Санкт-Петербургский филиал
Государственного университета - Высшей Школы Экономики

Факультет менеджмента

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

Конфликты в организации, методы их разрешения

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ
2007

Заявление о самостоятельном характере работы

Я, Лебедева Екатерина Анатольевна, студентка 2 курса 222 группы направления «Менеджмент»/специальности «Менеджмент организации», заявляю, что в моей курсовой работе на тему «Конфликты в организации, методы их разрешения», представленной на кафедру менеджмента для публичной защиты, не содержится элементов плагиата.

Все прямые заимствования из печатных и электронных источников, а так же из защищенных ранее курсовых и выпускных квалификационных работ, кандидатских и докторских диссертаций имеют соответствующие ссылки.

_________________ (подпись студента)

Актуальность данной темы обусловлена тем, что в настоящее время исследование конфликтов относится к одной из наиболее динамично развивающихся областей психологии. Конфликт представляет собой явление, которое играет особую роль в психической жизни людей, их развитии, самореализации, отношениях с другими людьми, наконец, в жизни общества в целом. При попытке людей достигнуть поставленной ими цели, могут возникнуть столкновения с целями других людей. Чтобы справляться с такими ситуациями, необходимо обладать знаниями из области конфликтологии.

Коллектив является основой любой организации, и чтобы деятельность организации была продуктивной необходимо сохранять благоприятную атмосферу в ней. Из-за многих факторов связанных с тем, что трудовой коллектив объединен для достижения конкретных организационных целей, в процессе их достижения конфликты неизбежны. Для сглаживания и успешного разрешения конфликтов в организации необходимо изучение конфликтологии.

В данной работе поставлена цель изучить теорию конфликтологии, для получения достаточных знаний для дальнейшего благоприятного разрешения конфликтов в организации. Исходя из поставленной цели, определенны следующие задачи:

1. Изучить вопрос на основе современных литературных источников.

2. Рассмотреть различные подходы к данному вопросу и описать наиболее конструктивные с точки зрения автора.

3. Провести практическое исследование по наблюдению за конфликтами в реально существующей организации, провести их детальный разбор.

В данной работе автор попытался выделить основные понятия конфликтологии имеющие практическое применение в разрешении конфликтов внутри организации. Т.е. описать знания необходимые каждому участнику трудового коллектива для его успешной деятельности и достижения поставленных целей.

Для начала очень важно определить понятие конфликта. Есть множество различных определений конфликта, но в кое в чем все они сходятся. Таким образом, проанализировав различные определения конфликта следующих авторов, Джудит Джордан, Уильяма Донохью, Роберта Кольта, приведенные М.А. Морозовым в учебнике «Конфликтология», а так же определение А.Я. Анцупова, можно выделить следующие схожие моменты:

1. Конфликт - это борьба двух сторон;

2. Борьба связана с недостатком ресурсов или несовместимостью ценностей и интересов сторон;

3. Борьба направлена на подавление противоположной стороны;

4. Участвующие стороны осознают ситуацию как конфликтную, и расценивают действия друг друга, как враждебные;

5. Участники взаимозависимы, действия одной из сторон провоцируют действия другой стороны.

Таким образом, понятие конфликта можно выразить следующим образом: конфликт - есть выраженная борьба двух или более взаимозависимых сторон за ресурсы, в связи с имеющимися противоположными интересами и целями сторон, направленная на подавление другой стороны.

Конфликт имеет свою структуру, без которой он не может существовать, и которая отличает его от других явлений.

Участники (субъекты) конфликта. Субъектами конфликта, в зависимости от его уровня, выступают индивиды, группы, классы, национально этнические общности, организации, социальные институты, общественные и политические объединения, государства, международные общества .

Предмет конфликта – это существующая или воображаемая проблема, служащая основой конфликта .

Объект конфликта – это предмет, явление, событие, проблемы, цель, действие, это то на что претендуют субъекты конфликта, что вызывает противоборство.

Конфликты случаются во всех сферах жизни людей, в том числе и в организациях. Как и другие виды конфликта, конфликт в организации означает столкновение интересов, мнений, целей. Особенностью организационного конфликта является то, что речь идет о взаимодействиях внутри определенной группы людей, имеющих некоторую общую цель связывающую их. В процессе взаимодействия для достижения цели и будут возникать конфликтные ситуации. Организация имеет ряд основных признаков:

· Объединение в своем составе не менее двух человек

· Наличие для всех членов организации общей цели, ради которой она создана

· Совместный труд в интересах общей цели

· Наличие четкой структуры с выделением органов управления и распределение прав, обязанностей и ролей между членами организации .

Исходя из признаков организации, можно предположить на какой почве могут возникнуть противоречия между сотрудниками. Любая организация обладает ограниченными ресурсами, значит, будут возникать споры по поводу их разделения. Так как организация идет по пути достижения конкретной цели, появятся различные мнения о том какой путь лучше, выгоднее, надежнее, короче. В процессе совместного труда, могут возникнуть недовольства по поводу распределения заданий. Кому-то будет казаться, что ему достается самая сложная работа, что кроме него никто ничего не делает. Будет существовать борьба за вакантные должности – это так же серьезный повод для конфликтных действий. Все эти конфликты можно отнеси к профессиональной деятельности внутри организации, т.е. они возникают в результате формального общения. И, наконец, могут возникать конфликты не связанные конкретно с деятельностью компании, а возникающие в процессе неформального общения между сотрудниками.

Знание возможных причин возникновения конфликтов в организации может заранее помочь предупредить их возникновение, если заранее обратить внимания на проблемные «места» организации. Основными причинами конфликтов являются:

1. Распределение ресурсов. Ограниченные ресурсы всегда будут сопровождаться борьбой за их обладание. В организации много различных ресурсов, требующих грамотного распределения: материалы, людские ресурсы, информация, финансы.

2. Различие в целях. Специализированные подразделения организации идут к собственным целям, иногда уделяют им больше внимания, чем общей цели организации.

3. Взаимозависимость задач. Выполнение группой своих задач, может зависеть от того, как выполняют свои задачи другие группы. И если какой-то группе покажется, что другие группы недостаточно хорошо выполняют свои обязанности, и это мешает их работе возможно возникновение конфликта. Например если в одном отделе работают сотрудники с разной квалификацией и опытом работы, то первым будет казаться, что другие тормозят работу, а вторым, что от них требуют невозможного.

4. Различия в представлениях и ценностях. У каждого свои ценности и люди не всегда могут согласиться с тем, что ценности других людей не совпадают с их собственными. Кроме того, свои ценности воспринимаются как более значимые, и может происходить навязывание. В организации представление руководителя и подчиненного о способах достижения поставленных целей могут быть разными. При этом каждый будет считать, что он прав.

5. Неудовлетворительная коммуникация и нехватка информации. Между различными отделами, или сотрудниками недостаток коммуникации может привести к тому, что им не будет хватать информации, она будет неполной или не точной, чтобы правильно понять действия друг друга .

Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предупредить. Поэтому очень важно уметь конструктивно выходить из конфликта. Сложность и многовариантность развития конфликта предполагают неоднозначность в способах и формах его завершения. Основные формы завершения конфликта: разрешение, урегулирование, затухание, устранение, перерастание в другой конфликт.

Разрешение конфликта - это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон пол преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов (или хотя бы одного из них), их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.

Одной из самых популярных и широко используемых как в бизнесе, так и в переговорной сфере, является концепция Томаса - Киллмена, в которой выделяются такие основные стратегии или стили человеческого поведения в конфликтной ситуации, как:

• 1. избегание;
• 2. соперничество;
• 3. приспособление;
• 4. компромисс;
• 5. сотрудничество.

Как видно из приведённых в предыдущем вопросе уровней организационного взаимодействия, в данной организации имели место межличностные конфликты и конфликт между руководителем и подчинённым. Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.п. Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, уход от конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиции целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространённый тип конфликта. Индивиды, вступившие в межличностный конфликт, имеют пять возможных путей разрешения выхода из него. На основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построим матрицу. Измеряя в каждом из случаев «интерес» как низкий или высокий, можно выявить стили разрешения межличностного конфликта.

Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. Данный стиль также может быть связан с неприятием напряжённости и расстройства. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать ещё большее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

Уход от решения проблемы, или избегание, является попыткой уйти из конфликта при минимуме затрат. Отличается от аналогичной стратегии поведения в ходе конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Собственно разговор идет не о разрешении, а о затухании конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на затянувшийся конфликт. Избегание применяется при отсутствии сил и времени для решения противоречия, стремлении выиграть время, наличии трудностей в определении линии своего поведения, нежелании решать проблему вообще.

Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлечённостью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа « выигрыш - проигрыш ». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако, как в предыдущем случае, у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

Силовое подавление является продолжением применения стратегии соперничества. В этом случае сильная сторона достигает своих целей, добивается от оппонента отказа от первоначальных требований. Уступившая сторона выполняет требования оппонента, или приносит извинения за допущенные недостатки в деятельности, поведении или общению. Если же стороны понимают, что проблема важна для каждой из них и она стоит того, чтобы ее решить с учетом обоюдных интересов, то они используют путь переговоров.

Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками:

• - Они рассматривают конфликт как нормальное событие, помогающее и даже, если им правильно управлять, ведущее к более творческому решению;
• - При этом они проявляют доверие и откровенность в отношении других;
• - Они признают, что при таком взаимноудовлетворяющем исходе конфликта все его участники как бы берут на себя обязательство в рамках общего решения;
• - Они считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;
• - Они полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.

Сотрудничество позволяет осуществлять поиск такого решения, которое удовлетворило бы обе стороны.

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно в ситуациях: сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различие во власти: важности решения для обеих сторон; непредубежденности участников.

В ситуации №1 Мария Ивановна использовала стиль ухода из конфликта, а Вероника Петровна - стиль разрешения конфликта силой.

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш - выигрыш», безусловно носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию. Применение этого стиля основывается на понижении своих стремлений и принятии позиции оппонента.

Приспособление, или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций. Принять такую стратегию оппонента вынуждают разные мотивы: осознание своей неправоты, необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом, сильная зависимость от него; незначительность проблемы. Кроме того, к такому выходу из конфликта приводит значительный ущерб, полученный в ходе борьбы, угроза ещё более серьёзных негативных последствий, отсутствие шансов на другой исход, давление третье стороны. В некоторых ситуациях с помощью уступки реализуется принцип «Три Д»: Дай Дорогу Дураку.

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идёт на определённые уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благоприятно. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворённости, но и нет неудовлетворённости каждой из сторон. Это стиль типа «невыигрыш - неивыигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества. Компромисс предполагает взаимные уступки в чём - то важном и преимущественном для каждого из сторон.

Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частными уступками. Он характеризуется отказом от части ранее выдвигавшихся требований, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях: понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможностями; наличия взаимоисключающих интересов; удовлетворения временным решением; угрозы потерять всё. Сегодня компромисс - наиболее часто используемая стратегия завершения конфликтов.

Управление конфликтом должно быть нацелено не только на то, чтобы регулировать его протекание, не допуская, чтобы он превратился в склоку со всеми её деструктивными последствиями, но и на то, чтобы найти наиболее подходящие меры для разрешения конфликта, выбрать время и способ применения этих мер.

Внутригрупповой конфликт является больше чем простой суммой межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п. Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы -- производственники -- маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные н него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности. развитие внутри группового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

Порой бывает очень трудно провести разницу между этими двумя типами конфликтов. Внутриорганизационный конфликт тем не менее чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт -- это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает ого разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

В практике управленческой деятельности кроме выше сказанных используются и ещё другие чрезвычайно разнообразные способы, с помощью которых руководитель разрешает конфликты между своими подчинёнными.

Конечно, далеко не все конфликты в организации решаются обязательно с помощью начальства. Всюду есть свои традиции - в одних случаях поощряющие обращение к руководителю за помощью в урегулировании конфликта, в других - осуждающие это и требующие, чтобы работники сами улаживали свои разногласия.

В исследуемой нами организации имели место разные способы разрешения конфликтов. Так в ситуации №1 конфликтующие стороны, не обратились за помощью к руководителю, предпочли разрешить его сами, при этом одна сторона просто покинула организацию. В ситуации №2 к урегулированию конфликта был привлечён руководитель. В результате конфликт разрешился с пользой для всех сторон: обеих конфликтующих сторон и для самой организации. Кроме того, удалось избежать дальнейшей эскалации конфликта и восстановить положительный психологический климат в коллективе.

Для руководителя крайне важно, чтобы социально - психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей. Поэтому управление конфликтами, возникающими в организации, является составной частью общего процесса управления в коллективе и входит в круг забот её руководителя. Часто руководитель организации является посредником в урегулировании конфликта.

Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта. Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем: получение информации о конфликте; сбор данных о нём; анализ полученной информации; проверка её достоверности; оценка конфликтной ситуации. Процесс урегулирования включает выбор способа урегулирования конфликта, типа медиаторства, реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта.

Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников или оба могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступить от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

Сбор данных о конфликте происходит в ходе всей аналитической работы. Это информация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях. Источниками информации являются оппоненты (руководитель поочередно беседует с каждой из сторон в отдельности, принимая меры по снижению их негативных эмоций по отношению друг к другу), их руководители или подчиненные, неформальные лидеры коллектива, их друзья, свидетели конфликта, члены их семей.

Важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации.

При анализе конфликтной ситуации руководителю нужно уяснить суть проблемы, в чем заключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта. Руководитель оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Важно определить причины конфликта. Обычно конфликты возникают в результате действия нескольких причин, одна-две из них являются доминирующими. Важно выявить все причины и повод конфликта.

Анализируя позиции участников конфликта, необходимо определить цели и интересы сторон, какие их потребности не удовлетворены и генерируют конфликтное поведение. Важно оценить возможности оппонентов по овладению объектом конфликта. Иногда одному из оппонентов лучше сразу отказаться от намерений, так как объект для него недостижим. Необходимо выяснить также доконфликтные отношения оппонентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение окружающих к конфликту. Нужно уточнить социально-демографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальные и неформальные статусы в коллективе.

Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель проводит ее оценку. Оценивается степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при различных вариантах развития. Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности.

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из рассмотренных типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта. Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно:

• - необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;
• - принятие решения «в пользу» одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес «арбитра»;
• - принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;
• - решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договор между участниками, нет.

Второй подход, заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными -- роли третейского судьи, помощника и наблюдателя. Модель арбитр оптимальна в ситуациях, когда:

• * руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;
• * одна из сторон явно не права;
• * конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);
• * служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра (например, в условиях Вооруженных Сил и т.д.);
• * нет времени на детальное разбирательство;
• * конфликт кратковременный и незначительный.

Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов по вертикали, особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.

Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуациях:

• - равенства должностных статусов участников конфликта;
• - длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон;
• - наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения;
• - отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

Послеконфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыслением своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнеру. Руководителю в целях снятия после конфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия.

Важно контролировать поведение оппонентов и корректировать их поступки с целью нормализации отношений.

Сформировавшаяся отрицательная установка может сохраняться определенное время и человек будет непроизвольно испытывать антипатию к своему бывшему оппоненту, невольно высказывать о нем отрицательное мнение и даже действовать в ущерб ему.

Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди подчиненных.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

• - методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);
• - методы, связанные с «разведением» частей организации - участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделения);
• - методы, связанные с созданием определённого «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);
• - методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);
• - методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчётно-учётными функциями).

Понятие конфликта не имеет одного единственного определения. Это явление вызывает напряжение, которое может рассматриваться с трёх позиций: негативной, положительной и нейтральной. В большинстве случаев конфликт воспринимается как отрицательное явление.

Например, если два человека не сошлись во мнении, это ещё не значит, что кто-то из них не прав. Этот никак эмоционально не окрашенный конфликт в дальнейшем может стать негативным. Существуют разные способы разрешения конфликтов в организации.

Причины спорных ситуаций

Причины конфликтов могут касаться следующих аспектов:

1. Ограниченность ресурсов. Они могут быть человеческими, капитальными, материальными (оборудование, инструментарий).
2. Привычка к старому укладу внутри организации. Например, какие-то нововведения могут вызвать волну отрицательных эмоций в коллективе.
3. Отсутствие реализации поставленных целей. Если человек чего-то ожидал от организации, например, повышения по службе, а не получил этого, то он может разочароваться в компании.
4. «Разлаженное» сотрудничество. Здесь можно сказать, что во многом успех компании зависит от поддержания командного духа коллектива. Если все работают слаженно, то и компания успешно развивается.
5. Разные цели отделов и (или) работников по отдельности. Такая ситуация может возникнуть, если компания разрастается, а контроль над ней постепенно теряется.
6. Если ценности людей различаются, то, скорее всего, конфликтов тоже не избежать. Мнение каждого будет строиться на основании его жизненного опыта, философии жизни и системы ценностей. Отсюда появляется манера поведения, разговора.
7. Плохая коммуникация. Неверная или неправильно понятая информация может стать источником напряжённости в организации.

Существует широкая классификация конфликтов. Например, выделяют конструктивный и деструктивный конфликты. Первые несут пользу, вторые – разрушают отношения.

Также по степени распространения напряженности в компании выделяют следующие конфликты:

• Внутриличностный (касается одного человека, его внутреннего мира, который пытается противостоять внешней обстановке).
• Межличностный возникает по любой из вышеперечисленных причин.
• Внутригрупповой предполагает противостояние всего коллектива одному его представителю. Причины могут быть те же.
• Межгрупповой. Когда цели, ценности и убеждения одной и другой группы не совпадают.
• Всеобщее напряжение внутри организации. Оно может возникать по вертикали (между руководством разного уровня), по горизонтали (например, между подчиненными) и параллельно (между руководителями и специалистами отдельных областей.
• Конфликт компании с внешней средой.

Способы решения

Чтобы разрешить напряжённую ситуацию в организации, надо уметь правильно подобрать метод, который стал бы эффективным. Все методы делятся на структурные и межличностные. Первые касаются налаживания порядка в компании, а вторые - отношений между руководством, работниками.

Структурные методы включают:

• Координационные механизмы. Здесь речь идёт о соблюдении субординации. Каждый из работников должен чётко понимать, кем является он, кто его руководитель (и наоборот).
• Интеграционные механизмы. Благодаря таким механизмам, происходит соединение всех элементов организации, что делает работу слаженной.
• Система поощрения. За проявленный интерес к проблеме необходимо поощрять сотрудников. Материальное вознаграждение или повышение по службе будет отличным подарком.
• Постановка целей и объяснение задач работы для каждого сотрудника.

Определение конкретной цели организации. Данный способ позволяет направить силы всего трудового коллектива в одно русло на достижение общей цели.

Межличностные методы это:

• Уклонение. При таком поведении человек избегает спорных ситуаций. Он пытается вести себя так, чтобы его поведение не вызывало проявления негатива со стороны компании или отдела.
• Сглаживание. Такой способ, как и первый, проблему не решает. Путем различных уговоров человеку навязывается какое-нибудь мнение.
• Принуждение. Этот способ тоже нельзя назвать эффективным. При таком методе получается, что человека заставляют принять точку зрения другого человека. Принуждение всегда вызывает отрицательные эмоции.
• Компромисс. Здесь речь идет о том, что один участник конфликта добровольно принимает полностью или частично сторону другого участника.

Решение проблемы

Таким образом, самая распространенная трактовка конфликта - это несогласие каждой из сторон с мнением другой. Идёт явное противостояние, сопровождающееся приведением доказательств, основанных на своем опыте или имеющейся информации.

Видео

Как быть, если отношения в коллективе не складываются? Бизнес-тренер даст советы.

Введение…………………………………………………………………….3

1. Природа конфликта в организации……………………………………..5

1.1. Что такое конфликт……………………………………………………5

1.2. Типы конфликта………………………………………………………..7

1.3. Причины конфликта…………………………………………………...11

1.4. Модель процесса конфликта………………………………………….15

1.5. Структурные методы разрешения конфликта……………………….18

1.6. Межличностные стили разрешения конфликтов……………………22

1.7. За рубежом……………………………………………………………..25

2. Способы разрешения конфликтов в ООО “ТТК Ленд 00”……………26

2.1. Краткая характеристика предприятия………………………………..26

2.2. Начало (зарождение) конфликтов в организации…………………...28

2.3. Развитие конфликта в организации…………………………………..30

Заключение…………………………………………………………………35

Введение

Конфликты являются вечным спутником нашей жизни. И потому даже самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов. Слово “конфликт”-латинского корня и в буквальном переводе означает “столкновение”. В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным, либо к деструктивным последствиям. Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. В настоящее время наблюдается определенный дефицит теоретических исследований в области социологии конфликта. При большом количестве публикаций, посвященных конкретно-прикладным аспектам конфликтологии, практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины конфликтов и их влияние на жизни общества в целом и индивида и частности. Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты. Столкновение точек зрения, мнений, позиций - очень частое явление производственной и общественной жизни. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

С практической точки зрения актуальность работы не менее значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш – выигрыш».

Главной целью курсовой работы является изучить виды конфликтов и их разрешение в организации.

Природа конфликта в организации

1.1. Что такое конфликт

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе “человеческих отношений”, тоже были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют . Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако, последующий анализ показывает, что “виноваты” другие факторы.

1.2. Типы конфликта

Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичным последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина- руководитель давно планировала в субботу и в воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее непосредственный начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться, во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

... разрешения конфликтов в организации ……………………………………………………..21 2.1. Управление конфликтной ситуацией……………………………………..21 2.2. Межличностные методы разрешения конфликтов ………………………31 2.3. Структурные методы разрешения конфликтов ...

Введение

3. Исследование и анализ конфликтных ситуаций в организации

4. Разработка стратегии разрешения конфликтов

Заключение

Список использованной литературы

Введение

"Конфликт" - латинское слово, означающее столкновение. В менеджменте под конфликтом понимают временное эмоциональное изменение настроения в связи с получением или неполучением информации, вызывающая специфическое представление об интересующем объекте, приводящая к отсутствию согласия между лицами, группами и нарушению нормативной деятельности этих лиц или групп. При этом одна и та же информация у разных людей вызывает разную реакцию, порождающую или не порождающую конфликт.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации) вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает ее противодействие. В результате, возникают негативные последствия в совместной деятельности.

Общественная жизнь нашей страны в последние годы характеризуется значительным усилением политической и социальной напряженности, обострением противоречий, взрывающихся острыми конфликтами на всех уровнях социальной структуры.

Необходимость фундаментального анализа системы экономических и социальных противоречий и социально-трудовых отношений субъектов производства на уровне предприятий, исследование закономерностей возникновения, протекания и разрешения трудовых конфликтов, и в частности, их крайних форм - забастовок, выявление резервов социального партнерства в ограничении и преодолении их негативных последствий определяют актуальность данной темы.

Целью данной работы является изучение конфликтов и переговоров, как способа разрешения конфликтных ситуаций. Основными задачами работы являются: изучение конфликтов, их типов, стадий и методов их предупреждения; исследование и анализ конфликтных ситуаций в организации; разработка стратегии разрешения конфликтов.

1. Конфликты в организации – типология, основные стадии, методы предупреждения конфликтов

Конфликт - это весьма сложное и психологическое явление, успешность изучения которого во многом зависит от качества исходных методологических и теоретических предпосылок, используемых методов.

В социальной психологии существует многовариантная классификация конфликтов в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу.

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренние и внешние. К первым относятся внутриличностные конфликты; ко вторым - межличностные, между личностью и группой и межгрупповые. Все виды конфликтов тесно связаны между собой.

Так, внутриличностный конфликт может заставить человека действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные составляющие. К первому виду можно отнести конфликт между отдельными направлениями деятельности в организации. Ко второму виду принадлежат конфликты между различными уровнями иерархии.

По сфере возникновения и развитая конфликты можно разделить на деловые, связанные с официальной деятельностью человека, выполнением им должностных обязанностей, и личные, затрагивающие неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на симметричные и асимметричные. В первом случае они распределяются поровну; во втором - одни выигрывают или теряют значительно больше, чем другие.

Пока конфликт еще не "созрел", он является скрытым, что затрудняет процесс управления им или его разрешения. В противном случае конфликт считается открытым. Открытый конфликт находится под контролем руководства, поэтому он менее опасен для организации, вто время как скрытый незаметно подтачивает ее основы, хотя внешне может казаться, что все нормально.

Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой понимается нечестное запутывание руководителей и коллег с целью вынуждения их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам, и ущерб тем, против кого направлена интрига. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через "третьи руки", с помощью которой "очерняются" или "обеляются" люди и их поступки.

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а, следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов.

Дадим краткую характеристику основных стадий конфликта:

Возникает конфликтная ситуация (первая стадия конфликта), т.е. такое положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. Она может возникнуть как "по инициативе" сторон, так и без их участия, в том числе быть переданной им "по наследству";

Инцидент, представляющий собой вторую стадию конфликта, может возникнуть целенаправленно или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств и быть как объективным, так и субъективным, основывающимся на недоразумении, т.е. существовать лишь в воображении сторон;

Третьей стадией развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Эта фаза в свою очередь состоит из двух этапов - конструктивного и деструктивного. В рамках конструктивного этапа возможность совместной деятельности, хотя и в специфических формах, сохраняется. Поэтому оппонентов еще можно посадить за стол переговоров. На деструктивном этапе никакое сотрудничество уже невозможно: оппоненты теряют самоконтроль, и их необходимо разъединить;

На четвертой стадии развития конфликта происходит его завершение. Объективный конфликт завершается прекращением существования его объекта как вследствие ликвидации (самоликвидации), так и из-за потери значения для сторон в силу изменившихся обстоятельств. Другой способ завершения такого конфликта - оставление объекта у одного из оппонентов при устранении остальных. Если ни того, ни другого не происходит и противостояние затягивается, то начинают работать различные психологические механизмы, превращающие объективный конфликт в субъективный.

Основные типы конфликтов, причины их возникновения и методы разрешения сгруппированы в табл. 1.

Таблица 1 Типы конфликтов, их причины и методы их разрешения

2. Переговоры - определенные понятия, этапы

Разрешение конфликта - это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте.

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

Основными стратегиями разрешения конфликта являются соперничество, сотрудничество, компромисс, приспособление и уход от решения проблемы.

Соперничество заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения.

Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками.

Приспособление, или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций.

Уход от решения проблемы или избегание является попыткой уйти из конфликта при минимуме затрат.

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией разрешения конфликта. Оно предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения.

В зависимости от выбранных стратегий возможно разрешение конфликта способом силового подавления одной из сторон или путем переговоров.

Переговоры - это процесс поиска соглашения между людьми через согласование их интересов.

При подготовке к переговорам необходимо определить ряд моментов:

Время проведения переговоров;