• какой товар или номенклатуру товаров следует выпускать и продавать;
• на какие рынки надо выходить с этим и как укрепить свои позиции на рынке;
• как выбрать оптимальную технологию производства;
• какие приобретать и как их использовать;
• как распределить имеющиеся модели и ;
• каких предприятие предпочитает (должно) достигнуть в отношении технических характеристик выпускаемого товара, его качества, эффективности производства.

Деятельность, направленная на решение этих вопросов, называется общей деловой политикой предприятия или компании.

• завоевать или удержать большую долю какого-либо рынка для своего товара;
• добиться более высокого качества своего товара;
• занять в отрасли лидирующее положение в области технологии;
• добиться максимального использования имеющихся сырьевых, людских и финансовых ресурсов;
• повысить прибыльность своих операций;
• добиться максимально возможного уровня занятости.

1. установление своевременных четких , которых собирается достичь фирма в результате своей основной цели деятельности;
2. определение основных стратегических направлений и действий, которые предприятие должно осуществлять для достижения поставленных целей. При этом во внимание принимается два основных фактора:
   • каким образом и в какой степени на предприятие в процессе его деятельности будут воздействовать внешние факторы;
   • каковы имеющиеся слабые стороны предприятия и его внутренние возможности. В какой степени будут преодолены первые, а вторые потенциально использованы;
3. разработка гибкой системы долгосрочного планирования, вписывающейся в структуру деятельности предприятия (определение стратегии, которая обеспечит достижение поставленных целей).

Называют общую цель, вызывающую у членов организации совместные устремления к чему-то. Формулирование миссии — это ответ на вопрос: почему делает то, что она делает. Миссия — это цель, объединяющая множество ролей. На основании миссии формулируются долгосрочные цели предприятия или качественные результаты, которые она предполагает достичь за пределами планового периода, к которому собирается приблизиться.

Стратегия — это способ или средство достижения долгосрочной цели. Стратегия отвечает на вопрос: какие альтернативные варианты лучше использовать: имеющиеся в ресурсы или возможности для достижения поставленных целей.

Задачи предприятия — достичь результатов, которые предполагается получить в пределах планового периода. Они определяются интересами владельца, размерами капитала, ситуацией внутри предприятия, внешней средой. Право постановки задачи перед персоналом предприятия остается за владельцем независимо от его статуса (частное лицо, государственные органы или акционеры).

• получение дохода владельцем предприятия (среди владельцев могут быть государство, акционеры, частные лица);
• обеспечение потребителей продукцией предприятия в соответствии с договорами и рыночным спросом;
• обеспечение персонала предприятия заработной платой, нормальными условиями труда и возможностью профессионального роста;
• создание рабочих мест для населения, живущего в окрестностях предприятия;
• охрана окружающей среды: земли, воздушного и водного бассейнов;
• недопущение сбоев в работе предприятия (срыва поставки, выпуска бракованной продукции, резкого сокращения объемов производства и снижения рентабельности).

Важнейшая задача предприятия во всех случаях — получение дохода за счет реализации потребителям производимой продукции (выполненных работ, оказанных услуг). На основе полученного дохода удовлетворяются социальные и экономические запросы трудового коллектива и владельцев средств производства.

Фомирование цели фирмы

Политика как и стратегия относится к категории средств. Политика отвечает на вопрос: каким образом должны выполняться задачи? .

• цели должны быть достижимы и реальны;
• цели должны быть понятны и недвусмысленно сформулированы;
• цель должна быть описана максимально в терминах и получить требуемое количественное оформление;
• цель должна иметь сроки исполнения;
• цели должны мотивировать действия исполнения в правильном направлении;
• цель должна быть формулируема и формализована;
• цели индивидуальные и групповые цели предприятия и фирмы должны быть совместимы;
• цели направлены на определенный эффект и должны быть пригодны для проверки и корректировки.

При формировании целей любое предприятие обязательно проводит анализ среды своего существования. Анализ среды организации — это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказывать влияние на способности фирмы в достижении своих целей. При анализе среды фирмы различают внутреннюю и внешнюю среду.

Факторами внутренней среды предприятия выступают персонал, средства производства, информационные и денежные ресурсы. Результатом взаимодействия этих факторов становится готовая продукция (выполненная работа, оказанные услуги). Внутренняя среда состоит из элементов, служб, отделов, которые непосредственно участвуют в процессе производственной деятельности и включают маркетинг, менеджмент, персонал, организацию процесса деятельности, мотивацию. Изменение этих элементов в той или иной степени определяет деятельность фирмы. Это те элементы, на которые фирма непосредственно воздействует.

Факторами предприятия выступают потребители продукции, поставщики производственных компонентов, а также государственные органы и население, живущее в окрестностях предприятия. Внешняя среда непосредственно обусловливает эффективность работы предприятия. Внешнее окружение включает в себя поставщиков, потребителей, государство, конкурентов, общество, природу, финансовые инструменты, фискальную политику. Внешняя среда состоит из рабочей и общей среды .

Рабочая среда — это непосредственные элементы, с которыми предприятие соприкасается. Для каждой фирмы рабочая среда может быть более или менее одинакова в зависимости от отраслевой принадлежности и общей деловой политики. Поставщики, потребители, конкуренты формируют ближайшее окружение, т. е. рабочую среду, остальное все входит в дальнее окружение, которое формируется из социальных, политических, экономических и технологических факторов.

Общая среда формирует стратегию фирмы и определяет направление ее развития. При этом фирма обязательно учитывает влияние рабочей среды и свои внутренние возможности. Совокупность внутренней и внешней среды является организационной средой предприятия.

Ответственность за финансовое состояние предприятия лежит на генеральном директоре и функциональных директорах предприятия. Они обязаны уметь генерировать прибыль и деньги. "Бизнес-консалтинг Игоря Чугунова" готов помочь в этом с помощью их обучения.

Что означают термины «финансовое состояние предприятия» и «эффективное предприятие»

Термин «финансовое состояние предприятия» означает результаты оценки способности предприятия генерировать чистую прибыль, положительный чистый денежный поток, увеличивать свою рыночную стоимость, своевременно и в полном объеме рассчитываться по своим краткосрочным и долгосрочным финансовым обязательствам, сохранять свою финансовую независимость при привлечении заёмного капитала.

Высшими стратегическими целями предприятия являются две цели в краткосрочном периоде деятельности (до 365 дней) и одна цель в долгосрочном периоде деятельности (более 365 дней):

• (1) первая высшая стратегическая цель хозяйственной деятельности предприятия – оптимальное увеличение чистой прибыли;
• (2) вторая высшая стратегическая цель хозяйственной деятельности предприятия – оптимальное увеличение положительного чистого денежного потока;
• (3) третья высшая стратегическая цель хозяйственной деятельности – увеличение рыночной стоимости предприятия.

Чистая прибыль - это превышение совокупных доходов хозяйственной деятельности над совокупными расходами хозяйственной деятельности за определенный период.

Положительный чистый денежный поток – это превышение совокупных поступлений денежных средств над совокупными выплатами денежных средств за период деятельности.

Взаимосвязь между тремя высшими стратегическими целями предприятия следующая: достижение цели по чистой прибыли создает необходимое условие достижению цели по положительному чистому денежному потоку, что в долгосрочном периоде создает необходимое условие для увеличения рыночной стоимости предприятия за счет увеличения собственного капитала предприятия.

Чистая прибыль - это показатель того, что предприятие умеет зарабатывать, не производить и продавать продукцию, что можно делать с убытком, а зарабатывать в виде эффекта хозяйственной деятельности. Положительный чистый денежный поток – это показатель того, что предприятие умеет жить по зарабатываемым средствам, не влазя в долги, которые не может вернуть, а если и берет кредиты, то современно и в полном объеме их возвращает, обладая достаточным количеством денег для продолжения своей хозяйственной деятельности. Рост рыночной стоимости предприятия – это показатель увеличения богатства его владельцев, связанного с предприятием.

Таким образом, анализ финансового состояния предприятия или его финансовая диагностика – это анализ способности предприятия достигать свои высшие стратегические цели. Следовательно, финансовая диагностика – это определение причин успешности или неуспешности предприятия, позитивных и негативных тенденций в способности генерировать прибыль и деньги, в ликвидности и финансовой устойчивости, а также разработка проектов решений по улучшению финансового состояния предприятия. Совершенно очевидно, что результаты финансовой диагностика предприятия – это область высшего интереса для владельцев предприятия, которые создавали предприятие для достижения именно этих целей, для генерального директора (директора) предприятия, несущего полную ответственность за достижение целей по чистой прибыли и положительному чистому денежному потоку. «Генеральность» генерального директора тем и определяется, что он отвечает за достижение конечных результатов хозяйственной деятельности предприятия, нужных всем «акционерным группам» предприятия: оптимально увеличенную чистую прибыль и оптимально увеличенный положительный чистый денежный поток.

Термин «эффективное предприятие» означает, что предприятие одновременно генерирует чистую прибыль и положительный чистый денежный поток. Если предприятие генерирует чистую прибыль и отрицательный чистый денежный поток или генерирует убыток и положительный чистый денежный поток или, что ещё хуже, генерирует убыток и отрицательный чистый денежный поток, то такое предприятие является неэффективным. Аналогом неэффективности предприятия в области здоровья человека может быть заболевание тяжёлым недугом, грозящим превратить человека в инвалида или убить его.

В основе эффективной хозяйственной деятельности предприятия лежит его способность производить и продавать потребителям нужную им продукцию, способную удовлетворить их потребности лучше и быстрее, чем на это способны конкуренты, что проявляется в высокой выручке от реализации продукции, и делать это наиболее экономичным способом, что проявляется в относительно невысоких расходах. В результате разница между высокой выручкой от реализации продукции и относительно невысокими расходами, являющаяся чистой прибылью, становится большой, которая затем материализуется в большой положительный чистый денежный поток.

Способность предприятия генерировать чистую прибыль и положительный чистый денежный поток является следствием, с одной стороны, управленческой компетентности ее менеджмента, а с другой стороны, влияния внешней среды предприятия на результаты его хозяйственных операций, которое может быть как благоприятным, так и неблагоприятным. Внешней средой предприятия являются потребители продукции предприятия, поставщики ресурсов, конкуренты, политическая ситуация, экономическая ситуация, технологическая ситуация, социальная и экологическая ситуация. Менеджмент предприятия обязан так организовать бизнес-процессы предприятия, чтобы в условиях существующей (благоприятной или неблагоприятной) внешней среды предприятие было эффективным, т.е. генерировало чистую прибыль и деньги. Если этого не происходит, то владельцами предприятия должен быть поставлен диагноз «Управленческая некомпетентность менеджмента» либо себе, если владельцы предприятия занимают ключевые должностные позиции предприятия, либо наёмным менеджерам. Это означает, что имеющиеся специфические личностные характеристики, знания и навыки менеджмента предприятия недостаточны для достижения высших стратегических целей предприятия. Проблема недостаточной управленческой компетентности менеджмента является традиционной проблемой для тех предприятий, которые не инвестируют достаточных финансовых ресурсов в ее увеличение. Постановка такого диагноза означает необходимость организовать соответствующее этому диагнозу лечение менеджмента в виде специализированного обучения тому, что в первую очередь необходимо в бизнесе для оптимального увеличения чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и рыночной стоимости предприятия, либо замены менеджмента, если он оказывается неспособным к обучению.

Кто, за что и почему отвечает в финансовом состоянии предприятия.

Организационно-функциональное построение любого предприятия является сложным, так как любое предприятие должно удовлетворять потребности пяти основных «акционерных групп», потребляющих результаты его хозяйственной деятельности: группы «Инвесторы», включающей владельцев предприятия, внешних инвесторов, кредитные организации, предоставляющие заёмный капитал, группы «Потребители продукции», включающей потребителей-предприятия, потребителей-физических лиц и посредников, группы «Поставщики», включающей поставщиков всех видов ресурсов, группы «Персонал предприятия», группы «Регулятивные органы государства». Необходимость удовлетворять потребности этих «акционерных групп» на определённом уровне или даже лучше и быстрее, чем то могут сделать конкуренты, вызывает необходимость закрепления за этими «акционерными группами» специальных основных структурных звеньев схемы организационной структуры предприятия и закрепления за ними функций (работы), связанных с удовлетворением их потребностей: департамент (отдел) финансов во главе с финансовым директором, департамент (отдел) маркетинга во главе с директором по маркетингу, департамент (отдел) производства во главе с директором по производству, департамент (отдел) логистики во главе с директором по логистике, департамент (отдел) персонала во главе с директором по персоналу. Термин «основное структурное звено» надо понимать буквально: основное, являющееся основой организационной структуры, оказывающее основное влияние на финансовое состояние предприятия.

«Генеральность» генерального директора (председателя правления, президента и т.д.) определяется также тем, что в его непосредственном подчинении должны находиться функциональные директора предприятия: директор по маркетингу, директор по производству, директор по логистике, директор по финансам, директор по персоналу, оказывающие основное влияние на финансовое состояние предприятия за счет руководства теми хозяйственными операциями, которые осуществляются в подчиненных им подразделениях предприятия.

Вместе с делегированием полномочий по управлению одним из основных направлений хозяйственной деятельности предприятия функциональному директору за ним должна быть закреплена ответственность за финансовые результаты деятельности в управляемом функциональном направлении. Эта ответственность формализуется путем установления целей по финансовым показателям хозяйственной деятельности предприятия, за которые функциональный директор несёт предусмотренную финансовую и административную ответственность. Финансовыми показателями хозяйственной деятельности предприятия, за которые функциональные директора должны нести ответственность, являются следующие:

• (1) директор по маркетингу: выручка от реализации продукции, стоимость прямых материалов в составе готовой продукции, работ, услуг, валовая прибыль, совокупные маркетинговые расходы предприятия, размер и оборачиваемость дебиторской задолженности за товары, работы, услуги, операционная прибыль;
• (2) директор по производству: себестоимость произведённой продукции, валовая прибыль;
• (3) директор по логистике: совокупные логистические расходы предприятия, себестоимость реализованной готовой продукции и товаров, валовая прибыль, операционная прибыль;
• (4) финансовый директор: финансовые расходы, т.е. расходы, связанные с финансированием хозяйственной деятельности предприятия, прибыль до налогообложения, чистый денежный поток предприятия.
• (5) директор по персоналу: годовая чистая прибыль, годовой чистый денежный поток.

Реализация финансовой ответственности функционального директора обеспечивается связью между переменной компонентой его денежного вознаграждения и успешностью достижения целей по закреплённым финансовым показателям.

Таким образом, чтобы не стать одним воином в поле в борьбе за достижение высших стратегических целей предприятия и выиграть сражение генеральный директор должен обладать управленческой компетентностью в оптимизации организационно-функционального построения предприятия, определении ключевых показателей деятельности в маркетинге, производстве, логистике, управлении финансами и управлении персоналом и назначении SMART-целей по ним, в организации эффективной системы материального вознаграждения. Генеральный директор должен также обладать управленческой компетентностью в анализе финансового состояния предприятия для квалифицированного принятия решений о том «Кто виноват?» или «Кто обеспечил успех?» и «Что делать?». Без глубоких знаний по управлению финансами он не в состоянии понять интерпретацию результатов процедур финансовой диагностики, причин, вызвавших изменение финансового состояния предприятия и принять обоснованное решение по его улучшению. В этом случае генеральный директор, как правило, ищет убежище в той области, в которой он считает себя компетентным. Это либо область деятельности в которой он был успешен до поста генерального директора, либо стремление делегировать своим подчинённым все то, что вызывает у него чувство дискомфорта. По сути, это означает уход капитана с капитанского мостика. По аналогии с «Титаником», осталось предприятию попасть в условия неблагоприятной внешней среды (кораблю встретиться с айсбергом), чтобы начать генерировать сначала отрицательный чистый денежный поток, а затем и убыток (затонуть).

Директор функциональной области хозяйственной деятельности предприятия также должен быть компетентным в процедурах финансовой диагностики предприятия, чтобы быть в состоянии понять ее результаты, понять в чем он виноват или в чем его успех, понять содержание решения генерального директора по улучшению финансового состояния предприятия, определить как улучшить финансовое состояние предприятия за счет оптимизации деятельности в его функциональной области. Симптомом отсутствия управленческой компетентности у функционального директора является его поведение на совещании, проводимом генеральным директором с повесткой об улучшении финансового состояния предприятия, когда функциональный директор ведёт себя пассивно, т.е. не выступает с конструктивными предложениями или не готов взять на себя ответственность за улучшение значений по закреплённым за ним финансовым показателям предприятия. Как и любой некомпетентный руководитель он стремиться заниматься только теми аспектами своих обязанностей, в которых он был компетентен на предыдущей успешной работе и с радостью делегирует своим подчинённым полномочия заниматься некомфортными для себя аспектами своих обязанностей.

Ответственность на функциональных директоров за финансовое состояние предприятия по соответствующим ключевым показателям деятельности должна быть возложена в связи с тем, что они непосредственно управляют активами предприятия, от качества управления которыми зависят финансовые результаты хозяйственной деятельности предприятия и его финансовое состояние:

• (1) директор по маркетингу управляет маркетинговой продукцией предприятия, в том числе ценообразованием на продукцию, частью необоротных активов (бренды), частью оборотных активов (дебиторская задолженность за товары, работы, услуги);
• (2) директор по производству управляет значительной частью необоротных активов (производственное оборудование, производственные здания), значительной частью оборотных активов (запасы незавершенного производства);
• (3) директор по логистике управляет значительной частью необоротных активов (здания складов, транспорт, подъёмно-транспортные машины на складах, оборудование для хранения запасов) и значительной частью оборотных активов (запасы материальных ресурсов для производства, готовой продукции, товаров);
• (4) финансовый директор управляет деньгами, являющимися видом оборотных активов;
• (5) директор по персоналу управляет увеличением управленческой компетентности менеджмента предприятия, который является нематериальным активом.

Как анализировать финансовое состояние предприятия, кто это должен делать и кто является пользователем результатов финансовой диагностики предприятия.

За функциональным направлением хозяйственной деятельности предприятия «Управление финансами» должны быть закреплены три функции управления финансами, которыми являются функция «Управление инвестированием и реинвестированием», функция «Управление финансированием активов» и функция «Управление активами». Функция «Управление активами» включает вместе с другими функцию «Финансовая диагностика (анализ финансового состояния) предприятия».

Функция «Финансовая диагностика (анализ финансового состояния) предприятия» состоит из процедур финансовой диагностики, состав и содержание которых должно быть разработано в результате организационно-функционального проектирования функционального направления «Управление финансами» финансовым директором и утверждено генеральным директором предприятия.

Таким образом, анализировать финансовое состояние предприятия следует в точном соответствии с содержанием функции «Финансовая диагностика (анализ финансового состояния) предприятия». Правильным способом понять как это сделать должен быть способ изучения финансовой диагностики как области знаний за счет специального обучения в академическом стиле.

Выполнять функцию «Финансовая диагностика (анализ финансового состояния) предприятия» может, как правило, один квалифицированный специалист по управлению финансами, независимо от масштабов хозяйственной деятельности предприятия.

При использовании технологии бюджетного управления эффективностью предприятия эту функцию выполняет специалист по бюджетному управлению департамента (отдела) финансов предприятия.

Информационным результатом финансовой диагностики является резюме финансовой диагностики, в котором должны быть детально описаны способ получения этих результатов, использованные данные, дана интерпретация результатов в стиле «Это означает, что …», определены позитивные и негативные тенденции изменения финансового состояния предприятия, определены виновные функциональные директора или функциональные директора, обеспечившие необходимый вклад в хорошее финансовое состояние предприятия, разработаны проекты решений для улучшения финансового состояния предприятия или его защиты от ненужных изменений.

Пользователями результатов финансовой диагностики предприятия являются генеральный директор и функциональные директора предприятия.

Чему следует обучать менеджмент предприятия и кто должен организовывать такое обучение.

Исходя из высших стратегических целей предприятия, генерального директора, директора по маркетингу, директора по производству, директора по логистике, директора по финансам и директора по персоналу необходимо обучать тому, что в первую очередь необходимо в бизнесе для оптимального увеличения чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и рыночной стоимости предприятия.

Определить перечень вопросов обучения для каждого из них должны помочь результаты анализа финансового состояния предприятия, в которых всегда отражается имеющийся уровень управленческой компетентности менеджмента предприятия. Например, если у предприятия диагностирована негативная тенденция снижения или проблема низкой рентабельности капитала, что устанавливается по снижающемуся или низкому значению коэффициентов рентабельности капитала ROCE, ROTA, ROE и ROI, то коренные проблемы предприятия связаны с недостаточной компетентностью менеджмента в следующих областях управления: управление продукцией, управление себестоимостью произведённой продукции, управление ценообразованием, управление запасами, управления складированием и хранением запасов, управления транспортировкой, управление дебиторской задолженностью, управление текущими обязательствами. В каждой из этих областей на основе результатов финансовой диагностики можно точно определить перечень вопросов программы обучения генерального или функционального директора или нескольких функциональных директоров, которые должны пройти обучение по такой программе. В анализируемом случае обучение должны пройти директор по маркетингу, директор по производству и директор по логистике по разным программам обучения: директор по маркетингу - по программе управления продукцией предприятия, управления ценообразованием, управления дебиторской задолженностью за товары, работы и услуги, директор по производству – по программе управления себестоимостью произведённой продукции, директор по логистике – по программе управления запасами, программе управления складированием и хранением запасов, программе управления транспортировкой, программе управления кредиторской задолженностью за товары, работы, услуги.

Ответственность за организацию результативного обучения персонала лежит на директоре по персоналу, который обязан организовать обучение тому, что в первую очередь необходимо в бизнесе для оптимального увеличения чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и рыночной стоимости предприятия. Результатом такого обучения должен стать увеличившийся уровень управленческой компетентности обученных, что всегда можно определить путем измерения уровня знаний и навыков по конкретным аспектам деятельности.

Обучающие программы и экспертное управленческое консультирование по технологиям улучшения финансового состояния предприятия.

Компания «Бизнес-консалтинг Игоря Чугунова» работает на рынке краткосрочного бизнес-обучения, тренинга и управленческого консультирования с 2003 года, специализируясь на корпоративном и индивидуальном обучении управляющих владельцев предприятий, менеджеров высшего и среднего звена, профессионалов и специалистов технологиям эффективного управления в маркетинге, логистике, финансах, управлении персоналом, бизнес-процессами и бизнес-проектами, на выполнении экспертных управленческих консультационных проектов и индивидуальном управленческом консультировании.

Свою продукцию «Бизнес-консалтинг Игоря Чугунова» позиционирует в качестве «высококачественного обучения тому, что в первую очередь необходимо в бизнесе для оптимального увеличения чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и рыночной стоимости компании».

Обучение осуществляется в формате открытых обучающих модулей, проводимых по графику, и корпоративных семинаров-тренингов, проводимых по заказу клиентов.

Выполнение экспертных консультационных проектов и индивидуального управленческого консультирования производится по заказу.

Профессиональная специализация компании охватывает область эффективного управления бизнесом, направленного на оптимальное увеличение чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и стоимости компании, и включает следующие 6 обучающих программ и 23 открытых обучающих модуля в них:

обучающая программа «Управление финансами»:

• модуль «Анализ финансового состояния компании и пути его улучшения «Как надо»;
• модуль «Управление затратами «Как надо»;
• модуль «Технология эффективного управления «Как надо» дебиторской задолженностью»;
• модуль «Технология бюджетного управления «Как надо» эффективностью компании»;
• модуль "CVP-анализ - инструмент планирования прибыли, доходов и затрат для различных объемов производства продукции, закупок товара и их продажи".

обучающая программа «Управление маркетингом»:

• модуль «Технология эффективного маркетинга: анализ рынка «Как надо»;
• модуль «Технология эффективного маркетинга: разработка маркетинговой стратегии «Как надо» ;
• модуль «Технология эффективного маркетингового ценообразования»;
• модуль «Технология «Как надо» диагностики возможностей значительного увеличения продаж продукции (готовой продукции, товаров, работ, услуг)»;
• модуль «АВС-анализ на основе принципа Парето – инструмент увеличения эффективности бизнеса»;
• модуль «Технология эффективных продаж «Как надо»;

обучающая программа «Управление логистикой»:

• модуль «Основы организации «Как надо» логистики в компании»;
• модуль «Прогнозирование «Как надо» спроса и продаж»;
• модуль «Основы эффективного управления запасами «Как надо»;
• модуль «Практические системы эффективного управления запасами «Как надо» и их проектирование»;
• одуль «Эффективное управление «Как надо» запасами материальных ресурсов промышленного предприятия»;
• модуль «Методы и практические инструменты эффективного складирования «Как надо»;
• модуль «Эффективная автотранспортировка грузов «Как надо»;

обучающая программа «Управление персоналом»:

• модуль «Основы дизайна организационно-функционального построения «Как надо» эффективной компании»;
• модуль «Технология «Как надо» точной оценки персонала методом измерения управленческой компетентности»;
• модуль «Технология «Как надо» эффективной комплексной мотивации»;
• модуль «Практическое применение результативных инструментов мотивации»;

обучающая программа «Управление процессами»:

• модуль «Технология «Как надо» улучшения бизнес-процессов организации»;

обучающая программа «Управление проектом»:

• модуль «Технология «Как надо» эффективного управления проектом».

Обязательными элементами каждого обучающего модуля являются глубокое освещение вопросов программы, демонстрация практического применения изучаемых управленческих инструментов и решений, тренинг обучаемых в процессе выполнения практических упражнений, подробное и хорошо иллюстрированное учебное пособие.

С графиком проведения открытых обучающих модулей, их детальными программами, отзывами клиентов, условиями участия можно познакомиться на сайте www.consulting-chii.com.ua «Бизнес-консалтинга Игоря Чугунова».

Корпоративные семинары-тренинги проводятся как по программам открытых обучающих модулей, так и по уникальным программам, отражающим информационные потребности и ожидания заказчиков. Обязательными элементами семинара-тренинга являются глубокое освещение вопросов программы, демонстрация практического применения управленческих инструментов, тренинг обучаемых в процессе работы в группах, использование в демонстрациях и работах в группах ситуации и данных компании-заказчика, разработка и обоснование управленческих рекомендаций, подробное и хорошо иллюстрированное учебное пособие.

Экспертный консультационный проект , направленный на разработку экспертных решений для конкретного заказчика, может быть выполнен по любой из проблем управления, связанных с профессиональной специализацией «Бизнес-консалтинга Игоря Чугунова»: маркетинг, логистика, финансы, персонал, бизнес-процессы, бизнес-проекты. Одной из основных целей экспертного консультационного проекта всегда является оптимальное увеличение чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и стоимости компании-заказчика. По договорённости с заказчиком предоставляется услуга сопровождения внедрения разработанных экспертных решений.

Индивидуальное управленческое консультирование владельца предприятия, менеджера высшего или среднего звена, профессионала или специалиста может быть выполнено по любой из технологий эффективного управления, связанных с профессиональной специализацией «Бизнес-консалтинга Игоря Чугунова»: маркетинг, логистика, финансы, персонал, бизнес-процессы, бизнес-проекты.

Директор «Бизнес-консалтинга Игоря Чугунова»

Чугунов Игорь Иванович, Diploma MBA Mgmt. (Open University, Great Britain)

Достаточно ли хорошо организована фирма с точки зрения сбора, генерирования и отбора идей новых товаров  

Отделите усилия по генерированию идей от их оценки сначала соберите все предложения, а потом уж обсудите плюсы и минусы каждого из них.  

Кроме того, рабочие всего предприятия были вовлечены в выполнение поставленной цели, поскольку они участвовали в обсуждении и генерировании идей. К концу года процент отходов сократился с 5,6 до 3,9, что даже превосходило намеченную цель - 4,5%.  

В зависимости от роли во внутреннем рабоче м процессе, обеспечивающим потребление (эксплуатацию изделия) внутренние функции разделяются на основные и вспомогательные. Основная функция подчинена главной и обусловливает работоспособность объекта. Например, главная функция пропашного трактора - создать тяговое усилие. Чтобы её обеспечить, должна выполняться основная внутренняя функция - генерирование потока механической энергии с помощью двигателя (внутреннего сгорания или электрического, парового и т.д.). С помощью вспомогательных функций реализуются главные, второстепенные и основные функции.  

Аналитический этап. На данном этапе производится выделение и классификация функций объекта, выявление их взаимосвязи и соподчиненности, определение стоимости каждой из них. Стоимость функции равна затратам на создание её материального носителя. Например, стоимость функции генерирования энергии трактором определяется затратами на изготовление и монтаж его двигателя. Параллельно должна устанавливаться стоимостная оценка каждой функции в обеспечении суммарного эффекта потребления изделия. В данном пункте существует пока непреодоленная принципиальная трудность. Она заключена в отсутствии надежного теоретического основания для распределения полезности товара между отдельными функциями. Полезность, например, пропашного трактора - это общий объем пахоты за весь его жизненный цикл в га. Спрашивается, как разделить её между главными и второстепенными функциями его агрегатов двигателем, трансмиссией, ходовой частью, рамой, системой управления и т.д. Можно прибегнуть к проекции стоимости каждой функции на полезный эффект. Тогда доля функции в полезном эффекте будет равна её доли в стоимости изделия, которую рассчитать довольно легко. В этом есть вроде бы некоторый резон. Если изделие востребовано потребителем, то все затраты на его создание пропорциональны полезности этих затрат. Потребитель именно так распределяет свой бюджет, добиваясь равной предельной полезности на каждый затраченный рубль. Можно было бы признать эту логику, если бы не одно важное обстоятельство. ФСА как раз и предпринимается для того, чтобы выявить в составе функций узлов и деталей анализируемой конструкции излишние и бесполезные. Если же приписать им долю полезного эффекта, про-  

Поэтому мы говорим не об автоматической, а об автоматизированной системе плановых расчетов , о человеко-машинной системе , в которой взаимодействуют большие коллективы плановых работников и сложные комплексы технических средств . Творческая деятельность плановых работников, состоящая в конкретизации целей развития народного хозяйства , генерировании и анализе возможных вариантов плановых решений и в их принятии, образует ведущий элемент планового процесса в условиях АСПР. В то же время современные технические средства - ЭВМ, системы храпения, передачи, преобразования и отображения информации, образующие другой важнейший элемент АСПР, существенно видоизменяют технологию принятия плановых решений, расширяя их информационную базу , повышая оперативность обработки и качество информации , освобождая планового работника от выполнения рутинной вычислительной и другой нетворческой работы. Важная роль при этом принадлежит экономико-математическим методам и моделям, которые выступают в АСПР как главное средство осуществления плановых расчетов, обеспечивающее их сбалансированность и комплексность, вариантность и оптимальность.  

Фирмы -лидеры используют двойные структуры. Это означает, что работники, занятые на начальных стадиях процесса создания новшества (генерирование идеи, анализ и оценка концепции, ее проверка и т.п.), образуют неформальную, нерегламентированную структуру на стадиях внедрения и освоения нового продукта (доработка, рыночные испытания и внедрение в серию) контроль за всеми формами взаимодействия работников ужесточается, рабочие функции и задания строго регламентируются, то есть, используется жесткая, формализованная организационная структура.  

Теперь перейдем к рассмотрению методов генерирования последовательностей случайных чисел, имеющих заданное распределение . Обычно в каждой современной ЭВМ имеются генераторы случайных чисел для наиболее часто встречающихся распределений. Тем не менее, вопрос о методах построения генераторов необходимо рассмотреть для того, чтобы, во-первых, в случае необходимости читатель был в состоянии построить сам генератор нужного ему распределения, и, во-вторых, чтобы случайные числа использовались правильно, с пониманием их природы и свойств.  

Активы организации характеризуют его экономический потенциал по генерированию выручки, а следовательно, прибыли. Использование активов показывает, насколько быстро средства,  

Наиболее опасна зона IV, где низкая рентабельность продукции , сопровождаемая низкой деловой активностью приводит к резкому падению рентабельности активов. В результате активы перестают выполнять свою экономическую функцию по генерированию прибыли.  

Предприятие в условиях рынка может выжить лишь при условии стабильного генерирования прибыли. Для этого ему нужно таким  

Банковское кредитование. Рассмотренные выше два метода финансирования деятельности компании не свободны от недостатков первому методу свойственна ограниченность привлекаемых финансовых ресурсов , второму - сложность в реализации и недоступность для многих представителей малого и среднего бизнеса. В этом смысле банковское кредитование выглядит весьма привлекательным. Получение банковского кредита, в принципе, не связано с размерами производства заемщика, устойчивостью генерирования прибыли, степенью распространенности его акций на рынке капитала , как это учитывается при мобилизации средств на финансовых рынках объемы привлекаемого капитала теоретически могут быть сколь угодно большими оформление и получение кредита может быть сделано в кратчайшие сроки и т. п. Главная проблема заключается в том, как убедить банкира выдать долгосрочный кредит на приемлемых условиях.  

Формализованных аналитических алгоритмов, обосновывающих наиболее целесообразную структуру источников, нет. При ее выборе рекомендуется по возможности учитывать масштабы генерирования текущих доходов при расширении деятельности за счет дополнительного инвестирования, конъюнктуру рынка капитала, динамику процентных ставок и др.  

Данная глава посвящена изложению ответа на вопрос Эффективно ли функционирует предприятие Речь идет об оценке эффективности использования ресурсного потенциала предприятия и рентабельности его работы, проявляющихся в устойчивом (в среднем) генерировании прибыли как индикаторе, во-первых, успешности функционирования управленческого персонала и, во-вторых, правильности выбора инвесторов в отношении объекта инвестирования.  

Основное назначение моделей этого уровня - формирование (генерирование) способов функционирования (вариантов разработки) объектов. При этом нефтяные месторождения могут быть подразделены на три типа  

ФОРМИРОВАНИЕ ИДЕИ ОБРАЩЕНИЯ. Для генерирования идей, призванных репкггь поставленные перед рекламой задачи , творческие работники потчуются разными методами. Многие идеи возникают в результате бесед с потребителями, дилерами, экспертами и конкурентами. Кампания по пиву Шлиц под девизом Когда у вас нет Шлица" - у вас нет пива возникла после того, как работник рекламного агентства случайно услышал эту фразу, сказанную одним из клиен- в бармену в ответ на сообщение, что Шлица нет.  

Выполнение отдельных функций по управлению качеством осуществляется взаимодействием организационных структур и исполнителей на основе получения, анализа, переработки и генерирования информации о состоянии объекта управления . В составе системы управления качеством формируется более или менее устойчивые и обособленные механизмы осуществления каждой функции. Они называются функциональными подсистемами системы управления качеством . Частные задачи управления, решаемые в этих подсистемах, заключаются в выработке специфических управленческих решений , преобразуемых затем в управленческие воздействия на объект (например, решение об изменении конструкции инструмента, корректировке технологического регламента , об изменении режима термической обработки деталей, об изменении рецептуры сырья, о замене катализатора и т.п.). Четкое, согласованное с общей целью системы выполнение частных задач каждой функциональной подсистемой является одним из важных условий эффективности управления качеством. Функциональные подсистемы независимо от конкретного содержания задач решают их главным образом путем сравнения управляемых параметров объекта (предмета труда , оборудования, технологии) и факторов, влияющих на эти параметры, с некоторыми эталонными (образцовыми) или стандартными или нормированными величинами, соблюдение которых гарантирует необходимое качество . Совокупность этих величин и постоянная деятельность по их разработке, обоснованию, обновлению и передаче заинтересованным подразделениям называется параметрической подсистемой системы управления качеством.  

Программа на языке алгол приобретает следующий вид (здесь rand 1 - процедура генерирования случайных чисел, соответствующих распределению интервалов между автомобилями t, rand 2 (V) - процедура генерирования случайных промежутков обслуживания автомобилей, V - параметр распределения этих промежутков, соответствующий конкретному варианту АЗС)  

Третий метод основан на использовании некоторой части оперативной памяти ЭВМ для уменьшения количества необходимых расчетов, т. е. экономии машинного времени. Этот метод обычно применяется для генерирования дискретных случайных величин . Обратим внимание, что реализация формулы (5.2) требует значительного машинного времени, особенно если число N достаточно велико. Вместо этого предлагается следующий метод. Пусть оеро-ятности pk заданы числами с тремя цифрами после десятичной точки, т.е. pk = 0, a k" а ь а Р, гдеа - цифры. Тогда выделим в оперативной памяти ЭВМ 1000 ячеек, причем в a k а ь с43 ячеек запишем число X(k , k =1,..., N.  

Если объем запасов увеличился за период,то в отчете по методу ди-рект-костинг обычно появится снижение операционной прибыли по с т -нению с абзорпшен-отчетом. Обратная ситуация наблкдается при снижении величины запаса. Эта разница вызвана исключительно тем, что постоянные накладные расходы или поглощаются запасами, или включаются в состав затрат , участвующих в генерировании прибыли. (Пример допускает, что коэффициент распределения общепроизводственных расходов не изменяется от одного отчетного периода к другому. Если это не так, то данное утверждение может не соблюдаться.)  

Главная цель предприятия – максимальное удовлетворение потребностей общества в высококачественной продукции, работах и услугах, социальных потребностей работников при эффективном использовании имеющихся ресурсов.

Успех предприятия (организации) – достижение поставленной цели. Но если поставили генеральную цель и достигли её – это колоссальный успех. Поэтому надо различать меру успеха :

Показатели эффективности деятельности предприятия:

Рентабельность равна отношению прибыли к капиталу. Показатель недостаточно полно характеризует результат, т.к. не учитывает показатель живого труда (таким показателем является производительность труда).

В условиях рынка одной из главных задач предприятия является надёжность, стабильность в работе. Конкурентная борьба – весьма острый механизм, поэтому предприятия должны постоянно заботиться, чтобы в будущем у них было устойчивое, стабильное положение.

Показатели рентабельности продукции (валовая, чистая прибыль к себестоимости реализованной продукции).

Показатели оценки финансового состояния продукта (платёжеспособности и ликвидности, привлечение заёмных средств, оборачиваемости средств).

Целевое управление в организации.

Цель – важнейшая характеристика системы управления.

В самом общем виде цель – ожидаемый результат к определённому моменту времени. Любая организация – это целенаправленная система, состоящая из главной цели и совокупности частных целей, взаимосвязанных и подчиненной главной цели.

Значение цели в организации огромно. Цель служит основой планирования, мотивации труда, оценки деятельности предприятия и его подразделений. Без цели невозможен контроль за ходом и результатом производства, невозможна объективная оценка работы без трудового коллектива. Без цели затухает творчество. Деятельность организации не оправдана, если она не несёт достижения конечной цели.

Управлять – значит побуждать людей к достижению конечной цели. Успех организации зависит от того, насколько грамотно поставлена и сформулирована цель.

Цели принято подразделять на количественные и качественные.

Количественные – измеряются в таких же показателях, что и продукция, т.е. в натуральном и стоимостном выражении.

Качественные – могут быть выражены посредством описания (текстом, графически, математическими моделями).

В основном качественные цели определяют с помощью экспертных оценок . Например, предприятие намечает совершенствование своей системы управления, предусматривает офис будущего – здание, размещение рабочих мест, технического оснащения и т.д. Количественно эти цели определить невозможно. Для оценки этой цели приглашаются эксперты. Каждый из них даёт описание, каким он представляет собой офис будущего и таким образом коллективное мнение формирует качественную цель.

Формирование цели организации.

Успешность руководства означает искусство выбора и формулирование рациональных целей, организацию их достижения и оценку результатов.

Выбор цели – это творческий процесс, он требует новых людей, готовности к совершенствованию. При выборе возможны 2 подхода :

есть ресурсы, требуется определить цель;

цель известна, но требуются ресурсы. Этот подход используется наиболее широко.

При выборе цели необходимо учитывать следующие условия:

трудные и сложные цели более результативны;

долгосрочные цели замедляют исполнение (человек склонен откладывать на потом);

краткосрочные цели в большей степени способствуют внутренней мобилизации работника;

концентрация внимания на немногих и самых важных целях приводит к большей результативности.

Процесс формирования целей осуществляется в следующей последовательности:

1. Формирование качественных целей , то есть определение общих целей и их ограничений (выступают в качестве ограничений условия и ресурсы).

2. Ранжирование целей (расположение целей по мере их важности, т.е. на первое место ставят самую важную цель). Ранжировка целей осуществляется с помощью экспертного метода . При этом применяется бальная оценка.

3. Построение дерева цели. Дерево цели – это графическое построение целей так, что генеральная цепь разбивается на подцели 1-го уровня, подцели 1-го уровня разбиваются на подцели 2-го уровня и т.д.

Декомпозиция цели, как правило, заканчивается 3-м уровнем.

На последнем (низовом уровне) определяется, сколько потребуется тех или иных ресурсов, для достижения целей.

Построив дерево цели, мы разбиваем всю деятельность предприятия на частные подцели, которые потом можно закрепить за каждым подразделением предприятия. Это даёт возможность подчинить деятельность каждого подразделения достижению генеральной цели.

Дерево цели может быть использовано для определения трудоёмкости работ, численности работников и других ресурсов.

4. Определение количественных целей предусматривает определение необходимых ресурсов, методов работы вплоть до отдельного работника.

Любой бизнеса начинается с целью получения прибыли, т.к. это имеет существенное значение для выживания и роста компании. С точки зрения экономической теории генерирование денежных потоков (т.е. получение прибыли) следует рассматривать как основную цель любой бизнес единицы.

Необходимость в прибыли обуславливается необходимостью покрытия производственных затрат, а также расширения и развития предприятия. Выживания бизнеса при отсутствии прибыли будет просто невозможным.

Некоторые экономисты считают, что максимизация прибыли не должна быть главенствующей, доминирующей целью в стратегии развития компании, т.к. это ведет к излишней эксплуатации не только рабочей силы, но и потребителей.

Другие теоретики наоборот утверждают, что прибыль должна быть главной целью фирмы, поскольку является денежным вознаграждением предпринимателя за взятые риски и, соответственно, мотивирующим фактором для дальнейшего роста и развития.

В последнее время в среде крупнейших бизнесменов наметилась тенденция придерживания взглядов, что бизнес должен в первую очередь быть социально ответственным.

Повышение качества жизни людей, общества в целом, окружающей среды, участие в решении острых социальных проблем — вот перечень задач, лежащих перед социально ответственным бизнесом.

Один из богатейших людей Великобритании, бизнесмен и автор бестселлера «Теряя невинность» сэр Ричард Брэнсон считает, что в основе любого предприятия должна быть фундаментальная идея приносить благо окружающим, а прибыль позаботится о себе сама. По его мнению, это один из .

В современном мир успеха добиваются те компании, которые не просто предлагают рынку высококачественный продукт или сервис, а демонстрируют потенциальным потребителям искреннюю социальную ответственность.

Тем не менее прибыль важна для бизнеса по ряду причин.

1. Прибыль необходима для рост компании. Прибыль выступает в качестве основного источника финансирования деятельности предприятия (закупки сырья, материалов, оборудования, выплаты зарплаты).
2. Прибыль необходима для выживания компании. Для того, чтобы покрывать производственные и прочие расходы, компания должна иметь источник дохода. Особенно это становится критически важно в период экономических спадов.
3. Прибыль необходима для удовлетворения индивидуальных и социальных потребностей предпринимателя.
4. Прибыль является важнейшим экономическим индикатором успешности бизнеса. Показатель прибыльности предприятия выступает лакмусовой бумажкой для оценки перспективности, привлекательности и рациональности функционирования бизнес единицы. Этот оценочный показатель приобретает особое значение при выходе компании на IPO для аналитиков фондового рынка, трейдеров, инвесторов.

Противники максимизации прибыли в качестве аргументов приводят следующие факты:

1. Это ведет к эксплуатации рабочих и потребителей. Компании в погоне за увеличением прибыли стремятся сократить расходную часть (зарплата сотрудника) и увеличить доходную (агрессивная реклама, агрессивные методы продвижения и продаж своей продукции, попытки манипуляции сознанием потребителей).
2. Это приводит к увеличению социального неравенства, когда богатые становятся богаче, а бедные становятся беднее.
3. Это приводит к увеличению случаев коррупции.
4. Это снижает нравственный дух общества и увеличивает степень его материалистичности.

Что Вы думаете по этому поводу? Все таки основная цель бизнеса — получение прибыли или в первую очередь социальная ответственность? Делитесь своими мнениями в комментариях!