет соблюдения следующих условий :

Участие всего управленческого персонала (а не только представителей менеджмента высшего звена) в процессе реализации;

Наличие развитых внутриорганизационных коммуникаций;

Наличие полноценного информационного обмена;

Использование системой менеджмента фактора организационной культуры, способной стимулировать внедрение стратегических инициатив.

На практике не существует четких рекомендаций и конкретных директив по организации процесса реализации стратегии. Это обусловлено заметными отличиями разных организаций и стратегических ситуаций, в которых они работают. Неодинаковые условия конкуренции и опыт, разные окружающая среда и пути развития организации, организационная культура, политика и системы мотивации диктуют использование индивидуального подхода к реализации стратегии. Индивидуальный подход подразумевает учет особенностей конкретной ситуации и собственно организации. Однако и отечественная, и зарубежная литература по данной проблематике указывает на возможность выделения некоторых основополагающих элементов (шагов, этапов) процесса реализации стратегии, которые необходимо выполнить большинству организаций при реализации стратегии. На рис. 6.5 представлена схема процесса реализации стратегии, которая отражает основные шаги и некоторые условия, обеспечивающие эффективность этого процесса и достаточную адаптивность к различным ситуациям, складывающимся в организациях.

Определение необходимых стратегических изменений и организация их проведения в жизнь являются одной из главных функций менеджера, отвечающего за стратегическое управление. Проведение изменений - необходимое условие реализации стратегии. Широта и глубина необходимых изменений, связанная с приведением в соответствие элементов организации и ее стратегии, зависит от опыта и компетенции высших менеджеров, что определяет объем работ и структуру процесса реализации выбранной стратегии.

После уточнения объема предстоящих работ руководители приступают к следующему этапу - распределению ключевых управленческих задач по отдельным подразделениям организации и ответственным исполнителям. В круг этих задач включаются задачи и стратегические, и тактические, решение которых необходимо для реализации стратегии. Центральное место па этом этапе занимает выработка тактических целей для каждого хозяйственного и функционального подразделения и согласование их со стратегическими целями организации.

Задания стратегического плана могут быть выполнены только при условии, если они найдут соответствующее отражение в тактических и оперативных планах организации. Поэтому разработка системы планов, адекватной структуре организации, является важным условием эффективной реализации стратегии. Система планов включает в себя: стратегический план (представленный одним документом или состоящий из "основных направлений развития" и "плана развития организации"), тактические планы, планы-проекты и программы.

Система планов является центральным инструментом системы управления реализацией стратегии. Через нее осуществляется распределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей до конкретных подразделений и руководителей; реализуются управленческие воздействия на структуру и сроки выполняемых работ; производится распределение и перераспределение стратегических ресурсов.

Когда стратегия разработана, определены необходимые стратегические изменения, задачи распределены по подразделениям и исполнителям через систему планов, а также разработаны бюджеты, встает вопрос, как выполнить этот комплекс работ и достичь запланированных целей с максимальной эффективностью. Для ответа на него в организации должна быть выработана соответствующая политика.

На следующем этапе реализации стратегии определяют критерии и методы оценки результатов работы. Задача такой оценки - проанализировать процесс выполнения стратегии и формирования корректив (что является одновременно и концом, и началом цикла стратегического управления).

Для успешной реализации стратегии необходима постоянная обратная связь, которая осуществляется путем сопоставления намеченных целей с промежуточными результатами работы по их достижению, что позволяет выявлять так называемые стратегические разрывы, причины их возникновения и разрабатывать меры по их устранению. Задача менеджмента в данном случае - создать систему оценки соответствия между реальным ходом выполнения работы и требованиями эффективной реализации стратегии. Центральное место занимает определение круга критериев оценки в виде экономических показателей, которые рассматриваются по различным временным промежуткам.

На рис. 6.5 представлены два важнейших условия успешной реализации стратегии: мониторинг стратегической ситуации и интеграционные процессы между различными административными системами и элементами организации. Являясь условиями реализации стратегии, мониторинг и интеграционные процессы представляют собой весьма сложные управленческие работы, осуществляемые в процессе реализации стратегии.

Http://h1ppy.narod.ru/71.htm ↓

Когда стратегический план разработан, перед менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегиипрежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса, каждая из которых разлагается на ряд подзадач.

Построение организации , способной осуществить стратегию, должно включать:

Разработку внутренней организационной структуры, исходя из нужд стратегии,

Создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия,

Выбор людей на ключевые позиции.

Разработка бюджета , обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:

Наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение части стратегического плана,

Контроль за эффективным использованием ресурсов.

Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:

Определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию,

Разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.

Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:

Мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии,

Разработку системы материального и морального поощрения,

Развития управления по результатам.

Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:

Установление частных показателей,

Определение этических стандартов,

Создание рабочей обстановки поддержки стратегии,

Воспитание духа работы на высоком культурном уровне.

Стиль стратегического руководства требует:

Управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;

Поддержки организационных инноваций и новых возможностей;

Участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;

Упора на этические стандарты в поведении;

Инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.

Основные составляющие и этапы реализации стратегии

Под реализацией стратегии понимается комплекс управленческих действий по обеспечению ее выполнения, включающий последовательное выполнение пунктов стратегического плана, распределение обязанностей, ответственности, меры стимулирования, необходимую координацию усилий подразделений организации и соответствующий контроль. Реализация стратегии нуждается в соответствующем ресурсном обеспечении: организационном, финансовом, материально-техническом, информационном и кадровом.

На практике не существует ясных и однозначных рекомендаций (по шагам), конкретных директив по организации процесса реализации стратегии. И вряд ли к этому следует стремиться. Различные организации существенно отличаются как в силу бесконечного разнообразия своей внутренней среды, так и вследствие многообразия стратегических ситуаций во внешней среде. Динамичные условия конкуренции и различный опыт, нестабильная окружающая среда и альтернативные пути развития компании, уникальная организационная культура и собственная политика, несовпадающие системы мотивации - все это предопределяет индивидуальный подход к реализации стратегии.

Вместе с тем накопленный опыт и анализ информации по этой проблеме позволяют сделать вывод о возможности выделить некоторые основополагающие элементы (шаги), которые необходимо предпринять большинству организаций при реализации стратегии.

Основные этапы реализации стратегии включают:

Определение необходимости стратегических изменений (в области структуры, организационной культуры, персонала, технологии); распределение ключевых задач управления;

Управление реализацией стратегий (включая планирование реализации стратегии, бюджетирование, действия руководителя, т.е. политика компании);

Организация системы стратегического контроля;

Оценка эффективности реализации стратегии.

Главными составляющими этапа управления реализацией стратегии являются планирование, бюджетирование и действия руководителя (политика).

Формирование системы планов, адекватной структуре организации, - важное условие эффективной реализации стратегии. На ее основе осуществляются распределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей до конкретных подразделений и руководителей, а также реализуются управленческие воздействия на структуру и сроки выполняемых работ; осуществляются распределение и перераспределение стратегических ресурсов.

Бюджетирование является наиболее распространенным методом финансового планирования, который используется для обеспечения согласования между различными планами и распределением ресурсов. Бюджет - это инструмент распределения ресурсов, потребности в которых выражены в количественной, как правило, денежной форме, для достижения целей, также представляемых количественно. Бюджеты представляют собой компонент любой формализованной системы планирования. Хотя многие организации могут не формулировать свои цели и стратегии в письменном виде, большинство из них составляют бюджеты в виде отдельных документов. Определяющей сущностью бюджетов является сбалансированная по объемам и согласованная во времени ресурсная потребность, обеспечивающая сопоставимость целей и результатов.

Политика - это общее руководство к действию и принятию решений для достижения поставленных организацией целей. Ее можно рассматривать как «кодекс законов», определяющий направления возможных действий. Политика направляет действия организации на достижение ее целей или выполнение задач.

Политика разрабатывается высшими руководителями компании и действует достаточно длительное время. Она может меняться с изменением стратегии. Как правило, изменение стратегии делает необходимыми некоторые изменения в приемах и методах работы и управления внутри организации.

Известная консультационная фирма McKincey выделила семь основных факторов, влияющих на развитие предприятия. Эти факторы в английском языке начинаются с буквы S, и подход получил название «семи- S фирмы McKincey». Такими факторами являются: стратегия, структура, система, мастерство (квалификация) и персонал, стиль управления и культура организации. В идеальной организации каждый из S-факторов (structure, strategy, systems, sharedvalues, skills, style, staff) дополняет другие и систематично приближает организацию к поставленной цели.

1. структура - оформленное базовое функциональное и ролевое распределение сотрудников организации, лежащее в основе систем взаимоотношений, бизнес-процессов и прочих аспектов организации;

2. системы и процедуры - формальные и неформальные процедуры реализации процессов внутреннего и внешнего организационного взаимодействия;

3. стратегия - наиболее общие принципы функционирования и развития организации;

4. сумма навыков - накопленные знания и технологии, оформленные в виде инструментария организации; способность организации принимать решения и действовать;

5. персонал - люди, сотрудники организации;

6. стиль управления - культура организации, т. е. совокупность вариантов поведения, мыслей, убеждений, символов, реакций и отношений, принятых в организации и разделяемых большинством сотрудников;

7. совместно разделяемые ценности - основополагающие ценности организации, определяющие смысл ее существования; фундаментальные идеи, на которых строится бизнес.

Модель рассматривает компанию как единое целое и представляет собой структуру, позволяющую диагностировать организационные проблемы и разрабатывать программы действий.

Обычно, когда предприятие собирается внести изменения в свою деятельность, то первым шагом, как правило, является определение стратегии. Взаимосвязь стратегии предприятия и основных факторов ее успешной реализации приведена на рис. 8.1, она помогает понять сущность предприятия, вовлеченного в реализацию стратегии, и то, как оно должно измениться.

Рисунок 8.1 – Основы анализа предприятия [Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск, 2007, с.203].

Стратегия устанавливает, как предприятие должно приспособиться к внешнему окружению и использовать свой организационный потенциал, какие согласованные действия необходимо предпринять, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ. Предположив, что у предприятия существует определенная стратегия, необходимо, далее, определить, какие важнейшие организационные навыки потребуются для ее успешного осуществления.

Управленческая структура предприятия - это взаимосвязи, складывающиеся между его различными подразделениями, направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей. Структура управления предприятием часто определяется на основе схем коммуникаций и распределения полномочий. Поскольку она является наиболее видимым организационным фактором, то чаще всего изменения начинаются с управленческой структуры. Иногда стратегию ошибочно отождествляют со структурой управления.

Понимание управленческой структуры корпорации очень полезно при формулировке стратегии. Если структура управления совместима с предполагаемым изменением стратегического курса, то это сильная сторона корпорации. Если же управленческая структура несовместима с настоящей или предполагаемой стратегией, то это слабая сторона фирмы, которая может стать препятствием на пути успешной реализации стратегии. Таким образом, структура управления конкретной корпорации может предрасполагать руководство к выбору той или иной стратегии.

Опыт показывает, что изменение структуры управления предприятием - весьма болезненный процесс, поскольку он непосредственно затрагивает интересы работников предприятия. При изменении структуры управления появляются новые руководители, а старым может не найтись места или они потеряют свою значимость. Поэтому людям свойственно сопротивляться изменениям. И. Ансофф отмечает, что противниками изменений будут выступать те, кому «хорошо жилось» при старом порядке вещей, а робкими защитниками - те, кому будет хорошо в новых условиях.

Важная проблема - определить, как стратегия, например продвижения на новый товарный рынок, впишется в существующую организационную структуру, кто в структуре управления будет отвечать за ее реализацию. Исследования А. Чандлера деятельности крупных корпораций США, таких, как DuPont, GeneralMotors, Sears и StandardOilCompanyofCalifornia (ныне Chevron), позволили ему сделать вывод, что изменения корпоративной стратегии ведут к изменениям в организационной структуре корпорации. Если структура корпорации не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо решить, выполнима ли данная стратегия, не следует ли внедрить более прогрессивную организационную структуру. По А. Чандлеру, типична следующая последовательность событий.

1. Принятие новой стратегии.

2. Появление новых административных проблем.

3. Ухудшение результатов функционирования.

4. Разработка новой организационной структуры.

5. Достижение прежнего уровня прибыльности.

Централизованная функциональная организационная структура хорошо подходит к производству и продаже ограниченного ассортимента продукции. Но по мере расширения номенклатуры производимой продукции, приобретения собственных источников сырья и/или сетей распределения сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Для успешного функционирования диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с определенным уровнем самостоятельности хозяйственных подразделений (бизнес-единиц).

Исследования других авторов подтверждают вывод о том, что структура предприятия определяется его стратегией. При этом изменения во внешней среде отражаются в изменениях стратегии корпорации, приводя к изменениям в ее организационной структуре. Поэтому стратегические управляющие должны решить, какие именно изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать в целях успешного осуществления стратегии:

Следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы?

Должны ли решения приниматься централизованно руководством или децентрализованно (управляющими на местах)?

Должна ли компания управляться жестко (с множеством правил и проверок) или более свободно?

Надо ли организовывать корпорацию как вертикальную структуру с множеством уровней управления, каждый из которых имеет узкую сферу контроля (т. е. небольшое число подотчетных служащих), или как горизонтальную - с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля, чтобы дать большую свободу действий подчиненным?

В компании, имеющей в своей структуре бизнес-единицы, в связи с изменением продуктово-рыночной ориентации могут быть выделены новые бизнес-единицы. При этом следует обратить внимание на такой факт: бизнес-единицы могут не совпадать со структурой производственных подразделений, так как в одну бизнес-единицу могут входить несколько производственных подразделений.