Как построить отношения с новыми подчиненными, если вы недавно заступили на новую должность - остается актуальной для многих руководителей.

Ведь первая проблема, с которой сталкивается новоиспеченный босс, - это восприятие его людьми. Любое его распоряжение или решение теперь широко обсуждается в кулуарах и зачастую критикуется, и очень многое зависит от последовательности его действий, ценностей и, в первую очередь, лидерских качеств.

Нельзя произвести первое впечатление дважды. А наши взаимоотношения на практике очень во многом строятся на основании если не первого впечатлении, то уж первых коммуникаций - точно. И нередки ситуации, когда потом, уже спустя многие месяцы совместной работы, подчиненные с удивлением для себя начинают признавать, что их новый руководитель не так уж и плох. До этого же они так и продолжают тайно саботировать его распоряжения, работая спустя рукава, и обсуждать недостатки.

Что же надо сделать в первую очередь, чтобы этого не происходило? Наиболее распространенные ошибки - это:

• стремление сделать все дела одновременно;
• попытки «подкупить» отношения;
• игнорирование реальных проблем подчиненных;
• проявление негатива в разговорах.

Итак, первый шаг в отношениях - это разобраться, что мотивирует каждого подчиненного к работе, и понять, чем конкретно его стоит стимулировать для увеличения эффективности работы. Разумеется, правильным поощрением будет то, что удовлетворяет базовую потребность человека - не важно, в деньгах или уважении. И если для работника ценно общественное признание, то вместо денежной премии, возможно, есть смысл наградить его премиальной поездкой, тренингом повышения квалификации, где собираются лучшие сотрудники, чем-то в этом роде…

Сегодня руководитель, особенно в крупных компаниях, все чаще имеет дело с честолюбивыми и амбициозными сотрудниками, по уровню интеллекта, образования или профессионального опыта нередко не уступающими боссу, а часто и превосходящими его. Поэтому опытные руководители заинтересованы, в первую очередь, в мягких и бесконфликтных методах управления. Создание благожелательной атмосферы выстраивает благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества и гораздо лучше стимулирует труд, чем манипуляции и наказания.

Чаще всего проблема в отношениях начальник/ новый подчиненный состоит не в том, что человек что-то недопонял или не увидел практических выгод для организации, а в плоскости межличностных симпатий/ антипатий, поскольку он не нашел выгод для себя лично. Конечно, руководителю не стоит забывать, что у персонала, в большинстве своем, совсем другие цели и задачи, чем у собственников бизнеса: они пришли не строить бизнес, а всего лишь отработать положенную им зарплату. Ведь это не их фирма. Поэтому, чем четче вы выясните, почему новый сотрудник не принимает вашу точку зрения, тем проще вам будет с ним работать дальше.

Кроме того, ваши распоряжения не должны нести иронии или двойного смысла. Помните, что «если что-то может быть понято неправильно, оно обязательно будет понято неправильно». Поэтому более предпочтительны такие обороты речи, как: «Это нужно для нашей фирмы…», «Будет лучше, если Вы…», «Это необходимо, чтобы у нас не случилось…». Таким образом вы отождествите ваши требования с интересами организации, а не с межличностными отношениями.

Также стоит избегать того, чтобы процесс отдачи распоряжений превращался в лишний повод показать свое превосходство, таким способом некоторые руководители пытаются решать за счет подчиненных собственные психологические проблемы. Поэтому уделяйте особое внимание интонациям. Восприятие распоряжения, отданного в эмоциональной форме, всегда хуже, поскольку внимание человека концентрируется не на сущности распоряжения, а на отношении к его личности, что сразу влечет за собой защитную эмоциональную реакцию, которая, в свою очередь, блокирует аналитическую деятельность мозга. Помните, что человеческий мозг может работать либо с логикой, либо с эмоциями, а, как известно, негативные эмоции всегда перекрывают рациональность мышления. Хорошо людьми воспринимается вопросительная форма распоряжения. Разумеется, все понимают, что просьба начальника - это его завуалированная форма, однако при таком способе коммуникаций психологически труднее отказать: «Уважаемый Василий Иванович, смогли бы Вы завтра…?», «Валерия, согласились бы Вы…?», «Есть ли у Вас возможность, Юлия…?»

Ну а если вы приверженец инновационных идей, желательно, особенно в начале построения отношений, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему вашему замыслу. Психологи давно подметили, что наилучшим образом работник исполняет то, что он сам считает необходимым, а не то, что велит начальство (собственно, это совпадает далеко не всегда). Поэтому в идеале руководитель должен не приказывать, а создавать ситуацию, в которой человек сам приходит к нужному решению.

Кстати, на Западе такой стиль менеджмента как особым образом организованный процесс сейчас очень распространен и набирает все большую популярность. Фактически управление людьми строится таким образом, что они действуют самостоятельно, оставаясь при этом под наблюдением менеджера-наставника. Это распространено и на повседневное деловое общение, и на текущий контроль за выполнением работ. Естественно, подобный подход требует хорошего знания психологии и является высший классом руководства людьми, которые в данном случае чувствуют себя полностью самостоятельными. Зато в результате доверие, которое ощущают они, демонстрация уважения являются наилучшей мотивацией для дальнейшей эффективной деятельности.

С каждым годом бизнес-леди, занимающих топ-позиции в современном деловом мире, становится все больше и больше. Но почему-то у нас до сих пор отношение к женщинам-начальникам изначально более предвзятое. Опрос от Lady.biz показывает, что большинству из нас, независимо от пола, комфортнее работать с начальником мужчиной. Что уже говорить, если женщине-боссу довелось управлять мужским коллективом - вот где от нее требуется самый высокий уровень дипломатии и самоконтроля (впрочем, женский коллектив тоже таит в себе достаточно сложностей). Если вы руководитель, эти советы подскажут, как вести себя с подчиненными, правильно поставить себя в коллективе и добиться уважения коллег.

Не играйте роль мужчины

Это выглядит смешно, если не грустно. У женщины в бизнесе есть свои сильные стороны, их и нужно использовать в работе, чтобы заслужить уважение коллег. Хороший лидер честен и надежен, а если вы начинаете изображать из себя кого-то другого, вы сильно рискуете.

Смелость города берет

Уверенность в своих силах, бесстрашие перед решением проблем просто необходимы хорошему боссу. Леди на руководящих постах нужно научиться уверенно высказывать свою точку зрения и быть готовой отстаивать ее. Но просто красиво говорить недостаточно - нужно обладать глубокими знаниями, опытом и способностью вести за собой других. Если у вас это есть, ваши подчиненные будут уважать вас и ваши решения.

Будьте справедливой

Все мы – чьи-то мамы, жены, дочки или сестры. И все мы с детства привыкли заводить любимчиков: пушистых питомцев, лучшую подружку во дворе… Но хороший начальник, как и хороший учитель, не заводит себе любимчиков среди подчиненных и оценивает их исключительно по результатам работы. Поэтому постарайтесь избавиться от предвзятости и вести себя одинаково со всем подчиненными, это обязательно обернется вам на пользу.

Критикуйте, когда это необходимо

Это правило тесно связано с предыдущим. Если ваши подчиненные не справляются со своими обязанностями и выдают плохие результаты – критикуйте. И неважно, кто перед вами – женщина или мужчина. Без честной и конструктивной критики высоких результатов, увы, не добиться. Если будете стесняться критиковать, подставите под сомнение свои лидерские качества. Только не забывайте о «пряниках» - поощряйте коллег, когда они достигают высоких результатов.

Поберегите эмоции

Конечно, не стоит превращаться в «человека в футляре». Но крики, обвинения, слезы и прочие проявления вашей эмоциональной натуры лучше сдержать. Попробуйте разделять личные и деловые отношения. Да, это сложно, но возможно! Вдохновение в глазах, харизма, рабочее рвение – вот что пригодится вам в общении с коллегами. Только не забывайте, что мы не роботы. Иногда поддаться небольшой хандре просто необходимо!

Дружба с коллегами

Дружба между начальником и подчиненным всегда имеет две стороны: и положительную, и отрицательную. Можно предположить, что дружеские отношения с подчиненным укрепляют доверие, снижают необходимость контроля… Но все может закончиться увольнением и обидами. Чтобы не допустить такого плачевного итога, нужно еще на «берегу» договориться о том, как строить рабочие отношения.

Не бойтесь неудач

Вы – шеф и босс. А это значит, что именно к вам другие люди будут обращаться за советом, мнением, помощью. Звучит пугающе, правда? «Если корабль пойдет ко дну, вина будет на мне», - осознают умные менеджеры. Это справедливо, и это нужно принять. Хорошая новость в том, что это не случайно, что у руля оказались именно вы. Значит, с вашими знаниями и талантами вы действительно способны управлять бизнесом. А ошибок бояться не стоит. Все равно они будут – жизнь так не предсказуема! Лучше потратить свою энергию не на страх, а на поиск путей решения проблем и ошибок!

Следите за своим имиджем

Возможно, вы удивитесь, но у нас до сих пор встречают «по одежке». То, как вы выглядите, как вы к себе относитесь, влияет на отношение к вам ваших коллег и подчиненных. Ваш внешний вид должен говорить окружающим, что вы энергичны и уверены в себе.

Развивайтесь и давайте возможность развиваться сотрудникам

Что отличает действительно эффективного руководителя от посредственного управленца? Конечно же, желание учиться и готовность регулярно выделять время для этого! Развиваясь в сфере своего бизнеса, вы тем самым вдохновляете идти вперед и своих подчиненных. Обсуждение популярной бизнес-литературы, внутренние тренинги, мастер-классы в интересующей области — введите в отношения «руководитель – подчиненные» такую практику, и вы не только сделаете свой бизнес крепче и сильнее, но и сплотите свой коллектив, направив всех к единой цели.

- Читайте также:

Хотите узнать больше о современном управлении талантами и рекрутинге?
17 марта на первом

Руководитель - не такая уж простая должность. Допустим, вы создали свой бизнес и набрали сотрудников. Или же вас повысили до руководящей должности. От того, как вы правильно построите отношения с подчиненными, зависит многое. Поэтому необходимо быть готовым к руководству и знать, как вести себя с персоналом.

Типы руководства

Есть две основные системы руководства подчиненными. Первая из них именуется демократическая, вторая - командная или авторитарная.

Демократическая система предполагает более короткую дистанцию между руководителем и подчиненными. Руководитель главным образом использует методы убеждения. Авторитарная система предполагает раздачу четких указаний работникам, которые они обязаны выполнять.

В первом случае у работников есть инициативы, во втором их нет. Что лучше использовать - каждый выбирает для себя сам. Но мы предлагает все-таки искать золотую середину. Нельзя слишком давить на коллектив и нельзя игнорировать отношения субординации. В первом случае вас сразу возненавидят, во втором - сядут на шею.

Интересуйтесь жизнью подчиненных и слушайте их

Хороший руководитель всегда знает, какие важные события происходят в жизни его подчиненных: свадьба, день рождения, рождение ребенка. Ненавязчиво интересуйтесь тем, как идут дела у сотрудников. Вы увидите - им будет приятно.

Если к вам пришли с жалобой - просто выслушайте все до конца, не прерывая работника. Просто настройтесь на понимание. Возможно, уже этого будет достаточно, чтобы проблема отчасти решилась.

Поощрение и наказание

Система поощрений и наказаний непременно должна присутствовать. Причем применяться она должна одинаково ко всем сотрудникам. Наиболее сложно это реализовать, когда среди ваших подчиненных есть родственники, друзья или даже любимый человек.

Отсюда следует несколько важных выводов. Во-первых, брать на работу близких людей не рекомендуется - объективность сохранить будет сложно. Во-вторых, никогда не заводите служебных романов - вы будете постоянно в зависимости. А уж есть роман не удастся, то ситуация будет одна из самых неприятных.

Коллектив всегда видит несправедливость, которая творится начальником. Все должны понимать, что в случае хорошей работы их ждет поощрение, в случае плохой - наказание. А если все будет несправедливо, авторитета вам не видать.

Для того, чтобы грамотно применять систему наказаний и поощрений, нужно ориентироваться на некие объективные критерии работы. Поэтому необходимо очень хорошо знать, что было сделано тем или иным сотрудником. Иногда сложно установить такие критерии, но так как вы руководитель - вы должны их придумать и довести до каждого сотрудника.

Как ругать, а как хвалить?

Что касается устного высказывания недовольства, то это нужно делать только лично. Если вы отругаете сотрудника среди его коллег, он будет унижен и вероятность того, что он будет от этого хорошо работать, стремится к нулю. Может быть только некоторое время, под страхом быть униженным снова. Поэтому наиболее эффективен будет разговор с глазу на глаз. Отчитывая, нужно подробно объяснить, какую ошибку совершил работник и что он может сделать для её исправления.

Поощрять работника, напротив, эффективнее публично. Поощрение необязательно должно быть выражено в денежной форме, если для вашей фирмы это накладно. Похвала может быть выражена словесно, или вы можете вознаградить работника правом взять выходной.

Можно ли кричать на подчиненных

Почти все начальники когда-либо повышали голос на своих подчиненных. Плюс этого метода в том, что можно действительно повысить производительность труда работника. Но если использовать крик постоянно, то эффективность от него будет нулевая.

Криком вы можете добиться чего-то только от того сотрудника, который понимает, что ругаете вы не его личность, а его работу. Таких людей очень мало, поэтому советуем вам быть сдержаннее.

Применение приведенных советов позволит вам сохранить нормальную атмосферу в коллективе и завоевать авторитет персонала.

1. Всегда ставьте только четко сформулированные задачи. Работники должны хорошо представлять, что от них требуется. Вы можете при этом иногда подталкивать того или иного работника к совершенствованию профессиональных навыков, давая ему задание «на грани возможного». Но такое задание должно быть выполнимым.
2. Руководите. Работники ждут от вас активных действий, и если их не будет, то производительность труда будет никакая, ваш авторитет как руководителя упадет. Регулярно оценивайте результаты труда работников: они этого ждут.
3. Не давайте готовых решений. Если подчиненный просит у вас совета, не надо выкладывать готовое решение. Нужно подтолкнуть его к верным мыслям.
4. Не слоняйтесь без дела. Начальник, который только и делает, что разгуливает по офису и пьет кофе, потеряет авторитет очень быстро.

Видео

Из видеоролика вы узнаете о типах взаимоотношений руководителя и подчиненных.

Юрий Петрович Плaтoнoв, доктор психологических наук, профессор Санкт-Петербургского государственного университета, ректор Санкт-Петербургского государственного института психологии и социальной работы, заслуженный работник высшей школы РФ.

Формирование взаимоотношений является прямой обязанностью руководителя. Невозможно с математической точностью и определенностью описать все взаимоотношения между людьми вообще или руководителем и подчиненными в частности. Однако, чтобы снизить уровень неопределенности, мы можем рассмотреть такие взаимоотношения в системе координат, которая будет состоять из нескольких осей.

1. Ось «близость-дистанцированность»

Для создания комфортной обстановки руководитель стремится вести себя «хорошо»:

авансирует различные блага;

закрывает глаза на незначительные нарушения правил;

откликается на просьбы о различных послаблениях режима;

избегает применения критики и наказаний;

легко контактирует с подчиненными;

устанавливает политику «открытых дверей»;

приходит на помощь по первому зову;

устраивает разнообразные праздники.

Такой руководитель рассчитывает на проявление благодарности не столько в эмоциональной форме, сколько, например, в ответственном подходе к работе. Однако на практике большинство сотрудников не считают, что эти блага накладывают на них какие-либо обязательства.

Для правильного решения этой управленческой задачи недостаточно оперировать одной лишь дистанцией между руководителем и подчиненными. Создание теплой атмосферы будет идти на пользу рабочему процессу только в том случае, если одновременно с этим руководитель будет развивать и профессионально применять все необходимые управленческие компетенции. Дружески-семейная обстановка может являться одним из мотивов к самомотивации и эффективной работе.

К сожалению, руководители зачастую склонны угощать подчиненных тем блюдом, которое лично им кажется наиболее аппетитным. Если руководитель, которому необходима дружеская атмосфера, формирует ее вне всякой зависимости от уместности, то самодостаточный от природы руководитель, наоборот, склонен пренебрегать использованием этого мотива.

Если близкие отношения с подчиненными не разрушают служебную субординацию и сохраняется связка «ведущий-ведомый», то проблем никаких нет. Но если вы ощущаете хоть малейшую неловкость, увеличивайте дистанцию. В дальнейшем, по мере развития своих навыков, вы можете добавить в отношения с подчиненными больше теплоты.

Повышение управленческой квалификации всегда сопровождается ростом уровня самодостаточности, так что ваша собственная потребность в дружеской атмосфере как обязательном факторе снизится автоматически. Это вовсе не исключает целесообразности ее создания уже в интересах дела, а не ради удовлетворения ваших личных потребностей.

Таким образом, дружеская атмосфера может быть либо допустимым побочным результатом успешной деятельности, либо одним из целенаправленно сформированных мотивов для подчиненных.

2. Ось «открытость-манипулятивность»

Благоприятная рабочая атмосфера - один из мощных факторов мотивации, который руководитель может превратить в мотив. Однако бывает и так, что этот мотив руководитель использует сознательно, манипулятивным образом, пытаясь заставить подчиненных:

работать сверхурочно без дополнительной оплаты, регулярно или без предварительного оповещения;

работать за других или делать то, что не входит в его служебные обязанности;

предоставлять известную ему неслужебную информацию о своих коллегах;

дезинформировать или говорить полуправду третьим лицам: коллегам, клиентам или другим руководителям;

выступать на стороне руководителя в конфликтной ситуации в коллективе даже в том случае, если его интересы/симпатии на стороне коллег.

В том, что руководитель иногда просит подчиненного о чем-либо выходящем за формальные рамки его служебных обязанностей, нет ничего плохого. В разовых ситуациях ничего тревожного нет: случаются и форс-мажоры, и внешние обстоятельства, и просто элементарная нехватка ресурсов в сочетании с острой необходимостью.

Вопрос лишь в том, не является ли закономерностью набор тех однотипных случайностей, которые показывают, что ресурс человеческих отношений подвергается системной и неэтичной эксплуатации. Обращаясь к человеку с просьбой, выполнение которой для него будет связано с нарушением собственных интересов, мы ставим его перед сложным выбором между собственно выгодой и теми обязательствами, которые подразумевают отношения. Потому следует по возможности избегать таких ситуаций и не стремиться получить как можно больше выгод за счет близких людей. Хотя руководителю приходится иногда обращаться к этому ресурсу, он не может себе позволить превратить случай в систему.

Если же сам руководитель является непосредственным виновником эксплуатации отношений, то об этом стоит открыто объявить тем, кому предстоит теперь за вас отдуваться. Речь идет о честном признании (например, «из-за того, что я... теперь вынужден(а) обратиться к вам с просьбой...» Общие слова здесь будут неуместны. Честное признание своей ошибки не подорвет ваш авторитет, а укрепит его, но только при разовом применении этого метода. Управление от манипуляции отличают открытость и отсутствие односторонней выгоды.

3. Ось «симпатия-антипатия»

Эффективно управлять можно лишь в том случае, если подчиненные будут испытывать к вам чувство уважения. Его же люди склонны проявлять по отношению к тем, кто умеет быть обоснованно требовательным и чьи действия, может быть, и не вызывают удовольствия, но понятны и предсказуемы. Люди будут скорее слушаться жесткого и целеустремленного руководителя, который приводит к успеху, чем человека, который семь раз на день меняет свои решения и не умеет добиться элементарного порядка в своей структуре.

Дисциплина укрепляется ровно настолько, насколько неизбежно адекватное наказание нарушителя. Никогда не следует избегать наказания того подчиненного, который этого заслуживает, из опасения вызвать неудовольствие его самого или коллег и уменьшить свою популярность. Хотя к симпатии стремиться и не стоит, антипатии или откровенного пренебрежения подчиненных избегать можно и нужно.

Такие чувства руководитель может вызвать в том случае, если будет демонстрировать непостоянство, легкомыслие, себялюбие, малодушие и нерешительность. Следует остерегаться публичного проявления этих качеств.

Вам нужно планировать и совершать те действия, которые бы свидетельствовали о твердости, основательности, взвешенности и решительности. Речь не идет о притворстве или лицемерии: регулярные поступки соответствующей направленности формируют и развивают характер. Симпатию можно купить, но нельзя удержать, чтобы пользоваться ею на регулярной основе. Как только вы попытаетесь изменить то, что вызвало эту самую симпатию, вы мгновенно ее потеряете.

Руководителю гораздо надежнее полагаться на то, что зависит от него самого, а не от кого-то другого.

4. Ось «щедрость-расчетливость»

Щедрость привлекает людей с точки зрения как социальных, так и внутренних стереотипов и выглядит намного более привлекательно, чем расчетливость. Если назвать человека щедрым, это будет звучать как комплимент. Называя же собеседника расчетливым, мы рискуем вызвать неоднозначную реакцию; подобная аттестация выглядит довольно двусмысленно.

Тем не менее, тот руководитель, который проявляет щедрость только лишь для того, чтобы его считали щедрым, вредит себе и своей работе. Именно щедростью руководители часто пытаются купить симпатию подчиненных, а также их усердную и ответственную работу.

Будет ли щедрость рентабельна? Необоснованно щедрое вознаграждение будет воспринято подчиненными как подачка, попытка откупиться или признание руководителем своей вины. В лучшем случае щедрость воспринимается как должное.

Не лучше ли руководителю заранее примириться с тем, что его будут считать расчетливым и, может быть, скуповатым? Когда подчиненные увидят, что, не торопясь раздавать неоправданные авансы, руководитель честно выполняет свои обещания, не будет ли именно такая модель наилучшим образом способствовать проявлению старательности и ответственности?

Так, например, специалистам по продажам принято платить сравнительно небольшие оклады, а премию - за достигнутые результаты. Такой подход хорош при «коротких» сделках и в ситуациях, когда продается довольно простой продукт. А как обстоят дела при так называемых «больших продажах», когда переговоры продолжаются неделями и месяцами, а результат зависит от множества факторов, не зависящих от того, кто ведет переговоры? Поскольку сотрудник должен вкладывать свои ресурсы «сегодня», а результат будет не скоро, то предпочтение будет отдаваться «коротким» сделкам, которые гарантируют быструю отдачу и ежемесячный заработок. В итоге сотрудники обеспечивают свой доход, но срывают планы компании по выводу на рынок новых сложных продуктов или выходу на перспективных клиентов.

Для исправления такой ситуации можно, например, отдельно профинансировать каждый из этапов сложных переговоров. При этом предварительная договоренность об оплате должна включать в себя пункт о том, что оплачивается не просто проведенная встреча, а получение определенной информации и/или достижение договоренностей относительно дальнейших планов. Характер же интересующей информации, равно как и желаемые события, как раз и формулируется на стадии подготовки к переговорам. Таким образом мы и сможем поменять алгоритмы поведения специалистов по продажам.

Разумные инвестиции полученной прибыли в укрепление долгосрочной конкурентоспособности структуры привлекут к вам сотрудников, которые думают о перспективе и готовы должным образом работать.

Для того чтобы правильно выстроить отношения между начальником и подчиненным , необходимо изучить ряд ошибок, которые уже допускали другие управленцы. Настоящий руководитель должен быть не только профессионалом в своей сфере деятельности, но и немного психологом. Ведь среди подчиненных встречаются самые разные типы личностей с разнообразными характерами и качествами, а сделать так, чтобы сотрудники не только боялись, но и уважали начальника – дело довольно сложное. К вопросу необходимо подходить с разных сторон: и не давать работникам спуску, и, в то же время, заслужить доверие и уважение.

Существует перечень наиболее распространенных ошибок , которые чаще всего допускают начинающие управленцы. К ним относятся:

1. Стереотипы. Многие управленцы вместо того, чтобы вникнуть в обстоятельства, осмыслить причину того или иного события, опираются лишь на стереотипы. Тогда подчиненные зачастую слышат фразы, типа «Другого я от вас не ожидал» или «Никому нельзя доверить ответственную работу» и так далее.

2. Взвешивайте решения. К сожалению, это довольно распространенная ситуация, когда подчиненные не выполняют приказы в установленный срок или должным образом. В такой ситуации начальник должен сдерживать эмоции и сохранять спокойствие. Конечно же, сложно держать себя в руках, когда сотрудник в очередной раз задерживает важный отчет или неправильно составил смету. Но в то же время к принятию решений необходимо подходить обдуманно, взвешивая все за и против. Не давайте эмоциям повлиять на правильность и адекватность ваших действий.

3. Вникайте в ситуацию. Прежде чем давать те или иные указания, необходимо тщательно вникнуть в вопрос. Даже если обстоятельства сложились практически идентичные тем, которые когда-то уже приводили к неприятным итогам, не следует руководствоваться воспоминаниями. Время идет, все меняется. Возможно, сейчас принятие положительного решения окажется выгодным и полезным для бизнеса.

4. Устойчивая оценка. Власть руководителя попадает под сомнение у подчиненных, если он меняет свое мнение по нескольку раз. Начальник должен своим поведением давать пример своим сотрудникам, быть уверенным, целеустремленным и надежным. Если же управленец сначала положительно оценил ситуацию, потом передумал и обрисовал ее в негативных красках, а потом снова передумал, то сотрудники будут судачить о его некомпетентности.

5. Относитесь к работникам с пониманием. Если вы поручили человеку выполнить работу, которую ранее он не делал, то не следует торопить и наседать на подчиненного. Общение с подчиненными должно строиться на взаимопонимании и доверии. Узнайте, что замедляет работу служащего: возможно, ему не понятны какие-либо нюансы, или он нуждается в дополнительной информации. Для того, чтобы построить успешную и сильную команду, необходимо всегда изучать первопричины той или иной ситуации.

6. Расстановка целевых приоритетов. Для того чтобы повысить эффективность работы персонала, необходимо ставить перед работниками четкие цели. Давая задание, объясните подчиненному, для чего он должен это сделать, и как пригодится его труд в дальнейшем. Кроме этого, руководитель тоже должен определиться, к чему именно он стремиться в данный момент и какой характер имеют его стремления: личный, командный или организационный. Распределите, что вы ставите на первое место, а какие цели считаете второстепенными.

7. Оценка рисков. Любой начальник, принимая то или иное решение, должен оценить все возможные риски, которые могут последовать. Это касается и самого поведения руководителя. Прежде чем накричать или, наоборот, премировать подчиненного, следует оценить, как это может влиять на подчиненных, не возникнет ли непонимания или конфликтов в команде. Решения, которые касаются управленческого процесса, не менее важны, чем производственные моменты.

8. Учет мнения работников. Для того чтобы заинтересовать подчиненных, желательно дать им понять, что их мнение важно и имеет значение в процессе принятия решений. Поэтому, прежде чем решить вопрос, посоветуйтесь с сотрудниками, выслушайте их аргументы в пользу того или иного действия. Вполне вероятно, что отвлеченный взгляд работника поможет вам правильно поступить. А сам сотрудник будет чувствовать свою ответственность за работу: ведь это он предложил поступить именно так.

9. Трезво оценивайте себя. Очень часто отношения между начальником и подчиненным усложняются завышенной самооценкой первого. Отчитывая работника за неправильный отчет, руководитель не задумывается о том, что возможно здесь есть и его вина: неправильно поставил задачу, дал неточные данные и так далее. Все управленцы склонны к тому, что за собой замечают лишь правильные действия, а ошибаться могут только подчиненные. Поэтому, даже самое невыгодное и неправильное свое решение управленец все равно оправдает перед самим собой. Отличный способ держать свою самооценку на адекватном уровне – общение с подчиненными касательно собственной методики управления. Можно провести анонимный опрос, в котором спросить у сослуживцев, как они оценивают вашу работу и организацию рабочего процесса.

Далее поговорим о том, что чаще всего усложняет отношения между начальником и подчиненным. Ведь не зря же один руководитель умеет быть и другом и примером для своих сотрудников, при этом организовав эффективную и отлаженную работу каждого из них, а другого не слушаются подчиненные, избегают и не выполняют задачи, которые им положено.

Что мешает построению хороших рабочих отношений?

Для того, чтобы правильно построить командную работу и иметь репутацию хорошего руководителя, понадобится изучить хотя бы некоторые психологические приемы. Для того чтобы понять своего подчиненного, необходимо попробовать мысленно поменяться с ним местами, и постараться найти первопричину проблемы. Допустим, человек стал выполнять работу с ошибками, не успевать работать в срок. Войдите в его положение и подумайте, что стало стимулятором таких перемен. Возможно, сотруднику необходим отпуск или у него возникли финансовые проблемы.

Не следует сразу проявлять агрессию, наказывать работника. Наоборот, посочувствуйте ему, проявите человеческое отношение. Так вам будет гораздо легче понять сотрудника. Не ограничивайтесь рабочими моментами, может у подчиненного проблемы дома, или ему нужна какая-то помощь. Поговорите с коллегой, предложите ему поддержку и помогите решить наболевший вопрос, и вы заметите, как он станет работать еще эффективнее, чем ранее. Именно через общение с подчиненными на личные, отвлеченные от работы, темы помогает, как бы подключится к каждому из них на уровне психологии.

Как понимать сотрудника на психологическом уровне

Профессиональные управленцы настолько владеют психологическими инструментами, что могут по практически незаметным мелочам сделать выводы о настроении, физическом и моральном состоянии подчиненного. Подбирая задачи, которые должен выполнить работник за время трудового дня, руководитель ориентируется на мимику, выражение лица, жесты и реакцию подчиненного, определяя, какую работу он выполнит с удовольствием, а какая ему будет в тягость именно сегодня.

Ведь очень часто бывает, что человеку совершенно не хочется сидеть за компьютером, составляя отчеты, а вот развести документы по заказчикам или съездить на закупку он с радостью готов. Руководитель должен уметь заметить желания работника, что позволит получать максимально эффективный труд.

Если управленец еще начинающий, или просто не разбирается в психологических особенностях поведения, можно заняться анализом поведенческой мотивации. Но здесь следует помнить, что даже тот сотрудник, который считается самым недисциплинированным и плохим, тоже делает порой важную и качественную работу, а вот у работника месяца иногда встречаются проколы. Управление персоналом – это комплексный, многосторонний процесс, который включает в себя изучение всех сторон каждого сотрудника и их комплексную оценку.

Очень часто именно предвзятое отношение к подчиненному подводит руководство предприятий. Формируя заведомо положительное или отрицательное отношение, начальник может упустить важные моменты. Это чем-то напоминает первое впечатление о человеке, которое потом надолго откладывается в памяти и заставляет руководителя постоянно возвращаться к нему. Оценивая человека, мы зачастую ориентируемся по тем данным, которые имели место за последнее время, а более ранняя информация остается без внимания, когда формируем мнение о знакомых людях.

Если же речь идет о новом индивиде, который ранее был не знаком, то мнение строится на информации о том, какие сведения о нем были получены раньше. Именно то, что руководитель воспринимает подчиненного, основывая на стереотипах, может стать причиной ложной оценки индивида.

Но в то же время, полностью отбрасывать такие ориентировки не следует, так как в некоторых случаях они дают положительный результат. Именно с помощью стереотипного анализа индивида можно классифицировать его поведенческие особенности. Информации о каждом человеке может быть огромное количество, причем она варьируется в зависимости от источников. Для одних сотрудник кажется положительной личностью, в то время как некоторые говорят о его конфликтности и прочих недостатках.

На самом деле со схожей проблемой может столкнуться и сам управленец. Часто коллектив воспринимает своего руководителя, основываясь на стереотипах. Негативно встречают нового управленца, полагая, что изменения, которые он вносит, не оправданны. Бывает, что руководителя не слушаются подчиненные, считая, что их работа недостаточно оплачивается, или рабочее место не оборудовано должным образом. Причин предвзятого отношения может быть очень много, и тогда управленцу становится все тяжелее влиять на подчиненных.

Нужно ли наказывать работников?

На самом деле наказание – это метод, к которому стоит прибегать лишь в крайних случаях и использовать его очень осторожно. К сожалению, многие управленцы делаю этот метод самым распространенным способом для стимуляции работы сотрудников. Основная цель наказания – это предупреждение определенных действий в будущем.

Конечно, иногда этот инструмент необходим, но в ряде ситуаций достаточно использовать более лояльные способы воздействия на подчиненных. Иногда строгого взгляда хватит для того, чтобы человек осознал свою вину. Можно влиять на подчиненных в шуточной форме, выставлять определенные требования или формировать устав организации, которому неуклонно должны следовать все сотрудники.

То, какой способ воздействия на подчиненного будет выбран, зависит от сложившихся обстоятельств, личностных особенностей провинившегося и прочих факторов. Часто начальник может позволить себе грубое и бестактное поведение во время наказания работника. Он не брезгует воспользоваться угрозами, упреками и попытками подавить личность подчиненного. Ведь многие управленцы в принципе придерживаются мнения, что сотрудники не должны иметь собственного мнения и во всем беспрекословно подчиняться начальству.

К подчиненным следует относиться с уважением.

Общение с подчиненными во время наказания должно базироваться на уважении и объяснении претензий в четкой, доступной форме. Если руководитель просто рвет и мечет, не объясняя причину своего поведения, это не принесет должного результата. Конечно, руководитель может упрекнуть подчиненного, объяснить ему по пунктам, в чем тот был не прав, и к каким последствиям это могло привести. Но уважающий себя начальник никогда не допустит перехода на личности и оскорблений. Тем более, стоит учитывать, что если один человек, на которого кричат, молча опустит голову и будет слушать, то другой не полезет за словом в карман и тоже начнет повышать голос. Не забывайте, что подчиненные – это прежде всего люди. Со своим характером, качествами и восприятием.

Как выбрать наказание?

То, какое наказание окажется действенным и эффективным, зависит от способности руководителя влиять на подчиненных. Если коллектив воспринимает своего управленца, как человека, имеющего определенный авторитет, то ему достаточно сделать простое замечание для того, чтобы приструнить работников. А вот если заработать уважение не удалось, то все попытки наказать подчиненных, даже заслуженно, будут расцениваться, как проявления несправедливого и предвзятого отношения.

Для того, чтобы приносило результат, следует разнообразить методики. Если постоянно действовать по одной схеме, то в скором времени сотрудники адаптируются, и желаемого эффекта наказание уже не принесет.

Выбирая способ наказать работника, следует учитывать его психологические особенности, образованность, профессионализм. Для одного человека обычный выговор может стать настоящим толчком к исправлению своих ошибок, в то время как другой забудет о нем, как только покинет кабинет босса.

Если хвалить работника принято сразу после того, как он заслужил похвалы, то вот в наказании действует другая тенденция. Здесь надо дать сотруднику некоторое время для того, чтобы он сам осознал свою вину и понял, в чем суть проблемы. После этого, вызвав подчиненного на ковер, необходимо четко указать ему на ошибки, перечисляя их последовательно и приводя примеры возможных перспектив, к которым эти ошибки могли привести.

Однако многие руководители считают, что управление персоналом намного лучше основывать на мотивации путем поощрений, чем наказаний.

Сотрудники зачастую выбирают себе определенную роль, которой придерживаются в рабочее время. Не смотря на то, что такие действия отрицательно влияют на работу, как самого сотрудника, так и персонала в целом, это человеческий фактор, который имеет место.

Роли для подчиненных.

1. Роль сироты. Такие работники стремятся как можно дольше не попадаться на глаза руководителю, всячески избегая встреч. Зато в случае неправильного или несвоевременного выполнения работы сотрудник сетует на то, что ему не уделял внимания начальник, не управлял его действиями, что и послужило причиной сбоя. Управленец, в свою очередь, может сорваться на нерадивого работника, который впоследствии будет демонстрировать свою обиду. Сироты могут даже наябедничать главному руководству на своего непосредственного начальника, сообщая, что не может выполнить задачу, которая перед ним поставлена. Всем своим поведением сирота указывает на свою слабость, неспособность работать в заданном темпе и так далее.

2. Роль занятого. Занятые подчиненные стараются всячески заполучить как можно больше работы общественного характера. При этом, они не всегда соизмеряют свои возможности с набранным количеством задач. Главное, чтобы все были в курсе, что подчиненный загружен до предела. Именно так работник отлынивает от выполнения важной и ответственной работы, указывая на то, что дел у него невпроворот. А с другой стороны, все свои обязанности он выполняет спустя рукава, так как серьезно подойти к решению хотя бы одной проблемы у него просто не хватает времени.

3. Просящий о помощи. Эта роль характерна тем, что сотрудник постоянно показывает себя, как уставшего, замученного, наивного и неспособного окончить рабочий процесс. При этом расчет идет на то, что руководитель сжалится над ним и поможет завершить работу. Основная цель – передать свои обязанности другому лицу. Причем многие руководители не догадываются о том, что это всего лишь роль, и начинает помогать сотруднику, активно решая задачи, которые входят в компетенцию работника.

4. Отказ от управленческой должности. Это относится тех ситуаций, когда начальник ищет себе заместителя на время. Подчиненный, получив предложение временно возглавить управление персоналом, начинает всячески отказываться от такого рода работы. Мотивирует свое поведение тем, что не может управлять действиями коллег и критиковать их, а потом снова вернуться в коллектив на прежнюю должность.

5. Работник-весельчак. Такие подчиненные встречаются практически в любом штате. Весельчаки стараются показать окружающим, что им тяжело работать, что они творческие, особенные люди со странностями, и трудовой процесс не дается им ну никак. Зато вот веселить окружающих и поднимать настроение коллегам у них удается на ура, чем они и занимаются на протяжении рабочего дня. Постепенно он в принципе отходит от рабочего процесса, занимаясь лишь увеселением коллектива.

6. Восхищение самим собой. Здесь сотрудник старается показать, что он довольно осведомленный, популярный, продвинутый человек. Для этого он может хвастаться своими достижениями, знакомствами с известными личностями, звездами или профессионалами. Нередко восхищенный сотрудник начинает оперировать рядом заумных терминов, показывая свою глубину знаний в той или иной области.

Как вести себя начальнику, сталкиваясь с актерами.

Специалисты советуют не обращать особого внимание на то, какую роль играет служащий. Наоборот, следует выделить его сильные стороны, мотивируя его поощрениями за хорошую работу в этих областях.

Каждому работнику приятно ощущать себя значимым. Поэтому, чтобы переключить внимание сотрудника с ролей на работу, можно убедить его в том, что он – единственный, кому вы можете доверить такое важное и серьезное задание. Проведите разговор о том, что человек может выполнить поставленную задачу, что ему по силам успешно завершить работу, при этом делая ударение на том, что больше никто не сможет справиться с работой.

Подчиненный, которому доверили то, чего больше никому доверить не смогли, будет всячески стараться оправдать надежды босса.

Обязательные черты характера для хорошего подчиненного.

1. Заинтересованность. Хороший сотрудник всегда в курсе не только ассортимента изделий или услуг, которые оказывает компания, но и знает процесс создания, формирования и поддержки предлагаемых товаров. Если компания занимается, например, производством кондиционеров, то работник любого звена должен знать, как производится техника, как материалы используются, какие товары у конкурентов и в чем их отличие, и множество прочих нюансов. Хорошего сотрудника клиент не поставит в тупик никаким вопросом, чего бы он ни касался: технических нюансов, особенностей работы товара или его функциональности. Подчиненный, который не пополняет свой багаж знаний, не сможет долго быть востребованным на рынке труда. Ведь современные технологии очень быстро движутся вперед, а человек, который не идет в ногу со временем, теряет квалификацию.

2. Общение с клиентами. Подчиненный должен уметь проникнуться пожеланиями каждого клиента. Очень важно выслушать мнение покупателя о продукте: что он считает положительным, а какие характеристики можно было бы слегка усовершенствовать. Подход к каждому человеку должен быть индивидуальным. А база знаний в области работы здесь необходима для того, чтобы работать с возражениями и аргументировать свои доводы.

3. Формирование правильной презентации. Диалог с каждым клиентом должен начинаться с выявления потребностей. После того, как подчиненный получает полную картину пожеланий клиента, ему необходимо так презентовать товар, чтобы указать на характеристики, которые удовлетворят потребности заказчика. Для этого он должен быстро продумать, чем продукт компании может оказаться полезным в данном конкретном случае.

Как видно, первые три пункта говорят о необходимости иметь все необходимые знания с целью дальнейшей правильно отлаженной работы с клиентом.

4. Подчиненный должен стремиться к достижению не только краткосрочных целей, но и иметь далеко идущие планы. Такие сотрудники не только работают на благо компании, они еще и подают пример остальным работникам, стимулируя их также повышать эффективность своего труда. Конечно, финансовая мотивация – очень важный фактор, который имеет большое значение. Например, многие руководители торговых фирм стимулируют своих сотрудников процентными надбавками к зарплате, зависящими от количества продаж. Однако профессиональные работники зачастую переступают барьер материальной стимуляции, и действительно заинтересованы в успешной деятельности предприятия.

5. Обучаемость. Хороший сотрудник должен быть легко обучаем и открыт для новых знаний. В современном мире постоянно появляются новые важные данные, независимо от сферы работы компании. Хороший работник должен быть постоянно в курсе новинок, изменений и рыночной обстановки. Даже если сотрудник имеет на данный момент высокий уровень знаний. Это не говорит о том, что через несколько месяцев этих знаний хватит для дальнейшей работы. Наверняка понадобится осваивать множество новых вещей, которые важны для эффективной работы.

6. Гибкость ума. Хороший сотрудник всегда заинтересован в том, чтобы добиться поставленной цели и шагать вверх по карьерной лестнице. Иногда для этого надо сменить род деятельности или освоить новую сферу работы. Для этого и необходима гибкость ума, чтобы переключится с одной работы на другую, не испытывая особых проблем.

7. Чтобы быть перспективным сотрудникам, необходимо понимать глобальную политику ведения бизнеса. Не просто выполнять поручения босса, не вдумываясь в цель своей работы, а стараться понять, почему именно такой шаг предпринимает начальник, с какой целью он заключает то или иное соглашение, и так далее. Знание основ бизнеса делает подчиненного разносторонне развитым и полезным работником.

8. Ориентированность на фирмы конкуренты. Независимо от должности, хороший подчиненный всегда старается быть в курсе ситуации на рынке продукции его предприятия. Подчиненному интересен ассортимент конкурентных фирм, стратегия их работы и отличия товаров от тех, которые предлагает его компания. Иногда, оценивая работу конкурента, можно почерпнуть важную и полезную для себя информацию.

9. Обдуманный подход. Сталкиваясь с задачами, как своими, так и глобальными целями фирмы, подчиненный должен стараться вникнуть в вопросы. Следует не просто стремиться заключить сделку, но и просчитать, как сделать это выгоднее для организации, обдумать все возможные повороты и ситуации, которые могут возникнуть в ходе работы, подготовить себя к ним заранее.

10. Конечно же, важно подбирать честных, этичных и усердных работников , которые вызывают доверие.

Почему работники не хотят выполнять свои обязанности.

Часто дисциплина находится далеко не на том уровне, на каком ее хотел бы видеть начальник: подчиненные не выполняют приказы, задерживают работу и нарушают правила. Бороться с этим начальство пытается методом ужесточения контроля, наказаниями и резким повышением требовательности. Но и это не всегда помогает решить проблему.

Необходимо подойти к проблеме комплексно и определить, что является первопричиной нарушения дисциплинарных рамок поведения. Чаще всего в основе нарушений лежит одна из следующих проблем:

Неквалифицированные сотрудники или руководители;
Неправильная постановка задачи для работников, которая не дает полной картины того, что необходимо сделать;
Неправильно или спешно принятое решение руководителя, на основе которого формируются требования к подчиненным;
Немотивированные сотрудники нередко нарушают дисциплину, так как не заинтересованы в своей деятельности;
Иногда некоторые особенности традиций и правил работы вызывают у работника негативное отношение к трудовому процессу;
Недостаток контроля со стороны руководства;
Недостаток необходимых материалов у подчиненных, которые нужны для правильного выполнения задачи. Это может быть техника, материальные средства, человеческие ресурсы и прочее.

Как повысить эффективность работы.

1. Необходимо подбирать персонал, состоящий из мотивированных, опытных, образованных и амбициозных специалистов;

2. Каждая задача должна быть четко регламентирована. Руководитель должен назначить ответственных сотрудников, объяснить смысл и цель работы, предоставить все необходимое для качественного труда, ограничить срок выполнения работы, и назначить помощников, если такие нужны;

3. Мало просто поставить задачу, необходимо убедиться в том, что подчиненный понял, что от него требуется и знает, как достигнуть результата.

4. Очень важно, чтобы работники были мотивированы, хотели работать на благо компании, и знали, для чего выполняют свои обязанности;

5. Как бы руководитель не доверял персоналу, необходимо постоянно контролировать рабочий процесс, отслеживать, насколько продвинулись в выполнении задания сотрудники. Причем отношения между начальником и подчиненным должны быть выстроены так, чтобы в случае заминки или проблемы, последний мог подойти к руководителю и попросить консультацию.