При разработке программ важным является выбор эффективного способа представления данных. Во многих случаях недостаточно объявить простую переменную или массив, а нужна более гибкая форма представления данных. Таким элементом может быть структура, которая позволяет включать в себя разные типы данных, а также другие структуры. Приведем пример, в котором использование структуры позволяет эффективно представить данные. Таким примером будет инвентарный перечень книг, в котором для каждой книги необходимо указывать ее наименование, автора и год издания. Причем количество книг может быть разным, но будем полгать, что не более 100. Для хранения информации об одной книге целесообразно использовать структуру, которая задается в языке С++ с помощью ключевого слова struct, за которым следует ее имя. Само определение структуры, т.е. то, что она будет содержать, записывается в фигурных скобках {}. В данном случае структура будет иметь следующий вид:

struct book {
char author; //автор
int year; //год издания
};

Такая конструкция задает своего рода шаблон представления данных, но не сам объект, которым можно было бы оперировать подобно переменной или массиву. Для того чтобы объявить переменную для структуры с именем book используется такая запись:

struct book lib; //объявляется переменная типа book

После объявления переменной lib имеется возможность работать со структурой как с единым объектом данных, который имеет три поля: title, author и year. Обращение к тому или иному полю структуры осуществляется через точку: lib.title, lib.author и lib.year. Таким образом, для записи в структуру информации можно использовать следующий фрагмент программы:

scanf(“%s”,lib.title);
scanf(“%s”,lib.author);
scanf(“%d”,&lib.year);

После этого в соответствующие поля будет записана введенная с клавиатуры информация и хранится в единой переменной lib. Однако по условиям задачи необходимо осуществлять запись не по одной, а по 100 книгам. В этом случае целесообразно использовать массив структур типа book, который можно задать следующим образом:

struct book lib;

В этом случае программу ввода и хранения информации по книгам можно записать в виде:

Листинг 3.5. Инвентарный перечень книг.

#include
struct book {
char title; //наименование книги
char author; //автор
int year; //год издания
};

int main()
{
int cnt_book = 0, ch;
struct book lib;
do
{
printf(“Введите наименование книги: “);
scanf(“%s”,lib.title);
printf(“Введите автора книги: “);
scanf(“%s”,lib.author);
printf(“Введите год издания книги: “);
scanf(“%d”,&lib.year);
printf(“Нажмите q для завершения ввода: ”);
cnt_book++;
}
while(scanf(“%d”,ch) == 1 && cnt_book return 0;
}

Данный пример показывает удобство хранения информации по книгам. Тот же алгоритм в общем случае можно реализовать и без структуры, но тогда пришлось бы использовать два двумерных массива символов и один одномерный массив для хранения года издания. Несмотря на то, что формально такая запись была бы корректной с точки зрения языка С++, но менее удобна в обращении.

Структуры можно автоматически инициализировать при их объявлении подобно массивам, используя следующий синтаксис:

struct bool lib = {
“Евгений Онегин”,
“Пушкин А.С.”,
1995
};

При выполнении данного фрагмента программы в переменные структуры title, author и year будет записана соответственно информация: “Евгений Онегин”, “Пушкин А.С.”, 1995. Здесь следует обратить внимание, что последовательность данных при инициализации должна соответствовать последовательности полей в структуре. Это накладывает определенные ограничения, т.к. при инициализации необходимо помнить последовательность полей в структуре. Стандарт C99 допускает более гибкий механизм инициализации полей структуры:

struct book lib = {.year = 1995,
.author = “Пушкин А.С.”,
.title = “Евгений Онегин” };

struct book lib = { .year = 1995,
.title = “Евгений Онегин” };

struct book lib = {.author = “Пушкин А.С.”,
.title = “Евгений Онегин”,
1995 };

В первом и во втором примерах при инициализации указываются наименования полей через точку. При этом их порядок и число не имеет значения. В третьем примере первые два поля указаны через имена, а последнее инициализируется по порядковому номеру – третьему, который соответствует полю year.

В некоторых случаях имеет смысл создавать структуры, которые содержат в себе другие (вложенные) структуры. Например, при создании простого банка данных о сотрудниках предприятия целесообразно ввести, по крайней мере, две структуры. Одна из них будет содержать информацию о фамилии, имени и отчестве сотрудника, а вторая будет включать в себя первую с добавлением полей о профессии и возрасте:

struct tag_fio {
char last;
char first;
char otch;
};
struct tag_people {
struct tag_fio fio; //вложенная структура
char job;
int old;
};

Рассмотрим способ инициализации и доступ к полям структуры people на следующем примере.

Листинг 3.6. Работа с вложенными структурами.

int main()
{
struct people man = {
{“Иванов”, “Иван”, “Иванович”},
“Электрик”,
50 };
printf(“Ф.И.О.:%s %s %s\n”,man.fio.last,man.fio.first,
man.fio.otch);
printf(“Профессия: %s \n”,man.job);
return 0;
}

В данном примере показано, что для инициализации структуры внутри другой структуры следует использовать дополнительные фигурные скобки, в которых содержится информация для инициализации полей фамилии, имени и отчества сотрудника. Для того чтобы получить доступ к полям вложенной структуры выполняется сначала обращение к ней по имени man.fio, а затем к ее полям: man.fio.last, man.fio.first и man.fio.otch. Используя данное правило, можно создавать многоуровневые вложения для эффективного хранения и извлечения данных.

Структуры, как и обычные типы данных, можно передавать функции в качестве аргумента. Следующий пример демонстрирует работу функции отображения полей структуры на экран.

Листинг 3.7. Передача структур через аргументы функции.

#include
struct tag_people {
char name;
char job;
int old;
};
int main()
{
struct tag_people person = {“Иванов”,”Электрик”,30};
show_struct(person);
return 0;
}
{

printf(“Возраст: %d\n”,man.old);
}

В приведенном примере используется функция с именем show_struct, которая имеет тип аргумента struct tag_people и переменную-структуру man. При передаче структуры функции создается ее копия, которая доступная в теле функции show_struct под именем man. Следовательно, любые изменения полей структуры с именем man никак не повлияют на содержание структуры с именем person. Вместе с тем иногда необходимо выполнять изменение полей структуры функции и возвращать измененные данные вызывающей программе. Для этого можно задать функцию, которая будет возвращать структуру, как показано в листинге 3.8.

Листинг 3.8. Функции, принимающие и возвращающие струткуру.

#include
struct tag_people {
char name;
char job;
int old;
};
void show_struct(struct tag_people man);
struct tag_people get_struct();
int main()
{
struct tag_people person;
person = get_struct();
show_struct(person);
return 0;
}
void show_struct(struct tag_people man)
{
printf(“Имя: %s\n”,man.name);
printf(“Профессия: %s\n”,man.job);
printf(“Возраст: %d\n”,man.old);
}
struct tag_people get_struct()
{
struct tag_people man;
scanf(“%s”,man.name);
scanf(“%s”,man.job);
scanf(“%d”,man.old);
return man;
}

В данном примере используется функция get_struct(), которая инициализирует структуру с именем man, запрашивает у пользователя ввод значений ее полей и возвращает введенную информацию главной программе. В результате выполнения оператора присваивания структуры man структуре person, происходит копирование информации соответствующих полей и автоматическое удаление структуры man.

Функциям в качестве аргумента можно также передавать массивы структур. Для этого используется следующее определение:

void show_struct(struct people mans, int size);

Здесь size – число элементов массива, которое необходимо для корректного считывания информации массива mans. Следующий пример показывает принцип работы с массивами структур.

Листинг 3.9. Передача массив структур функции.

#include
#define N 2
struct tag_people {
char name;
char job;
int old;
};
void show_struct(struct people mans, int size);
int main()
{
struct people persons[N] = {
{ “Иванов”, «Электрик», 35 },
{ “Петров”, «Преподаватель», 50 },
};
show_struct(persons, N);
}
void show_struct(struct people mans, int size)
{
for(int i = 0;i printf(“Имя: %s\n”,mans[i].name);
printf(“Профессия: %s\n”,mans[i].job);
printf(“Возраст: %d\n”,mans[i].old);
}
}

При передаче аргумента persons выполняется копирование информации в массив mans и указывается дополнительный параметр size, для определения числа элементов массива mans. Затем в функции show_struct() реализуется цикл, в котором выполняется отображение информации массива структуры на экран монитора.

Структуры управления классифицируют в зависимости от ха-рактера и целей исследований, выделяя на основе разных призна-ков типичные. Широко распространена классификация структур управления по признаку ступенчатости. По каким бы признакам ни выделяли и ни типизировали структуры, все они имеют опре-деленное число ступеней. Выделяются 2, 3, 4-ступенчатые и т. д., а также комбинированные структуры управления. Характеристика структуры с этой стороны исключительно важна при разработке мероприятий по рационализации системы управления, особенно в условиях применения средств механизации и автоматизации уп-равленческого труда.

В небольших и средних по размеру предприятиях структуру уп-равления, как и организационную структуру, целесообразно стро-ить по 2-ступенчатой схеме: руководитель предприятия — брига-дир. Это обеспечивает повышение оперативности, качества, на-дежности функционирования аппарата управления и снижение затрат на его содержание.

На крупных сельскохозяйственных предприятиях неизбежно вы-деление промежуточных подразделений (отделений, производствен-ных участков, цехов и др.), через которые осуществляется руковод-ство первичными производственными подразделениями: предприя-тие — отделение — бригада (ферма). Соответственно и структура уп-равления 3-ступенчатая. Это обусловлено, с одной стороны, увеличением размеров производства, с другой — низким уровнем специализации и концентрации производственных подразделе-ний, большой рассредоточенностью пунктов размещения рабочей силы, поголовья животных, плохими дорожными условиями.

В хозяйствах, где процесс углубления специализации произ-водства в подразделениях осуществляется неодновременно, це-лесообразно на определенный промежуток времени вводить смешанную структуру управления, при которой руководители специализированных производственных подразделений, распо-ложенных компактно, подчиняются непосредственно общехозяй-ственному руководству, а многоотраслевых — через руководителей промежуточных подразделений: руководитель предприятия — уп-равляющий отделением — бригадир.

4-ступенчатая структура управления используется в различного рода агропромышленных объединениях.

Взаимосвязи и отношения между звеньями и работниками при однотипной структуре управления могут строиться на линейной или функциональной основе либо на их комбинации (линейно-функциональная структура).

Линейная структура — это структура, в которой каждый работ-ник управления выполняет все функции руководства данным уча-стком производства, а у подчиненного есть только один руководи-тель, распоряжения которого обязательны к исполнению. При та-ком соподчинении обеспечивается принцип единоначалия.

Преимущества линейной структуры управления заключаются в следующем:

Единство и четкость распорядительства исключают дублирова-ние функций, противоречивость и несогласованность;

Повышается ответственность руководителя за результаты дея-тельности возглавляемого им подразделения;

Оперативно принимаются решения.

Недостатки линейной структуры управления сводятся к следу-ющему:

Высокие требования к руководителю, так как он должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям уп-равления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненны-ми, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному уп-равлению им;

Перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множествен-ность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Линейная структура управления используется мелкими пред-приятиями на несложном производстве.

С усложнением задач производства требуются глубокие специ-альные знания применительно к каждой его отрасли и сфере. Это и обусловило переход от простой линейной структуры управления к функциональной.

Функциональная структура управления состоит в том, что для выполнения отдельных функций выделяют специальные функци-ональные звенья или отдельных исполнителей (по планированию, агрономии, зоотехнии, транспортному, энергетическому обслужи-ванию и т.д.), а исполнитель по определенным вопросам подчи-няется сразу нескольким функциональным руководителям.

Преимущества функциональной структуры управления таковы:

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выпол-нение конкретных функций;

Расширение возможностей линейных руководителей в опера-тивном управлении производством благодаря их высвобождению от подготовки сведений по вопросам функциональной деятель-ности.

К недостаткам функциональных структур относятся:

Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между раз-личными функциональными службами;

Длительность процедуры принятия решений;

Иерархия во взаимоотношениях;

Нескоординированность действий между работниками функ-циональных служб разной специализации;

Снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезлички, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

Каждый функциональный руководитель и специализированные подразделения ставят «свои» вопросы на первое место; в результа-те в одних случаях возникает дублирование, в других — несогласо-ванность указаний и распоряжений, получаемых работниками сверху;

Нарушение принципов единоначалия и единства распоряди-тельства.

Вследствие развития производства происходило постепенное слияние линейной и функциональной структур управления. В ре-зультате образовалась линейно-функциональная структура, кото-рая соединяет преимущества обеих структур. Сущность комбина-ций линейных и функциональных связей на предприятии состо-ит в том, что по административным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждый работник подчиняется одному ру-ководителю (бригадир — управляющему, управляющий — дирек-тору).

Функциональные звенья должны заниматься вопросами, отнесенными к их компетенции (техническими, технологичес-кими и т. д.). При этом право окончательного решения сохраня-ется за общим руководством. Такая структура составляет основу построения аппарата управления на всех уровнях общественного производства. Только в условиях четкого распределения работ и функций между линейным и функциональным персоналом воз-можно обеспечить реализацию преимуществ, заложенных в этой структуре.

Чем крупнее и сложнее управляемый объект, тем более развет-вленным становится функциональное управление, увеличивается число служб, усложняется их координация. Линейно-функцио-нальная структура в ряде случаев становится громоздкой, не обес-печивает своевременного решения ^проблем, подчас не обладает необходимой гибкостью, маневренностью.

Общие недостатки названных структур управления — слабая восприимчивость и приспособляемость к рыночным отношениям, конкуренции, пассивный поиск новых сегментов на рынке. Эти и многие другие проблемы устраняет внедрение программно-целе-вых структур управления.

Программно-целевая структура управления состоит в организа-ции временных творческих коллективов для выполнения опреде-ленных программ или решения конкретных проблем. Создание творческих коллективов не разрушает целостность существующей структуры управления. Они органически вписываются в ее состав, воздействуя на производство по горизонтали. Предприятия могут внедрять программно-целевые структуры управления, заключая хозяйственные договоры с научными учреждениями или вступив в научно-производственные системы.

Программно-целевые структуры целесообразно создавать в са-доводческих, плодопитомниководческих и других подразделени-ях, где рынок наиболее нестабилен.

Система управления с программно-целевой структурой — наи-более прогрессивна по следующим причинам:

Обеспечивает системное научное управление;

Деятельность временных творческих коллективов можно опера-тивно переориентировать с учетом требований и конъюнктуры рынка;

Организуются кооперативы специалистов, работающих по це-левым программам;

Повышается значимость и расширяются функции службы мар-кетинга.

Матричная структура управления — современный эффективный тип структуры, создаваемый путем совмещения линейной и про-граммно-целевой структур.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление отдельными сферами деятельности организации (про-изводством, сбытом, снабжением). По программно-целевой структуре (по горизонтали) организуется управление программа-ми, проектами, темами.

При матричной структуре управления руководитель про-граммы работает с подчиненными линейным руководителям специалистами. Он в основном определяет, что и когда долж-но быть сделано по конкретной программе. Линейные же ру-ководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Преимущества матричной структуры управления заключаются в следующем:

Значительная активизация деятельности руководителей и ра-ботников управленческого аппарата за счет формирования про-граммных подразделений, активно взаимодействующих с функци-ональными подразделениями;

Разделение функций управления между руководителями, от-ветственными за высокие конечные результаты и за обеспечение наиболее полного использования имеющихся ресурсов;

Вовлечение руководителей и специалистов всех уровней в ак-тивную творческую деятельность по техническому совершенство-ванию производства.

Создание матричной структуры управления организацией це-лесообразно в случае, если существует необходимость освоения ряда сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологичес-ких новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные коле-бания рынка.

Дивизионная структура управления широкого распространения в российской практике пока не получила, хотя в развитых странах используется весьма часто. В основу этой структуры положен прин-цип оценки деятельности каждого функционального структурного подразделения (или группы близких по функциям подразделений) по конечному результату.

Аналогом дивизионной структуры (прав-да, на гораздо более низком уровне организации) можно считать систему бригадного подряда, развитую в последние годы существо-вания плановой экономики. В рыночных условиях дивизионная структура применяется в комбинированных производствах — на комбинатах, в концернах, холдингах, конгломератах, то есть на тех предприятиях, где выполняют группы связанных работ, результат которых мало зависит от деятельности других структурных подраз-делений предприятия (или отдельных предприятий комбината) и может быть с достаточной степенью точности определен.

Дивизионную структуру управления иногда называют системой скоординированной децентрализации, так как большая часть уп-равленческих функций органом управления предприятием деле-гируется в нижестоящие органы управления, которые фактически самостоятельны в выборе любых управленческих решений. Един-ственное ограничение, с которым неизбежно должны столкнуться руководители нижестоящих органов управления, — ограничение по ресурсам, в первую очередь финансовым, затем материальным и, наконец, трудовым. Функция распределения ресурсов остается за руководством головного предприятия, что позволяет в доста-точной степени контролировать действия подчиненных предпри-ятий, а также использовать меры материального и морального стимулирования.

Рассмотренные структуры не раскрывают ряда качественных параметров управления сельскохозяйственными предприятиями.

В связи с этим была разработана типизация структур управления предприятиями отрасли, отражающая особенности их построения и принципы организации производства. Согласно этой классифи-кации выделяются отделенческая (территориальная), отраслевая (цеховая), бригадная и комбинированная структуры управления.

Отделенческая структура управления характеризуется производ-ственно-территориальным принципом организации производ-ства, при котором на обособленной территории (отделении) обес-печивается производство продукции растениеводства и животно-водства.- Руководство отделениями осуществляют управляющие. В крупных отделениях по специализированным функциям управ-ление осуществляют отраслевые специалисты: агрономы, зоотех-ники, ветврачи, механики, бухгалтеры и др. (рис. 13).

Отделенческая структура управления типична для крупных хо-зяйств с многоотраслевой структурой и значительной территори-альной разобщенностью производства. Для этой структуры харак-терна линейно-функциональная система отношений, при которой на общехозяйственном уровне создается сеть функциональных служб — агрономическая, бухгалтерия и т. д. Работники этих служб реализуют свои полномочия через управляющих и специа-листов отделений. Такая организация позволяет полнее использо-вать материально-технические и трудовые ресурсы, повышать оперативность управления.

Однако рост числа функциональных служб и отдельных испол-нителей, подчиненных непосредственно руководителю предприя-тия, приводит к значительному превышению нормы управляемос-ти, что усложняет руководство производством, а двойственность подчинения подчас порождает безответственность и другие недо-статки.

Рис. 14. Отраслевая структура управления

В условиях углубленной специализации происходит усиление внутриотраслевых связей при ослаблении связей между отраслями по использованию техники и рабочей силы. В результате получает развитие отраслевая структура управления, при которой одинако-вые по специализации внутрихозяйственные подразделения, вы-полняющие работы по производству однородного продукта или части его, независимо от территориального расположения объеди-няют в специализированные цехи. Соответственно структура уп-равления называется цеховой, или отраслевой (рис. 14).

Степень однородности производимого продукта в цехе зависит от размеров производства, глубины специализации и концентра-ции. При крупных размерах подотраслей и сравнительно высоком уровне концентрации цехи могут быть узкоспециализированными (овощеводства, птицеводства, свиноводства и т. д.). В хозяйствах, развивающих несколько отраслей растениеводства и животновод-ства в сравнительно небольших размерах, цехи могут объединять растениеводство и животноводство. При этом главные (старшие) специалисты становятся их руководителями и выполняют как об-щие (административные), так и технологические функции.

Условия, необходимые для внедрения цеховой структуры уп-равления:

Узкая специализация предприятия;

Компактность территории;

Наличие высококвалифицированных специалистов;

Надежные средства связи.

Бригадная структура управления — наиболее простая, находит применение в небольших по размеру хозяйствах (овощеводство закрытого грунта). Может быть построена как на территориаль-ных принципах (комплексные бригады), так и на отраслевых. Однако в любом случае объем управленческих работ резко возрастает (рис. 15).

Рис. 15. Бригадная структура управления

Комбинированная структура управления применяется в хозяй-ствах, где имеются многоотраслевые подразделения с организаци-ей производства по территориальному принципу и специализиро-ванные (цехи, бригады), в основе организации которых лежат от-раслевые принципы. На практике возможно множество таких комбинаций.

Типизация структур управления имеет важное значение для разработки штатных нормативов и определения численности ра-ботников управления, позволяет шире использовать стандартиза-цию и унификацию отдельных его элементов и процессов, свое-временно выявлять устаревшие формы и разрабатывать обосно-ванные рекомендации по совершенствованию структур, разработ-ке положений, должностных инструкций и т. д.

Практика показывает, что конкретные формы управления мно-гообразны, и в пределах каждого типа имеется много модифика-ций, отражающих местные условия, уровень развития предприя-тия и сочетание в нем факторов производства. Цели и задачи, ко-торые стоят перед предприятиями, различны; существенно отли-чаются друг от друга и трудовые коллективы: квалификационным составом, отношением людей к делу и т. д. В этой связи типовые структуры не следует рассматривать как стандартные. Их необхо-димо привязывать к конкретным условиям предприятия.

Выбор типа и вида структуры управления, на которую следует ориентироваться в конкретных условиях, осуществляется с учетом ситуационных факторов, к которым относятся стратегия развития организации, ее размеры, технологии, характеристики окружаю-щей среды.

Стратегия предопределяет структуру управления, которая дол-жна соответствовать намеченным изменениям. Если организация приняла план инновационного развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, в большей мере подойдет иерархи-ческая структура. Исследования показывают, что стратегия пре-допределяет характер структуры прежде всего для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах.

Размеры организации важны для выбора структуры управле-ния. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечивают-ся координация и контроль их деятельности.

Технология — важный фактор, оказывающий воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяют иерархические структуры; технологии, связан-ные с неопределенностью, требуют органических структур управ-ления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связа-ны с производством продукции и услуг.

Организационные структуры данного типа основаны на принципе иерархичности уровней руководства, разделения труда на отдельные функции и специализации и соответствии полномочий месту в этой иерархии. К иерархическим структурам относится линейная организационная структура.

Данная структура (рис.3) характеризуется тем, что руководитель, стоящий во главе каждого подразделения, сосредоточивает в своих руках все функции управления, осуществляя при этом единоличное руководство подчиненными структурного подразделения. Основой этой структуры является принцип единства распределения поручений, в соответствии с которым отдает распоряжения, приказы, поручения только вышестоящая инстанция. Данный принцип обеспечивает единство управления. Сформирована такая организационная структура в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых, взаимосвязанных органов в виде иерархической лестницы, в этой структуре руководитель имеет несколько подчинённых, подчинённый - только одного руководителя. Руководители одного организационного уровня непосредственно не связаны друг с другом, а любые взаимоотношения они могут осуществлять только через вышестоящую инстанцию, такую структуру обычно называют однолинейной.

Рис. 3

В менеджменте выделяют несколько видов линейных структур. Рассмотрим, например, линейно- штабную, которая отличается от линейной наличием в структуре «штаба» , так называемого органа по анализу возникающих ситуаций, постановке проблем, выработке решений по их устранению. В качестве примера можно привести, например, наличие в организации отдела финансово - экономического анализа, совещательного органа (коллегия), общественного совета при руководителе.(рис. 4). Штаб является совещательным органом, его решения носят, как правило, рекомендательный характер. Вместе с тем, в организациях, особенно государственных и муниципальных, наличие такого органа необходимо, так как штаб в них выполняет часто функции общественного органа управления.

Рис. 4

Существуют также линейно-штабные структуры с различными подразделениями. Обычно на средних предприятиях при линейных руководителях создаются штабные подразделения, ориентированные на оказание помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления, вместе с тем не обладающие правом принятия решений.

Следующий вид линейных структур - линейно-функциональная организационная структура (рис.5). Она является ступенчатой иерархической: линейные руководители являются единоначальниками, помощь им оказывают специально созданные функциональные органы, при этом линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления организацией.

Линейно - функциональные организационные структуры имеют следующую особенность: распоряжение всеми ресурсами и выбор цели относятся к полномочиям линейных руководителей к примеру: заместителей директора по быту и режиму, информационной безопасности, а управление процессами производства возлагается на руководителей соответствующих функциональных служб и подразделений. Примером использования данных структур в настоящее время может служить любое крупное российское предприятие. В европейских странах такая структурная схема характерна в основном для мелких и средних по размерам предприятий и фирм.

Рис. 5.

Если же происходит рост организации, то одновременно с ним растет масштаб управленческих проблем, что приводит к неуправляемости организации в целом.

Достоинствами линейно-функциональной структуры являются освобождение линейных руководителей от всех функциональных вопросов и обеспечение управления, при котором каждый сотрудник предприятия подчинен только одному руководителю. Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество часто повторяющихся, рутинных, однообразных процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих целей, задач и функций. В этом случае посредством жесткой системы связей обеспечивается налаженная работа всех подсистем и организации в целом. Основные недостатки линейно-функциональной структуры проявляются как в низкой скорости принятия решений, медленном движении информации по уровням иерархии часто с ее искажениями и нередко потерями, так и в функциональной разобщенности структурных подразделений организации, которая вызвана большим влиянием локальных функционально-групповых целей. При данной структуре линейные звенья управления командуют, функциональные - консультируют и помогают в решении конкретных вопросов, но не имеют возможность отдавать распоряжения и приказы производственным подразделениям организации, то есть возникают различные ограничения.

Большое значение при использовании данной структуры имеют количественные характеристики возникающих связей. Для их точного подсчета наиболее часто используется следующая формула расчета связей в подразделении:

где n -- число подчиненных, N -- число связей.

Из данной формулы видно, что чем крупнее производство и больше в его структуре различных подразделений, тем больше связей различных типов возникает внутри данной организации. Количество всех возможных отношений, в которые вступает руководитель со своими подчиненными, напрямую зависит от количества подчиненных. Если руководитель имеет более одного подчиненного, можно различать три вида связей: прямые, групповые и перекрестные. Кроме того, в зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные организационные структуры могут быть также “плоскими” или “высокими”. Однако, отдавая предпочтение тому или иному типу линейной структуры, необходимо четко определить необходимые параметры проектируемой организации, например диапазон сферы контроля, уровень взаимосвязи между структурными подразделениями, степень и уровень сложности решаемых задач.

Только проанализировав предполагаемые ответы на поставленные вопросы можно перейти к выбору типа линейной организационной структуры.

Если же обобщить всю представленную информацию по линейным структурам, то можно сделать вывод, что преимуществом их является:

• - простое построение;
• - однозначное ограничение задач, ответственности, компетенции;
• - жесткое руководство органами управления;
• - оперативность и точность управленческих решений.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры, особенно за рубежом, присущи лишь мелким и небольшой части средних компаний, крупными фирмами и корпорациями используются лишь на уровне их подразделений. Для крупных компаний наиболее приемлемым стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления (рис.6). Впервые данные структуры управления появились в конце 20-х годов прошлого века в США на предприятиях "Дженерал Моторс", которые занимались машиностроением и сохранили свое производство до наших дней. Наибольшее распространение данные структуры получили в период 1960- 1980 г. В этот период, по оценкам многих зарубежных экспертов, от линейно-функциональных структур управления к рассматриваемым, в Америке перешли около 80% всех компаний, в том числе из 500 крупнейших 475 предприятий стали дивизиональными. В одной из самых развитых стран - Японии данный вид структуры применяют 45% всех компаний и предприятий. При данной структуре дивизионы (филиалы) выделяются по двум критериям: по области деятельности и географическому расположению. Главными действующими лицами в управлении организациями с рассматриваемой структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие конкретными производственными структурными подразделениями.

Дивизиональные, их еще часто называют "отделенческими", структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании), в настоящее время являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа, хотя очень часто их считают гибридом бюрократических (механистических) и адаптивных структур, иногда в литературе их называют еще и дробными структурами.

При дивизиональном структурировании происходит выделение крупных автономных производственных и хозяйственных подразделений, отделений и дивизионов. Данным подразделениям предоставляется оперативно-производственная самостоятельность и вместе с тем возлагается ответственность за рентабельность производства и получение прибыли. Отделением (дивизионом) называется организационная товарно-рыночная единица, которая имеет внутри все необходимые функциональные подразделения, на них возлагается ответственность за производство продукции, ее сбыт и получение прибыли. Как следствие этого, менеджеры верхнего эшелона предприятия высвобождаются для решения более крупных стратегических задач и функций. Таким образом, оперативный уровень управления, направленный на производство конкретного продукта либо на осуществление деятельности на обозначенной территории, отделяется от стратегического, который отвечает за рост и развитие компании. В этом случае, у главных руководителей предприятия остается обычно от четырех до шести централизованных функциональных подразделений. При использовании данной структуры управления высший руководящий орган организации осуществляет жесткий контроль: корпоративных вопросов, стратегии развития производства, научно-исследовательских и технических разработок, финансов, прибыли компании, убытков, инвестиций в развитие производства и т. д. Итак, для дивизиональных структур характерно сочетание как централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления, так и децентрализованной деятельности отделений, ответственных за получение прибыли, на уровне которых осуществляется оперативное управление. Учитывая, что ответственность за получение прибыли в данных структурах возложена на уровень отделений (дивизионов), они стали называться "центры прибыли". Данные центры активно пользуются предоставленной им свободой выбора для повышения эффективности своей работы. На основании вышеизложенного, дивизиональные структуры управления характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. При этом наблюдается разрушение централизации управления предприятием, при условии сохранения координации и контроля за его деятельностью.

При данной структуре у руководителей отделений возникает всесторонняя ответственность за результаты деятельности подразделений, которые они возглавляют. Поэтому, главные места в управлении предприятиями с дивизиональной структурой занимают руководители, возглавляющие отделения, занимающиеся непосредственно производством.

Рис. 6.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) осуществляется по следующим основным принципам: продуктовому, региональному и принципу ориентации на конкретного потребителя услуг, по аналогии с указанными принципами возникли и наименования типов структур дивизонально- продуктовые, организационные и дивизонально- региональные).

Если мы рассмотрим дивизионально-продуктовую структуру (рис.7), то четко видно наделение полномочиями по руководству производством и сбытом определенного продукта (услуги) одного управленца. Данный менеджер несет полную ответственность за этот вид продукции, тем самым улучшая координация всех работ. Кроме того, руководители всех функциональных служб: производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, аналитической, маркетинговой и иных, периодически отчитываются перед высшим руководством компании по данному продукту.

Учитывая, что в современном мире очень часто происходят изменения условий конкуренции, стремительно меняются технологии производства, вкусы и потребности общества, у предприятий, с рассматриваемой структурой, гораздо больше шансов остаться конкурентоспособными и востребоваными.

Недостатком продуктовой структуры можно считать увеличение затрат, которые возникают вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции на одном и том же предприятии. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

Когда создаются организационные структуры, ориентированные на определенного потребителя, в этом случае структурные подразделения группируются вокруг данных групп потребителей. В качестве примера можно привести следующее: армия, флот, судостроение, космическая отрасль, социально - бытовое обслуживание военнослужащих. Целью рассматриваемых структур становится удовлетворение потребности указанных потребителей не хуже, чем, это делает предприятие, обслуживающее лишь одну определенную группу. К примеру организации, которая использует организационные структуры управления, направленные определенную группу потребителей, относятся коммерческие банки, главными группами потребителей услуг в них являют различные компании, индивидуальные клиенты, предприниматели, фонды и иные финансовые организации.

Когда деятельность предприятия либо фирмы распространяется на несколько областей, территорий и регионов, в которых требуется использование разного типа стратегий, в этом случае целесообразно формировать структуру управления по территориальному принципу, применяя дивизионально-региональную структуру управления организацией. Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные, в этом случае достигается высший уровень их развития - создания глобальных корпораций. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке. Итак преимущества рассматриваемой структуры состоят в следующем: она создает более благоприятные условия для роста фирмы, дает большую автономию и самостоятельность в принятии решений менеджерам, позволяет осуществлять более тесную связь с потребителем, улучшает процессы координации внутри компании, улучшает адаптивность структуры и ее реакцию на внешние воздействия. Данный подход обеспечивает более тесную связь с рынками сбыта и потребителями, что значительно ускоряет реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде. С введением дивизиональных принципов, как показывает мировая практика, структура управления организацией и всеми входящими в нее отделениями остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. Как следствие данного процесса существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления организацией, который может акцентировать свою деятельность на стратегическом менеджменте организации в целом. Кроме того, отделения, приобретающие оперативную и хозяйственную самостоятельность, начинают функционировать как "центры прибыли" и активно использовать предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности и производительности труда.

Рис. 7.

Недостатки рассматриваемой структуры: излишний рост ступеней иерархии, слишком большая свобода отделений, дублирование одного вида работ в разных подразделениях, потеря возможности контроля, сложные информационные проблемы, слабые связи с головным предприятием.

Функциональная организационная структура- эта структура основана на создании различных подразделений, предназначенных для выполнения определённых заданных функций (анализ, исследование, производство, сбыт, маркетинг и т.д.) на всех уровнях управления. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены нижние иерархические звенья с более высокими звеньями управления. Передача указаний, поручений, и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленных задач.

Функциональная организационная структура (рис. 8) построена таким образом, что между высшим и низшим уровнями руководства отсутствуют линейные отношения единоначального распорядительства, а появляются только перекрестные связи по функциям. В данной структуре возрастает нагрузка на первого руководителя в части координационной работы.

Функциональная структура предполагает объединение конкретно специализированных функций в одно направление деятельности под фактическим контролем одного линейного руководителя. Логика такой структуры заключается в том, что за счет концентрации однородных ресурсов в одной области бизнеса можно добиться максимального эффекта экономии на масштабе управления.

Функциональные службы, как правило, имеют в своём составе высококвалифицированных специалистов, которые выполняют конкретные виды деятельности в зависимости от возложенных на них задач и функций.

Преимуществом функциональной структуры можно является:

• - уменьшение звеньев согласования;
• - сокращение дублирования работ;
• - укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью всех нижестоящих уровней;
• - высокие компетентность и профессионализм специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
• - освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов;
• - возможность получения консультаций опытных специалистов непосредственно на предприятии.

К недостаткам можно отнести:

• - несогласованность указаний и распоряжений;
• - снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей;
• -отсутствие взаимопонимания между функциональными службами;
• - длительная процедура принятия решений;
• -трудности поддержания постоянных контактов между функциональными службами;
• - неоднозначное распределение ответственности;
• - достаточно длительную процедуру принятия решений;
• - возможность возникновения конфликтов из-за различных директив, так как функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

В данной структуре, кроме того, нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация между структурными звеньями.

Рис. 8 Функциональная организационная структура

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

Линейная организационная структура управления (рис.2.5). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность зад результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника (см. рис. 2.5).

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник "моего" начальника. Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рис. 2.6.

Рис. 2.5. Схема линейной структуры управления по принципу "результат - треугольник"

Рис. 2.6. Схема линейной организационной структуры управления

Как видно из рис. 2.6., в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл.2.1).

Таблица 2.1

Преимущества

Недостатки

1)единство и четкость, распорядительства 2) согласованность действий исполнителей 3) простота управления (один канал связи) 4) четко выраженная ответственность 5) оперативность в принятии решений 6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления 2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений 3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами 4) затруднительные связи между инстанциями. 5) концентрация власти в управляющей верхушке

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления организацией (рис. 2.7.). Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений.

Рис. 2.7. Функциональная организационная структура управления

специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из рис. 2.7, вместо универсальных менеджеров (см. рис. 2.6), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (табл. 2.2).

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления (рис.2.8). При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

Таблица 2.2

Преимущества	Недостатки
1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций 2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов 3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов 4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций 5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений 2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами 3) появление тенденций чрезмерной централизации 4) длительная процедура принятия решения 5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Рис. 2.8. Схема линейно-функциональной (штабной) организационной структуры

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Дивизиональная структура управления.

Дивизионная структура – структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Дивизионная структура возникает тогда, когда в качестве основного критерия объединения сотрудников по отделам выступает продукция, выпускаемая организацией.

Дивизионная структура иногда называется товарной структурой, программной структурой или структурой самодостаточных бизнес-единиц. Каждый из этих терминов означает одно и то же: различные отделы объединяются вместе для получения единого организационного результата – товара, программы или услуги для единичного покупателя.

Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

Простое добавление в структуру предприятия еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях к тому, что первое лицо предприятия будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.

Когда крупная организация производит продукты для разных рынков, дивизиональная структура работает успешно, потому что каждое подразделение является самостоятельным бизнесом. Каждую такую единицу возглавляет свой руководитель, отвечающий за результаты ее работы, и каждая бизнес-единица имеет функциональные подразделения как у самостоятельной компании. Эти подразделения занимаются разработкой собственных продуктов, сбытом, маркетингом и проведением финансовых операций.

Достоинства и недостатки дивизионального подхода к организационной структуре:

§ Достоинства дивизионального структурного подхода.

§ Быстрая реакция, хорошая адаптируемость к нестабильной внешней среде.

§ Стимулирует повышенное внимание к потребностям покупателей.

§ Отличная координация действий функциональных подразделений.

Недостатки:

§ Дублирование ресурсов в подразделениях.

§ Менее высокий уровень технического развития и специализации в подразделениях.

§ Слабая координация взаимодействия подразделений.

Матричная организационная структура управления

(рис. 2.9). Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Рис. 2.9. Схема матричной структуры управления

Как видно из рис. 2.9, в установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки (табл. 2.4).

Таблица 2.4.

Преимущества

Недостатки

1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации 2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами 3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности 4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства 5) усиление контроля за отдельными задачами проекта 6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий 7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов

1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение 2) присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программ 3) необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям 4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Организационная культура

Организации, как и люди, обладают своей культурой.

Под организационной культурой понимается совокупность коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации. Она проявляется в манере их действий и внешней атрибутике, например, интерьерах, одежде и пр.

Культура организации в целом формируется как в результате взаимодействия культуры каждого из ее участников, так и под влиянием внешних условий – исторических и национальных традиций, религии, культуры других стран и народов.

Культура организации - явление сложное. Во-пер­вых, она состоит из культур отдельных подразделений или направлений и форм деятельности (субкультур). Они могут подчиняться общей культуре; могут мирно суще­ствовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры). Правомерно, например, го­ворить о культуре предпринимательства, культуре управ­ления и пр.

Во-вторых, культуры различаются по своей силе. Сила культуры определяется глубиной ее проникновения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых ценностей и норм. С этой точки зрения выделяются:

Бесспорная культура, обладающая небольшим коли­чеством основных ценностей и норм, которых требует­ся неукоснительно придерживаться. Она не допускает неконтролируемого внешнего влияния на них (но позво­ляет ими манипулировать изнутри) и характеризуется закрытостью. Закрытость проявляется в нежелании ви­деть собственные недостатки, «выносить сор из избы», в стремлении сохранить показное единство. Бесспорная культура подавляет членов организации, препятствует их инициативе, творчеству.

Слабая культура практически не содержит общеор­ганизационных ценностей и норм; у каждого элемента организации они свои, причем, зачастую, противореча­щие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и измене­нию. Такая культура разъединяет людей, противопостав­ляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ослаблению организации.

Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность, свободу диалога между всеми участниками организации и посто­ронними лицами. Она содержит разумное количество ценностей и норм, активно впитывает все лучшее, отку­да бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

Охранная состоит в создании барьера от нежелатель­ных внешних воздействий. Она реализуется через раз­личные запреты, ограничивающие нормы. Люди и орга­низации, неукоснительно их придерживающиеся, могут в самых трудных условиях сохранить свою репутацию, а порой и жизнь, например, отказываясь от употребле­ния спиртного в служебной обстановке.

Интегрирующая (объединяющая) функция культуры заключается в формировании у людей чувства единства, принадлежности к организации, гордости за нее. В орга­низации с высоким уровнем культуры многие стремят­ся попасть на работу, что облегчает решение кадровых вопросов.

Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их вза­имоотношения, контакты с внешним миром. Это явля­ется гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособ­ление людей друг к другу и к организации. Людям, при­держивающимся одинаковых норм поведения, участву­ющим в одних и тех же ритуалах, прошедшим через об­щие обряды легче понять друг друга и приспособиться к требованиям организации.

Ориентирующая функция культуры направляет дея­тельность организации и ее участников в необходимое русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы. Известно, например, что великие цели пробуж­дают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации.

Наконец, культуре свойственна функция формиро­вания имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих.

Культура помогает управлять людьми (вежливая просьба руководителя будет быстрее и с большей готов­ностью выполнена, чем грубый приказ). Фирмы, обла­дающие высоким уровнем производственной культуры, обычно получают большую прибыль. Понятно, что каж­дый человек купит прежде всего изящную, добротно сде­ланную вещь в красивой упаковке или воспользуется услугой тех, кто окружит его вежливостью и внимани­ем.

В России, как отмечают исследователи, зависимость между прибыльностью предприятия и культурой не ста­ла еще столь очевидной, как на Западе. Это приводит к деловому эгоизму большинства российских руководите­лей и предпринимателей, безразличию к интересам по­требителей, стремлению в первую очередь к личному обогащению и, в конечном счете, дорого обходится об­ществу.

Сегодня в нашей стране, к сожалению, организаци­онная культура заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей (раз­личного рода менеджеры вместо руководителей и т.д.), в то время как стиль управления и делового общения ос­тались такими же, как в условиях административно-ко­мандной системы.

Культура складывается из субъективных элементов, проявляющихся в поведении людей, и объективных, накладывающих отпечаток на материальные условия деятельности организации.

К объективным элементам культуры организации можно отнести символику, товарную марку, знак, офор­мление интерьеров, окраску стен, мебель, внешний вид сотрудников. С этим все сталкивались на практике, по­этому их понимание трудности не представляет.

К субъективным элементам культуры организации относят: организационные ценности, обряды, ритуалы, обычаи, философия, образы, легенды, мифы, лозунги, нормы и стиль поведения, традиции, менталитет, имидж.

Похожая информация.