Статья концепция управления человеческими ресурсами на предприятии. Концепция управления человеческими ресурсами в организации

Статья концепция управления человеческими ресурсами на предприятии. Концепция управления человеческими ресурсами в организации

05.09.2019 Пенсионный фонд РФ

Российская Экономическая Академия имени Г.В.Плеханова.

Кафедра маркетинга.

Реферат на тему:

« Современные концепции управления человеческими ресурсами»

Выполнил студент 3 курса

группы 1310 факультета маркетинга

Филатов Борис Николаевич

Москва-2010

Современные концепции управления человеческими ресурсами .

Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. С начала 70г-x годов все больший интерес во всем мире начинает вызывать японская модель управления . Складывалась она в 20-е годы XX столетия, но имеет глубочайшие корни, уходящие в традиционную японскую культуру. Ее характерная черта - знаменитый "пожизненный найм", при котором занятый, поступив после окончания учебного заведения в организацию, не покидает ее в течение всей трудовой жизни. Данному принципу подчинена вся система управления, например, система оплаты труда строится таким образом, что значительная часть дохода работника зависит от стажа работы в компании и ежегодно возрастает на определенную долю.

"Японское предприятие - это не столько технико-экономическая система, в которой работники объединяются для совместного труда, сколько система социальная, сообщество единомышленников, связанных взаимными обязательствами в единую "производственную семью". "Фирменная семья" - один из самых распространенных лозунгов японского менеджмента, который на практике реализуется следующим образом. Занятые - "дети" - должны постоянно демонстрировать свою преданность и "всего себя отдавать родной семье", упорно трудиться и ставить благосостояние своей фирмы на первое место. За это, благодаря заботам "отцов" администраторов, они будут обеспечены работой, хорошими условиями жизни и постоянно возрастающим доходом.

Не забывая о материальной основе такой системы, обратим внимание на социально-психологическую. Система трудовой мотивации переориентируется, на первое место выходят моральные факторы: ты не можешь плохо работать на свою семью (а значит и на самого себя), не можешь не выполнить своих обязательств и не оправдать ожиданий и доверия членов семьи. Если преобладают такие мотиваторы труда, то необходимость в жесткой регламентации и контроле отпадает. Более того, исполнителю в значительной степени можно передать функции совершенствования, рационализации и повышения эффективности выполняемых им элементов трудового процесса. Таким образом, возникают необходимые условия для широкого использования самоуправления на рабочем месте"./А. Курицин/

В 70-х гг. происходил отход от рассмотрения технократической формы организации, как некой "абсолютной" формы. Все отчетливее проступала мысль о возможности раскрытия творческого потенциала человека, о гуманистической направленности его устремлений, о позитивной роли социального управления в эпоху научно-технической революции. Иными словами происходила переоценка движущих сил экономики - на первый план выдвигался человеческий фактор.

Теория "человеческого капитала" основывалась на попытке приравнять рабочую силу к капиталу. К примеру, "капитализировались" затраты на образование. Однако сложность определения "инвентарной" стоимости отдельного работника не позволяло на практике воспользоваться этим подходом. Важность теории "человеческого капитала", как этапа эволюции теоретического познания управления ЧР (чел.ресурс), определяется тем, что была сформулирована идея о существовании ценности человеческих ресурсов организации.

Существует острая необходимость отслеживать затраты на реализацию программ по управлению человеческими ресурсами и их эффект. Это позволяет предоставить "оправдание" этим затратам. В прошлом это было почти невозможным, и хотя формы оценки эффективности при осуществлении программ управления человеческими ресурсами обсуждались еще в 50-е годы, они не часто применялись на практике.

Полезная может быть работа по распространению методологических принципов системного подхода на управление ЧР, так называемая "системная аналитика". Подобная работа предполагает отказ от поиска единственного универсального способа управления ЧР, свойственного школам управления. Считается, что применяемая методология общего управления и управления ЧР должна соответствовать ситуационным факторам, являющимся характеристиками системы.

Примером системной модели может служить "четырехмерная структура", предложенная исследователями Гарвардской школы бизнеса (М.Бир и Б.Спектор). В качестве системообразующего фактора выделяется механизм воздействия руководителей на подчиненных. Главные составляющие его:

Поток рабочей силы (воспроизводство рабочей силы)

Организация труда и системы вознаграждения.

Модель, по замыслу авторов, должна явиться средством "диагностики практики управления человеческим ресурсом" и "переоценки задач руководства работниками". Подобных" работ в настоящее время много. Они, как правило, основаны на построении статичной модели.

На основе системного анализа, ситуационного и поведенческого подхода к организации производства базируется теория "организационного развития". В ее рамках наемный работник рассматривается уже не как личность, а как составная часть системы. "Организационное развитие" представляет собой систему непрерывной работы по совершенствованию управления, повышению эффективности функционирования организации в целом, а не отдельных групп и подразделений. Эта работа должна носить комплексный и долгосрочный характер. Как и в доктрине "человеческих отношений" конституирующим принципом "организационного развития" является интеграция личных потребностей наемных работников с целями и задачами корпорации.

Наряду с системно-аналитическим подходом, в последнее время завоевывает популярность школа "системной эмпирики", основанная на результатах обследования передовых организаций, успешно интегрирующихся в современных условиях ведения бизнеса. Примером работы этой школы может служить принципы системной модели "7-С", разработанной консультационной фирмой "Маккинзи": стратегия, стиль руководства, состав кадров, сумма навыков, совместные ценности, структуры и системы.

Гелбрейт и Натансон относятся к первым теоретикам в области управления, которые признали необходимость согласовывать между собой стратегии управления человеческими ресурсами и стратегии предпринимательства в целом. При этом они исходили из четырех основных стратегических субфункций управления человеческими ресурсами: подбор персонала, оценка персонала, вознаграждение и развитие персонала. Эти основные положения переняли многие авторы.

В последние годы ряд ученых (Баярд, Лендник-Хэл) доказывают, что связь между стратегиями необходима, когда организационная стратегия или стратегия предпринимательства сама по себе успешна. Кроме того, Баярд говорит о необходимости как внешней, так и внутренней настройки стратегии управления человеческими ресурсами. Под "внешней настройкой" понимается приведение в соответствие стратегии управления и уровня развития организации. "Внутренняя настройка" при этом есть выравнивание различных компонентов стратегии управления человеческими ресурсами на основе их взаимной поддержки. Однако этот подход подвергнут критике ввиду его излишней механистичности.

Цедек и Кабсио стали рассматривать проблематику менеджмента человеческих ресурсов, как часть открытой системы. Они выдвинули тезис о том, что исследования не могут быть признаны теоретически удовлетворительными, когда они не устанавливают перспектив организационных связей.

Посредством применения теории открытых систем осуществляется интеграция того и другого типа стратегий. Райт и Снелл описывают открытые модели-системы человеческих ресурсов и развивают на основе этого перспективы стратегии человеческих ресурсов. Вход этой системы состоит из знаний, навыков, способностей, других признаков индивидуумов в организации, в целом называется компетенцией. Конечное применение этой системы видится в способе поведения индивидуума в организации. Различаются два выхода системы, иначе говоря, результата системы управления человеческими ресурсами: ощущение персонала внутри системы и достижение результатов (продуктов или услуг, произведенных организацией).

Внутри этой модели различаются две основополагающие задачи системы человеческих ресурсов: менеджмент системной компетенции и менеджмент поведения (отношений). Внутреннее содержание этих задач представляется в стратегиях. В стратегии менеджмента компетенции, к примеру, компетенция в наборе персонала означает его набор в соответствии с требованиями системы путем селекции и тренинга, а также использование компетенции.

Стратегия менеджмента отношений охватывает управление отношениями, что означает как усиление определенных способов поведения (способов отношения) членов организации через оценку результатов, так и координацию отношений, поведения членов организации с целью обеспечения эффективных результатов на основе группового вознаграждения, техники и развития организации.

Несмотря на недостатки этих стратегий, они смогут способствовать преодолению механистических тенденций в организации управления человеческих ресурсов.

Большое значение в настоящее время придается аналитической обоснованности решений в сфере использования ЧР. С этим связано расширение практики привлечения ведущих теоретиков к прикладным разработкам. В целом наблюдается усиление влияния рекомендаций внешних консультантов на процесс внутрифирменного управления ЧР.

К настоящему времени на Западе по существу оформилась школа "управления человеческими ресурсами". Построение моделей управления этой школы основывается на системном подходе. Делаются попытки синтезировать новые современные требования к управлению человеческими ресурсами и выделить ключевые стратегические установки его дальнейшего совершенствования. В работах ее представителей (Дж. Дуглас, С. Клейн, Д. Хант и др.) признавались изменения, происходящие в человеческих ресурсах под воздействием научно-технической революции и внешних по отношению к трудовой деятельности условий. Для достижения организационной эффективности на первый план следует поставить требование комплексности в управлении и ориентацию на максимальное использование человеческих ресурсов и отлаженное функционирование системы управления этими ресурсами. При этом внимание должно уделяться ситуационным факторам управления, внешним (давление государства и профсоюзов, рыночные условия) и внутренним (философия управления, взгляды и ожидания работников, технология).

Концепция "человеческих ресурсов" явилась теоретическим отражением ситуации, при которой решающим фактором конкурентноспособности во многих технологически насыщенных отраслях стали обеспеченность квалифицированным персоналом, уровень его мотивации, организационные формы и другие факторы, определяющие эффективность использования персонала. В связи с этим во многих организациях подход к работе с ЧР, основанный на "минимизации затрат", оказался несостоятельным. Один из авторитетных специалистов по управлению человеческими ресурсами (Э.Шейн) указывал на следующие функции "системного управления человеческим ресурсом":

1. Проведение анализа проблем труда, организации труда и оценки потенциальных возможностей работников; осуществление подбора, найма персонала и создание дееспособных коллективов.

2. Непосредственное руководство трудовыми процессами: оценка выполнения заданий, материальное поощрение, продвижение и перемещение персонала, планирование карьеры, обеспечение возможности повышения квалификации.

3. Совершенствование организации и управления трудовыми процессами, разработка альтернативных вариантов выполнения работ с соответствующими вознаграждениями.

4. Прогнозирование изменений в области труда, реализация программ по переподготовке персонала в случае необходимости, осуществление качественных изменений в системе управления трудом.

"Для того, чтобы управление было эффективным, необходима увязка этих компонентов в единую целостную систему" - отмечал Шейн. Тем самым, комплексность рассматривается как важнейшее условие эффективности системы управления трудом. Другие исследователи (Дж.Дуглас, С.Клейн, Д.Хант и др.) позднее также указывали на интегративный характер решений по вопросам управления человеческими ресурсами, на взаимосвязь как со стратегией организации, так и с ее различными функциональными составляющими.

Основополагающей сутью современной концепции человеческих ресурсов является признание экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособности, обучение и повышение квалификации, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе, как о даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны работодателя, является основной теоретической посылкой концепции. Человеческие ресурсы способны создавать доход работодателя, величина которого зависит от производительности труда, его продолжительности и эффективности.

"Ценность" работника для фирмы определяется доходом, который его работа приносит фирме. Этот подход к определению "инвентарной" стоимости персонала более отвечает требованиям практике, чем, используемый теорией "человеческого капитала". Характеристикой последней является излишняя, в ущерб реальной работе, склонность к бухгалтерской методологии.

Ситуационные характеристики, в условиях которых теория "человеческих ресурсов" доказывает свою обоснованность:

Использование экономических критериев при определение подхода к каждому человеку на производстве и управлении;

Расширение возможностей работников влиять на результаты хозяйственной деятельности посредством роста их индивидуальных полномочий;

Повышение уровня ответственности;

Осознание ограниченности источников определенных категорий персонала (высококвалифицированных специалистов, менеджеров, рабочих); конкуренция за обладание ЧР, что переводит их из категории" дарового" ресурса, в объект долгосрочных инвестиций;

Постоянный рост требований к ЧР, обуславливающий увеличение инвестиций на обучение, профессиональную подготовку, систематическое повышение квалификации и своевременную переподготовку.

«Управление человеческими ресурсами - это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей» .

В полном виде концепция управления человеческими ресурсами появилась в середине 80-х годов на фоне характерной для этого десятилетия бурной активности авторов в области популяризации управленческих идей и новым витком в развитии экономики, делающей акцент на все убыстряющийся НТП.

«Стремление внедрить управление человеческими ресурсами исходит из необходимости организации адекватно реагировать на внешнюю угрозу со стороны ужесточающейся конкуренции. Эта концепция становиться привлекательной для менеджеров, вынужденных наращивать конкурентное преимущество своих компаний, когда они, наконец, понимают, что для достижения цели им необходимо вкладывать средства не только в новую технологию, но и в человеческие ресурсы» . Какими бы современными не были техника и технологии, они останутся грудой железа, а эффект управленческих решений останется лишь на бумаге, если персонал предприятий не будет обладать соответствующим уровнем развития образовательно-квалификационных характеристик, трудовой и производственной дисциплины. Вместо отношений "начальники - подчиненные" постепенно формируются отношения единого коллектива, основанные не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке.

Концепция развития человеческих ресурсов фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях:

1. Индивидуальный уровень - работники всех уровней развиваются с тем, чтобы стать внутри организации партнерами, которые ведет себя так, словно эта организация является их собственность.

2. Групповой уровень - вместо «команды звезд» во всех сферах организации развиваются «звездные команды», основанные на принципах гуманизма.

3. Организационный уровень - организация развивается, чтобы превратиться в организацию, которая постоянно учиться и умеет вырабатывать свое видение нового состояния и окружающей среды.

Распределение ролей для развития человеческих ресурсов должно подчиняться принципу субординации, как показано на рисунке 1.

Рисунок 1? Распределение ролей для развития ресурсов

Основная идея управления человеческими ресурсами заключается в достижении приверженности «сердец и умов» работников целям компании с помощью вовлечения их в процесс, создания благоприятных условий для общения и обмена информацией и других методов формирования компаний с высокой степенью приверженности и доверия работников. Значительное внимание при этом уделяется ключевой роли организационной культуры. «Центром внимания при таком походе является «взаимность» - убежденность в том, что интересы руководства и работников могут и должны совпадать, где все сотрудники разделяют организационные цели и работают как одна команда» .

Многие компании все еще предоставляют возможности для развития только руководящим работникам в форме «развития менеджмента». Однако такой подход не позволяет реализовать обширные таланты, которыми обладают все остальные работники.

Приоритетные направления развития человеческих ресурсов:

1. Оптимизация функционирования персонала и организационно-штатной структуры организации;

2. Планирование персонала - как ресурса - моделирование рабочих мест, набор, адаптация, регулирование численности и оценка деятельности персонала, управление карьерой, формирование и подготовка резерва на всех уровнях, обеспечения организации персоналом на уровне решаемых задач;

3. Повышение профессионального уровня сотрудников;

4. Совершенствование системы мотивации труда;

5. Информационно-аналитическое обеспечение управления человеческими ресурсами - предоставление линейным руководителям достоверной и полной информации по аспектам деятельности персонала.

Это не единственный набор направлений развития человеческих отношений. Другие авторы, например, Х.Т.Грехем, Н.П.Николенко, В.В.Травин, М.И.Магура, П.В. Журавлев, предлагают и отличные от перечисленных направления развития. Обобщим основные моменты и опишем их.

Планирование человеческих ресурсов можно определить как попытку прогнозирования количественных и качественных потребностей организации в работниках в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена. В этот процесс входит сопоставление нынешних человеческих ресурсов организации с возможной потребностью в будущем и, следовательно, с организацией соответствующих программ найма, обучения, перераспределения и возможно увольнения работников. Эффективное планирование человеческих ресурсов должно иметь своим результатом наличие нужных людей, выполняющих нужную работу на нужных местах точно в нужное время. Планирование человеческих ресурсов организации требует постоянной корректировки, поскольку цели организации нестабильны, а среда ее деятельности неопределенна. Планирование может быть как долгосрочным, так и краткосрочным

В процессе развития концепции управления человеческими ресурсами можно выделить три основные стадии:

1. Начальные идеи, разработанные американскими авторами в 80-х годах.

3. Введение концепции управления человеческими ресурсами в систему традиционного управления персоналом.

Первые две модели получили название «модель соответствия» и «Гарвардская модель». В «модели соответствия» основным положением являлось то, что управление организационной структурой и управление человеческими ресурсами должны соответствовать организационной стратегии. «Гарвардская модель» строится на убеждении, что «управление человеческими ресурсами должно осуществляться на всех уровнях руководства, при этом должен быть сформирован особый подход к системе управления людьми, рассчитанный на долгосрочную перспективу, а также необходимость воспринимать людей как потенциальные активы, а не переменные затраты» .

В дальнейшем данные идеи получили развитие у ряда британских ученых. Так Дэвид Гест, взяв за основу «Гарвардскую модель», дополнил ее следующими элементами: стратегическая интеграция (сочетание задач управления человеческими ресурсами со стратегией фирмы); высокая степень приверженности сотрудников процессу достижения целей организации; высокая степень качества ресурсов; функциональная гибкость и наличие адаптивной организационной структуры, способной управлять инновациями. Он полагал, что «основной целью управления человеческими ресурсами является повышение конкурентоспособности засчет предоставления высококачественных товаров и услуг, а также эффективная инновационная деятельность на рынке» .

Карен Легге делает основной акцент на усиление организационной культуры и отношению к человеческим ресурсам как к непосредственному источнику конкурентного преимущества.

Крис Хендри и Эндрю Петтигрю определили основополагающий фактор управления человеческими ресурсами как «качественное описание структур и процессов формулирования стратегий в сложных организациях с должным пониманием аналитических концепций» .

Многие менеджеры скептически относятся к данной концепции. И все же, несмотря на такое отношение, достоинство этой концепции состоит в том, что она подчеркивает необходимость относится к людям как к ключевым ресурсам.

Внедрение концепции управления человеческими ресурсами на практике началось со смены вывески, где менеджеров по персоналу стали называть менеджерами по управлению человеческими ресурсами.

Основная цель управления человеческими ресурсами направлена на развитие организационной способности достигать успеха засчет максимального использования потенциала людей.

Таким образом, цели управления человеческими ресурсами можно сформулировать следующим образом :

Помощь организации в приобретении и удержании необходимой квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы;

Максимизация и развитие внутренних способностей людей - их вклада, потенциала и статуса на рынке труда - путем создания возможностей для обучения и постоянного развития;

Развитие высокоэффективных рабочих систем, которые включают четко структурированные процессы найма и отбора, системы компенсаций и стимулов на основе результатов труда, а также деятельность по обучению и развитию управленческих кадров, связанную с потребностями организации;

Становление действенной практики, ориентированной на признание менеджерами ценности сотрудников как одной из основных заинтересованных сторон в организации и стимулирование развития атмосферы сотрудничества и взаимного доверия;

Создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между менеджерами и их подчиненными;

Культивирование среды, благоприятной для командной работы и обеспечение гибкости процессов;

Помощь компании в разработке сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетворению потребностей заинтересованных сторон (владельцев, госучреждений и доверительных управляющих, руководства, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества в целом);

Создание условий для оценки и вознаграждения людей по результатам их действий и достижений;

Управление разнообразием, присущим трудовым коллективам, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия в трудовых отношениях, стилях поведения и устремлениях;

Создание условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам организации;

Осуществление этического подхода к управлению, основанного на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности;

Поддержание и совершенствование морального и физического благополучия работников.

Важным моментом при формировании целей управления человеческими ресурсами является их согласованность с корпоративной стратегией, т.е. они должны быть направлены на реализацию общефирменной стратегии и максимально усиливать ее эффективность. Следовательно, необходимо учитывать различного рода факторы, такие как: особенности корпоративной культуры, сильные и слабые стороны компании, стадия жизненного цикла фирмы, особенности менталитета людей и т.д.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является развитие потенциала сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества и его эффективное использование. При этом должны быть максимально соблюдены интересы каждого сотрудника за счет установления отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и руководством.

В современном производстве особое значение придается стратегическому подходу к управлению человеческими ресурсами, который создает возможность получения синергетического эффекта. Под влиянием третьей промышленной революции зарождается новое общество, основу которого закладывают интеллект, информация и интерес. В этом обществе не труд в своей непосредственной форме, а разум, наука как непосредственная производительная сила становятся главным источником общественных богатств. Именно человеческий фактор определяет конкурентоспособность любого предприятия, эффективность его деятельности.

Неслучайно ключевым аспектом стратегии развития предприятий признается сегодня кадровая стратегия. Принятию решений по поводу развития трудового потенциала предприятий должен предшествовать анализ наиболее значимых с точки зрения конкретного производства характеристик трудового потенциала различных категорий работников и степени соответствия указанных характеристик предъявляемым требованиям.

Концепция стратегического управления человеческими ресурсами была впервые предложена Фомбруном и его соавторами, которые утверждали, что эффективное функционирование компании опирается на три ключевые момента :

1. Миссия и стратегия.

2. Организационная структура.

3. Управление человеческими ресурсами.

По определению этих авторов, стратегия с одной стороны является процессом, в ходе которого формулируется миссия компании и определяются ее цели, а с другой - процессом, посредством которого компания использует свои ресурсы для выполнения поставленных целей. Вывод, который был сделан Фомбруном и соавторами, заключался в том, что управление системами человеческих ресурсов и организационными структурами должно быть связано с бизнес-стратегией. Иными словами, они подчеркивали важность стратегического соответствия.

Согласно Хендри и Петтигрю, значение стратегического управления человеческими ресурсами определяется четырьмя факторами :

1. Использование планирования.

2. Целостный подход к выработке систем управления персоналом и управление ими на основе политики в области трудовых отношений и кадровой стратегии, базирующихся, как правило, на миссии компании.

3. Согласование деятельности и направлений политики управления человеческими ресурсами с принятой бизнес-стратегией.

4. Отношение к персоналу компании как к «стратегическому ресурсу» для достижения «конкурентного преимущества».

Таким образом, стратегическое управление человеческими ресурсами - это устойчивая схема спланированного использования человеческих ресурсов и действий, направленных на обеспечение выполнение компанией поставленных целей . Стратегическое управление человеческими ресурсами рассматривается также как подход к принятию решений относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений.

Стратегическое управление человеческими ресурсами указывает на общее направление движения компании на пути к достижению своих целей посредством управления людьми. Оно занимается широким кругом организационных вопросов, касающихся изменения культуры и структуры, повышения эффективности и производительности труда, подбора ресурсов для удовлетворения будущих потребностей компании, развития отличительных способностей и управления изменениями. В более широком смысле стратегическое управление человеческими ресурсами затрагивает все ключевые кадровые вопросы, которые оказывают влияние или зависят от стратегических планов компании.

«Основной философией стратегического менеджмента можно назвать необходимость приспособления к непрерывно изменяющимся условиям окружающей среды, что объективно заставляет уделять значительное внимание ресурсному потенциалу, необходимому для обеспечения успешной деятельности. А поскольку именно люди непосредственно участвуют во всех преобразованиях (разработка, изобретение, внедрение, реализация и т.д.), то именно данный фактор (названный «человеческий ресурс» или «человеческий капитал») является основополагающим для повышения конкурентоспособности организации в целом» .

Здесь же необходимо отметить, что обоснованной можно считать лишь ту стратегию, выбор которой был осуществлен на основе достоверной, систематизированной и научно обоснованной информации. Соответственно, чем большим объемом данной информации располагает фирма, тем эффективнее окажется процесс стратегического планирования. Объем информации, которую эффективно может обработать и успешно реализовать один человек является весьма ограниченным, что определенным образом указывает на необходимость привлечения к данному процессу возможно максимального количества квалифицированных сотрудников.

Для того чтобы организация могла разрабатывать эффективные стратегические цели в области персонала ей необходимо ответить на три вопроса :

Где сейчас находится организация и ее персонал;

В каком направлении, по мнению высшего руководства, должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией фирмы;

Как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи фирмы в будущем.

Важность формирования стратегических целей управления человеческими ресурсами обусловлено теми же факторами, что и в стратегическом планировании, т.е. определение приоритетных направлений развития в зависимости от их фактического состояния и имеющегося потенциала. При этом необходимо подчеркнуть, что цели стратегического управления человеческими ресурсами должны формироваться в контексте развития корпоративных целей.

Можно выделить фундаментальную (общую) цель стратегического управления человеческими ресурсами, которой является создание стратегической способности компании посредством удовлетворения в квалифицированных, приверженных и высокомотивированных сотрудниках, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Более конкретная цель состоит в формировании направления движения компании в изменчивой среде в целях удовлетворения ее собственных коммерческих потребностей, а также индивидуальных и коллективных потребностей ее членов путем разработки и реализации целостной и действенной кадровой политики в области человеческих ресурсов.

Среди стратегических целей управления человеческими ресурсами можно выделить следующие:

1. Формирование приверженности, когда сотрудники эмоционально привязаны к организации, представляют себя и организацию как единое целое, идентифицируют себя с ней, что обеспечивает их вовлеченность в дела и проблемы фирмы.

2. Повышение уровня квалификации, что в соответствии с планированием карьеры может послужить формированию у сотрудников высокомотивированной деятельности.

3. Создание опционной программы, т.е. долевого участия сотрудников в капитале компании. Опционы позволяют решить одновременно задачи участия сотрудников и в собственности, и в прибыли. Главная цель опционных выплат состоит в том, чтобы увязать оплату труда с эффективностью функционирования, чтобы сотрудники получали прибыль тогда, когда их компании процветают, и терпели убытки, когда компании сбиваются с правильного курса.

Логическим обоснованием стратегического управления человеческими ресурсами служит тот факт, что компании выгодно иметь согласованную и понятную для всех базу для разработки подходов к управлению людьми в долгосрочной перспективе.

«Конкурентное преимущество составляет суть конкурентной стратегии. Оно охватывает все те способности, ресурсы, взаимоотношения и решения которые позволяют компании выгодно использовать рыночные возможности и избежать угроз на пути достижения желаемой позиции на рынке» .

Практика успешных современных компаний свидетельствует, что для выживания и успешного функционирования системы «организация» в центре внимания должны быть системообразующие факторы.

Вспомним опыт успешных бизнесменов. Благодаря чему их компаниям удавалось выжить и подняться в годы острейших кризисов? Благодаря команде и людям, которые в критические моменты способны творить чудеса. Вот, что написал в своей книге «Карьера менеджера» глава корпорации «Крайслер» Ли Якокка: «Никогда прежде я, по существу, не знал, как поведут себя люди в трудный час. А теперь я узнал, что большинство их кинется вам на помощь. …Я узнал также, что люди способны в кризисной ситуации сохранять присутствие духа и действовать совершенно спокойно. …Я обнаружил, что люди готовы пойти на большие жертвы, если все остальные разделяют их судьбу. Когда жестокие испытания ложатся в равной мере на всех, можно горы свернуть» . Таким образом, в последнее время начинает наблюдаться следующая тенденция в отношении к персоналу компаний: из наемной рабочей силы он начинает переходить в новую ценностную категорию - «человеческий капитал».

Отличительная особенность капитала - в его самовозрастающей стоимости. Еще одна характеристика капитала (в основном овеществленного) - моральный и физический износ. Эти черты присущи и человеку, как одной из форм интеллектуального капитала. Но важно помнить главное - именно человек обеспечивает прирост стоимости совокупного капитала (в любых его формах). Даже если на первый взгляд картина представляется иной, проследив данную цепочку до конца можно убедиться в истинности этих слов. Человек обладает совершенно уникальными чертами, о которых часто забывают, а значит, недооценивают возможности использования. Это свойственные ему креативность и потенциал. Если человек «на своем месте», он является самовозрастающей ценностью и никакая инфляция или кризис «не съедят» эту ценность. Наоборот, в моменты кризисов потенциал «человека творческого» увеличивается. Менеджер он или рядовой специалист, здесь важно другое - он занимается своим делом.

В природе человека заложена потребность в самореализации, в целостном развитии личности, что отражается на всех сферах его жизни. Поэтому ценность человека (в отличие от многих форм капитала) способна возрастать несоизмеримо больше, чем обеспечивают вложенные в его развитие средства компании. Известно, чтобы финансовый капитал работал на вас и приносил прибыль, нужно сначала поработать на него. На самом высшем уровне компании продумываются стратегии, просчитываются варианты и риски. А потом руководство и акционеры анализируют рентабельность капитала, оценивают его отдачу, соизмеряя с затратами, ищут новые сферы его применения и готовы пойти на временные убытки ради будущих выгод.

Однако приходится констатировать тот факт, что один из важнейших факторов развития компании - персонал - пока еще не всегда и не во всех компаниях подвергается такой оценке. Сложно управлять тем, что трудно оценить, увидеть в отчете о финансовом результате. Однако один из секретов успешных компаний - в постоянном внимании и управлении трудноизмеримым человеческим фактором. Чтобы изменить ситуацию, нужно, как минимум, начать ею заниматься серьезно и регулярно. Первый качественно новый рубеж будет достигнут, когда компания сделает ставку на персонал как на базовый фактор развития бизнеса; когда осознает, насколько глубокие вещи включает в себя понятие управление человеческими ресурсами. Основная идея сказанного до сих пор: в успешных компаниях управление персоналом - это личная забота руководителя компании. А поскольку миссия руководителя - развивать бизнес, то в результате и система управления персоналом оказывается настроенной на главное - на цели бизнеса. В этом случае на деле достигается стратегическая цель всей организации - развитие бизнеса компании за счет максимально эффективного использования человеческого капитала. Только такая интегрирующая цель позволяет объединить в стройную, целостную систему все многообразие функций управления персоналом.

В последние годы "теория V" получила развитие в виде "теории Z", выдвинутой профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта управления ЧР. Вообще, с начала 70г-x годов все больший интерес во всем мире начинает вызывать японская модель управления. Складывалась она в 20-е годы XX столетия, но имеет глубочайшие корни, уходящие в традиционную японскую культуру. Ее характерная черта - знаменитый "пожизненный найм", при котором занятый, поступив после окончания учебного заведения в организацию, не покидает ее в течение всей трудовой жизни. Данному принципу подчинена вся система управления ЧР, например, система оплаты труда строится таким образом, что значительная часть дохода работника зависит от стажа работы в компании и ежегодно возрастает на определенную долю.

Теория "человеческого капитала" основывалась на попытке приравнять рабочую силу к капиталу. К примеру, "капитализировались" затраты на образование. Однако сложность определения "инвентарной" стоимости отдельного работника не позволяло на практике воспользоваться этим подходом. Важность теории "человеческого капитала", как этапа эволюции теоретического познания управления ЧР, определяется тем, что была сформулирована идея о существовании ценности человеческих ресурсов организации.

57) Концепции лидерства в управлении

Изучением лидерских качеств в мире занимаются довольно давно, в результате этого выделились три подхода к изучению лидерства : традиционные концепции лидерства, ситуационные концепции лидерства и новые теории лидерства.
Исторически более ранними являются традиционные концепции. Они основываются на концепции лидерских качеств и концепции лидерского поведения. Сходство данных концепций и возможность их объединить в одно направление состоят в том, что они основаны на рассмотрении лидера как человека, наделенного уникальными качествами, присущими ему либо от рождения, либо воспитанными специально, т. е. каждая теория пытается выявить общие аспекты поведения лидера.

Концепция лидерских качеств рассматривает лидеров как особых людей с врожденным набором определенных черт характера, которые присущи только им. Главная идея данной теории: лидерами не становятся - ими рождаются. Наиболее известными приверженцами и исследователями концепции лидерских качеств являются Ральф Стогдилл, Уорен Бенине и Эдвин Гизелли. Но в результате их работы не было выявлено поведенческих черт, присущих исключительно лидерам. Однако данная теория послужила предпосылкой к появлению и развитию других концепций лидерства, в частности концепции лидерского поведения.

Концепция лидерского поведения предполагает возможность подготовки лидеров по специальным программам с помощью воспитания в них соответствующих качеств. Данная концепция послужила основой для разработки программ подготовки лидеров. Но, несмотря на многочисленные и глубокие исследования, взаимосвязи между чертами характера лидера, с одной стороны, и эффективностью производства и удовлетворенностью от выполненной работы, с другой, выявлено не было. Универсального типа лидера не существует, что послужило предпосылкой к разработке других подходов к теории лидерства.

На основе традиционного подхода появилась ситуационная концепция лидерства, предложенная Френком Фидлером. Он предполагал, что лидер обнаруживает свои уникальные качества при определенных сложившихся условиях, причем при разнообразных обстоятельствах он проявляет их по-разному. В ситуационных концепциях лидерства особое внимание уделяют воздействию внешних факторов, оказывающих значительное влияние на способность человека вести за собой коллектив.

Общим для традиционных и ситуационных концепций лидерства является предположение, что результат от управленческой деятельности взаимосвязан с лидерскими качествами руководителя, а, следовательно, и то и другое можно изменить. В результате были созданы новые концепции лидерства. Наиболее известными из этих концепций являются: концепция атрибутивного лидерства (аналитик), харизматического лидерства и преобразующего лидерства (реформатор).

Данные концепции уделяют большое внимание душевным качествам лидера и его способностям через внутренний мир оказывать влияние на подчиненных (последователей).

Все эти концепции имеют право на существование, ни одна из них полностью не отражает феномена лидерства, который и по сей день остается загадкой.

В 70-80-х годах ХХ века экономику развитых стран охватили структурные изменения под воздействием НТП, появляется новое понятие – «человеческий капитал ».

Человеческий капитал – капитал, воплощенный в людях в форме их образования, квалификации, знаний, опыта.

Затраты на персонал – это капитальные вложения, инвестиции в человеческий капитал. Теория человеческого капитала исследует взаимосвязь между инвестициями в человеческий фактор и доходами, которые получаются от этих инвестиций.

С середины 80-х годов для выражения нового взгляда на роль человека в современном производстве используется термин «человеческие ресурсы».

Человеческие ресурсы (ЧР) – профессиональные знания, умения, способности работников, эффективное формирование, использование и развитие которых обеспечивает организации экономический успех и конкурентные преимущества.

Все ресурсы экономической системы обладают как общими, так и специфическими свойствами.

Общие свойства ресурсов:

1. почти все ресурсы редки или имеются в ограниченном количестве (кроме информационных);

2. все экономические ресурсы являются слагаемыми полезности и стоимости продукции;

3. практически все ресурсы имеют износ и нуждаются в средствах на «ремонт» и обновление.

Специфические свойства ЧР:

1. личная специфика ЧР – люди наделены интеллектом, и их участие в производстве не механическое, а эмоционально-сознательное, осмысленное;

2. продуктивность творческих и предпринимательских способностей человека не имеет видимых пределов;

3. в условиях НТП человеческие ресурсы подвержены «моральному износу», но люди вследствие личной мотивации постоянно и осознанно стремятся к совершенствованию, повышению квалификации, обновлению знаний и профессиональных навыков;

4. способности, квалификация и знания распределены между людьми неравномерно, поэтому требуется постоянное обучение, переподготовка, повышение квалификации;

5. работник как личность действует в соответствии не только со своими внутренними склонностями и решениями, но и с внешней обстановкой, поэтому управление мотивацией работников – это ключевая задача современного менеджмента;

6. трудовая жизнь современного человека продолжается 30-50 лет, в связи с чем воспроизводство человеческих ресурсов может носить долговременный характер;

7. именно человеческие ресурсы приводят в движение, организуют взаимодействие всех остальных ресурсов системы.

Рис. 1.1 – Триада производственных ресурсов

На протяжении последних десятилетий в триаде производственных ресурсов «человеческие ресурсы – материальные ресурсы – финансовые ресурсы» менялось стратегическое значение каждого из них (рис. 1.1). В современных условиях ускорения темпов НТП и интеллектуализации бизнеса главным источником производительности труда и процветания организации выступают именно человеческие ресурсы.

Управление человеческими ресурсами (УЧР) – это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые вносят свой вклад в достижение целей фирмы.

Принципы концепции УЧР :

1. люди – решающий фактор эффективности и конкурентоспособности организации, основной источник добавленной стоимости;

2. ориентация на стратегический подход к УЧР;

3. признание экономической целесообразности инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов;

4. социальное партнерство и демократизация управления;

5. обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;

6. непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;

7. профессионализация управления человеческими ресурсами.

Основные элементы концепции УЧР :

1. интеграция кадровой и организационной стратегий,

2. формирование у работников приверженности миссии и ценностям компании,

3. инвестиции в развитие человеческих ресурсов.

Долгие годы центром внимания стратегического управления являлись производство, финансы, маркетинг, инновации. При этом кадровое планирование осуществлялось, как правило, на среднесрочный и краткосрочный периоды на основе экстраполяции, т.е. переноса существующей в организации ситуации на будущий (планируемый) период. Данный метод подходит при стабильной внешней среде развития бизнеса, а в российских условиях неопределенности и риска требуется поиск и внедрение новых моделей и концепций, которые бы помогали отечественным руководителям эффективно управлять в сложной стихии рынка.

Признание человеческих ресурсов ключевыми ресурсами предполагает применение стратегического подхода к управлению ими.

Стратегия управления человеческими ресурсами – генеральный план действий по достижению стратегических целей организации за счет эффективного формирования, освоения и развития человеческих ресурсов с учетом изменения состояния внешней среды.

Кадровая стратегия рассматривается в качестве функциональной стратегии, которая должна быть интегрирована в корпоративную стратегию, обеспечивая человеческими ресурсами выполнение инновационной, производственной, маркетинговой, финансовой стратегий (рис. 2.1).

В последние годы наряду с понятием «кадровая стратегия » распространено понятие «кадровая политика ».

Кадровая политика – совокупность мероприятий, которые реализуются в области трудовых отношений для достижения поставленных организационных целей в соответствии с требованиями действующего трудового законодательства и видением руководства.

Она включает систему правил и норм, определяющих взаимоотношения людей и организации.

Рис. 1.2 – Модель стратегического управления организацией

В крупных компаниях кадровая политика формализуется в виде корпоративного документа-заявления (Положения о персонале), устанавливающего принципы трудовых взаимоотношений, способы организации труда в компании, основные права и обязанности компании и ее персонала.

Положение о персонале (кадровой политике ) – программный документ, в котором формулируется социально-трудовая идеология организации в отношении своего персонала.

Структура Положения о персонале :

1. Общие положения.

2. Основные принципы взаимоотношений персонала и компании.

3. Порядок оформления и прекращения трудовых отношений.

4. Права и обязанности персонала.

5. Права и обязанности компании.

6. Рабочее время и время отдыха.

7. Повышение квалификации персонала.

8. Социальный пакет.

9. Поощрения и взыскания.

10. Заключительные положения (указывается обязательность исполнения Положения и порядок рассмотрения трудовых споров).

Подробные же механизмы реализации данного документа прописываются в отдельных положениях, таких, как Кодекс деловой этики, Правила внутреннего распорядка, Положение о стимулировании персонала, Положение об аттестации персонала и др.

В средних и малых фирмах кадровая политика либо вообще неформализованная , либо слабоформализованная : в корпоративных документах организации прописываются только отдельные аспекты кадровой работы (например, Правила внутреннего распорядка, Положение об оплате труда и др.).

Кадровая политика тесно взаимосвязана с корпоративной стратегией и организационной культурой, носит субъективный характер , отражая приоритет личных представлений руководства об отношении к своим работникам. Кадровая политика – деятельность по реализации общих целей в области человеческих ресурсов, основанная на корпоративной системе ценностей.

В отличие от кадровой политики кадровая стратегия базируется на объективном анализе внутренней и внешней среды организации для достижения конкурентных преимуществ в сложной рыночной среде.

Основные причины нереализации кадровой стратегии в организации:

1) несогласованность целей корпоративной стратегии с целями стратегии развития человеческих ресурсов – приводит к «отрыву» целей последней от целей технологической, маркетинговой, финансовой стратегий;

2) противопоставление количественного и качественного подходов –менеджеры рассматривают стратегическое планирование развития человеческих ресурсов как некую математическую методику определения потребностей в персонале, но в современных условиях важен комплексный подход в планировании на основе интеграции экономических и социальных целей организации;

3) необъективность оценки внешней среды организации и поверхностный анализ внутреннего потенциала – приводит к постановке нереальных целей, достижение которых не подкрепляется финансовыми, материальными ресурсами;

4) профессиональная некомпетентность менеджеров кадровых служб – затрудняет процесс разработки, реализации и контроля стратегических планов в области управления человеческими ресурсами;

5) невовлеченность работников в стратегическое планирование – слабая обратная связь в процессе контроля и выполнения поставленных долгосрочных целей и задач.

Тема 1. Концепция управления человеческими ресурсами в теории современного менеджмента

Вопросы для самопроверки

Тема 2. Отличия концептуальных основ «управления человеческими ресурсами» и «управления персоналом»

2.1. «Управлением персоналом» как элемент «управления человеческими ресурсами»

2.2. Различия концепции «управления человеческими ресурсами» и «управления персоналом» с позиции теории деятельности

2.3. Различия концепции «управления человеческими ресурсами» и «управления персоналом» с позиции теории постиндустриального

общества

2.4. Эволюция становления концепции «управления человеческими ресурсами»

2.5. Подходы к реализации концепции управления человеческими ресурсами

Вопросы для самопроверки

Тема 3. Стратегическое управление человеческими ресурсами

3.1. Определение стратегического управления человеческими ресурсами

3.2. Модели стратегического управления человеческими ресурсами

Вопросы для самопроверки

Часть II. Практические основы стратегического управления человеческими ресурсами

Тема 4. Формирование и реализация стратегии управления человеческими ресурсами

4.1. Подходы к разработке стратегий управления человеческими ресурсами

4.2. Модели формирования стратегии управления человеческими ресурсами

4.3. Методы разработки стратегии управления человеческими ресурсами

4.4. Соотнесение стратегии управления человеческими ресурсами с бизнес-стратегией организации

4.5. Проблемы реализации стратегии управления человеческими ресурсами

Вопросы для самопроверки

Тема 5. Стратегический вклад управления человеческими ресурсами в повышение эффективности организации

5.1. Стратегические возможности управления человеческими

ресурсами при формировании дополнительной ценности организации

5.2. Стратегические возможности управления человеческими

ресурсами при создании конкурентного преимущества организации

5.3. Влияние управления человеческими ресурсами на эффективность деятельности организации

Вопросы для самопроверки

Тема 6. Стратегическая роль службы человеческих ресурсов в

развитии организации

6.1. Цель деятельности и требования к компетенциям специалистов службы человеческих ресурсов

6.2. Ключевые роли службы человеческих ресурсов

6.3. Стратегическая роль директора службы человеческих ресурсов

Вопросы для самопроверки

Часть I. Теоретические основы управления человеческими ресурсами

Тема 1. Концепция человеческого капитала в теории современного менеджмента

1.1. Понятие, цель и субъекты управления человеческими ресурсами

1.2. Предпосылки возникновения концепции управления человеческими ресурсами в современном менеджменте

1.3. Теории человеческого и социального капитала

1.4. Школа управления человеческими ресурсами как современное развитие теории и практики менеджмента

1.5. Международные аспекты управления человеческими ресурсами в контексте процессов глобализации

1.1. Понятие, цель и субъекты управления человеческими ресурсами

Понятие и цель «управления человеческими ресурсами». Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно определить как системный и комплексный подход к стратегическому развитию организации на основе эффективного применения наиболее ценного актива организации, которым является совокупный потенциал людей, выполняющих совместную деятельность.

На современном уровне развития менеджмента понятие «человеческие ресурсы» рассматривается не просто как количество сотрудников (людские ресурсы), а именно как совокупный человеческий потенциал, позволяющий с минимальными материальными и временными издержками успешно достигать значимых организационных и персональных целей.

В различных источниках могут встречаться и другие названия «управления человеческими ресурсами»: HRM или HR-менеджмент (англ.human resources management,) управление человеческим капиталом (англ. human capital management) и т.п.

Ряд авторов употребляет понятия «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом» как синонимы. Однако концептуальные основы «управления человеческими ресурсами» во многом согласуются с принципами и подходами стратегического менеджмента, а «управление персоналом» в большей мере характеризует повседневную оперативную работу с кадрами в рамках общего менеджмента.

Стратегический менеджмент является одной из функций управления, которая распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Важным признаком эффективного стратегического менеджмента является качественная разработка и реализация решений, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности организации над уровнем конкурентов, за счёт слаженных и командных действий всех субъектов совместной деятельности.

Кроме того, в современном менеджменте «управление человеческими ресурсами» является неотъемлемой частью самых актуальных и востребованных направлений по обеспечению функционирования и развития организации: системы менеджмента качества и инновационного менеджмента.

Система менеджмента качества (СМК) - это скоординированная и взаимосвязанная деятельность по эффективному привлечению и использованию организационных ресурсов для постоянного улучшения деятельности и повышения конкурентоспособности организации.

В самом общем виде инновационный менеджмент - это система подготовки и принятия решений, направленных на формирование, поддержку и развитие инновационно-технического потенциала организации. Другими словами, инновационный менеджмент представляет собой систему, совокупность систематизированных компетенций в области современного менеджментао методах создания инноваций и их эффективному применению. Носителями данных компетенций являются субъекты совместной трудовой деятельности.

Вместе с тем, необходимо отметить, что руководители большинства отечественных организаций концентрируют внимание на управлении производством, финансами, маркетингом, в то время как совершенствование такой важнейшей составляющей управления предприятием, как человеческие ресурсы, продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления.

Основная цель УЧР - это обеспечить достижение стратегических целей организации с помощью эффективного наращивания и использования совокупного потенциала субъектов совместной трудовой деятельности.

Системная реализация концепции УЧР в рамках стратегического менеджмента позволяет успешно справляться с всевозможными угрозами и открывать новые возможности для развития организации и повышения её конкурентоспособности.

Важность управления человеческими ресурсами. Во-первых, управление человеческими ресурсами непосредственно влияет на капитализацию (стоимость) компании. Растет доля нематериальных активов (бренд, интеллектуальный потенциал сотрудников) в общей сумме активов организации.

Во-вторых, управление человеческими ресурсами как важнейшая «внутренняя компетенция» организации является одним из факторов, обеспечивающих лидерство в конкурентной борьбе, поскольку выдвигается в число важнейших конкурентных преимуществ организации, становится гарантией ее успеха и выживаемости в условиях усиления конкуренции.

В-третьих, по оценкам ряда специалистов, именно управление человеческими ресурсами позволяет компаниям переходить из числа хороших, успешно работающих, в число лидирующих в определенном сегменте рынка.

В-четвертых, люди являются важнейшим ресурсом любой организации. Они создают новые продукты, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, контролируют качество. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как другие ресурсы ограниченны.

Субъекты управления человеческими ресурсами. В традиционном менеджменте принято считать, что процесс управления предполагает наличие управляемого объекта и субъекта. Под объектом управления обычно поднимется отдельная структура организации либо организация в целом, на которую направлено управляющее действие. Субъект управления - орган либо лицо, осуществляющее управляющее действие.

Вместе с тем, любая организация представляет собой единство двух подсистем управления: управляемой и управляющей. В обоих случаях отношения между управляемой и управляющей подсистемами - это взаимоотношения людей. В связи с этим одна и та же структура организации (или личность) может быть и объектом и субъектом управления.

Таким образом, в рамках концепции управления человеческими ресурсами, предполагающей эффективное применение совокупного потенциала людей для достижения стратегических целей организации, более корректно всех участников совместной деятельности определять как субъектов управления.

Необходимо отметить, что существуют внутренние и внешние субъекты управления человеческими ресурсами . Внешние субъекты управления человеческими ресурсами извне определяют правила и нормы взаимодействия и взаимоотношений в организации на основе разработанных ими законов, кодексов, указов, приказов, распоряжений, хартий, конвенций, рекомендаций, договоров, пактов, традиций, заповедей, канонов и т.д.

В качестве внешних субъектов управления человеческими ресурсами могут выступать: государственные организации (законодательные, исполнительные, судебные, силовые), политические организации, общественные организации (ассоциации, гильдии, профсоюзы и т.д.), религиозные организации, криминальные организации, межгосударственные и международные организации, различные объединения по национальному, этническому или родовому признаку, частные лица.

В организациях нередко устанавливающие особые правила в области управления человеческими ресурсами, в зависимости от силы влияния конкретного внешнего субъекта управления. Так, на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям, принципы управления человеческими ресурсами, в целом находясь в рамках общепринятых норм, значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских организаций.

Основные характеристики концепции управления человеческими ресурсами. Важные изменения в экономике развитых западных стран, связанные с переходом к постиндустриальному обществу, которые стали особенно ярко проявляться в последнюю четверть ХХ века, подтолкнули к формированию концепции управления человеческими ресурсами.Основными характеристиками концепции управления человеческими ресурсами являются.

концепция УЧР предполагает реализацию всестороннего, системного, комплексного и логически последовательного подхода к интеграции теории и практики управления;

УЧР обеспечивает эффективность деятельности по стратегическому развитию организации;

приоритетом УЧР является приведение в соответствие целей, задач, направлений и содержания деятельности всех участников совместной деятельности миссии и ценностям данной организации;

в концепции УЧР люди рассматриваются как актив, или человеческий капитал, благодаря которому обеспечивается возможность стратегического развития организации;

человеческие ресурсы рассматриваются в качестве главного фактора конкурентного преимущества;

разработку и осуществление «внутренней», «корпоративной» концепции УЧР обеспечивают все участники совместной деятельности от собственника до сотрудников низшего звена управления.

Основные положения концепции УЧР сформировались не случайно. Современное состояние внешней среды предприятия можно охарактеризовать как гиперконкуренцию, приобретающую мировые масштабы. Это требует от предприятия гибкости: возможности быстро переключаться с одного товара или процесса на другой, и в короткие сроки уменьшать или увеличивать выпуск продукции. Меняется сама концепция фирмы. Если традиционно ее основной функцией считалось производство товаров, то теперь – производство знаний, ноу-хау, разработка новых технологий. Фирмы стремятся к максимальному использованию всего спектра способностей своих сотрудников.

Инновационная деятельность больше не является прерогативой отдельных людей или специального подразделения. Она охватывает все уровни и отделы предприятия. В результате меняется представление об уже устоявшихся научных категориях. В индустриальном обществе под капиталом как «самовозрастающей стоимостью» преимущественно понимались финансовые средства, которые инвестируются в производство и в результате приносят дополнительный доход. Сегодня все чаще говорят о «человеческом капитале», сотрудник сегодня – не простой исполнитель, а стратегический ресурс компании, основа ее конкурентоспособности.

Основные изменения в организации труда на современном предприятии продиктованы необходимостью учитывать как внешние, так и внутренние аспекты деятельности, не только приоритеты потребителей, но и потребности и достоинства работников. Само предприятие уже не может с легкостью заменять одного сотрудника другим, ибо именно индивидуальные способности составляющих его личностей служат залогом выживания предприятия и успеха на рынке. Результат этого – возрастающая зависимость компании от ее сотрудников. Неслучайно в последние годы возникла новая сфера деловых услуг – «хедхантинг» (headhunting), связанная с переманиванием топ-менеджеров и высококлассных специалистов в компанию заказчика.

Высококвалифицированный специалист стремится сотрудничать с компанией, продавая владельцам компании не столько свою способность к труду, сколько конкретные результаты интеллектуальной деятельности.

Сегодня наряду с традиционным термином «экономическая эффективность» все чаще используют и понятие «социальная эффективность». Экономическая эффективность означает реализацию сотрудниками целей организации (производительность труда, рентабельность, высокая гибкость и адаптивность к непрерывно меняющейся среде и т.п.) за счет экономичного использования ограниченных ресурсов. Социальная эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей сотрудников и характеризует удовлетворение их ожиданий, желаний, потребностей и интересов (оплата и содержание труда, возможность личностной самореализации, удовлетворенность общением в коллективе и т.п.).