Мы последовательно рассмотрели структуры управляемой (производственной) системы и управляющей, которые под углом зрения кибернетики являются частями предприятия как системы управления. Теперь предстоит объединить обе структуры (организационно-производственную и организационную структуру управления) в единое целое (рис. 7.6.1.):
Рис. 7.6.1.
Организационная структура предприятия – это синтез структуры производства и структуры управления.
Производственная система имеетнесколько структур, которые формируются на уровнях (ступенях) производства и имеют свои отличительные черты. Например, организационно-производственная структура цеха состоит из производственных участков, а организационно-производственная структура участков – из рабочих мест исполнителей трудового процесса.
Управляющая система, отражающая структуризацию производства, также характеризуется множественностью структур, которые обеспечивают управление объектами на различных уровнях иерархической системы. Так цех (и более того, каждый цех в отдельности) имеет свою организационную структуру управления, совсем не похожую на структуру управления, какую имеет производственный участок.
Схема организационной структуры. Структура организации и её частей (элементов) описывается «схемным языком», служащим наглядным средством отражения на бумаге всех структурных ячеек (звеньев, подразделений), ступеней иерархии производства (и управления) и связей соподчинения.
Различают два вида таких связей:
Линейная связь;
Функциональная связь.
Линейный канал связи обслуживает линейных руководителей (директор, его заместители, начальники цехов, производственные мастера, бригадиры). По этому каналу (линии) осуществляется прямая и обратная связи.Функциональный канал связи обслуживает функциональных руководителей (начальников служб, отделов, секторов и т.п.) и специалистов (технологов, конструкторов, экономистов, юристов и т.д.).
Построение схемы организационной структуры до сих пор жёстко не регламентировано и поэтому существуют различные схемные фигуры как в вертикальном (более компактном), так и в горизонтальном (растянутом) изображении. Однако схема структуры должна наглядно отразить ступени (уровни) производства и управления с расположенными на них звеньями (ячейками) В большинстве случаев организационная структура предприятия имеет трехуровневое строение (рис. 7.6.2.):
Рис. 7.6.2.
Для обеспечения схемного изображения оргструктуры предприятия можно предложить своего рода макет, состоящий из линий, на которых находятся звенья, подразделения, ячейки:
Разработка схемы организационной структуры предприятия – творческий процесс, имеющий определенные технические трудности, если речь идет о крупном предприятии с сотнями подразделений, звеньев, которые надо разместить на схеме с соблюдением обозначенных правил. Чаще всего в этом случае на схеме показывают структуру управления на высшем уровне (директор, его заместители, службы главных специалистов, отделы, бюро) и обозначают линию цехов без развертывания их структуры, схема которой составляется в каждом цехе.
Для небольшого предприятия разработка схемы организационной структуры не представляет технической трудности. На такой схеме обычно показываются все без исключения подразделения, звенья, ячейки, имеющие место на предприятии, с соблюдением правил их представления на схеме организационной структуры (структурные линии, ступени, линейная и функциональная связи). Схема организационной структуры предприятия не только представляет наглядную картину его строения, но и служит важнейшим объектом изучения, анализа и рационализации действующей структуры.
На рис. 7.6.3 и 7.6.4 приведены в качестве примера схемы организационных структур предприятия и цеха.Вертикальноепредставление структур в данном случае объясняется исключительно техническими соображениями автора (размещение схемы на одном листе). При таком изображении отчётливо просматриваются уровни производства и управления им.
Организационная структура любого предприятия имеет свои особенности. Ясная структура показывает, какие участки работы дублируются, а какие остаются без внимания. Это помогает оптимизировать работу, сократить издержки, повысить эффективность производственных затрат. Смотрите, какие виды оргструктур бывают, чем они отличаются, в чем их сильные и слабые стороны.
Организационная структура предприятия – это документ, схематически отражающий состав и иерархию подразделений. Она дает представление о самом предприятии, позволяет увидеть его работу изнутри и проследить взаимосвязи между сотрудниками, отделами, направлениями и руководством, их ответственность, сферы компетенции, права и обязанности.
Цели создания:
Неформальная – зачастую не имеет описания. Она формируется спонтанно на основе личных предпочтений с учетом традиций и неписанных правил в ходе взаимодействий внутри коллектива. Связи, выстроенные в неформальной системе, часто более жесткие, чем в формальной, изменить или преобразовать эти связи значительно тяжелее.
В формальной иерархия и взаимоотношения внутри коллектива прописаны в виде правовых требований, с учетом целей, норм и стандартов производства, а также максимально обезличены.
Также существует разделение на механистические и органические структуры компании. Механистическая предусматривает жесткую иерархию, преобладание вертикальных связей, множество подразделений по горизонтали, директивный способ управления, единый руководящий центр, который принимает практически все управленческие решения единолично. В целом, это довольно сложная схема, коммуникации между участниками регламентированы и ограничены, в основном, приказами и инструкциями.
Органическую отличает разветвленная коммуникационная сеть между небольшим количеством уровней, отсутствие единого центра управления, более того, управление очень гибкое и быстро адаптируется под изменяющиеся обстоятельства. Здесь преобладает партнерский стиль общения и консенсусное принятие решений. Значительное количество решений на низшем уровне может приниматься самостоятельно. Так выглядит идеальное демократическое общество.
Подавляющее большинство индустриальных компаний используют следующие формализованные механистические структуры организации.
Здесь предполагается строгая иерархия и горизонтальное подчинение нижнего высшему. Руководитель единолично принимает решения и управляет подчиненными. В целом организация повторяет производственную иерархию компании, разделение происходит с учетом специфики производства. Используется, в основном, небольшими фирмами, выпускающими несложные изделия.
Если в компании уже описана организационная структура, необходимо убедиться, что она не устарела и показывает, как в действительности отдают распоряжения, принимают решения и распределяют ответственность в компании. Бывает, что бизнес динамично развивается, при этом руководство не уделяет внимания формализации системы управления, в организационную структуру могут «забыть» включить должности, целые службы или даже недавно приобретенные бизнес-направления. Только когда начинают формировать иерархию центров финансовой ответственности, вдруг вспоминают, что «вот тут же у нас еще филиал в Самаре есть!».
Удостоверьтесь, что организационная структура отражает функции и задачи значимых должностных единиц. Если нет четкого распределения функций по должностям, то сама структура может оказаться бесполезной. .
Повторяет линейную, но у начальника появляется дополнительный штаб для сбора и анализа информации, выработки управленческих решений, планирования. Представители штаба не принимают решения, а только оказывают информационно-аналитическое сопровождение деятельности руководителя, снимая с него часть нагрузки.
В компании формируются департаменты – финансовый, маркетинговый, производственный и т. д. У каждого департамента есть свой руководитель. Каждый департамент реализует свою функцию в работе компании. Такое разделение позволяет получить функциональных управленцев-менеджеров, специализирующихся на своем направлении. Функциональная организационная структура фирмы эффективна при массовом производстве или обслуживании, где нет необходимости оперативного управления и постоянной разработки новых решений.
Преимущества |
Недостатки |
|
|
Линейное построение позволяет жестко управлять компанией, а функциональные менеджеры берут на себя задачи по формированию стандартов работы через инструкции, расписания и положения. Обычно функциональные управленцы не отдают приказы, а занимаются проработкой вопросов, связанных с запуском новых изделий.
Преимущества |
Недостатки |
|
|
Компания разделяется на производственные отделения по направлениям в зависимости от выбранного критерия. Это может быть территориальный, продуктовый, потребительский или иной принцип. Сформированный дивизион отличается большой самостоятельностью, внутри него функциональные менеджеры подчиняются руководителю дивизиона, который подчиняется головному офису. Производственные вопросы решает руководитель дивизиона, головной офис занимается стратегическим планированием, разработкой новых продуктов, исследованиями.
Преимущества |
Недостатки |
|
|
В 70-х годах XX века начали появляться компании с органическими структурами. К ним относятся следующие варианты.
Создается для решения определенной задачи специально подобранной группой специалистов. После реализации группа распускается. Применяется преимущественно при разработке инноваций, на пересечении нескольких наукоемких областей. В проектных группах формируются более тесные личные связи, которые положительным образом сказываются на качестве работы всех участников группы.
Родоначальник данной схемы – компания «Тойота». В компании создание инноваций поставлено на поток, поэтому для поддержания такой работы создаются целевые программы, занимающиеся решением определенных вопросов. Если вопрос конечен во времени, то создается проектная группа. Подчинение двойное – руководителю программы и руководителю функционального подразделения, чьи сотрудники работают по программе. Для целевой программы формируется специальный функциональный комитет, не более пяти человек. Назначается секретарь, ведущий дела комитета. Комитет периодически рассматривает вопросы, требующие решения, создает проектные группы, устанавливает правила взаимоотношений между отделами, как в вертикальной, так и в горизонтальной плоскости.
Преимущества |
Недостатки |
|
|
Прямая аналогия – рабочие артели конца 80-х годов. В рамках этой схемы бригады принимают решения и координируют свою деятельность самостоятельно. Существуют развитые горизонтальные коммуникации. Для своей деятельности бригады привлекают различных специалистов. Если в бригаде существует разделение на функциональные подразделения, то она называется кросс-функциональной и напоминает матричную структуру. Если такого разделения нет, то она называется бригадной и напоминает проектную. Максимальную эффективность схема показывает при высоком уровне специалистов и хорошем техническом оснащении.
Разрабатываемая структура должна учитывать особенности предприятия, характер работы, тип выпускаемой продукции и множество иных факторов. Она должна быть рациональной, оптимальной и экономичной.
Основные принципы разработки:
Учебно-методическим соединением университетов России (отделение психологии) Министерства образования Российской Федерации в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений
Столяренко Л.Д. С 81 Основы психологии. Издание третье, переработанное и дополненное. Серия «Учебники, учебные пособия». Ростов-на-Дону: «Феникс», 2 .
П 41 Организация и финансирование инвестиций. - СПб: Питер, 2001. - 224 с.: ил. - (Серия "Ключевые вопросы").ISBN 5-318-00354-0В книге подробно рассмотрены особенности становления и развития инвестиционных процессов в коммерческой
Наследственное право: Сборник нормативных правовых актов /Сост. Ю.Ц. Машарова.– Красноярск: НОУ ВПО «Санкт-Петербургский институт внешнеэкономических связей, экономики и права».
Лагута (Алешина) О. Н. Стилистика. Культура речи. Теория речевой коммуникации: Учебный словарь терминов. Учебное пособие / Отв. ред. Н. А. Лукьянова.
Формы и методы реализации принципов формирования организационных структур позволяют выделить несколько их типов. Так, по уровню (степени) дифференциации и интеграции функций управления выделяются два класса структур:
Устойчивость и рационализм выступали приоритетными параметрами формирования бюрократических структур управления организациями уже в начале XX в. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом Максом Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:
К пирамидальным бюрократическим структурам относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональные организационные структуры.
Линейная структура реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления , подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений (рис. 11.1).
Это одна из простейших организационных структур управления. В линейных структурах четко проявляется иерархия: во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу единовременно проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель низшего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, заведующий секцией, начальник отдела, директор магазина, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет своего начальника, а каждый начальник — несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях, а в крупных — на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 11.1).
Таблица 11.1
Преимущества | Недостатки |
---|---|
|
|
В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности. Суть состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления (рис. 11.2). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).
Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления. Достоинства и недостатки этой структуры представлены в табл. 11.2.
Таблица 11.2
Преимущества | Недостатки |
---|---|
|
|
Специалисты указывают на тесную зависимость между размерами фирмы и организационной структурой управления. Расширение размеров предприятия , усложнение внутренних взаимосвязей создают условия, а также обусловливают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку организации внутрифирменного управления, увеличение размеров фирмы ведет к углублению структурной дифференциации (филиалов, уровней управления, организационных подразделений).
В свою очередь, это приводит к росту административно-управленческих расходов, а также затрат, связанных с координацией, но не снижает преимущество гомогенности крупных фирм, которые обусловлены тем, что эти фирмы управляются из единого центра. Однако структурная дифференциация, свойственная крупным фирмам, требует применения косвенных (экономических) методов управления и координации деятельности различных организационных подразделений.
Не подлежит сомнению преимущество использования комитетов в такой работе, где требуется согласованность действий управленческих единиц, консультация при принятии решений, определение полномочий и ответственности, разработка графика работы.
В настоящее время развиваются такие виды структур, как сетевые и виртуальные организации, организации с «внутренними» рынками, многомерные организации, организации, ориентированные на рынок , предпринимательские организации, партисипативные, адхократические, интеллектуальные, обучающие организации, круговые корпорации и др.
Сетевая структура означает, что организация дезагрегирует свои основные функции (производство, продажи, финансы , научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) между отдельными работающими по контрактам компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация. Организационная схема гипотетической сетевой организации представлена на рис. 11.10.
Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Во-вторых, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников. В-третьих, во все большем количестве отраслей сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы — производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.
С сетевой структурой тесно связана так называемая виртуальная организация или структура. В отличие от традиционных слияний и поглощений партнеры в виртуальных организациях делят издержки, используют производственный опыт друг друга и доступ к международным рынкам.
Отличительные признаки сетевых виртуальных организаций будущего можно представить следующим образом:
Таблица 11.7
Достоинства | Недостатки |
---|---|
|
|
Многомерная организация. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг». Многомерные организации представляют собой альтернативу традиционному типу организационных структур. Как мы знаем, в традиционных организационных структурах выделение организационных единиц происходит, как правило, по одному из следующих критериев:
В зависимости от специфики деятельности в построении организационной структуры преобладает тот или иной критерий. Со временем, под воздействием внешних изменений и изменений самой компании (ее размера, масштаба деятельности, других внутренних факторов), может меняться и сама организационная структура компании, и преобладающий принцип выделения подразделений. Например, с выходом на региональные рынки традиционная линейно-функциональная структура может преобразоваться в региональную дивизиональную. Вместе с тем реорганизация — достаточно длительный и сложный процесс.
В условиях динамизма внешней среды компания должна быть способна мгновенно реагировать на изменения, поэтому требуется структура, которую не нужно было бы перестраивать. Такой структурой является многомерная организация.
Многомерные организации — это организации, в которых структурные подразделения одновременно выполняют несколько функций (как бы в нескольких измерениях) (рис. 11.11), например:
Основой многомерной организации является автономная рабочая группа (подразделение), которая реализует все три функции: снабжение, производство, распределение.
Такая группа может являться «центром прибыли ». Иногда это могут быть самостоятельные компании.
Подразделения легко включаются в организационную структуру и могут выходить из нее, их жизнеспособность зависит от умения производить товары и услуги, пользующиеся спросом. Подразделения, ориентированные на продукт или услугу, платят внутренним и внешним поставщикам на договорной основе. Функциональные подразделения (производство, склад, кадры, бухгалтерия) предоставляют услуги главным образом другим подразделениям компании, являясь для них поставщиками. Таким образом, возникает внутренний рынок внутри организации. Подразделения гибко реагируют на изменения потребностей внутренних и внешних потребителей. Потребители же автоматически контролируют своих поставщиков. При этом показатели работы подразделения не зависят от показателей другого подразделения, что облегчает контроль и оценку деятельности подразделения.
Особенности многомерных организаций таковы:
Основные достоинства и недостатки многомерных организаций приведены в табл. 11.8.
Таблица 11.8
Достоинства | Недостатки |
---|---|
|
|
Круговая организация. Основной принцип круговой организации — демократическая иерархия. Руководители не являются командирами, а выступают в большей степени как лидеры. В отличие от иерархической структуры традиционных организаций круговая организация обладает такими особенностями, как отсутствие безраздельного авторитета руководителей, возможность участия каждого члена организации в управлении, коллективное принятие решений управлении каждого члена организации. Эти принципы реализуются через особенности структуры круговой организации, основной из которых является то, что вокруг каждого руководителя формируется совет (рис. 11.12).
В каждый совет, помимо руководителя подразделения, входят его подчиненные, а также сторонние представители — руководители других структурных подразделений, внешние клиенты и потребители, общественные представители. Участие в совете обязательно для руководителей, но является добровольным для подчиненных.
Виртуальная организация. Появление концепции виртуальной организации связано с публикацией в 1992 г. монографии У. Дэвидоу и М. Мэлоуна «Виртуальная корпорация».
Виртуальная организация представляет собой сеть, включающую объединение людских, финансовых, материальных, организационно-технологических и прочих ресурсов различных предприятий и их интеграции с использованием компьютерных сетей. Это позволяет сформировать гибкую и динамичную организационную систему, наиболее приспособленную к быстрому созданию нового продукта и выводу его на рынок. Виртуальная организация не имеет географического центра, функционирование ее подразделений координируется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций.
Развитие информационных технологий позволило сделать не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. Виртуальные объединения группируются по проектному принципу, т.е. на временной основе.
по мере возникновения необходимости в создании определенного товара, реализации проекта, получения прибыли. Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и широко используется в XXI в.
Организация с «внутренним рынком». Эволюция организационных структур постепенно развивается от иерархических бюрократических структур к матричным и проектным, а в последние десятилетия — к децентрализованным сетям и предпринимательским подразделениям.
Концепция «внутренних рынков» резко противоречит иерархической структуре. С одной стороны, она позволяет использовать потенциал предпринимательства внутри организации, с другой стороны, ей присущи недостатки рыночных отношений.
Основной принцип таких организаций — широкая автономия подразделений (как линейных, так и функциональных). Подразделения рассматриваются как автономные «внутренние предприятия», которые покупают и продают товары и услуги, участвуют во внутрифирменных и межфирменных связях.
Перечислим принципы формирования и функционирования организаций с «внутренними рынками»:
1. Преобразование иерархии во внутренние предпринимательские подразделения. Все подразделения преобразуются в автономные «внутренние предприятия», становясь ответственными за результаты деятельности.
2. Создание экономической инфраструктуры, в том числе общие системы отчетности, коммуникаций и стимулов.
3. Целенаправленное стимулирование синергии.
4. Все подразделения ответственны за результаты, поощряется творческое предпринимательство. К каждому подразделению относятся как к небольшой отдельной компании, которая самостоятельно управляет своей деятельностью и распоряжается ресурсами. Подразделениям предоставлена свобода при проведении деловых операций внутри организации и за ее пределами.
5. Вспомогательные функциональные подразделения являются коммерческими центрами, продающими свои услуги, как другим подразделениям фирмы, так и внешним заказчикам.
Итак, рассматривая тенденции развития организаций и организационных структур, можно отметить, что современная организация — это:
Анализ опыта построения организационных структур показывает, что формирование управленческих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды организации. Это является главной причиной невозможности применения некой единой модели управленческой структуры для всех организаций. Кроме того, эта невозможность обусловлена специфическими особенностями конкретной организации. Создание современной эффективной управленческой структуры должно опираться на научные методы и принципы построения организационных структур.
Главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должны стать: ориентация на долгосрочную перспективу; проведение фундаментальных исследований; диверсификация операций; инновационная деятельность; максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.
Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно выделить следующие.
1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.
2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.
3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.
В современных условиях требуются не только принципиально новые для нашей страны формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности организаций, так и динамично меняющиеся внешние обстоятельства, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий.
Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:
Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации, разработки соответствующих документов.
Что такое функциональная структура управления? Что она собой представляет, что с ней связано, какую схему она имеет? На эти вопросы, а также на другие мы постараемся дать ответы в ходе этой статьи.
Функциональная структура управления представляет собой вид структуры, который формируется опираясь на основные направления, в которых работает та или иная организация. При этом подразделения будут объединяться в специальные блоки.
Очень многие крупные и средние предприятия и организации используют при формировании подразделений подход, имеющий название “функциональный”. Что это значит? Это значит, что функциональная структура управления подразумевает использование в роли функций направления, в которых работает компания. Это может быть сбыт продукции, ее производство и подобные действия. Блоки будут формироваться согласно функциям, то есть иметь однокоренные названия, которые свойственны направлению деятельности.
Функциональная структура управления имеет некоторые особенности: обособление подразделений, находящихся в границах блоков, может производиться только согласно некоторым подходам. Приведем простой пример: организация цехов происходит с оглядкой на выпускаемую продукцию. В то же время организация участков будет продиктована технологиями, которые применяются при производстве продукции.
Функциональная структура управления предполагает наличие трех блоков.
Первый - производственный. В него входят те подразделения, которые тем или иным образом связаны с профильной продукцией, выпускаемой компанией. Связь также может быть и между услугами и их оказанием, а не только просматриваться в случае продукции. В производственном блоке также расположены вспомогательные подразделения, которые обеспечивают все необходимые для функционирования главных подразделений услуги. Еще в производственном блоке находятся те подразделения, которые осуществляют обслуживание как вспомогательных, так и основных процессов. Ну и завершают эту цепочку подразделения экспериментального типа. Они отвечают за изготовление опытных образцов той или иной продукции. Роль подразделений может быть самой разной. При этом она будет напрямую зависеть от характера деятельности, которую осуществляет организация. Опытные образцы ведь создаются далеко не в каждой компании. Да и средства, которые применяются для вспомогательного производства, имеются тоже не в каждой фирме.
Второй блок - управленческий. Функциональная структура управления в этом случае говорит о том, что в блоке будут находиться сервисные, информационные, предпроизводственные (то есть подготовительные), административные и совещательные подразделения и комиссии. Давайте рассмотрим этот вопрос немного конкретнее. К информационным подразделениям можно отнести разного рода архивы и библиотеки. Сервисные подразделения будут осуществлять свою деятельность, занимаясь вопросами, относящимися к исследованиям в области маркетинга. Административные комиссии есть не что иное, как юридические отделы и бухгалтерии, плановые службы. А вот совещательные комиссии могут быть представлены в роли комитетов, работающих в области совершенствования технологий и организации в целом.
Третий блок, который использует функциональная структура управления, - это подразделения, имеющие отношение к социальной сфере. В качестве примеров можно привести те или иные детские учреждения и оздоровительные центры, разного рода клубы и базы отдыха и так далее.
Вопрос об области применения на сегодняшний день был изучен уже вдоль и поперек. Можно выделить 5 основных сфер, где применяется функциональная организационная структура управления. Первая область - однопродуктовые предприятия. Вторая - предприятия, которые реализуют достаточно сложные в разных смыслах и долговременные проекты. Они могут быть также инновационными. Третья сфера, в которой применяется функциональная структура управления предприятием, - это крупные компании и фирмы, которые сконцентрированы на производстве определенного вида продукции, то есть которые имеют свою специализацию. Четвертая область применения данной структуры управления - организации проектно-конструкторского и научно-исследовательского профиля. Ну и завершают этот список предприятия, имеющие очень узкую специализацию.
В ходе использования данной структуры возникают некоторые задачи, с которыми сталкивается менеджмент. Постараемся их перечислить:
1) Сложность обеспечения коммуникаций.
2) Выравнивание загрузки, которая приходится на долю того или иного подразделения.
3) Тщательный подбор кадров, специалистов, которые будут допущены к работе в функциональных подразделениях.
4) Помощь в координации подразделений.
5) Расстановка приоритетов, выделение специалистов.
6) Разработка и внедрение мотивационных, специальных механизмов.
7) Предотвращение сепаратистских процессов внутри подразделений.
1) Специалисты достаточно компетентны в вопросах осуществления тех или иных конкретных функций.
2) Линейные менеджеры практически не участвуют в решении специальных вопросов. Также возможно расширение возможностей, которые будут иметь линейные менеджеры одновременно со снижением их нагрузки. Менеджеры смогут заняться оперативным управлением производственными процессами, перенаправив вопросы другим соответствующим лицам.
3) В роли консультантов в случае надобности участвуют опытные специалисты. Вследствие этого отпадает необходимость (ну или заметно снижается) привлечения к работе специалистов, имеющих более широкий рабочий профиль.
4) Риск ошибочных решений не будет равен нулю, но он непременно будет к нему сведен.
5) При выполнении функций управленческого характера дублирование будет исключено.
1) Поддерживать постоянные взаимные связи, налаженные между службами, достаточно трудно.
2) Принятие решений требует большого количества времени, это длительная процедура.
3) Функциональные службы нередко испытывают недостаток взаимопонимания между собой. Действия получаются неслаженными, в них отсутствует единство. При этом ответственность исполнителей, которую они должны нести за выполненную работу, снижается. Все это происходит из-за того, что разные исполнители получают указания не просто от разных руководителей - они получают их от нескольких руководителей одновременно.
4) В реализации задач и целей наблюдается чрезмерная заинтересованность определенных подразделений.
5) Персональная ответственность снижается. Ответственность за конечный результат никто на себя не захочет брать.
6) Контроль, необходимый для мониторинга процесса и его протекания, достаточно сложен. Причем это касается и отдельных проектов, и всей области в целом.
7) Организационная форма реагирует на изменения с большим трудом, она уже застыла и не развивается.
Одной из разновидностей является линейно-функциональная структура управления. Схема ее представлена на рисунках ниже.
Линейно-функциональная структура используется для разделения управленческого труда. При этом функциональные звенья должны консультировать и оказывать помощь по вопросам разработки тех или иных вопросов, а также подготавливать планы и программы, решения. На линейные же звенья перекладывается вся нагрузка, связанная с командованием и управлением.
Линейно-функциональная структура управления, схема которой была показана ранее, имеет свои преимущества и недостатки. Собственно, они станут предметом дальнейшего разбора темы.
Руководители, относящиеся к подразделениям функционального типа, имеют определенное влияние на подразделения производства, но только в формальном отношении. Самостоятельно они в большинстве случаев ничего не могут сделать, то есть не способны отдать распоряжения без подтверждения соответствующих представителей. Вообще, роль функциональных служб имеет прямую связь с масштабами, в которых ведется деятельность. Они также связаны со структурами управления организацией или предприятием. Вся техническая подготовка выпадает на долю функциональных служб. Они должны заранее проработать вопросы и оставить варианты их решений. При этом вопросы могут касаться руководства процессом производства.
1) Решения и планы подготавливаются более тщательно и глубоко. Следовательно, они имеют большую эффективность. Планы при этом могут быть связаны также и со специализацией отдельных сотрудников.
2) Линейные руководители освобождаются от решения ряда вопросов, что, в свою очередь, позволяет снизить нагрузку. Это вопросы, связанные с материально-техническим обеспечением, с финансовыми расчетами и их планированием, а также другие вопросы.
3) Наличие определенной связи и четкой иерархической лестницы. Работник подчиняется не нескольким руководителям, а только одному.
1) Каждое отдельное звено не хочет трудиться ради общего блага фирмы, взваливать на себя чужие задачи. Звено в большинстве случаев работает только над своими целями, выполняя узкий спектр функций.
2) Тесные взаимосвязи между подразделениями отсутствуют. Нет практически никакого взаимодействия между этими составляющими. Это что касается горизонтали.
3) А вот по вертикали взаимодействие, наоборот, очень сильно развито. Даже намного больше, чем нужно.
Функциональная структура управления, пример которой был приведен почти в самом начале данной статьи, имеет схему, приведенную ниже.
Для нее характерно создание определенных подразделений. При этом каждое из них будет иметь определенные задачи, которые необходимо выполнять.
Пример линейно-функциональной структуры управления может продемонстрировать федеральная миграционная служба. Еще одна схема данной структуры управления представлена ниже.
Преимущества и недостатки функциональной структуры управления были рассмотрены в ходе статьи. Также было дано определение понятия, описаны блоки, входящие в состав функциональной структуры управления.