Договоримся о том, что такое ритейл:

Ритейл - это розничная торговля, то есть реализация товаров конечным потребителям. Ритейлер - это любая компания, занимающаяся розничной торговлей - будь то супермаркет, магазин одежды или автосалон: в современной России любой более-менее крупный бизнес, занимающийся продажей розницы, называется ритейлом .

Лично я участвовал в двух проектах внедрения КСУП (о том, что это такое, читайте ) в компаниях, которые в том числе имеют розничную сеть.

Кроме того, знаю о еще как минимум двух ритейловых компаниях, где КСУП внедряли мои коллеги.

Итак, мой первый проект внедрения КСУП в ритейле был реализован в ГК Армтек, которая занимается оптово-розничной торговлей автозапчастями. Я был руководителем этого проекта, а было это почти 10 лет назад. В итоге реализации проекта компания получила:

1. Корпоративный стандарт по управлению проектами
2. Работающую ИСУП (информационную систему управления проектами) на базе MS Project Server 2003 и MS SharePoint
3. Проектный офис, отвечавший за развитие стандарта по управлению проектами и развитие ИСУП

После разработки черновика Стандарта по управлению проектами и разворачивания ИСУП были выбраны пилотные проекты, на базе которых мы обкатали некоторые шаблоны из Стандарта по управлению проектами и опробовали работу через ИСУП. Проект внедрения КСУП продлился 7 месяцев. Насколько я знаю, Проектный офис в этой компании существует и сегодня, и за эти годы через него прошло много проектов, связанных с внедрением ERP-системы и открытием новых торговых точек. Не уверен, что в этой компании считали выгоды, которые принесло использование управления проектами. Зато я уверен в том, что без использования стандарта по управлению проектами и ИСУП ERP в компании не внедрили бы в том масштабе, в котором она существует сегодня.

Второй проект внедрения КСУП в ритейле я выполнял в роли консультанта для холдинга VGI и закончил его в этом году. О его результатах я написал в этой статье .

Этот проект дал гораздо более серьезные результаты. По ходу внедрения КСУП мы запустили 11 пилотных проектов, и к моменту написания этой статьи 6 из них были завершены в срок и бюджет, 1 проект с небольшим превышением срока (Заказчик все равно признал его успешным), а остальные проекты находятся в процессе реализации.

В отличие от проекта внедрения КСУП, сделанного в Армтек 10 лет назад, во втором проекте внедрения КСУП для холдинга VGI я предложил не ждать черновика Стандарта по управлению проектами, а сразу запускать пилотные проекты. При этом мы использовали шаблоны документов для управления проектом, которые давались мной руководителям проектов по мере продвижения по проектам, и ИСУП на базе MS Project Server 2013. И параллельно с ходом пилотных проектов разрабатывались процедуры по управлению проектами и шлюз из MS Project в Битрикс, в котором исполнителям было привычнее отчитываться о ходе задач, нежели в интерфейсе PWA от Microsoft. Кроме этого, в данном проекте внедрения КСУП сразу было разработано Положение о мотивации в проектах, которое за время проекта изменилось. А сегодня, по итогу выполнения ряда пилотных проектов, его обсуждения продолжаются. И это нормально, т.к. мотивация за проектную деятельность - очень непростой вопрос, и качественный подход к мотивации рождается не быстро.

Еще я знаю о внедрении КСУП в группе компаний RTL-holding, которая включает в себя дистрибуторов, логистическую компанию, сети продовольственных магазинов. Проектный офис в этой компании создавался лет 5-6 назад моим знакомым, который руководил им на протяжении нескольких лет. На днях я решил узнать, какова судьба этого Проектного офиса, и, к моему удивлению, получил информацию от своего коллеги, что после его ухода Проектный офис в группе компаний RTL-holding перестал существовать.

Четвертый проектный офис работает в компании «Пятый элемент», занимающейся розничной продажей бытовой техники и электроники в Беларуси. Проектный офис в ней создавался лет 5-6 назад. К моей радости, Проектный офис в этой компании, со слов одного из ее топ-менеджеров, существует до сих пор. В область ответственности этого Проектного офиса входит не только поддержание в актуальном состоянии Методологии управления проектами и ИСУП на базе MS Project, но и управление проектами компании. Скорее всего, именно результаты, получаемые от грамотного управления проектами сотрудниками Проектного офиса, и являются основной выгодой для руководства компании «Пятый элемент» от деятельности своего Проектного офиса.

Уверен, что проектных офисов в белорусском ритейле намного больше, чем я описал, я просто не знаю про другие случаи успешного внедрения, а провести исследование на эту тему не могу.

В компании «Ома», например, нет корпоративного стандарта для управления проектами и такого подразделения, как Проектный офис. Но, несмотря на это, в компании используется понятие «проекта» и «управление проектами». Более того, со слов одного топ-менеджера, руководство компании все чаще говорит о том, что компании нужно использовать «управление проектами» по науке, и даже литература по управлению проектами закупается (например, недавно куплен PMBOK).

Вышеприведенные кейсы говорят о том, что в белорусском ритейле используют «управление проектами» для решения уникальных и масштабных бизнес-задач, но степень распространенности проектного подхода пока невысокая. Возможно, кризис подтолкнет белорусский ритейл к масштабным программам изменений своих бизнес-моделей и необходимости реализовывать новые стратегические задачи, и тогда интерес к «управлению проектами» в этой сфере бизнеса возрастет.

Вы спросите меня, какого типа задачи в ритейловом бизнесе могут потребовать использования «управления проектами», в результате которого компания получит сокращение сроков или стоимости выполнения таких задач?

Большинство проектов в ритейле связано с автоматизацией бизнеса, разработкой и запуском Интернет-сайтов для развития интернет-торговли, открытием новых торговых точек, открытием или модернизацией складов. Проекты эти совсем не дешевые и не простые в управлении. А использование современной методологии управления проектом, по исследованиям Международной ассоциации управления проектами (IPMA), способно сократить сроки проекта на 20-30% и бюджет проекта на 15-20%. Согласитесь, экономия в 20% при стоимости проекта в $1 млн. стоит того, чтобы внедрить в компании Корпоративную систему управления проектами, в том числе Проектный офис.

Если у вас появились вопросы относительно того, как внедрять КСУП в компании, пишите. С удовольствием отвечу на них и помогу вам во внедрении.

Удачи вам в проектах!

Истории клиентов доступны только на английском языке

Производство, крупный бизнес, Project Online

Hilti

Корпорация Hilti, расположенная в Шане, Лихтенштейн, представляет собой частную компанию, которая предлагает инновационные продукты, системы и услуги специалистам в области строительства. Производственные мощности Hilti расположены в более чем 20 странах на шести континентах.

Ситуация
Компании Hilti была необходима новая технология для эффективного и масштабируемого управления собственными проектами. Ей не хватало возможности контролировать взаимосвязи и состояния всех проектов и был нужен централизованный пул ресурсов, чтобы оптимизировать нагрузку на сотрудников.

Преимущества

• Снижение сложности, помощь сотрудникам в запуске, определении проектов и расстановке приоритетов
• Повышение продуктивности и экономия
• Увеличение гибкости, расширение возможностей для совместной работы и повышение масштабируемости

Дискретное производство

Практический пример ИТ-службы Майкрософт

Проектная группа получает централизованный доступ к сведениям о проекте из любой точки мира.

Решение Project Online расширенный помогло специалистам служб инфраструктуры и совместной работы Майкрософт эффективнее управлять проектами и избавиться от расходов, связанных с обслуживанием серверов. Руководители проектов теперь получают мгновенные обновления повсеместно и с любых устройств.

Розничная торговля - одна из вечных отраслей. Пока у человека есть потребность в еде и одежде, а такая потребность в обозримом будущем у человека точно будет, для розничной торговли работа найдется. Она может менять форму и содержание, но суть остается неизменной на протяжении веков.

В 70-80-х годах прошлого века в розничную торговлю, как и во многие другие отрасли, пришли информационные технологии и произвели в ней настоящую революцию. В розничной торговле появилась новая форма - супермаркеты и гипермаркеты самообслуживания, для которых информационные технологии, несомненно, являлись одним из конкурентных преимуществ. А для «традиционных» малых форматов розничной торговли настали тяжелые времена, продолжающиеся и по настоящий день. Малому бизнесу информационные технологии были не по карману. Персональный компьютер стоил как автомобиль, а разработка и поддержка программного обеспечения для существовавших тогда платформ еще дороже. Кроме того, «малый бизнес» в то время в нашей стране назывался «спекуляция» и описывался статьями Уголовного Кодекса СССР. Да и понятия розничной торговли как таковой не существовало. В плановой экономике вместо торговли было распределение товаров народного потребления. В сложившейся ситуации информационные технологии ничем не могли помочь торговым предприятиям.

Ситуация в корне изменилась с появлением в 80-х годах прошлого века платформы PC и операционной системы MS DOS. Сегмент информационных технологий для малого бизнеса начал свое стремительное развитие. Многие помнят такой замечательный продукт как FoxPro, послуживший платформой для автоматизации торговли множества предприятий. Пожалуй, именно с него в нашей стране и начали свое развитие информационные технологии в розничной торговле.

Сегодня к услугам малого бизнеса множество решений для автоматизации торговли, относительно недорогие компьютеры и электронное торговое оборудование. Грамотное применение всего этого арсенала позволяет малым форматам розничной торговли конкурировать с большими розничными сетями. Но разобраться в изобилии предложений и выбрать именно то, что нужно Вам, не имея специальных знаний в области информационных технологий, нелегко. Тем более что все поставщики наперебой расхваливают свои решения как идеально подходящие именно Вам, да и цена вопроса от поставщика к поставщику варьируется не сильно.

Этот материал будет интересен, прежде всего, предпринимателям, занятым в малом бизнесе. В статье будут рассмотрены практические аспекты управления проектом автоматизации розничного магазина или небольшой сети магазинов формата «у дома». Описываемые подходы основаны на классических принципах проектного управления и применимы к большинству предлагаемых на рынке программных продуктов.

1. Цель проекта

Для того, чтобы в результате проекта получить то, что нужно Вам, а не кому-либо другому, нужно четко сформулировать цель. Задайтесь вопросом: зачем нужна автоматизация магазина? Вариантов ответа может быть несколько. Например:

Чтобы получать больше прибыли

Чтобы перевести магазин на формат самообслуживания.

Чтобы предотвратить воровство персонала.

Чтобы сократить очереди, ускорить обслуживание покупателей.

Все автоматизируют - значит нужно!

Все эти ответы можно, конечно, считать целью, ну разве что за исключением №5. Вполне достойные цели для проекта. Но внедрение системы автоматизации напрямую не ведет к достижению этих целей. Вполне может оказаться, что основная часть покупателей магазина - пенсионеры и не приемлют формата самообслуживания. Информационная система не ловит воров за руку. С системой работают люди и воруют тоже люди, и если не принимать комплексных мер, они научатся обходить запреты системы. Да и скорость обслуживания и тем более прибыль никак не зависят от применения информационных технологий. Очевидно, что для достижения этих целей нужны комплексные меры, включающие в себя информационные технологии, но ими не ограничивающиеся.

Всякий бизнесмен думает о том, как сделать свой бизнес эффективнее. Как получать больше прибыли с каждого вложенного рубля, с квадратного метра торговой площади, с каждого нанятого работника. Именно в контексте эффективности бизнеса и следует рассматривать проект автоматизации.

Внедрение информационной системы само по себе не приведет к повышению эффективности бизнеса. При необдуманном подходе оно даже может ее снизить.

По сути, любая информационная система представляет собой упрощенную до требуемого уровня модель реальности. Не являются исключением и системы автоматизации магазинов. Они моделируют работу магазина и могут позволить Вам контролировать все его бизнес-процессы.

Если Вы в состоянии самостоятельно контролировать все, что происходит в Вашем магазине, то можете считать свой бизнес самодостаточными и отложить идею внедрения системы автоматизации до той поры, когда контролировать все самому станет сложно. Если же у Вас есть сомнения в собственной осведомленности относительно тех или иных процессов, происходящих в Вашем магазине, то это повод задуматься о том, как пролить свет на эти таинственные процессы.

Сделать бизнес управляемым - вот достойная цель для проекта автоматизации магазина. Достигнув этой цели можно двигаться дальше, т.е. повышать эффективность бизнеса - открывать магазин самообслуживания, бороться с воровством персонала, ускорять обслуживание покупателей и увеличивать прибыль.

Хорошо поставленная цель должна удовлетворять критериям SMARТ . Аббревиатура от английского Specific Measurable, Achievable, Result-oriented, Timed. Это означает, что цель должна быть (S) конкретной, (M) измеримой, (A) достижимой, (R) ориентированной на результат и (T) определенной во времени.

Т.е. приведенное выше определение цели недостаточно и требует доработок.

Цель нужно конкретизировать. Определить, какой именно бизнес, например, основную деятельность магазина «Продукты». Определить каким образом, например, автоматизировав основные бизнес-процессы при помощи электронного торгового оборудования и автоматизированной системы управления.

Цель должна быть измерима . В данном примере необходимо определить рамки. В каких пределах будет проводиться автоматизация? Например, потребуется ли автоматизировать отчисления за аренду или коммунальные платежи? Скорее всего нет - это косвенные расходы, они и без того находятся полностью под контролем. А, например, процессы закупки товара, возврата, розничной продажи, взаиморасчетов с контрагентами нужно автоматизировать. Ну и конечно, если в Вашем бизнесе более одного объекта, нужно конкретизировать географические рамки проекта, какие именно магазины, склады и офисы будут подвергнуты автоматизации.

Попробуем проанализировать достижимость цели. Приведет ли автоматизация к достижению желаемой управляемости бизнеса? Ответ на этот вопрос не столь очевиден, как кажется на первый взгляд.

Приведем такой пример, допустим, конкретизируя цель, Вы решили поставить под контроль сроки годности товара, таким образом, что бы в первую очередь продавать товар с наименьшим остаточным сроком годности.

Организовать в автоматизированной системе списание товара в соответствии с принципом FEFO* никаких проблем не составляет. Но как проконтролировать, что в действительности первым уйдет товар с наименьшим сроком годности? Товар, выложенный в торговом зале магазина самообслуживания, продается ровно в обратном порядке - покупатели кладут в корзины товар с наибольшим сроком годности. Соответственно возникает задача своевременной выкладки товара в торговый зал. Но как определить, когда в торговом зале заканчивается очередная партия товара? Автоматизированная система никак не может определить, находится ли товар на полке, или в корзине покупателя до момента его оплаты на кассе. Соответственно эта задача возлагается на продавца в торговом зале. Он должен следить за состоянием полок, что он и так делает, и своевременно их пополнять, что он и так делает.

Как только заканчивается товар, продавец идет на склад магазина и перемещает очередную партию для пополнения полки. Вот именно в этот момент и нужно проконтролировать, что бы это перемещение соответствовало принципу FEFO. А тут ключевую роль играет человеческий фактор и культура учета на складе. Решение этой задачи находится в административной плоскости и не требует каких-либо специальных решений в системе автоматизации, где такая цель не достижима. Достаточно иметь квалифицированного и дисциплинированного кладовщика «вживую» организующего на складе принцип FEFO и выдающего продавцам товар именно из партий с минимальным остаточным сроком годности.

Ориентирована ли выбранная цель на результат? Есть две крайности, можно поставить цель «ходить на работу» - один подход, можно поставить цель «достигнуть какого результата на работе» - другой подход. «Сделать бизнес контролируемым» ближе ко второму подходу, т.е. сам по себе контроль над бизнесом можно условно считать результатом, а вот достижения контролируемого и управляемого бизнеса, вне всякого сомнения, является результатом.

Скорее всего, идея автоматизировать магазин возникла не на пустом месте, а как задача какого-то более амбициозного плана, например, по увеличению объема продаж, и в этом случае результат следует рассматривать целиком, в общей пирамиде целей . Вершину пирамиды образует глобальная цель, например, увеличение объема продаж на 120% по сравнению с прошедшим годом, а такие цели как переход на формат самообслуживания, открытие нового магазина и автоматизация являются теми блоками, которые формируют пирамиду.

И наконец, нужно определиться со временем. Когда магазин должен быть автоматизирован? В большинстве случаев ответ на этот вопрос - вчера. Для рассматриваемого в этом материале в качестве примера магазине формата «у дома» оптимальным сроком внедрения считается две недели. Не рассчитывайте на более сжатые сроки, пострадает качество. Не доверяйте заявлениям «Сделаем быстро, качественно, дешево - выберите любые два». Эти работы невозможно сделать быстрее, заплатив за них больше и привлекая к ним большее количество исполнителей. Для рождения ребенка нужна одна женщина и девять месяцев, девять женщин никак не родят ребенка за один месяц.

Невозможно обучить персонал, не инсталлировав систему, невозможно инсталлировать систему, не подготовив локальную вычислительную сеть и не поставив электронного торгового оборудования. Две недели это оптимальный срок, если не возникнет никаких накладок. А накладки имеют свойство возникать именно тогда, когда все надеются, что их не будет.

Итак, цель определена, она конкретна, измерима, достижима, ориентирована на результат и определена во времени. Это уже не мало. Информационные технологии знают достаточно примеров проектов, в которых не было четко сформулированных целей. Некоторые из них были успешными, но это скорее исключение, чем правило.

Зафиксируем цель. Откройте любой текстовый редактор, и создайте в нем новый документ. Назовите его «Устав проекта». И добавьте в него первый раздел «Цель проекта». Формализуйте и запишите, какие именно бизнес-процессы, в каком именно магазине и как требуется контролировать. В какой срок вы ожидаете запуск системы в эксплуатацию, и к какому сроку ожидаете результатов от ее эксплуатации.

В дальнейшем мы не раз будем обращаться к Уставу проекта и Цели проекта для принятия тех или иных решений и оценки результатов. Цель можно будет уточнять, конкретизировать, дополнять. Не рекомендуется ее менять на диаметрально противоположную - это, как минимум, перечеркнет все те усилия, которые были приложены к достижению ранее определенной цели.

Создайте в Уставе проекта еще один раздел, назовите его «Участники проекта», и впишите в него себя, указав свою роль «Руководитель проекта».

С этого момента проект считается инициированным.
Теперь нам предстоит определить требования.

2. Требования

Разобравшись, для чего Вам нужна автоматизация магазина, можно приступать к следующему этапу - определения того, какими свойствами должна обладать система автоматизации Вашего магазина.

Требования - это совокупность утверждений относительно свойств системы. Различаются бизнес требования и системы системные требования.

Бизнес требования определяют назначение системы, ограничения, проистекающие из отраслевой специфики и свойств бизнеса.
Системные требования определяют элементарные операции, которые должна поддерживать система и различного рода условия и ограничения на ее работу.

Для формализации требований используются простые текстовые описания и различные графические модели.

Формирование требований начинается с определения рамок проекта: организационных, географических, временных и функциональных.

Невозможно охватить системой автоматизации все. Определив рамки проекта, Вы фиксируете границы, в которых ожидаются результаты проекта. Если этого не сделать, то проект будет бесконечно расширяться во времени и бюджете, и самое главное - никогда не достигнет результата.

Организационные рамки определяют, в каких подразделениях проводится проект. Юридические лица, магазины, склады, отделы и прочие элементы организационной структуры предприятия могут быть затронуты проектом. Для определения организационных рамок нужно выписать те элементы, которые будут вовлечены в проект. Например, это можно описать так: «Учредитель, Магазин №1, Магазин №2, Склад».

Географические рамки определяют местоположения объектов, на которых ведется проект. Например, от того в одном или разных городах расположены объекты будет зависеть структура проекта, архитектура системы и бюджет. Для описания географических рамок достаточно перечислить адреса объектов, входящих в рамки проекта.

Временные рамки определяют дату начала, завершения проекта и основные этапы проектных работ. Про этапы работ будет рассказано в главе о планировании проекта, пока что определите оптимальную дату для начала работ и желаемую дату начала эксплуатации системы.

Самое сложное - это определение функциональных рамок проекта. По сути это основные бизнес требования к системе, или как их еще называют требования первого уровня. Для их корректного описания хорошо бы иметь некий структурный анализ бизнес-процессов, которые требуется автоматизировать. Один-два уровня в таком структурном анализе вполне могут сойти за описание функциональных требований. Например, это может выглядеть так:

1 . Управление ассортиментом
1.1. Ввод новой ассортиментной позиции
1.2. Замена/изъятие ассортиментной позиции

2. Управление ценообразованием
2.1. Назначение розничной цены
2.2. Переоценка

3. Розничная торговля в формате самообслуживания с применением штрихового кодирования товара
3.1. Продажа за наличные
3.2. Продажа по банковским картам
3.3. Продажа со скидками
3.4. Возврат от покупателя через кассу
3.5. Прием платежей сотовых операторов
3.6. Передача смены кассира

4. Поступление товара в магазин
4.1. Прием электронной накладной от поставщика
4.2. Прием товаров по ордерной схеме, фиксация расхождений
4.3. Штрих-кодовая маркировка товара
4.4. Установка розничных цен
4.5. Печать ценников
4.6. Формирование заказов поставщикам

5. Внутренние перемещения товара
5.1. Подпитка торгового зала
5.2. Возврат из торгового зала

6. Инвентаризация
6.1. Частичная инвентаризация по товарным группам
6.2. Полная инвентаризация по складам

7. Управление лояльностью покупателей
7.1. Простая процентная скидка
7.2. Накопительная скидка
7.3. Бонусная программа

8. Анализ деятельности магазина
8.1. Анализ валовой прибыли
8.2. Анализ товарных запасов
8.3. Анализ оборачиваемости товаров
8.4. Анализ нагрузки на кассы

9. Бухгалтерский учет в соответствии с РСБУ

Проанализируйте в подобном ключе структуру бизнес-процессов Вашего магазина, обязательно зафиксируйте то, что считаете важным. Например, если у Вас работают продавцы в торговом зале и они мотивированны на продажи, в функциональные рамки нужно включить соответствующие функции сопоставления продаж на кассе и продавцов в торговом зале, аналитику продаж в разрезе продавцов, возможно, какие-то алгоритмы для расчета бонуса продавцам. На данном этапе не стоит углубляться в детали и формализовать, как именно Вы собираетесь мотивировать продавцов, этим мы займемся чуть позже в этой же главе.

А пока что откройте Устав проекта и добавьте в него раздел «Рамки проекта». Опишите организационные, географические, временные и функциональные рамки проекта. В дальнейшем мы будем неоднократно сверяться с этим разделом, и в зависимости от ситуации отказываться от новых требований или расширять рамки, если новые требования выходят за рамки проекта.

Продолжим работу с бизнес требованиями. Собственно, эта работа будет вестись на протяжении всего проекта, на данном этапе мы определим только ключевые требования, которые повлияют на принятие основных решений в проекте.

Существуют различные методики выявления требований. Большинство из них основано на опросе будущих пользователей, анализе и систематизации полученной от них информации. Для выявления ключевых требований нужно определить ключевых пользователей.
Вернемся к структурному анализу бизнес-процессов, при помощи которого мы определили функциональные рамки. Рассмотрим первый уровень и напротив каждого блока укажем человека, ответственного за эту деятельность. Вполне может оказаться, что за все блоки окажетесь ответственны Вы лично, для малого бизнеса это вполне нормально.

№	Бизнес-процессы	Ответственный
1	Управление ассортиментом
2	Управление ценообразованием
3	Розничная торговля
4	Поступление товара
5	Внутренние перемещения
6	Инвентаризация
7	Управление лояльностью покупателей
8	Анализ деятельности
9	Бухгалтерский учет по РСБУ

Откройте документ Устав проекта и добавьте ключевые пользователи в раздел «Участники проекта», присвоив им соответствующие роли.

Возможно, что за один блок бизнес-процессов в таком списке будет отвечать более одного человека. Такая ситуация будет создавать путаницу в дальнейшем и ее нужно пресечь на раннем этапе. Попробуйте разделить блок на два или более и назначить на них по одному ответственному. Или выберите из нескольких ответственных самого ответственного, а остальных исключите из списка.

Откройте текстовый редактор и создайте в нем новый документ. Назовите его «Требования».

Требования удобно описывать в виде таблицы примерно такого вида:

Если Вы попали в этот список, с Вас и начнем. Задайте себе вопрос: без чего процесс никак не может обойтись?

Если у Вас круглосуточный магазин 24х7, очевидно потребуется непрерывная работа системы. В соответствии с Законом о применении контрольно кассовой техники Вы обязаны оформлять продажи через кассовые аппараты, внесенные в Государственный реестр контрольно-кассовой техники. Очевидно, потребуется интеграция в систему кассовой техники - это бизнес требование. Посмотрите, какая кассовая техника у Вас используется, если ее можно использовать в автоматизированных системах определите системное требование поддержки именно Ваших моделей касс. То же самое касается терминалов приема платежей по банковским картам, современные модели которых могут быть интегрированы с программным обеспечением.

Анализируя бизнес- процессы поступления товара обратите внимание на системы электронного обмена данными с поставщиками. Если есть возможность их использовать, создайте бизнес требование, определяющее саму возможность электронного обмена данными, в дальнейшем на его основе Вы можете создать системное требование, в котором будут описаны форматы данных, способы их передачи и т.п.

Для описания требований к системе лояльности покупателей следует обратить внимание на используемые виды скидок, интеграцию с процессинговыми центрами. Сначала определяйте бизнес требование, описывающее саму возможность использования той или иной скидки, правила ее применения. Системные требования, описывающие спецификацию магнитных карт, протоколы обмена с процессинговым центром можно описать позже.

Используйте полученные Вами требования как образец и опросите остальных ключевых пользователей.

Работа с требованиями процесс увлекательный. Опрашивая ключевых пользователей можно услышать много странного, ведь «у кого о чем болит...». Кто-то из ключевых пользователей когда-то где-то работал, и у него были такие проблемы, о которых он считает необходимым сообщить, если речь заходит о требованиях. Собирая требования необходимо четко определять, где заканчиваются бизнес-требования и начинаются системные требования. Как только это происходит, ключевые пользователи полностью переключатся на системные требования, и здесь следует остановиться. На данном этапе этой информации Вам достаточно. Объясните им, что процесс работы с требованиями итерационный и в дальнейшем Вы не раз к ним вернетесь, уточните и дополните все, что сочтете нужным, но сейчас подобная детализация является излишней.

Проведите инвентаризацию Вашего информационно-технического хозяйства. Подсчитайте количество компьютеров на рабочих местах, перепишите их технические характеристики. Опишите характеристики локальной сети. Особое внимание уделите электронному торговому оборудованию, в первую очередь контрольно кассовой технике, электронным весам. Это дорогостоящее оборудование и Вы заинтересованы в сохранении вложенных в него инвестиций. Если торговое оборудование способно интегрироваться с системой автоматизации магазина, создайте соответствующее системное требование. Так же создайте системное требование, в котором опишите компьютер с самыми слабыми характеристиками (процессор, оперативная память, жесткий диск, графическое разрешение экрана), который остается в Вашем хозяйстве, и назовите его «Минимально допустимые параметры рабочего места для работы системы».

После того, как требования собраны, необходимо провести их анализ, прежде всего на непротиворечивость. Вполне возможно, что один ключевой пользователь создаст требование, противоречащее требованию, созданному другим.

Наиболее распространенная зона конфликтов требований находится на пересечении коммерческой деятельности и бухгалтерского учета. Общеизвестно, что по стандартам бухгалтерского учета нельзя продавать товар с нулевой наценкой или ниже себестоимости. Однако в розничном магазине нередко возникает необходимость продать товар ниже закупочной цены, что бы ни понести еще большие потери. Вам нужно выявить и разрешить все такие конфликты требований.

Итак, у Вас есть проектная команда, и есть первая редакция проектных документов:

Устав проекта

Требования

Самое время согласовать документы. Добавьте в эти документы лист согласования примерно такого вида:

№	ФИО	Версия	Дата	Замечания	Подпись
1		1.0
2		1.0
3		1.0

Подобные листы согласования помогут Вам в дальнейшем сэкономить рабочее время и прочие затраты. Пока еще ни одного рубля явно не потрачено на проект автоматизации, но Вы потратили свое рабочее время и рабочее время ключевых пользователей - а это тоже деньги. Очень скоро будут потрачены и деньги.

Подведем промежуточный итог. У Вас есть цель и согласованные с целью требования к автоматизации магазина. Это очень хорошее начало проекта. Если без формализованной цели проект еще имеет какие-то шансы на успех, то без требований проект обречен. А наличие цели и требований, да еще и согласованных между собой и участниками проекта дает проекту очень хорошие шансы на успешное завершение.

Теперь Вы готовы осознанно подходить к выбору решения для автоматизации Вашего магазина.

3. Выбор

На сегодняшний день на рынке представлено множество тиражных решений для в различном ценовом диапазоне, с различным позиционированием. Какие-то решения предназначаются для автоматизации транснациональных торговых компаний и стоят сотни тысяч долларов и выше. Какие-то решения предназначаются для автоматизации небольшого розничного магазина и стоят несколько тысяч рублей.

При таком ассортименте у торгового предприятия практически отпадает необходимость создания решения «под себя» силами собственных специалистов. Большинство решений имеют гибкие средства настройки и позволяют решить большинство торговых задач. Если же этого оказывается недостаточно, существуют системы, которые можно дорабатывать, взяв за основу типовое решение и создав на его основе такое, которое максимально удовлетворяет требованиям конкретного торгового предприятия.

Создавая такие решения, разработчики обобщили опыт создания систем для множества заказчиков, с которыми им приходилось работать. Они создали обобщенную универсальную модель предприятия, которая, по их мнению, подойдет большинству предприятий работающих в той же отрасли.

В данном материале Вы не найдете сравнительных характеристик решений для автоматизации торговли. Во-первых ситуация постоянно меняется, разработчики систем постоянно работают над их улучшением, и такое сравнение придется обновлять чуть ли не ежемесячно. Во-вторых, такое сравнение несколько неэтично, т.к. не бывает абсолютно беспристрастного мнения. Вместо этого будет описана методика, следуя которой Вы сможете выбрать решение, максимально удовлетворяющее Вашим требованиям.

Собственно решение задачи выбора уже заложено в постановке этой задачи. Вам нужно выбрать решение, которое максимально удовлетворяло бы сформированным Вами требованиям и имело бы возможность легкой (или экономичной) настройки и/или доработки для полного их удовлетворения.

Начните анализ с подготовки опросных листов. Сделайте копию документа Требования, и приведите таблицу требований примерно в такой вид:

№	Требования	Поддерживается в типовой поставке	Реализуется настройками	Требует доработок
1
2

Теперь Вам необходимо заполнить эту таблицу. Существует несколько способов. Можно, например, разослать электронные письма разработчикам решений с просьбой рассмотреть Ваши требования и ответить, насколько разработанное ими решение подходит для автоматизации Вашего бизнеса. Другой вариант получить демонстрационные версии таких решений и провести анализ самостоятельно.
Но наиболее эффективной будет работа с системными интеграторами в Вашем регионе. Если Вы достаточно заметный игрок на рынке розничной торговли в своем регионе, то информация о том, что Вы заинтересованы в выборе системы автоматизации, скорее всего уже поступила ко всем конкурирующим между собой интеграторам вашего региона. В этом случае Вы уже имеете предложения от них. Если же по каким-то причинам Вы не имеете таких предложений, обратитесь к разработчикам решений, но не с просьбой определить подходит или не подходит Вам их решение, а с просьбой предоставить контакты их региональных партнеров.

Предложите интеграторам заполнить опросный лист. А еще лучше закажите демонстрацию решения и по каждому из пунктов, которые «поддерживаются в основной поставке» требуйте объяснений, как именно Ваше требование реализовано в этом решении. Даже если разные интеграторы предлагают одно и то же решение, анализируйте их отдельно. Вы будете удивлены разной оценкой в опросном листе.

По каждому требованию Вы получите ответ, поддерживается ли оно в основной поставке программного продукта, потребуются ли для его реализации настройки, которые необходимо выполнить специально для Вас, или же потребуется доработка решения под Ваши требования. Если интегратор утверждает, что какое-либо требование не может быть удовлетворено в принципе, то это можно объяснить двумя причинами: либо интегратор предлагает Вам решение, не имеющее возможности доработки, либо Ваше требование невозможно удовлетворить при помощи системы автоматизации.

Как уже было сказано, с требованиями нужно работать на всех этапах проекта. Если ни один из интеграторов не может предложить решение, которое поддерживало бы Ваши требования - это повод пересмотреть требования.

Наиболее распространенные требования, не имеющие поддержки в большинстве существующих на рынке решений для автоматизации розничной торговли, относятся к учету по розничным ценам. Привычные Вам формы отчетов, такие как, например, товарный отчет ТОРГ-29, могут быть не полными или вообще отсутствовать в решениях. Большинство Ваших требований, не получивших поддержки в основной поставке решения, станут не актуальными, если изменить учетную политику с учета по розничным ценам на учет по себестоимости. А требование конфиденциальности информации о закупочных ценах будет иметь иное решение. Ваши работники не узнают закупочных цен, если Вы установите такое требование - распределение прав доступа.

Обратите внимание на требования совместимости с имеющимся у Вас торговым оборудованием. Не исключено, что поддержка имеющегося у Вас оборудования в итоге будет стоить дороже, чем закупка нового, поддерживаемого в стандартной поставке программного обеспечения.

Анализируя предложения рынка решений для автоматизации розничной торговли, Вы можете прийти к выводу, что «нет нормальных систем». Хочется сразу предостеречь Вас от подобного рода выводов. Отрасль розничной торговли не является молодой отраслью и никаких революционных перемен за последнее время в ней не происходило. Решения есть. И большинство решений удовлетворяет большинству требований. В противном случае решений просто не остается на рынке. Если Вы все-таки приходите к такому выводу, скорее всего, Вам следует пересмотреть требования. Если у Вас есть требования, не нашедшие удовлетворения ни в одной из предлагаемых систем, задумайтесь, откуда они взялись. Это может быть отражение ваших «ноу-хау», дающих Вам конкурентные преимущества, а возможно просто-напросто Ваш товаровед так привык работать. Реализация подобных требований «на заказ» удовольствие не дешевое, и подумайте, нужно ли это для реализации ваших стратегических замыслов или для хороших отношений с товароведом.

На этом этапе от Вас не требуется однозначно определить, какое решение Вы выбираете. Проект автоматизации это не только программный продукт и поддерживаемые им бизнес требования, все гораздо сложнее. Выберите 2-3 решения, наиболее полно удовлетворяющие Вашим требованиям своей основной поставкой и имеющим наименьшее количество отметок в графе «Требует доработок».

В доработках как таковых нет ничего плохого. Доработанная функциональность будет работать не хуже, а в некоторых ситуациях даже лучше, чем базовая функциональность. Но, во-первых, доработки требуют времени, а во-вторых, денег. И иногда стоимость подобных доработок превосходит стоимость базового программного обеспечения. Кроме того, существует такое понятие как стоимость владения. А стоимость владения системами с доработанным под конкретный заказ программным обеспечением ощутимо выше, чем стоимость владения аналогичными системами без доработок.

Следующий этап - проведение тендера между системными интеграторами, предоставляющими комплекс услуг по выбранным Вами решениям.

В ходе тендера Вам предстоит выяснить, что и

Читая хабр, я вижу много отличных статей, написанных с позиции специалиста. Гораздо меньше публикуется статей, описывающих опыт управления на стыке «людей» и it. В прошлой своей статье я описывал свой опыт подготовки данных для аналитического CRM. Исходя из содержания комментариев к ней, в новогодние праздники мне пришла в голову мысль о том, что читателям хабра может быть интересна статья о том, зачем может понадобился такой инструмент, как аналитический CRM, и что он может дать конкретному руководителю.

Описание ситуации

В 2011 я решил попробовать себя в качестве директора по развитию в компании, занимающейся оптовой торговлей автозапчастями.

Пару слов о себе

С 2007 я занимался консалтингом в сфере продаж. В 2009 году знакомые мне предложили заняться антикризисным управлением на кабельном заводе в Нижегородской области. За четыре года у меня получилось увеличить выручку в 7,8 раза, поднять рентабельность продаж с 8 до 19% и получить налоговые преференции от областного правительства.

Передо мной стояла задачу в течение года увеличить объем продаж не менее чем на треть. Таким образом я поместил себя в «долину смерти».
У меня было 3 варианта действий:

• оставить все как есть;
• заняться микроменеджментом;
• занятся улучшением процессов управления продажами.

При этом я понимал, что типичный подход «ручного управления» отношениями между менеджерами и клиентами не приведет меня к успеху. Мне нужен был инструмент, позволяющий:

• отслеживать выполнение задач;
• вести статистику;
• эффективно удерживать баланс усилий сотрудников между задачами продать, выбить дебиторку и поддерживать хороший личностный контакт с клиентами.

Грубые ошибки, совершенные в этой сфере привели бы либо к падению продаж, либо к росту дебиторки. Я не хотел погрузиться в рутину, решая насущные проблемы и формируя неизбежный гемморой последствий сиюминутных решений. Такой подход привел бы к тому, что я фокусировался бы на всем что угодно, кроме результатов.
В целом работа предполагала наличие достаточно большого перечня объектов управления:

• отношения с клиентами;
• ассортимент;
• бренды;
• персонал.

Я решил начать с отношений с клиентами. При этом, с точки зрения бережливого производства, для получения результата мне важно было экономить свое время и время сотрудников. Ведь бизнес-процессы продаж в компании, по сути, представляли собой поточное производство. Я решил осуществить переход от ситуативного управления к стандартным схемам, скриптам, обеспечивающим необходимые и достаточные результаты. Либо как минимум внедрить в головы сотрудников мысль об этом. Мне нужно было реализовать проект перехода от спонтанного управления продажами к осмысленному управлению.
Вся информация о клиентах, на момент моего выхода на работу, как и ожидалось, была разрознена и терялась в закромах закрепленных сотрудников.
Я не хотел постоянно собирать данные о клиентах и их потенциале из многочисленных таблиц, заметок, блокнотов, а затем тратить значительное время на обсуждение и обещания сотрудников перепроверить, собрать необходимую информацию заново.
Также меня не радовала перспектива заниматься исключительно микроменеджментом. Я предполагал, что подобный подход не принес бы мне существенных результатов.
Специфика бизнеса состояла в том что, рынок был понятен компании. Были известны состав и структура клиентской базы. Численность постоянных клиентов составляла более ста на одного менеджера. Фактически у каждого клиента присутствовал график закупок. Задача состояла в том, чтобы увеличить свою долю в закупках клиентов.

Планирование проекта

Для себя я решил создать 3 документа: устав проекта, расписание этапов проекта, бюджет проекта.
Устав проекта
Обоснование проекта
Желание выстроить эффективную и автоматизированную систему управления продажами.
Измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха

• Увеличить продажи за год более чем на 30%. Критерий - данные отгрузок.
• Внедрение CRM. Критерий - возможность использования сведений об истории отношений с клиентами для принятия управленческих решений.
• Финализированная документация по проекту. Критерий - рабочие документы, созданные в ходе реализации проекта собраны в электронном виде.

Допущения/риски проекта

• Рядовые исполнители ничего не хотят менять, они не заинтересованы в оптимизации бизнес-процессов. Как минимум, они не хотят учиться новому, боятся процесса изменений.
• Нежелание сотрудников обучаться новому часто вызвано не столько их ленью, сколько тем, что результат привычных действий начнет сбоить, если ввести существенные изменения.
• Если человек обрабатывает мало задач по клиентам, нужно добиться изменения его поведения и лишь затем требовать в работе в CRM.
• Процесс внесения данных в CRM должен быть прост, в ней должна быть только необходимая для работы информация. Если ее будут воспринимать как инструмент для регулярного спама и принудительного сбора данных то ничего, кроме раздражения, она не вызовет.

Ограничения проекта

• Закончить внедрение за 6-9 месяцев.
• Общий бюджет фонда з/п не должен увеличится более чем на 10% от прироста выручки.
• Сумма затрат на CRM не должна превысить 100 т.р.
• При выборе системы необходимо львиную долю усилий прикладывать самому, т.к. конечный пользователь системы мои сотрудники и я.
• Скорость работы в новых условиях возрастёт примерно до прежнего уровня, не ранее чем через 3-4 месяца после начала изменений.
• Воспитать/купить продавца дорого/долго, дешевле уменьшить число его потенциальных ошибок.

Бюджет проекта
Бюджет на проект составлял 100 т.р., затраты планировались во 2-3 квартале.
Статьи расходов бюджета

• Покупка crm
• Доработка crm
• Затраты на дополнительную мотивацию сотрудников

Расписание этапов проекта
Для себя с формировал следующий план действий на год:

Определить ключевые показатели эффективности продаж (выручка от продаж, качество дистрибуции, количество новых клиентов)	Январь 2011
Выделить измерения и составляющие этих показателей в разрезе клиентов, ассортимента и менеджеров	Январь 2011
Собрать, консолидировать и проанализировать информацию о продажах за последние 3 года (в разрезе клиентов, ассортимента, менеджеров)	Январь-февраль 2011
Выявить приоритетных клиентов и определить критерии качественной работы с ними	Февраль 2011
Построить систему мониторинга показателей (аналитический CRM)	Февраль – март 2011
Наладить работу по оперативному управлению сотрудникам (постановка задач, помощь в организации работы, мотивация, контроль)	Январь – апрель 2011
Проводить системную работу по улучшению показателей	Март – декабрь 2011
Автоматизировать систему управления взаимоотношениями с клиентами внедрив CRM	Апрель – июль 2011

Во главу угла я поставил цель - объем продаж, декомпозированный на продажи по менеджерам, клиентам, ассортименту, брендам, а не конкретные шаблоны в виде инструкций и регламентов. Поскольку фокус внимания смещался бы у меня с результата на контроль поведения.
Внимание менеджеров я сосредоточил на недельных продажах. Подводя еженедельные итоги мы обсуждали, что можно было бы сделать лучше. Я создавал среду в которой, набрав статистику, можно было бы видеть какие элементы поведения эффективны и, тем самым, концентрироваться только на том, что приносит результат (с какой частотой общаться с клиентом, определять, что является действительно ценным для клиента и т.д.).
Для работы я сформировал всего пять обновляемых стандартов:

• регламент отгрузки;
• регламент работы с дебиторкой;
• скрипт презентации товара;
• скрипт кросс-продаж;
• скрипт работы с возражениями.

Необходимые инструменты

Мне нужен был инструмент для поддержания дисциплины, который позволил бы заниматься прямыми обязанностями, а не исправлять ошибки менеджеров.
Необходимо было автоматизировать работу с базой контактов, обращениями, фиксировать точки отказа клиента от конкретных предложений, понимать характеристики сегментов покупателей, выстроить систему напоминаний для продавцов. Это было важно, поскольку информация о клиентах дублировалась, а менеджеры не фиксировали изменения, иными словами невозможно было сказать насколько их понимание потребностей клиентов соответствовало действительности.
Я хотел развить отношения с покупателями, стимулируя продажи маркетинговыми акциями для расширения перечня закупаемой номенклатуры. Мне нужен был инструмент для анализа опыта взаимодействия покупателя с компанией, позволяющий помнить и понимать всю историю коммуникаций с клиентом, работать с претензиями, персонализировать предложения.

Go/No-Go Decision

Спустя месяц после выхода на работу мне стало очевидно, что привычный подход к продажам не принесет качественного изменения положения дел - продажи по существу являлись входящими. Сотрудники самостоятельно не могли дать ответ на вопрос, каким образом возможно повлиять на закупки клиентов.
Подход микроменеджмента тоже никуда не годился - нет смысла управлять неэффективной рутиной.
Что касается процессного подхода - он хорош тогда, когда внешняя среда стабильна и понятна. Мне же пришлось действовать в новых для себя условиях. Не хотелось вызывать сопротивление персонала забюрокрачиванием направления «не совсем туда».
Для себя я понял, что моя изначальная идея имеет право на жизнь - нужно выделить сегменты потребителей, определить для них ассортиментную матрицу, направить усилия сотрудников на выполнение плана по каждому клиенту. И для управления этим необходима CRM.

Начало проекта

Была сформирована рабочая группа, состоящая из бизнес-аналитика, директора по развитию (то есть меня), руководителя отдела ит.
Был проведен анализ и оценка существующих бизнес-процессов продаж (сделка, отгрузка, допродажа, работа с дебиторкой и т.д.), унифицированы справочники и формы информации о клиентах, консолидированы данные по клиентам.

Разработка аналитического CRM

Исходные данные о клиентах я очистил и консолидировал в программе Deductor. Я поэкспериментировал с разными видами анализа в отношении клиентов и ассортимента. В итоге определил для себя типичные сегменты клиентов и ассортиментную линейку для них. Тогда же я понял каких данных мне не хватает для полноты модели. Следующим моим шагом стала проверка разработанных гипотез. Я самостоятельно пообщался с некоторыми клиентами и затем сформулировал задачи для сотрудников.
Чуть позднее в Дедукторе был создана прогнозная модель, на основе которой ставились планы продаж по приоритетным клиентам.

Выбор и настройка системы

Был проведен анализ рыночных предложений и выбор CRM системы. Исходя из средней стоимости лицензий 10-15 т.р. было принято решение остановиться на open source и потратить бюджет на ее доработку. Ни одна из платных CRM, по моему субъективному мнению, не позволяла учесть специфику оптовой компании.
В шорт-лист попали vtiger, sugarcrm и openerp.
Для меня при оценке CRM были важны следующие параметры:

• локализация;
• простота интерфейса (удобство использования продавцами);
• логика функционала;
• возможность настройки средствами самой CRM;
• стоимость часа доработки;
• наличие сообщества пользователей.

В итоге была выбрана vtiger crm 5.3.
Идея доработок была проста. Необходимо было, чтобы CRM аккумулировала информацию о клиентах для принятия решений, была возможность назначения решений по группе клиентов/группе пользователей, фиксации исполнения принятых решений и, соответственно, присутствовали взаимосвязи между ними для формирования аналитических отчетов. Формы назначения задач по клиентам должны были быть привязаны к графику отгрузок.
По принципиально новым функционалом CRM стали:

• форма работы с графиком отгрузок клиентам;
• форма работы с графиком контактов с клиентами;
• форма выполнения плана по клиентам (для наполнения этой формы использовались входные данные из 1С, обработанные в Дедукторе).

Остальные доработки носили локальный характер. К слову сказать примерно 70% доработок потребовали вмешательство в код программы.

Обучение, подготовка и запуск системы

Немало времени у нас отнял перенос информации в систему. Часто сотрудники просто не могли достаточно полно в письменной форме описать своих клиентов. Самые большие трудности возникли при заполнении опросника «портрет клиента».
Так же много вопросов было по поводу поклиентных планов. Однако после плотной совместной работы и визитов к клиентам, сотрудники признавали, что цифры реальны. Дополнительным подспорьем в расширении ассортиментной линейки стали торговые представители. Их задача состояла в сборе актуальной информации об ассортименте клиентов и целевых презентациях товара.
Сам процесс обучению работе в системе не занял много времени - мы заранее разработали программу обучения менеджеров и FAQ по CRM.
С самого начала я обязал сотрудников пользоваться vtiger, и в дальнейшем пресекал любые попытки отказаться от ее использования. Сначала мы провели обучение, потом я показывал нюансы. А в дальнейшем установил жесткий стандарт на полноту и срок занесения информации. Правила работы по клиентам были просты – если фактическое значение не соответствовало плану более чем на 20%, и не было зафиксировано объективных причин в CRM, отгрузки менеджера не шли в его общий план.

Результаты

Главный результат - в 2011 году выручка выросла на 38%.
«Опилки»:

• Была внедрена единая система, автоматизирующая бизнес-процессы продаж (ведение информации по клиентам, мониторинг выполнения плана продаж, автоматизация работы торговых представителей и т. д.).
• Стали прозрачны все бизнес-процессы продаж. Для работы на всем ЖЦ клиента (потенциальный, дискретный, лояльный) были разработаны критерии качественной работы. Система позволяла отследить, какие действия сотрудников приводят к результату, а какие нет.
• Клиенты перестали зависеть от менеджеров, в случае болезни конкретного человека его плановые контакты переходили к другому менеджеру. Система статистики позволила более равномерно распределить работу по менеджерам, их качество работы стало расти.
• Расписание, встроенное в систему не давали забыть о цели контакта. Его интеграция в профиль клиента позволяла обновить информацию о положении дел.
• Увеличилась частота заказов клиентов, выросла средняя сумма заказа.
• Уменьшение времени на поиск информации позволили менеджерам заняться продвижением приоритетных товаров/брендов, что привело к допродажам.
• Я избавился от необходимости сводить данные из 1с в отчетность в excel.
• Поставив временные ограничения на ввод информации (сотрудник должен отчитаться о результатах работ за неделю до 14:00 пятницы) я получил своевременный мониторинг работы за неделю и возможность оперативно обсудить с сотрудниками, что конкретно приводит нас к успеху.

Под розничной торговлей понимается любая деятельность по продаже товаров или услуг непосредственно конечным потребителям для их личного некоммерческого использования.

Розничные торговые предприятия можно классифицировать по таким критериям, как товарная специализация, формы обслуживания, виды и уровень цен, состав контингента обслуживаемых потребителей, характер местонахождения и т. д.

По товарной специализации выделяют:

1) смешанные предприятия, ведущие торговлю и продовольственными и непродовольственными товарами;

2) специализированные, ассортимент которых составляют товары одной товарной группы;

3) узкоспециализированные, их ассортимент включает отдельные подгруппы товарных групп;

4) комбинированные, торгующие товарами нескольких групп, родственных по своему потребительскому назначению;

5) универсальные, располагающие максимально широким ассортиментом товарных групп (универмаги, супермаркеты, гипермаркеты).

По формам обслуживания различают предприятия с самообслуживанием, обслуживание через прилавок, по каталогам, по почте и различные комбинации этих методов.

По функциональным особенностям предприятия могут подразделяться на стационарные, передвижные, сезонные, посылочные, комиссионные.

По видам и особенностям устройства предприятия подразделяются на магазины, магазины-склады, павильоны, палатки, автомагазины и др.

Классификация по уровню цен вызвана резкой дифференциацией денежных доходов населения, поэтому поведение ценовой политики направлено на определенную группу покупателей:

– предприятия с достаточно низким уровнем цен, обслуживающие самые различные группы потребителей;

– предприятия со средним уровнем цен, обслуживающие самые различные группы потребителей;

– предприятия с наиболее высоким уровнем цен на реализуемые товары и соответствующим уровнем обслуживания для покупателей с высоким уровнем дохода.

По характеру местонахождения различают предприятия, расположенные в местах общегородского значения, на вокзалах, в месте отдыха и т. д.

В зависимости от преимущественного контингента обслуживаемых потребителей выделяют предприятия для детей, женщин, молодежи и предприятия, отражающие какие-либо интересу покупателей («Садовод», «Охота» и т. д.).

В современных условиях появляются новые формы розничной торговли: появление специализированных магазинов, продажа со скидкой с цены, внемагазинная торговля и консолидированная торговля.

Демографические изменения привели к фрагментации рынка, потребители предпочитают фирменные марки и наличие большого выбора специализированных магазинов.

В связи с этим возникает специализированная розничная торговля, при которой магазины предлагают ограниченное количество товарных ассортиментов, имеющих большую глубину.

Большое внимание к качеству товаров обусловило возникновение торговли со скидками с цены, при которой известные марки предлагаются по значительно более низким ценам.

В последнее время все больше стала проявляться такая тенденция, как внемагазинная торговля, которая означает любой метод продажи конечному потребителю вне магазина (продажа по каталогам, на дому у покупателей, через торговые автоматы, по телефону или с помощью компьютерных систем).

Ограниченный рост населения означает в долгосрочном плане уменьшение числа покупателей; для удовлетворения запросов более разборчивых и более состоятельных потребителей необходимо создание небольших и более специализированных магазинов. Консолидированная розничная торговля позволяет сократить число товарных групп и замедлить расширение сети новых магазинов.

Магазины розничной торговли можно подразделить на непродовольственные и продовольственные, которые сгруппированы в зависимости от уровня обслуживания, цен, разнообразия товарных ассортиментов и глубины ассортимента, а также размера магазина (табл. 16)

Таблица 16

Типы непродовольственных и продовольственных магазинов

Разработка стратегии розничной торговли предполагает следующие этапы:

1. Выявление возможностей в условиях розничной торговли. Это относится к факторам, связанным с потребителями, конкуренцией, технологией, государственным регулированием, экологией и состоянием экономики.

2. Формулирование целей розничной торговли. Должны быть достаточно широкими для определения стратегии компании в виде ее миссии и достаточно конкретными для оценки результатов работы магазинов.

3. Разработка стратегий розничной торговли. Прежде всего, разрабатываются стратегии на корпоративном уровне (если это относится к крупным розничным торговцам), затем разрабатываются конкретные стратегии на уровне магазинов.

4. Выявление целевых сегментов и позиционирование магазинов. Необходимо учитывать демографические критерии и особенности образа жизни покупателей.

5. Оценка и контроль. Эффективность на уровне компании оценивается путем сопоставления результатов с прогнозными показателями продаж и рентабельности инвестиций. На уровне магазина сопоставляются фактические и прогнозные показатели продаж по каждому из отделов и товарному ассортименту. Проблемы контроля связаны с потерями товара, использованием торговых площадей, недостаточной оборачиваемостью и излишними товарами.