Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

• Введение 4
• 1. Теоретические основы планирования и контроля на предприятии 7
• 1.1 Цели и задачи планирования и контроля деятельности предприятий на современном этапе 7
• 1.2. Формы и системы планирования деятельности предприятий 14
• 2. Организационная структура предприятия в системе планирования 27
• 2.1 Структура предприятия как основа планирования его деятельности 27
• 2.2. Разработка оптимальной структуры предприятия 35
• 3. Финансовая структура предприятия и ее роль в планировании и контроле деятельности 42
• 3.1 Планирование деятельности предприятия на основе современной системы управления финансами 42
• 3.2. Система финансового планирования 46
• Заключение 58
• Список литературы 59
• Введение
• На сегодняшний день отечественные предприятия функционируют в экономической среде, которая требует новых подходов к организации контроля и планирования хозяйственной деятельности предприятия. Лишившись в результате рыночных преобразований государственной поддержки, приобретя экономическую свободу предприятия вынуждены самостоятельно искать формы и способы эффективного контроля и планирования своей деятельности. Для эффективной работы в современных рыночных условиях предприятия должны обладать определенным организационным потенциалом, который бы им позволил выжить, расти и развиваться.
• Возникшие в связи с переходом к рыночным условиям хозяйствования управленческие проблемы, такие как: усложнение конкурентной среды и усиление ее воздействия, индивидуализация поведения потребителей и высокая подвижность других факторов внешней среды, на которые предприятия должны реагировать, свидетельствует о необходимости постоянного ведения работы по организационному развитию предприятий, требуют создания более эффективных гибких и мобильных организационных структур контроля.
• Руководители предприятий начинают понимать необходимость постепенного перехода от структур контроля бюрократического типа, в которых управленческие взаимодействия носят преимущественно вертикальный характер, к так называемым адаптивным организационным структурам, в которых отношения иерархической подчиненности строятся по горизонтали.
• С целью повышения оперативности, гибкости и адаптивности организации формализованные горизонтальные связи и отношения могут преобладать. Повышение способности оперативно реагировать на складывающиеся ситуации может достигаться путем предоставления больших полномочий низшим уровням контроля, перенесения центров принятия управленческих решений в места возникновения проблем, откуда поступает оперативная информация.
• Таким образом, основой для реализации на предприятии функций контроля и планирования необходима их четкая структуризация, т.е. разработка организационной и финансовой структуры предприятия.
• Структура компании - это управленческий инструмент, с помощью которого руководитель настраивает работу своей компании для достижения стратегических целей.
• Разработанная оптимальная организационная и финансовая структура является основой к созданию базы для динамичного развития предприятия, повышению степени его управляемости, более быстрого реагирования на изменение рыночной конъюнктуры.
• Все вышесказанное свидетельствует об актуальности проблем структурирования деятельности предприятий, создания логически взаимосвязанной цепочки взаимодействия структурных подразделений предприятия.
• Целью дипломной работы является разработка теоретических и методических положений по формированию и развитию организационной и финансовой структур контроля предприятием.
• Цель исследования вызвала необходимость постановки и решения рада задач, таких как:
• - определение целей, задач и предпосылок представления системы контроля предприятия в в структурированной форме;
• - анализ теоретических и методических основ формирования организационной и финансовой структуры предприятия;
• - практическая реализация теоретических подходов к созданию организационной и финансовой структуры на примере промышленного предприятия
• Цели и задачи исследования обусловили структуру работы, состоящую из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
• Объектом исследования дипломной работы является деятельность предприятий в области формирования эффективной организационно-финансовой структуры, позволяющей в полной мере опосредовать функции планирования и контроля.
• Предметом исследования являются теоретические, методические и практические вопросы формирования организационной и финансовой структуры на современных предприятиях.
• В ходе написания дипломной работы были использованы труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов по проблемам теории и практики структурирования деятельности предприятий.
• 1. Теоретические основы планирования и контроля на предприятии

1.1 Цели и задачи планирования и контроля деятельности предприятий на современном этапе

Для разработки и применения стратегии и тактики предприятия необходима соответствующая организационная структура, обеспечивающая эффективное планирование.

Планирование в широком понимании представляет собой процесс выбора целей и решений, необходимых для достижения выбранных целей. В более узком понимании планирование - это вид управленческой деятельности, способ оптимизации действий хозяйствующего субъекта.

В условиях рыночных отношений основным регулятором действий субъектов предпринимательства являются цены на товары и услуги. Предприниматели, как хозяйствующие собственники, вынуждены подчиняться экономическим законам стоимости, спроса и предложения, рыночного ценообразования, в связи с тем, что эти законы действуют объективно, независимо от воли и сознания людей.

С другой стороны, предприниматели не только подчиняются законам рынка, но и стремятся к самостоятельному принятию решения, их поведение в принятии решений является целенаправленным и осознанным. Иначе говоря, предприниматели планируют деятельность предприятия.

Любое предприятие в своей деятельности сталкивается с неопределенностью. Инструментом преодоления неопределенности и является планирование. Планирование деятельности предприятия классифицируется по трем признакам "Стратегическое планирование" под ред. Э.А. Уткина:

1. Степень неопределенности в планировании.

2. Временная ориентация идей планирования.

3. Горизонт планирования.

В зависимости от степени неопределенности системы планирования делят на детерминированные и вероятностные. Детерминированные системы предполагают полностью предсказуемую среду и наличие достоверной информации. Вероятностные системы планирования формируются в условиях неполной информации и неопределенности результатов.

Временная ориентация позволяет выделить 4 типа планирования:

1. Реактивное планирование, нацеленное в прошлое. Любая проблема при этом исследуется с точки зрения ее прошлого развития. Реактивное планирование осуществляется снизу вверх.

2. Инактивное планирование строится на удовлетворении настоящим. Предприниматели в этом случае не проявляют стремления к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своего предприятия.

3. Преактивное планирование, ориентированное в основном на будущие изменения и на поиск оптимальных решений, осуществляется сверху вниз.

4. Интерактивное планирование, построенное на предположении, что будущее предприятия подвластно контролю и в большей части зависит от сознательных действий людей, принимающих управленческие решения. Интерактивное планирование является фактически идеальным построением, но не практической моделью контроля предприятием.

Наиболее распространенным типом планирования до последнего времени было инактивное планирование, хотя постепенно оно начинает уступать позиции преактивному планированию.

По длительности горизонта планирования выделяют 3 типа:

1. Долгосрочное планирование, охватывающее период от 10 лет и выше.

2. Среднесрочное планирование на период от 3 до 5 лет.

3. Краткосрочное планирование, обычно на 1 год.

Процесс планирования на предприятии делят на две основные стадии: стратегическое планирование и тактическое планирование.

Стратегическое планирование - это плановая работа, включающая разработку прогнозов, программ и планов, в которых предусматриваются цели и стратегии поведения объектов контроля в перспективе, позволяющие этим объектам эффективно функционировать и быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней среды.

Тактическое планирование - это процесс принятия решений о том, какими должны быть действия предприятия и как следует распределять и использовать ресурсы для достижения стратегических целей.

Основное различие между стратегическим и тактическим планированием можно рассматривать как различие между целями и средствами достижения целей.

В планировании деятельности предприятия используется понятие оперативного планирования. Оперативное планирование - фактически составная часть тактического планирования, но оно может охватывать короткий период времени (декада, месяц, квартал и др.) и связано с планированием отдельных операций в общем хозяйственном цикле (например, планирование маркетинга, планирование предприятия, составление бюджета и т.д.).

Планирование на предприятии может принести положительный результат, если оно правильно организовано. К обсуждению и составлению планов следует привлекать всех работников предприятия, однако непосредственно в процессе планирования принимают участие высшие руководители предприятия, работники планового отдела (или группа плановиков в составе экономического отдела), руководители и специалисты подразделений.

Высшее руководство определяет основные этапы и последовательность планирования, разрабатывает цели развития фирмы, стратегию предприятия, принимает решения по стратегическому планированию.

Плановые работники, руководители среднего и низшего звеньев занимаются разработкой тактических и оперативных планов, причем основная часть планирования приходится на плановиков.

Для более качественного составления плана целесообразно привлекать консультанта по планированию.

Окончательные решения, связанные с утверждением подготовленного проекта плана, принимают высшим руководством.

Содержание планирования как функции контроля предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей предприятия и каждого подразделения (службы) в отдельности на установленный период времени; определении маркетинговых задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции контроля состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждой службой и всем предприятием в целом. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями предприятия, включающими всю технологическую цепочку: исследования и разработку, производство и предоставление услуг. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей качества обслуживания и ассортимента услуг вслед за изменениями спроса на рынке Аистова М.Д . Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегия, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М.: Альпина Паблишер, 2002. 287 с.

Потребность в планировании в современных вытекает из большого количества конкурентных предприятий все увеличивающегося в период рыночной экономики, разнообразия возможных форм контроля предприятием (независимое предприятие, цепи предприятий, франчайзинговый договор, контракт на контроль), наличия многочисленных структурных подразделений в рамках предприятия, тесных межфирменных связей с поставщиками различных товаров (продукты, оборудование и проч.), фирмами-агентами, включенными в процесс обслуживания клиентов, а также из требований научно-технического прогресса - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление предприятия подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.

Планирование как функция контроля предприятием зависит от особенностей структуры контроля. Структура контроля, ее функционирование и развитие позволяет охарактеризовать одну из важнейших функций контроля планирование.

Исходя из вышесказанного, планомерное развитие экономики можно понимать как развитие, соответствующее задачам, поставленным определенным органом контроля. Таким образом, планомерное развитие, по сути дела, - противоположность стихийному, лишенному целевого руководства развитию экономики.

В этом смысле планомерность присуща экономике вообще, вне зависимости от способа предприятия. Ведь нет такой экономической системы, развитие которой совершалось бы без всякого воздействия со стороны заинтересованных субъектов или определенных органов контроля. Любой более или менее крупный предприниматель, фирма, государственное, кооперативное предприятие всегда имеют известный план ведения своей деятельности.

Таким образом, не вызывает сомнений вывод, что построение и использование планов, программ - одна из важнейших предпосылок оптимального контроля предприятием.

В чисто логическом смысле план, прежде всего, содержит в себе ту систему перспектив и результатов, реализация которых имеется в виду или уже намечена соответствующим органом контроля данным хозяйственным объектом. Сюда могут относиться, например, перспективы роста объемов продукции, повышения производительности труда, развития техники, технологии предприятия, его кооперирование и т. д. Такого рода перспективы должны строиться на основе учета не только целей предприятия, но и на основе анализа объективных условий деятельности.

Следовательно, эти перспективы являются выражением желательных результатов хозяйствования в возможных на определенный период рамках.

Исходя из этого, можно охарактеризовать два других важнейших элемента планирования, элемента любого плана: во-первых, анализ сложившейся хозяйственной ситуации и тенденций ее развития, и, во-вторых, построение системы мероприятий и выбор средств воздействия на ход развития предприятия в целях направления его по максимально желаемому руслу. Нетрудно заметить, что эти элементы во многом совпадают с этапами формирования модели развития предприятия, что еще раз доказывает важность планирования для любого развития вообще.

Таким образом, определение перспектив развития, анализ сложившегося положения и разработка на этой основе программы мероприятий для достижения поставленной цели - три основных и необходимых элемента построения плана. Сущность этих элементов говорит о теснейшей связи их с проблемой предвидения, прогнозирования хода социально-экономического развития.

Социально-экономические явления отличаются чрезвычайной сложностью и малой степенью устойчивости по причине влияния на них огромного числа факторов. Отсюда и высокие требования, которые предъявляются к анализу и разрабатываемой на его основе программе действий.

Сложность социально-экономических явлений, их анализа и прогнозирования развития состоит и в сложности экономической системы, в которой они имеют место: особая, сложная организация этой системы нуждается в согласованном функционировании отдельных ее элементов. Поэтому можно сказать, что планомерность означает еще и постоянное, сознательно поддерживаемое соответствие (пропорциональность) отдельных частей, структурных звеньев экономики. Все стороны экономической жизни, соотношения и связи между ними, направления и темпы развития подлежат, исходя из этого, обязательному анализу и отражению в плане.

Следовательно, планирование и прогнозирование являются важнейшими функциями процесса контроля предприятием, без них трудно осуществима успешная работа предприятия. Планирование и прогнозирование позволяют:

· предвидеть перспективу развития предприятия на будущее, использовать будущие благоприятные условия либо решать возникающие проблемы;

· более рационально распределять и использовать все ресурсы предприятия;

· обеспечивать устойчивость бизнеса и избежать риска банкротства;

· целеустремленно, последовательно и эффективно проводить научно-техническую политику на предприятии;

· своевременно обновлять и модернизировать выпускаемую продукцию и повышать ее качество в соответствии с конъюнктурой рынка;

· повышать эффективность предприятия и улучшать финансовое состояние предприятия;

· обеспечивать координацию действий на предприятии;

· стимулировать сбор, анализ и использование необходимой информации;

· совершенствовать контроль за ходом производственно-хозяйственной деятельности.

1.2. Формы и системы планирования деятельности предприятий

Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении предприятием и призвано увязать деятельность всех подразделений (служб), подчинив ее единой стратегии развития. Внутрифирменное планирование в рамках предприятия охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования. Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития предприятия, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования Антикризисное управление: Учебник/ Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2000. 432 с.

Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

Перспективное планирование (прогнозирование);

Среднесрочное планирование;

Текущее (бюджетное, оперативное) планирование.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями:

Компетентностью руководства предприятием на всех уровнях контроля;

Квалификацией обслуживающего персонала, работающего в функциональных подразделениях;

Наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:

В американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

В английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;

В японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Планирование предполагает:

Обоснованный выбор целей; определение политики;

Разработку эффективной структуры предприятия (организационной и финансовой), позволяющей достигнуть поставленные ели деятельнсти предприятия;

Разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей;

Обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана.

Планирование - это начальный этап контроля, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей предприятия, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности предприятия, потере клиентов.

Планирование включает в себя определение:

Конечных и промежуточных целей;

Задач, решение которых необходимо для достижения целей;

Средств и способов их решения;

Требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное; тактическое или текущее (бюджетное).

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

При этом разрабатываются также новые возможности предприятия, например, открытие дополнительных пунктов питания: баров, ресторанов и проч. Путем переоборудования простаивающих площадей, приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы контроля и основывается на огромных ресурсах Красовский И.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие. М.: ЮНИТИ, 1999. 473 с.

Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрения новой технологии.

Представляет интерес следующее толкование терминов, связанных с планированием:

Планомерность - это основа контроля;

Плановость - принцип контроля;

Планирование - важнейшая функция контроля;

Плановые задания - метод контроля;

Разработка и реализация плана - основное содержание процесса контроля.

Перспективное планирование

Любому предприятию в современных условиях важно уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного контроля. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10-12 лет) предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и

последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия в международном масштабе:

Определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

Внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

Диверсификация предприятия и обновление продукции; формы осуществления заграничных инвестиций;

Совершенствование организации контроля по отдельным подразделениям и кадровой политике.

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т. е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период.

Такой метод наиболее применим для индустрии гостеприимства. В основу при разработке плана кладется:

Анализ перспектив развития предприятия, задачей которого является выяснение тенденции и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

Анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении того, насколько конкурентоспособны услуги предоставляемые предприятием и что предприятие может сделать для повышения результатов

Работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

Выбор стратегии на основе анализа перспектив предприятия в различных виды деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

Анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия.

Рисунок 1- Схема долгосрочного планирования

В системе долгосрочного планирования (рис. 1) цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений предприятия. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Рисунок. 2- Схема стратегического планирования

Как видно из схемы (рис. 2), перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют оперативные подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом:

1) выбираются 5-10 ключевых стратегий, и вокруг них формируется политика долгосрочного развития;

2) одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;

3) высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом "снизу вверх".

Стратегический план выражен стратегией предприятия. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена контроля. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Среднесрочное и бюджетное планирование

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция здания, освоение новой продукции и расширение ассортимента);

Стратегия продажи услуг (привлечение новых клиентов, т.е. выход на новые рынки, совершенствование обслуживания и другие мероприятия, содействующие увеличению продаж); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг);

Кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование);

Определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально- технического снабжения. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.

Основными звеньями текущего плана предприятия являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии предварительных заказов (брони), обеспеченности их, т.е. наличия свободных номеров - для отеля. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение обслуживающего персонала.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению- центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план предприятия.

Благодаря финансовому прогнозированию и финансовому планированию руководитель предприятия способен определить будущие финансовые потребности компании и определить цели, достижение которых поможет сохранить намечаемые уровни прибыльности. Если прогноз указывает на недостаток финансовых средств, директор имеет возможность сказать, когда и сколько денег потребуется компании. Это необходимо для того, чтобы определить ту финансово-кредитную политику, которая должна проводиться для успешного решения поставленных перед компанией задач.

Разработка подробного бюджета дает возможность компании сравнить фактические результаты своей деятельности с запланированными. Такое сравнение проводится из месяца в месяц, и в обязанность финансового директора входит выявление и устранение любых серьезных отклонений от прогнозируемого уровня.

Процесс разработки бюджета предприятия начинается с создания бюджетной комиссии. Комиссия, как правило, возглавляется Генеральным директором и включает руководителей всех основных департаментов.

Разработка бюджета требует изучения внешних и внутренних экономических условий работы организации, частью которых являются возможные изменения инфляционной политики страны в ближайшем будущем.

Рынок должен быть изучен с точки зрения изменений спроса, вызванных ростом конкуренции со стороны вновь открываемых предприятий.

Функциональные подразделения разделяются на две категории: доходные и расходные. Подразделения представляют свои финансовые отчеты за прошедшие периоды. Эта информация используется как основа для подготовки бюджета на предстоящий период.

Организационные формы внутрифирменного планирования

Раньше организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществлялся "сверху вниз". Это означает, что плановые директивы разрабатывались на высшем уровне контроля, где определялись цели, основные направления и главные задачи развития предприятия и предпринимались попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма.

Затем на более низких ступенях контроля эти цели и задачи конкретизировались применительно к деятельности каждого подразделения. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы предоставляемых услуг. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждались высшим руководством.

Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство должно было располагать данными о состоянии и развитии каждой службы и каждой услуги, предоставляемой предприятием. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включал функциональные подразделения на разных уровнях контроля. Высшее звено системы планирования составляют Комитеты при Совете директоров. В некоторых компаниях - это Плановые комитеты в других - Комитеты развития или Центральные контроля развития. В них, как правило, входили представители высшего руководства предприятия, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики предприятия, выполняют технические, координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач предприятия на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносились на рассмотрение Совета директоров и после одобрения включались в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития предприятия.

Следующим звеном аппарата планирования являлась центральная служба планирования, в функции которой входила разработка перспективных и текущих планов, корректировка и уточнение плановых показателей. Она составляла формы плановой документации, консультировала высшее руководство по вопросам планирования.

Центральные службы планирования имелись практически во всех крупных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба могла быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняли отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В других компаниях или на отдельных предприятиях функции планирования выполняли службы оперативного и текущего планирования и контроля, в задачу которых входило составление планов на сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпорационными целями.

Практика показывает, что сейчас усилилась тенденция индикативного планирования, уже применяемая на российских предприятиях, где планы составляются, как правило, в производственных отделениях.

По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют "снизу вверх", 1/3- на основе взаимодействия всех уровней контроля, а планирование "сверху вниз" вообще отсутствует Мильнер Б.З. Теория организации: Учеб. М.: ИНФРА-М, 1999. 480 с.

Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, службой по трудовым отношениям и затем советом управляющих при главном администраторе. После утверждения Советом директоров план принимает директивный характер.

В английских компаниях также преобладает формирование планов в функциональных подразделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел (служба) компании вырабатывает директивы, которые поступают в функциональные подразделения для учета его показателей при составлении исходного плана. Здесь так же, как и в американских компаниях, в основу планирования кладется принцип "планирует исполнитель".

Процесс принятия стратегических решений в японских компаниях осуществляется либо "сверху вниз", либо взаимосвязанно высшим и низовым уровнями контроля.

В японских компаниях новшества чаще вводятся "сверху вниз". Вместе с тем тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персоналом, а принятие решений носит групповой характер.

Центральный плановый отдел в японских компаниях играет значительно более важную роль, чем в американских. Обычно именно плановый отдел осуществляет разработку плана. Составленный плановым отделом, план рассматривается комитетом по управлению, а окончательное решение принимается комитетом по управлению и президентом фирмы, который одновременно является и главным управляющим. В японских компаниях это во многом обусловлено тем, что степень их диверсификации меньше, чем американских и английских компаний.

Комитет по управлению в японских компаниях является важнейшим органом группового принятия решений, он находится на высшем уровне организационной структуры. Характерно, что в японских компаниях долгосрочные планы редко представляются на рассмотрение Совету директоров.

Поскольку большинство членов Правления - постоянные сотрудники японских компаний, дублирование решений, принятых комитетом по управлению, не представляется необходимым.

Организация процесса планирования в разных предприятиях имеет свои отличительные особенности, обусловленные различиями в организационной структуре контроля в целом и характере производственно-технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановых периодов, так и самой процедуры планирования и функций отдельных подразделений, занимающихся вопросами планирования. При разработке перспективных планов предприятия часто устанавливают различные плановые периоды, а также различные сроки по планам разных типов (например, 15-летний срок плана научных исследований и развития и семилетний срок стратегического плана).

Подводя итог сказанному, можно сделать вывод о том, что внутрифирменное планирование на предприятии превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, объективно необходимую при сложившемся уровне обобществления предприятия.

2. Организационная структура предприятия в системе планирования

2.1 Структура предприятия как основа планирования его деятельности

Структура управления организацией или организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

На действенность и эффективность организационной структуры влияют:

1) действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2) действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Организационная структура конкретного предприятия - это комбинация различных типов департаментизации. Простота и ясность функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, в том числе и планировании, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

К структуре управления, как элементу планирования деятельности предприятия предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1) Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;

2) следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

3) формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4) между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

5) организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Главный фактор, задающий возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, например, ассоциации или концерна, происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную и матричную.

Линейная организационная структура управления.Это одна из простейших организационных структур управления. При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель -- единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается подчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1).

Таблица 1 Преимущества и недостатки линейной структуры

Эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления организацией.Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (таблица 2).

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной мере устраняются линейно-функциональными структурами.

Таблица 2 Преимущества и недостатки функциональной структуры

Линейно-функциональная (штабная) структура управления

Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для них данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

В настоящее время штабная структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные и отрицательные стороны (таблица 3).

Таблица 3 Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры

Матричная организационная структура управления

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования. Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки (таблица 4).

Подобные документы

Понятие и принципы построения организационной структуры управления, значение данной категории менеджмента в деятельности предприятия. Классификация и типы структур управления, цели и задачи их формирования, существующие проблемы и пути разрешения.

курсовая работа , добавлен 10.02.2014


Теоретические основы формирования, анализ и оценка организационно-управленческой структуры предприятия ООО "Хелс-М", ее сущность, типы и принципы построения. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры данного предприятия.

курсовая работа , добавлен 23.10.2010


Понятие организации, задача и функции организовывания. Формы и структуры управления организацией. Принципы формирования организационной структуры управления, их классификация и основные типы, преимущества и недостатки, пути развития и совершенствования.

реферат , добавлен 09.10.2009


Понятие организационной структуры управления предприятием и принципы ее формирования, типы; процесс проектирования, анализ и критерии эффективности на примере ОАО "Сельмаш–Урюпинск": характеристика предприятия, оценка финансово-экономических показателей.

дипломная работа , добавлен 11.02.2011


Понятие организации. Управление персоналом как часть организации. Организационные отношения в структуре управления. Понятие организационной структуры и ее типы. Бюрократические структуры управления. Линейная организационная структура управления.

курсовая работа , добавлен 07.08.2008


Понятие организационной структуры организации. Классификация и характеристика бюрократических и органических (адаптивных) организационных структур управления. Анализ механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

курсовая работа , добавлен 24.12.2010


Принципы построения организационных структур управления. Понятие, типы и классификация организационных структур управления, их преимущества и недостатки. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятия ЗАО "Тиротекс".

курсовая работа , добавлен 16.12.2010


Требования, принципы формирования, специфические особенности организационной структуры аппарата управления машиностроительными предприятиями. Цели, задачи, правовое регулирование, уровень независимости, органы управления Швейцарского Национального Банка.

курсовая работа , добавлен 23.11.2009


Понятие, сущность и типы организационной структуры предприятия. Характеристика станции технического обслуживания "Гараж". Анализ организационной структуры в свете стратегии развития предприятия. Методы управления персоналом, кадровое планирование.

курсовая работа , добавлен 28.05.2017


Типы организационных структур управления и основные принципы их построения. Производственные структуры и динамика основных технико-экономических показателей жилищно-коммунального хозяйства. Проектирование и обоснование выбора организационной структуры.

8. Организационные структуры планирования на предприятии

Планирование и управление экономической деятельностью тесно связаны между собой такими функциями производственного менеджмента, как выбор цели, определение ресурсов, организация процесса, контроль исполнения, координация работы, корректировка задач, мотивация персонала и т.д. В их выполнении участвуют многие категории персонала – руководители всех уровней управления, экономисты-менеджеры, плановики-исполнители и др.

Основой для выбора организационных структур на предприятии служат обычно перспективные планы на развитие, объемы производства продукции, нормативы численности и соотношений различных категорий персонала и многие другие факторы. Примером линейного подчинения экономических служб на крупных предприятиях могут быть названы последовательные структурные звенья: генеральный директор → главный экономист → планово-экономическое управление → планово-финансовый отдел → планово-расчетное бюро. При функциональной подчиненности право принимать решения и давать руководящие указания предоставляется применительно к конкретным функциям независимо от того, кто их осуществляет. При линейно-функциональной структуре управления по каждому уровню формируется состав служб, пронизывающий все предприятие «сверху донизу.

В условиях рыночной экономики существует множество типов организационных структур, в которые органично должны вливаться плановые службы. Это дивизиональная, продуктовая, матричная, проектная и т.д., выбор которых определяется стратегическими задачами предприятия.

9. Анализ внутренней и внешней среды предприятия

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

1.1. Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

1.2. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то. как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п

1.3. Анализ правового регулирования , предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

1.4. Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

1.5. Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то. чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографические структуры общества, рост населения. уровень образования, мобильность людей, т.е. готовность к перемене места жительства и т.п.

1.6. Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. . Наиболее распространенными способами наблюдения являются: анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях; участие в профессиональных конференциях; анализ опыта деятельности организации; изучение мнения сотрудников организации; проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

1.7. Анализ покупателей , как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составления профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое.

1.8.Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. При изучении поставщиков материалов, необходимо учитывать следующие характеристики их деятельности: стоимость поставляемого товара; гарантию качества поставляемого товара; временной график поставки товара; пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

1.9. Изучение конкурентов , то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

2.1. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

2.2. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

2.3. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

2.4. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

2.5. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

2.6. Применяемый для анализа среды метод SWOT /аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы/ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.

МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ

Системный подход.

Он основан на представлении о системе как о чём-то целостном, обладающем

новыми свойствами (качествами) по сравнению со свойствами составляющих её

элементов. Новые свойства при этом понимаются очень широко. Они могут

выражаться, в частности, в способности решать новые проблемы или достигать

новых целей.

Для этого требуется определить границы системы, выделив её из окружающего

мира, и затем соответствующим образом изменить (преобразовать) , или,

говоря математическим языком, перевести систему в желаемое состояние.

В. М. Глушков выделил в системном подходе следующие этапы:

1. Постановка задачи (проблемы) : определение объекта исследования,

постановка целей, задание критериев для изучения объекта и управления им.

2. Очерчивание границ изучаемой системы и её структуризация . На этом этапе

вся совокупность объектов и процессов, имеющих отношение к поставленной цели

Разбивается на 2 класса - собственно изучаемая система и внешняя среда.

3. Составление математической модели изучаемой системы : параметризация

системы, задание области определения параметров, установление зависимостей

между введёнными параметрами.

4. Исследование построенной модели : прогноз развития изучаемой системы на

основе её модели, анализ результатов моделирования.

5. Выбор оптимального управления .

Выбор оптимального управления как раз и позволяет перевести систему в

желаемое (целевое) состояние и тем самым решить поставленную проблему.

Несмотря на чёткую математическую трактовку системного подхода, он не

получил, однако, однозначной практической интерпретации . В связи с этим

развиваются несколько направлений его практической реализации.

Наибольшее распространение получили АСУПовские и системотехнические направления

Суть которых заключается в совершенствовании существующих систем управления .

Для этого проводится их обследование (диагностический анализ) , выявляются

недостатки и пути устранения последних, формируются мероприятия по

совершенствованию систем, разрабатываются проекты АСУ, внедрение которых

рассматривается как способ преобразования существующих систем управления.

АСУПовское направление официально признано и закреплено в соответствующих

руководящих методических материалах .

Системотехническое направление является более наукоёмким и находится в

настоящее время в стадии развития.

Планирование сложной системы разбивается на два этапа: внешнее (или макро-) и

внутреннее (или микро-) планирование . Внешнее планирование отвечает за

вопрос: с какой целью создаётся система? Внутреннее - на вопрос: какими

средствами реализуется система? Другими словами: " При внешнем планировании

формируется цель и критерий эффективности будущей системы, а затем

корректируется её модель. Локализуется сама система, определяются её границы

Фиксируются факторы внешней среды, влияющие на систему или находящиеся под

её влиянием; определяются входы, на которые система должна реагировать, и

виды реакций, критерии эффективности её функционирования. Внутреннее

планирование определяет содержание самой системы."

Этап внешнего планирования складывается из подэтапов анализа и синтеза. На

первом подэтапе формируется цель разрабатываемой системы, проводится

изучение существующей системы, составляется генеральная схема будущей

системы. На втором - последовательно выполняется эскизное, техническое,

рабочее планирование системы.

Данный подход активно разрабатывается, однако не решён пока принципиальный

вопрос: как на основе анализа существующей системы перейти к модели будущей

Нормативный метод .

Второе название этого метода - экспортно-аналитический . Он основан на выявлении

статистических зависимостей между параметрами характеристик структуры ОС и

факторами, влияющими на эти характеристики . Статистические зависимости

устанавливаются в результате исследования однородной группы лучших (в

определённом смысле) ОС: собираются данные о численных значениях структурных

параметров и факторов; с помощью корреляционного анализа определяется степень

влияния каждого фактора на структурные параметры и отбираются наиболее

существенные факторы; выводятся нормативные формулы для расчёта параметров

структуры. Разработанные нормативы определяют состав и содержание функций,

перечень решаемых основных задач, тип организационной структуры и т. д.

Полученные нормативы используют при планировании определённого класса ОС.

Например, планирование организационной структуры управления

машиностроительными предприятиями осуществляется на основе типовой схемы

структуры управления, утверждённой для определённой группы предприятий, и

схемы должностных окладов инжинерно-технических работников, служащих и

младшего обслуживающего персонала.

Метод параметрического (организационного) моделирования .

Этот метод заключается в установлении функциональных зависимостей между

характеристиками ОУ (объекта управления) и СУ (субъекта управления) для

выявления степени их соответствия . Для этого применяется аппарат

математической статистики и логического анализа . В частности, с помощью

корреляционного анализа изучаются зависимости между количеством работников

аппарата управления и объёмом производства, на основе чего рассчитываются

нормативы численности управленческого звена.

" Логика и механизм зависимости системы управления от объекта управления состоят

в следующем. Во-первых, эта зависимость является объективной и реальной.

Во-вторых, характер этой зависимости и теснота связи между элементами

управляющей системы, с одной стороны, и объекта управления, с другой -

неоднородные. Так, если система функций, а система информации

преимущественно зависят непосредственно от особенностей объекта управления,

то аппарат и техника управления зависят от объекта управления не

непосредственно, а через функции управления и систему информации "

Метод помогает производить синтез ОС на основе изучения сложившихся

соотношений (пропорций) между характеристиками ОУ и СУ.

Метод функционального моделирования

(метод аналогий) .

Он заключается в том, что в основу формирования аппарата управления кладётся

стандартный набор функций, осуществление которых необходимо на каждом

объекте для его нормальной работы. К ним относятся такие функции, как

оперативное управление производством, материально-техническое снабжение,

расчёт труда и заработной платы, технико-экономическое планирование и др.

Основной характеристикой организационной структуры управления считается

численность административно-управленческого персонала , которая

рассчитывается по функциям управления с учётом масштабов производства,

отраслевой принадлежности предприятия и других факторов. Исходя из

численности для каждого уровня управления принимается определённое

организационное решение: формирование отдела, управления или бюро для

выполнения работ по каждой функции, установление определённых должностей и

Программно-целевой метод.

Этот метод основан на формировании " древа целей " , в соответствии с которым

определяется система мероприятий по реализации целей, называемая целевой

комплексной программой (ЦКП) . Для выполнения ЦКП строится специальная

система управления (СУ ЦКП) , которая доводит задания ЦКП до конкретных

исполнителей и контролирует выполнение программы. Организационная структура

СУ ЦКП определяется, таким образом, " древом целей " , составом

исполнителей и содержанием ЦКП.

Множество исполнителей программы и СУ ЦКП образуют в совокупности программно-

целевую ОС, действующую в течение всего периода решения проблемы.

Такие системы предлагается планировать в три стадии:

1. Формирование общей структурной схемы системы и её главных характеристик (

стадия композиции) .

2. Разработка состава подразделений и основных связей между ними (стадия

структуризации) .

3. Разработка количественных характеристик аппарата управления, установление

порядка его деятельности (стадия регламентации) .

При этом первая стадия имеет принципиальное значение, поскольку она

определяет структуру организации. На ней определяются система целей и задач

организации, её тип и правовой статус, степень самостоятельности, границы

деятельности, состав функций.

К недостаткам программно-целевого подхода следует отнести методическую

незавершённость. Достаточно сказать, что в настоящее время " нет чётких,

устоявшихся определений по широкому кругу концептуальных положений разработки и

реализации комплексных программ, отсутствует единая точка зрения

исследователей на основополагающие понятия программно-целевого планирования и

управления, соотношение плана (в его традиционной форме) и целевой

комплексной программы ".

В результате происходит адаптация (приспособление) программных методов к

существующим методам планирования и управления. Всё это существенно

ограничивает рамки применения программно-целевого подхода, который наиболее

эффективен для решения хорошо структуризованных (изученных) проблем, для

которых сравнительно нетрудно провести исследование по схеме " цель - система

мероприятий - ОУ - СУ " .

В целом указанные выше подходы и методы применяются главным образом для

совершенствования существующих (действующих) ОС. Что же касается создания

новых ОС, то здесь пока ещё царят стихийность и субъективный подход . В

самом деле, вопрос о том, быть или не быть той или иной организации,

предприятию, объединению часто решается волевым путём сверху вниз без

научного обоснования. Такой путь формирования ОС, к сожалению, прочно

укоренившийся в нашей практике, даёт большой процент " брака " -

нежизнеспособных и неэффективных систем.

Отсутствием научной основы разработки ОС объясняется во многом и "

забывчивость " создаваемых систем. Не потому ли на каком-то этапе своего

развития они начинают утрачивать связь с проблемами, для решения которых

создавались, что эта связь не была учтена в полной мере при самом создании

системы, определении её границ, структуры, функций и т. д. ?

Как уже отмечалось, при создании новых ОС приходится отбирать ресурсы (в

основном трудовые) у существующих. Понятно, что выделение ресурсов под

каждую ОС должно быть строго дозировано в зависимости от важности решаемых

ими проблем. К сожалению, и вопросы ранжирования проблем по их общественной

значимости, и оценки эффективности использования тех или иных ресурсов в

различных ОС остаются почти без внимания.

Это приводит к тому, что решение многих важных проблем (и соответственно их

ОС) не имеет достаточного ресурсного обеспечения. Преобладание отраслевого

принципа распределения ресурсов не способствует улучшению положения.

Кроме того, у нас нет и адекватных методик расчёта экономической

эффективности ОС, что делает невозможным обоснование необходимости их

создания.

Недостатком существующей практики планирования и создания ОС является также

недостаточная оперативность. Иногда с момента появления проблемы и до

момента построения ОС проходят многие годы, в течение которых обществу

наносится невосполнимый ущерб от игнорирования проблем. Например,

десятилетиями замалчивалась проблема охраны окружающей среды, пока наконец

не была создана специальная ОС. Лишь сравнительно недавно стали предметом

обсуждения проблемы наркомании, проституции, борьбы с организованной

преступностью. Рано или поздно эти проблемы всё равно бы " всплыли на

поверхность " , однако очевидно, что чем раньше та или иная проблема будет

обнаружена и решена, тем больший ущерб удастся предотвратить.

Вряд ли можно признать такое положение удовлетворительным, и без разработки

теории планирования и построения ОС его не улучшить.

сдачей системы межведомственной комиссии.

Примеры типовых домашних контрольных заданий Контрольные работы и задания на межсессионный период для бакалавров. Оцениваются работы исключительно, написанные по современным материалам идущего или предыдущего годов. Темы контрольных работ: 1. Организационная структура прогнозирования РФ. 2. Организационная структура планирования РФ. 3. Пессимистические и оптимистические прогнозы. Примеры и их роль в планировании экономики государства. 4. Содержание стратегии социально-экономического развития России на долгосрочную перспективу. 5. Современный прогнозный фон Росси. 6. Глобальные прогнозные модели развития человечества. 7. Организационная структура системы планирования государства. 8. Перспективы развития мировой экономики (прогнозные варианты). 9. Прогнозы развития и прогнозы будущего. 10. Роль планирования в экономике государства. Примеры планов. Требования к контрольной работе: компьютерный вариант написания текста, наличие содержания, введения, основной части с параграфами, заключения и списка литературы. Объем работы не менее 10 стр., 14 кегль, 1-ый интервал, форматированный по ширине текс, отступ 1,5 см.

Написание экспертной системы на языке Turbo-Prolo

Работа для: для Создания экспретную система видов древесины

Теория :

Структура экспертных систем

для того, Чтобы проводить эспертизу, компьютерная программа должна быть способна решать проблемы посредством логического вывода и получать достаточно надежные результаты. Программа должна иметь доступ к системе фактов, называемой базой знаний.

Программа также должна во время консультации выводить заключения из информации, имеющейся в базе знаний. Некоторые экспертные системы могут также использовать новую информацию, добавляемую во время консультации. Экспертную систему, таким образом, можно представлять состоящей из трех частей:

1. Базы знаний (БЗ).

2. Механизм вывода (МВ).

3. Система интерфейса (SPI).

База знаний - центральная часть экспертной системы. Она содержит правила, описывающие отношения или явления, методы и знания для решения задач из области применения системы. Можно представлять базу знаний состоящей из фактических знаний и полна стран, которые используются для отображения других знаний. Утверждение &";Джон Кеннеди был 35-м президентом Соединенных Штатов&"; - реальный пример знаний. &";Если у вас болит голова,то примите две таблетки цитрамона&"; - пример знания для вывода. Сама база знаний, как правило, расположена на диске или другом носителе.

Механизм вывода содержит принципы и правила работы. Механизм вывода &";знает&";, как использовать базу знаний, так что вы можете получить разумно подходящие заключения (выводы) из информации, находящейся в нем.

Когда система эксперт спрашивает, механизм вывода выбирает способ применения правил базы знаний для решения проблемы, задачи в вопросе. Фактически, механизм вывода запускает экспертную систему в работу, определяя какие правила должны определить, и получать к ним доступ в базу знаний. Механизм вывода выполняет, как правило, определяет, когда, чтобы найти приемлемое решение

и передает результаты программы пользовательского интерфейса.

Когда вопрос должен быть предварительно обработан, то доступ к базе знаний осуществляется через интерфейс с пользователем. Интерфейс-это часть экспертной системы, которая взаимодействует с пользователем.

Система пользовательского интерфейса получает информацию от пользователя и передает ему информацию. Проще говоря, интерфейс системы должен убедиться в том, что после того, как пользователь описал задачу, все необходимые сведения получены. Интерфейс на форму и характер информации, введенный пользователем, передавать информацию, необходимую механизма вывода. Когда

Планирование и управление экономической деятельностью тесно связаны между собой такими функциями производственного менеджмента, как выбор цели, определение ресурсов, организация процесса, контроль исполнения, координация работы, корректировка задач, мотивация персонала и т.д. В их выполнении участвуют многие категории персонала – руководители всех уровней управления, экономисты-менеджеры, плановики-исполнители и др. Основой для выбора организационных структур на предприятии служат обычно перспективные планы на развитие, объемы производства продукции, нормативы численности и соотношений различных категорий персонала и многие другие факторы. Примером линейного подчинения экономических служб на крупных предприятиях могут быть названы последовательные структурные звенья: генеральный директор → главный экономист → планово-экономическое управление → планово-финансовый отдел → планово-расчетное бюро. При функциональной подчиненности право принимать решения и давать руководящие указания предоставляется применительно к конкретным функциям независимо от того, кто их осуществляет. При линейно-функциональной структуре управления по каждому уровню формируется состав служб, пронизывающий все предприятие «сверху донизу. В условиях рыночной экономики существует множество типов организационных структур, в которые органично должны вливаться плановые службы. Это дивизиональная, продуктовая, матричная, проектная и т.д., выбор которых определяется стратегическими задачами предприятия.

Вы также можете найти интересующую информацию в научном поисковике Otvety.Online. Воспользуйтесь формой поиска:

Еще по теме 8. Организационные структуры планирования на предприятии:

1. 9. Организационная структура предприятия и системы построения УУ.
2. Производственная и организационная структура предприятий
3. 88. Организационная структура управления предприятием, ее основные элементы
4. 16. Типы организационных структур предприятия и их выбор.
5. 89. Виды организационных структур управления предприятием и область их применения
6. В. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ, ТИПЫ И ФОРМЫ ПРОИЗВОДСТВА
7. 81. Организационная структура управления гостиничным предприятием. Службы гостиницы и их характеристика