В отличие от финансового и налогового учета, которые строго регламентированы стандартами и законодательством, управленческий учет ведется в соответствии с информационными потребностями менеджмента конкретного предприятия. Поэтому существует множество различных подходов к разработке системы управленческого учета, к методам его ведения и даже к самому определению управленческого учета. Автор на основе многолетнего личного опыта по построению систем финансового управления в российских компаниях выделяет универсальные принципы разработки и внедрения управленческого учета.

Молвинский Алексей Главная цель внедрения системы управленческого учета на предприятии - обеспечение руководства компании максимально полной информацией, необходимой для эффективной работы. Часто на российских предприятиях внедрение управленческого учета осуществляется по инициативе высшего руководства, которому не хватает конкретной управленческой информации.

Разработка и внедрение системы управленческого учета требуют немало усилий и времени (на крупных предприятиях этот процесс может занять несколько месяцев) и не сразу дают результаты. Понадобится время и на апробирование системы, и на накопление информации, которая поможет скорректировать систему управленческого учета уже по ходу внедрения.

Личный опыт

Сергей Никаноров, заместитель финансового директора АВПК «Сухой»

В моей практике был опыт внедрения управленческого учета в одной типичной средней производственно-торговой компании. Компания продавала 10-12 различных продуктов, шесть из которых сама и производила. У компании было примерно 20 основных покупателей (на них приходилось 95% продаж) и около 200 поставщиков. Объем продаж составлял 80-100 млн. долларов США. Во внедрении управленческого учета был заинтересован сам владелец предприятия. Но, несмотря на это, первый пакет управленческой отчетности (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств на базе МСФО) он получил только через три месяца после начала разработки системы управленческого учета. Еще два месяца понадобилось на то, чтобы наладить бесперебойную работу системы и регулярное представление управленческой отчетности.

Для достижения положительных результатов постановку управленческого учета рекомендуется осуществлять в несколько этапов.
-Определение финансовой структуры предприятия путем выделения центров финансовой ответственности.
-Разработка состава, содержания и форматов управленческой отчетности. Разработка классификаторов управленческого учета.
-Разработка методов управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости продукции.
-Разработка управленческого плана счетов и порядка отражения типовых хозяйственных операций.
-Разработка внутренних положений и инструкций, регламентирующих ведение управленческого учета.
-Проведение организационных изменений на предприятии.

Рассмотрим подробнее, что нужно сделать на каждом из перечисленных этапов.

Этап 1. Определение финансовой структуры предприятия

Принципы построения финансовой структуры

Прежде чем приступить к сбору, обработке и оценке управленческой информации, важно четко определить, какие подразделения в состоянии представить необходимые данные. С этой целью создается финансовая структура предприятия, которая представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО)2.

Личный опыт

Сергей Никаноров

Если внедрять управленческий учет с нуля, то можно столкнуться с парадоксальной ситуацией, когда одни и те же данные поступают из разных служб компании. Естественно, цифры будут отличаться, поскольку каждая из служб до этого собирала информацию «для себя» так, как считала правильным. Соответственно, одной из задач является сверка данных, составляемых в разных подразделениях, чтобы финансово-экономическая служба могла определить, чьи показатели ей можно использовать в управленческом учете.

В соответствии с теорией и практикой корпоративного управления отдельные компании, структурные подразделения, службы, цеха, отделы или группы являются центрами финансовой ответственности. Их начальники несут ответственность за конкретные участки работ и решение поставленных руководством задач. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурной единицы она может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.

На практике финансовую структуру любого предприятия можно описать с использованием вышеуказанных типов центров финансовой ответственности.

Краткий словарь терминов

Центр затрат - подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат.

Существуют два основных типа центров затрат: центр нормативных затрат; центр управленческих затрат.

Центр нормативных затрат - подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за достижение планового уровня затрат на единицу продукции (работ, услуг) (например, производственный отдел, отдел закупок).

Центр управленческих затрат - подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за достижение планового уровня суммарных затрат (например, бухгалтерия, администрация).

Центр доходов - подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за максимизацию доходов от продаж.

Центр прибыли - подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за максимизацию прибыли (обладает полномочиями принимать решения, влияющие на прибыль путем как снижения затрат, так и увеличения доходов).

Центр инвестиций - центр ответственности, руководитель которого обладает полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.

Пример построения финансовой структуры

Предприятия российского холдинга «Оптовая торговая компания»3 торгуют товарами массового спроса нескольких товарных групп на базе региональных центров - филиалов.

Управляющая компания состоит из подразделений, работающих по семи функциональным направлениям: административная деятельность, маркетинг, информационные технологии, логистика, складская деятельность, закупки, продажи (по видам товаров). Кроме того, у организации есть четыре филиала, каждый из которых состоит из подразделений, ведущих такую же деятельность, как и управляющая компания. Исходя из этого можно сформировать финансовую структуру холдинга (см. табл. 1).

Для более удобной и полноценной интерпретации данных управленческого учета автор статьи рекомендует присваивать каждому ЦФО определенный уровень. Так, в табл. 1 первому уровню соответствуют управляющая компания и ее территориальные филиалы; второму уровню - подразделения, сгруппированные по функциональным направлениям деятельности всего холдинга; третьему уровню - отдельные структурные подразделения управляющей компании и филиалов. В соответствии с определенными уровнями каждому ЦФО присваиваются коды. Компания использовала для кодировки ЦФО во внедряемой информационной системе шестизначные коды: первые две цифры указывают на территориальное подразделение холдинга (10 - Управляющая компания, 20 - Филиал 1 и т. д.4). Первые две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всем холдинге.

Вторые две цифры указывают на направление деятельности: 01 - Администрация, 02 - Маркетинг, 03 - Информационные технологии, 04 - Логистика, 05 - Складская деятельность, 06 - Закупки, 07 - Общие продажи, 08 - Продажи первого товарного направления (ТН 1), 09 - Продажи ТН 2, 10 - Продажи ТН 3. Вторые две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всех направлениях деятельности.

Последние две цифры указывают на номер подразделения в рамках функционального направления или территориального подразделения. Например, код «10 05 02» означает, что речь идет об управляющей компании (10), функциональном направлении - складская деятельность (05), а цифры «02» указывают на второе подразделение управляющей компании в рамках этого функционального направления (склад № 1). Третьи две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всех подразделениях в рамках функционального направления или территориального подразделения.

Таким образом, агрегированные данные, например, по центру затрат второго уровня 00 01 00 «Администрация», отражают затраты на содержание администрации всего холдинга (суммарные затраты на содержание администрации управляющей компании и администраций всех филиалов).

Личный опыт

Евгений Титаев, финансовый директор Группы компаний «Ютлэнд» (Новосибирск), кандидат экономических наук

В настоящее время управленческая структура нашей организации имеет проектный тип: каждый центр формирования дохода рассматривается как отдельный проект. Подобным образом в такие ЦФО у нас выделены филиалы и зависимые компании. Наше предприятие постоянно развивается: увеличивается товарооборот, расширяются товарные группы, вводятся новые проекты по дистрибуции продукции. В связи с этим меняется организационно-финансовая структура предприятия. Поэтому финансовую структуру нужно проектировать таким образом, чтобы ее можно было подстраивать под вновь появляющиеся центры финансовой ответственности.

Этап 2. Разработка управленческой отчетности

Принципы разработки

Для каждого центра ответственности надо разработать набор показателей, характеризующих эффективность его деятельности, а также регламент сбора, обработки и хранения полученной информации. Для этого нужно создать формы управленческой отчетности, в которые будут заноситься все данные.

Состав, содержание и формы управленческой отчетности необходимо разрабатывать с учетом следующих принципов:
-релевантности (управленческая отчетность должна быть полезной для принятия конкретных управленческих решений, а не просто информировать о тех или иных аспектах деятельности компании);
-оперативности; адресности (отчетность должна представляться конкретным менеджерам в соответствии с их положением в иерархии управления);
-достаточности (информации в отчетности должно быть достаточно для принятия управленческих решений на соответствующем уровне, в то же время она не должна быть избыточной и отвлекать внимание руководителей на несущественные или не относящиеся к делу сведения);
-аналитичности (управленческая отчетность должна предполагать возможность проведения последующего анализа с минимальными затратами времени);
-понятности;
-достоверности;
-сопоставимости (сопоставимость управленческой отчетности дает пользователям возможность выявить сходства и различия данных, представленных в нескольких пакетах отчетности. Сопоставимость достигается за счет использования одинаковых принципов учета в схожих сделках и условиях).

Как показывает практика ведения управленческого учета на российских предприятиях, всю управленческую отчетность можно разбить на три блока:
-управленческая отчетность о финансовом положении, результатах деятельности и изменении финансового положения предприятия;
-управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности;
-управленческая отчетность об исполнении бюджетов предприятия.

Личный опыт

Евгений Титаев

На предприятиях, входящих в ГК «Ютлэнд», текущее управление финансами основано на системе бюджетирования - формируются бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. Для учета и контроля исполнения бюджетов проводится анализ «план - факт», который реализован в основной корпоративной информационной системе.

Для оценки деятельности отдельных ЦФО применяются различные формы отчетности. Для ЦФО, отвечающих за получение дохода, определена форма, позволяющая контролировать и учитывать объем продаж, наценку по товарным группам и каналам сбыта, размер дебиторской задолженности, валовую прибыль. А в форме отчетности для центров затрат отражены объем и стоимость полученных услуг, работ, израсходованных материалов, имущественных активов.

Кроме того, регулярно проводится анализ дебиторской задолженности и определяется ее норма в расчете на каждого покупателя. Выполнение плана по дебиторской задолженности выделено в отдельный отчет. Также существует форма управленческой отчетности, которая позволяет оценить эффективность размещения оборотного капитала в различные товарные группы. К традиционным формам отчетности можно отнести и отчет о прибылях и убытках с учетом курсовых разниц (поскольку основной учетной валютой у нас является доллар США), баланс и отчет о движении денежных средств. Минимальный период составления отчетности, принятый в управленческом учете нашей компании, - месяц.

Управленческая отчетность российских компаний, как правило, составляется на основе МСФО, ГААП или российских бухгалтерских стандартов. Главные отличия управленческой отчетности от бухгалтерской заключаются в степени детализации (в управленческой отчетности представлена более подробная аналитическая информация), способах группировки данных (в управленческой отчетности данные могут группироваться по принципам, отличным от бухгалтерских) и в степени точности информации (в некоторых случаях, особенно в оперативных управленческих отчетах, допускаются определенная погрешность и использование приблизительных данных).

При разработке методики составления и обработки отчетности требуется взвешенный подход к определению сроков подачи управленческой отчетности, количества представляемых данных, их формата.

Личный опыт

Сергей Никаноров

Как правило, ежемесячная управленческая отчетность составляется в период между пятым и десятым числами месяца, следующего за отчетным. Однако может возникнуть ситуация, когда владельцу компании или генеральному директору понадобится хотя бы приблизительная отчетность за текущий месяц уже 29-го числа, то есть до окончания отчетного периода. В этом случае неоценимую помощь окажут имитационные модели бизнеса, с использованием которых мы составляем и долгосрочные прогнозы, и ежемесячные бюджеты. В модель вводятся доступные на текущий момент данные, производится их экстраполяция на дни, оставшиеся до конца отчетного периода. В результате получается управленческая отчетность, построенная в основном на фактических данных, но с определенными допущениями. Как правило, точности такого расчета вполне достаточно для принятия оперативных решений.

Каждое предприятие разрабатывает управленческую отчетность, ориентируясь прежде всего на свои потребности в управленческой информации. С одной стороны, не имея всей информации, руководство компании не сможет принимать взвешенных решений, с другой - если информации слишком много - менеджеру становится труднее выделить самые важные данные, оказывающие наибольшее влияние на развитие предприятия. Так, по информации журнала «Секрет фирмы», руководство холдинга, включающего Нижнетагильский и Западносибирский металлургические комбинаты, оценивает оптимальность бизнес-процессов холдинга всего по одному показателю эффективности - скорости движения оборотных средств5.

Пример управленческой отчетности

Управленческая отчетность российского промышленного холдинга «Пищепром» представлена следующим образом.

1. Стандартная управленческая отчетность о финансовом положении, результатах деятельности и изменении финансового положения компании:

1.1. Управленческий баланс.

1.2. Управленческий отчет о прибылях и убытках.

1.3. Управленческий отчет о движении денежных средств:

1.3.1. Управленческий отчет о движении денежных средств 1 (прямой метод).

1.3.2. Управленческий отчет о движении денежных средств 2 (косвенный метод). Справка 6

Прямой метод составления отчета о движении денежных средств.

Метод расчета чистого притока/оттока денежных средств по основной деятельности. Рассчитывается как разница доходов, обеспеченных реальным поступлением денежных средств, и расходов, связанных с реальными платежами.

Косвенный метод составления отчета о движении денежных средств.

Метод представления потоков денежных средств от операционной деятельности, при котором чистая прибыль или убыток корректируется с учетом результатов операций неденежного характера, любых отсрочек или начислений прошлых периодов или будущих операционных денежных поступлений или платежей и статей доходов или расходов, связанных с инвестиционными или финансовыми потоками денежных средств.

2. Управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности.

3. Управленческая отчетность об исполнении бюджетов (см. табл. 2).

Этот блок управленческой отчетности представлен анализом «план - факт» по всем составляемым в холдинге «Пищепром» бюджетам.

Этап 3. Разработка классификаторов и кодификаторов управленческого учета

Принципы разработки классификаторов и кодификаторов

Классификаторы управленческого учета определяют и описывают различные объекты учета с целью их однозначной трактовки всеми участниками процессов планирования, организации, стимулирования и контроля на предприятии. Как и в случае с управленческой отчетностью, количество и типы используемых классификаторов каждое предприятие определяет исходя из своих потребностей. Наиболее распространенными классификаторами управленческого учета, применяемыми в российских компаниях, являются:
-виды производимой продукции, оказываемых работ и услуг;
-виды доходов;
-центры финансовой ответственности;
-места возникновения затрат;
-виды (экономические элементы) затрат;
-статьи калькуляции;
-виды активов;
-виды обязательств;
-виды собственного капитала;
-проекты;
-направления инвестиций;
-основные и вспомогательные бизнес-процессы;
-типы клиентов;
-категории персонала.

Внутри каждого классификатора вводится сквозная нумерация. Если есть необходимость детализировать объекты учета, можно использовать многоуровневую структуру кода. Классификаторы и кодификаторы играют важную роль и при автоматизации управленческого учета7.

Пример классификатора

Пример типичного классификатора приведен в табл. 3. При необходимости в классификаторе можно использовать и пятизначный код, разбив каждый из элементов затрат на подэлементы. Например, в статье затрат «Покупные сырье и материалы» с кодом 101 появятся подстатьи 10101 - «Топливо», 10102 - «Основные материалы», 10103 - «Вспомогательные материалы» и т. д.

Разработав все необходимые классификаторы, предприятию можно переходить к определению методов управленческого учета затрат и калькуляции себестоимости.

Подготовку материала курировал член Экспертного совета журнала, заместитель финансового директора АВПК «Сухой» Сергей Никаноров _______________________________________________
1 Подробнее о методологии и определении управленческого учета см. мнения финансовых директоров, консультантов и других специалистов в этой области на см. в этом номере – Примеч. редакции.
2 Существуют различные подходы к определению центров финансовой ответственности. В частности, автор данной статьи использует терминологию (см. врезку), отличную от применяемой Олегом Дронченко в статье «Финансовая структура: первый шаг к бюджетированию» («Финансовый директор», 2002, № 6). На сайте нашего журнала www.fd.ru консультанты фирмы «Инталев», занимающейся бюджетированием, представили еще один подход к этой проблеме. Все желающие также могут высказать свою точку зрения по данному вопросу на нашем сайте. – Примеч. редакции.
3 Все примеры данной статьи основаны на практическом опыте автора. Предприятия, на которые ссылается автор, – реальные российские компании, названия которых изменены в целях соблюдения конфиденциальности. – Примеч. редакции.
4 В табл. 1 идентификация территориального подразделения производится по первой цифре, так как общее количество подразделений меньше десяти. Иначе следовало бы присваивать коды по следующему принципу: 01, 02, …, 10, 11, 12 и т. д. – Примеч. редакции.
5 См. статью «Между бюрократией и хаосом», «Секрет фирмы», 2003, № 5, с. 76 – Примеч. редакции.
6 Справка подготовлена редакцией. Подробнее о прямом и косвенном методах составления отчета о движении денежных средств см. в статье «Оценка денежного потока инвестиционного проекта», «Финансовый директор», 2002, № 4. – Примеч. редакции.
7 Об автоматизации управленческого учета читайте в следующих номерах. – Примеч. редакции.

КУРСОВАЯ РАБОТА

по ПРЕДМЕТУ

"Бухгалтерский управленческий учет"

"ВНУТРЕННЯЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ОТЧЕТНОСТЬ"

Введение

1.1 Понятие и виды отчетности

1.3 Пользователи управленческой отчетности и периоды ее представления

Глава 2. Использование управленческой отчетности на примере ООО "Черек"

2.1 Обратная связь в системе оперативного управления

2.2 Формы внутренних отчетов

2.3 Аналитические расчеты

Заключение

Составление отчетности - завершающий этап учетного процесса, поэтому она состоит из обобщающих итоговых показателей, которые получают в конце отчетного периода с помощью соответствующей обработки данных текущего учета. Отчетность может содержать как количественные, так и качественные показатели, как в стоимостном, так и в натуральном выражениях. Таким образом, отчетность представляет собой источник информации для анализа и принятия решений.

Целью курсовой работы является изучение управленческой отчетности.

Задачами данной курсовой работы являются:

изучение целей создания управленческой отчетности;

изучение видов управленческой отчетности;

изучение требований к управленческой отчетности;

анализ управленческой информации.

Предметом исследования является управленческая отчетность организации.

Методологической и методической основой написания курсовой работы являются федеральные законы РФ, положения по бухгалтерскому учету (ПБУ), учебная и справочная литература .

Глава 1. Внутренняя управленческая отчетность

1.1 Понятие и виды отчетности

Применяемую на практике отчетность можно разделить на несколько видов по трем основным характеристикам:

1) объем информации, представляемой в отчете;

2) цель составления;

3) период отчетности.

По объему информации различают частную и общую отчетность. Частная отчетность содержит информацию о результатах деятельности какой-либо структурной единицы предприятия или об отдельных направлениях ее деятельности, или о результатах деятельности по конкретным географическим регионам (филиалам). Общая отчетность характеризует результаты деятельности предприятия в целом .

В зависимости от целей составления отечность может быть внешней и внутренней. Внешняя отчетность служит средством информирования пользователей, заинтересованных в характере деятельности, доходности и имущественном положении предприятия. Составление внутренней отчетности вызвано потребностью внутрифирменного управления.

В зависимости от периода, который охватывает составляемая отчетность, различают периодическую и годовую отчетность. Периодическая отчетность - это отчетность, составленная через определенные промежутки времени (день, неделя, декада, месяц, квартал, полгода). Годовая отчетность составляется в сроки, регламентированными действующими нормативными актами РФ.

Управленческая отчетность - внутренняя отчетность, т.е. отчетность об условиях и результатах деятельности структурных подразделений предприятия, отдельных направлениях его деятельности, а также результатах деятельности по регионам .

Целью составления управленческой отчетности является удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления путем предоставления стоимостных и натуральных показателей, позволяющих оценивать и контролировать, прогнозировать и планировать деятельность структурных подразделений предприятия (отдельные направления его деятельности), а также конкретных менеджеров.

Цель составления внутренней отчетности обусловливает ее периодичность и формы, а также набор показателей. Точность и объем приводимых данных зависят от организационно-технологических и экономических особенностей, присущих предприятию и конкретному объекту управленческого учета, цели управления применительно к данному объекту учета. В связи с этим разработка внутренней отчетности является главной задачей предприятия. Содержание, формы, сроки и обязанности представления этой отчетности, а также пользователи зависят от условий хозяйствования на конкретном предприятии .

1.2 Система управленческой отчетности

Система управленческой отчетности - один из наиболее сложных и важных элементов управленческого учета, позволяющий руководству предприятия, с одной стороны, понять пределы своих возможностей в получении необходимых сведений от исполнителей, а также возможностей информационной и технической служб, а с другой стороны - получить эти сведения оформленными надлежащим образом, т.е. в том виде, в котором ими удобно пользоваться для принятия управленческих решений .

Кроме того, система управленческой отчетности - это результат деятельности любой системы управленческого учета или, иначе говоря, продукт ее деятельности, то, для чего она создается на предприятии.

При формировании системы управленческой отчетности требуется:

определить форму, срок предоставления отчета и ответственного за его составление;

составить схему формирования управленческих отчетов, определить владельцев исходной информации;

наделить ответственного полномочиями координатора, т.е. административно разрешить ему получение информации у ее владельцев;

определить пользователей информации и форму, в которой она будет им предоставляться.

Для успешного ведения проекта необходимо выполнить ряд действий .

Этап 1. Сформировать комитет управления проектом

Задачами такого комитета являются:

1) принимать решения по утверждению вышеперечисленных стандартов;

2) принимать оперативные решения в процессе производства работ;

3) оценить деятельность групп на местах и при необходимости делать выводы.

Процесс внедрения системы управленческой отчетности возникновением многочисленных ситуаций, когда необходимо принимать решения, например, по вопросам стандартизации процедур и справочников, финансирования проекта, что требует наличия группы оперативного реагирования, наделенной максимально возможными полномочиями. В принципе, анализ процесса может осуществлять один человек, но высокая критичность принятых решений и их глубокая взаимосвязь с важнейшими бизнес-процессами компании требует принятия взвешенных решений с участием максимального числа представителей заинтересованных сторон.

Этап 2. Сформировать рабочую (проектную) группу в центральном офисе и на местах (или филиалах, если таковые существуют)

Такая группа решает в процессе создания системы управленческой отчетности, следующие задачи:

1) осуществлять внедрение системы;

2) администрировать систему и приложения;

3) настраивать опции для конкретного филиала (если таковой существует);

4) руководить процессом и контролировать его в целом;

5) готовить вопросы на утверждение управляющего комитета;

6) осуществлять непосредственные контакты с поставщиком.

Если компания имеет сложную структуру, необходимо наличие дополнительного персонала, обеспечивающего разработку и поддержание в актуальном состоянии учетных и управленческих стандартов предприятия, возможно, в составе экономических подразделений (бухгалтерии, планового отдела) или в виде самостоятельного подразделения.

Этап 3. Сформировать корпоративные стандарты

Формируются следующие стандарты:

1) финансового учета (план счетов, учетная политика, шифры аналитического учета);

2) материального учета (справочник - кодификатор материалов, стандарты учета товародвижения, финансовые документы, учетные регистры, сопроводительные документы, принципы управления складскими запасами в разрезе материалов);

3) производственного учета (принципы расчета себестоимости, принципы отнесения затрат, принципы учета вспомогательных и побочных производств).

Приведенный перечень корпоративных стандартов является примерным и в значительной степени зависит от вида деятельности компании и ее текущего состояния (размер, наличие или отсутствие филиалов и т.д.).

Уровень детализации корпоративных стандартов зависит от степени интеграции финансовых процессов головной организации и ее подразделений.

09.03.2013

В статье рассматриваются самые распространенные проблемы, связанные с составлением управленческой отчетности и пути их решения. Приводится оптимальный состав управленческой отчетности, чтобы она не была перегружена и вместе с тем давала пользователям информацию, необходимую им для принятия управленческих решений.

Не секрет, что часто собственник бизнеса бывает не удовлетворен составом и качеством получаемой им управленческой отчетности.

То отчетность готовиться с большим опозданием, то ее достоверность вызывает сомнение, то раз за разом переделываются форматы управленческой отчетности.

Распространена ситуация, когда в компании нет универсального набора форм управленческой отчетности.

Самыми распространенными претензиями со стороны собственника в таком случае бывают следующие:

1. Отчетность предоставляется неоперативно : с момента вопроса до получения ответа может пройти несколько часов, а в особо тяжелых случаях - дней. Понятно, что когда данные, наконец, готовы, они могут потерять актуальность. Принять грамотное управленческое решение на их основе будет проблематично, придется подключать интуицию. Собственник задает следующий вопрос, для ответа на который финансистам требуется еще несколько часов/дней… О высокой управляемости бизнесом говорить в этом случае не приходиться.


2. Вызывает сомнение достоверность отчетности . Зачастую собственник, получив информацию и начиная задавать вопросы, не может получить от финансистов быстрого, грамотного ответа (см. причину №1), либо, получив расшифровки, находит в них неточности, а найдя что-то одно, начинает сомневаться во всех цифрах. Либо собственнику не ясен сам процесс формирования отчетности и от этого появляется недоверие к финансистам. Я не хочу сказать, что собственник должен понимать технологию составления отчетов, но он должен быть уверен, что у финансистов есть все механизмы для получения достоверной отчетности, а задача финансового директора, в случае возникновения у собственника вопросов, простым языком объяснить, откуда взялась конкретная цифра.


3. Формат отчетов сложен для восприятия . Многие собственники жалуются на то, что им сложно самостоятельно читать и понимать громоздкие таблицы, испещренные цифрами, которые им предоставляют финансисты. Зачастую собственник не имеет финансового образования, либо ему в силу индивидуальных особенностей сложно читать и понимать цифры, он лучше воспринимает информацию на графиках.

Все эти причины в совокупности могут привести к патовой ситуации, когда собственник забрасывает финансистов все новыми и новыми запросами, а те для ответа на них готовят все новые и новые формы управленческой отчетности.

Иногда собственник просит расшифровать предоставленную информацию и чтобы такую расшифровку подготовить финансист буквально на коленке в сжатые сроки изобретает новую форму.

А так как одним вопросом, изучая управленческую отчетность, собственник, как правило, не ограничивается, количество таких форм растет и множится в геометрической прогрессии. Надо ли говорить, что всякий финансист имеет еще и текущую загруженность? Отсутствие утвержденного и понятного всем перечня отчетных форм, сроков их предоставления и ответственных лиц влечет за собой переработки и повышает уровень стресса в финансовом отделе.

Первое, о чем всегда надо помнить: состав управленческой отчетности должен быть достаточным, но не чрезмерным.

Качество управленческих решений зависит не от количества подготовленных отчетов, а от того, насколько быстро они готовятся, насколько информация в них достоверна, насколько она читаема и понятна.

Таким образом,

• скорость формирования (своевременность)
• достоверность данных
• простота восприятия конечным пользователем
• не перегруженность отчетности лишними формами

Это, на мой взгляд, основные критерии, которым в идеале должна удовлетворять управленческая отчетность в любом бизнесе.

В состав управленческой отчетности, как уже не раз говорилось (подробнее можно прочитать в статье "Связь и отличия управленческого учёта от бухгалтерского"), входят операционные (или вспомогательные) и итоговые финансовые бюджеты.

И операционные, и финансовые бюджеты должны формироваться как по плану, так и по факту. По своей сути, операционные бюджеты - это расшифровки цифр финансовых бюджетов. Если их состав достаточен, никаких дополнительных расшифровок к управленческой отчетности не требуется.

В целом, рецепт для решения вышеперечисленных проблем в составлении управленческой отчетности очень прост. Вот он:

1. Шаг 1: Определить полный перечень операционных бюджетов .

Например, для небольшой розничной торговой сети этот перечень может быть таким:

• План по выручке
• Расчет плановой себестоимости
• План по аренде и коммунальным услугам в детализации по торговым точкам и аппарату управления (аренда офиса и центрального распределительного склада).
• План по коммерческим и административно-управленческим расходам аппарата управления.
• План по зарплате и отчислениям с зарплаты продавцов
• План по зарплате и отчисления сотрудников аппарата управления
• План по налогам: НДС, налог на прибыль, налог на имущество, УСН, ЕНВД и т.д.
• План по амортизационным отчислениям
• План по прямым расходам: в детализации по торговым точкам и аппарату управления

Состав операционных бюджетов для производственного предприятия будет несколько сложнее и шире, принцип, думаю, понятен.

А перечень финансовых бюджетов для любого бизнеса всегда будет таким:

• Бюджет доходов и расходов (БДР)
• Бюджет движения денежных средств (БДДС)
• Управленческий баланс
• Изменения капитала (как дополнительная форма)

1. Шаг 2: По каждому операционному бюджету прописать и утвердить периодичность составления (варианты: ежедневно, ежемесячно, ежеквартально), сроки подготовки и согласования. Прописать и утвердить ответственных. Все это верно как для подготовки плановых, так и для составления фактических бюджетов.
2. Шаг 3: По каждому финансовому бюджету прописать и утвердить периодичность составления (варианты: ежедневно, например, БДДС, ежемесячно, ежеквартально), сроки подготовки и согласования. Прописать и утвердить ответственных. Все это тоже верно как для подготовки плановых, так и для составления фактических бюджетов.

СОВЕТ 1:

Я бы рекомендовала прописывать сроки подготовки и согласования плановых бюджетов отдельно от сроков подготовки и согласования фактических бюджетов. Потому что процесс планирования (бюджетный период) в отличие от подготовки фактических бюджетов, во-первых, больше растянут во времени, а, во-вторых, сам механизм формирования планов отличается от механизма сбора фактических данных.

СОВЕТ 2:

При установлении сроков подготовки и сдачи операционных бюджетов (как плановых, так и фактических) нужно идти «с конца», т.е. сначала определить дату, к которой нужно получить итоговые финансовые бюджеты. И дальше, отталкиваясь от этой даты, «раскручивать» цепочку бюджетов назад. Таким образом, для планирования будет рассчитана дата начала бюджетного периода.

С фактическими бюджетами ситуация иная: надо отталкиваться от дат готовности операционных бюджетов, т.к. они зависят от сроков, к которым удается собрать первичные документы, и от них выходить на дату сдачи фактических финансовых бюджетов.

1. Шаг 4: разработать унифицированные форматы операционных и финансовых бюджетов. Здесь рекомендация простая: надо стремиться к тому, чтобы форматы операционных и финансовых бюджетов были унифицированными для всех подразделений компании. Это особенно важно выполнять и контролировать для компаний холдингового типа, у которых несколько направлений бизнеса, а также для компаний с развитой филиальной сетью.

Если это требование не выполнить, то консолидация данных будет отнимать колоссальное время и приведет к росту количества ошибок.

Вот, собственно, и весь алгоритм для решения самых распространенных проблем, связанных с составлением управленческой отчетности.

Вы можете сказать, что рассуждать в теории легко, а на практике одних рекомендаций недостаточно.

И да, и нет. Если для решения проблем с управленческой отчетностью взять вышеприведенный алгоритм и четко в соответствии с ним все продумать и реализовать, уверяю вас, ваши самые сложные проблемы с управленческой отчетностью уйдут. Другое дело, что да, вам придется самим очень над этим потрудиться. Продумать состав бюджетов, их взаимосвязь и сроки непросто. Но реализуемо.

Желаю вам всяческих успехов в этом начинании! Свои вопросы вы можете присылать мне на электронную почту .

Этапы формирования и составления управленческой отчетности

Важные аспекты при составлении управленческой отчетности: формы и примеры. Управленческая отчетность - это один из важнейших источников получения информации о результатах деятельности компании, на основе совокупности финансовых, сбытовых, маркетинговых, производственных и прочих показателей.

Информация в управленческой отчетности должна быть экономически интересна и активно использоваться руководителями, учредителями и собственниками бизнеса. Раскрытые в управленческой отчетности данные необходимы для анализа всей деятельности. Это помогает вовремя выявить причины возможных отклонений от параметров, которые заданы стратегией бизнеса, а также показать резервы (финансовые, материальные, трудовые, и пр.), которые до этого времени не использовались компанией.

Ниже представлены 7 этапов формирования и составления управленческой отчетности.

Шаг 1. Диагностика существующей системы управления в компании

Данный этап необходим для анализа организационной структуры компании, определяется формат моделирования процессов. При наличии у компании схем бизнес-процессов и их описания, проводится анализ данных документов, и выявляются основные проблемные зоны, требующие оптимизации.

Цели диагностики	Поиск системных подходов к увеличению эффективности управленческой отчетности
Классификация и анализ существующих форм отчетности	По форме представления - табличные, графические, текстовые; По сегментам деятельности – отчеты по закупке, отчеты по реализации, отчет по налогам; По адресности представления - отчеты для руководства, отчеты для руководителей ЦФО, отчеты для менеджеров; По объему информации – оперативные отчеты по текущим проектам, инвестиционные отчеты, итоговые финансовые отчеты, сводные (мастер) отчеты; По содержанию - комплексные отчеты, аналитические показатели, отчеты по ключевым показателям эффективности KPI.
Повышение качества и уменьшение сроков получения выходной аналитической информации, необходимой для принятия качественных управленческих решений.	Аналитические отчеты имеют высокую ценность тогда, когда могут быть получены в короткие сроки и содержат информацию в виде, который максимально отвечает потребностям сотрудника, который принимает решения на основе данного отчета.
Повышение достоверности хранимой информации.	Для принятия решений необходимо полагаться только на достоверную информацию. Не всегда можно понять, насколько информация, которая представлена в отчётах достоверна; соответственно повышается риск принятия некачественных решений. С другой стороны, если сотрудник не несет служебной ответственности за достоверность введенной информации, то с очень большой степенью вероятности он не будет относиться к информации с должной аккуратностью.
Повышение аналитической ценности информации.	Несистемный подход к вводу и хранению информации приводит к тому, что, несмотря на то, что в базу данных введено большие объемы информации, представить эту информацию в виде отчетов практически невозможно. Под не системностью здесь понимается ввод информации сотрудниками без разработки общих правил, что приводит к ситуации, когда по смыслу одинаковая информация представлена для разных сотрудников в отличном друг от друга виде.
Исключение противоречивости и рассогласованности информации	В случае нечеткой определенности в вопросе разделения между сотрудниками обязанностями и правами по вводу информации зачастую происходит многократный ввод одной и той же информации в разных подразделениях компании. В совокупности с несистемным подходом факт дублирования информации бывает даже невозможно определить. Подобное дублирование приводит к невозможности получить полный отчет в разрезе введенной информации.
Повышение предсказуемости получения определенного результата	Принятия решений практически всегда основано на оценке информации по прошедшим периодам. Но зачастую бывает, что нужная информация просто никогда не вводилась. В большинстве случаев недостающую информацию хранить не представляло бы никакой сложности, если бы кто-то заранее предположил то, что она когда-нибудь понадобится.
Результат	На основе диагностики и принятых решений дорабатываются должностные инструкции, производится реинжиниринг существующих бизнес процессов, исключаются формы отчетности, которые не несут информации для анализа данных, вводятся показатели KPI, адаптируются учетные систем для получения фактических данных, фиксируются состав и сроки представления управленческой отчетности.

Шаг 2. Создание методологии управленческой отчетности

Данный этап необходим для делегирования полномочий в части составления операционных бюджетов и определения ответственности, конкретных центров финансовой ответственности (ЦФО) за составление тех или иных бюджетных планов (сегментов управленческой отчетности).

Рисунок 1. Последовательность этапов построения методологии управленческой отчетности.

Цели и задачи, решаемые в результате внедрения управленческой отчетности в компании:

• Установление и достижение конкретных ключевых показателей эффективности (KPI);
• Выявление «слабых» звеньев в организационной структуре компании;
• Повышение системы контроля результатов деятельности;
• Обеспечение прозрачности денежных потоков;
• Усиление платежной дисциплины;
• Разработка системы мотивации сотрудников;
• Оперативное реагирование на изменение: конъюнктуры рынка, каналов сбыта и т.д.;
• Выявление внутренних ресурсов компании;
• Оценка рисков и т.д.

Состав управленческих отчетов зависит в первую очередь от характера деятельности компании. Как показывает практика, состав управленческой отчетности (мастер-отчет) обычно включает в себя:

• Отчет о движении денежных средств (прямым методом);
• Отчет о движении денежных средств (косвенным методом);
• Отчет о прибылях и убытках;

Рисунок 2. Пример структуры управленческой отчетности.

Рисунок 3. Связь классификатора управленческих отчетов и объектов управленческого учета.

Консолидация бюджетов

Формирование консолидированной управленческой отчетности представляет собой довольно трудоемкий процесс. Консолидированная финансовая управленческая отчетность рассматривает группу взаимосвязанных организаций, как единое целое. Активы, обязательства, доходы и расходы объединяются в общую систему управленческих отчетов. Такая отчетность характеризует имущественное и финансовое положение всей группы компаний на отчетную дату, а также финансовые результаты ее деятельности за отчетный период. Если холдинг состоит из компаний, которые между собой никак не связаны на операционном уровне, то задача консолидации управленческой отчетности решается достаточно просто. Если же между компаниями холдинга осуществляются хозяйственные операции, то в этом случае не все так очевидно, ведь нужно будет исключить взаимные операции, чтобы на уровне холдинга в консолидированной отчетности не исказить данные о доходах и расходах, активах и обязательствах. В бюджетной политике компании необходимо закрепить правила и принципы элиминации ВГО.

Поэтому целесообразнее использовать информационные системы. Для этих целей можно применить систему «WA: Финансист». Система позволяет производить элиминирование внутрифирменных оборотов на уровне проведения первичных документов и быстро получать корректную информацию, что упрощает и ускоряет процесс формирования управленческой отчетности, минимизирует ошибки, связанные с человеческим фактором. При этом сверка внутригрупповых оборотов, их элиминация, выполнение корректирующих проводок и других операций осуществляются в автоматическом режиме.

Пример управленческой отчетности: Компания А владеет компанией Б на 100%. Компания А продала товар на сумму 1500 рублей. Покупка данного товара обошлась компании А в 1000 рублей. Компания Б оплату за поставленный товар произвела в полном объеме. На конец отчетного периода компания Б не продала товар и он числится у нее в составе отчетности.

В результате консолидации необходимо исключить прибыль (500 рублей), которую компания еще не получила и уменьшить стоимость запасов (500 рублей).

Чтобы исключить ВГО и прибыль, которую компания Б еще не заработала. Необходимо сделать корректировки.

Результат консолидации управленческой отчетности

Рисунок 4. Прогнозный баланс (управленческий баланс).

Определение ключевых показателей эффективности (KPI – Key performance indicators)

Введение ключевых контрольных показателей позволяет управлять центрами финансовой ответственности, устанавливая лимиты, нормативные значения или предельные границы принимаемых показателей. Набор показателей эффективности отдельных ЦФО существенно зависит от роли этого центра ответственности в системе управления и от выполняемых функций. Значения показателей устанавливаются с учетом стратегических планов компании, развития отдельных направлений бизнеса. Система показателей может принимать иерархическую структуру, как для компании в целом, так и с детализацией до каждого центра финансовой ответственности. После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни ЦФО и сотрудников к ним можно привязать вознаграждение персонала и т.д.

Рисунок 5. Пример использования ключевых показателей компании.

Контроль и анализ управленческой отчетности и исполнения

Для исполнения бюджетов, входящих в состав управленческой отчетности можно выделить три направления контроля:

• предварительный;
• текущий (оперативный);
• заключительный.

Цель предварительного контроля - это профилактика потенциальных нарушений бюджета, иначе говоря, предупреждение необоснованных расходов. Он проводится до совершения хозяйственных операций. Наиболее распространенная форма такого контроля - согласование заявок (например, на оплату или отгрузку товаров со склада).

Текущий контроль исполнения бюджета подразумевает регулярный мониторинг деятельности центров финансовой ответственности для выявления отклонений фактических показателей их деятельности от запланированных. Проводится ежедневно или еженедельно по оперативной отчетности.

Заключительный контроль исполнения бюджета - не что иное, как анализ выполнения планов после закрытия периода, оценка финансово-хозяйственной деятельности компании в целом и по объектам управленческого учета.

В процессе исполнения бюджетов важно выявлять отклонения на самых ранних этапах. Определить, какие методы предварительного и текущего контроля бюджета можно использовать в компании. Например, ввести процедуры согласования заявок на платеж или отпуск материалов со склада. Это позволит избежать неоправданных расходов, предупредить неисполнение бюджета и заранее принять меры. Обязательно регламентируйте процедуры контроля. Создайте отдельный регламент бюджетного контроля. Опишите в нем виды и этапы проверок, их периодичность, порядок пересмотра бюджетов, ключевые показатели и диапазоны их отклонений. Это сделает процесс контроля прозрачным и понятным, повысит исполнительскую дисциплину в компании.

Рисунок 6. Контроль исполнения плановых показателей управленческой отчетности.

Шаг 3. Проектирование и утверждение финансовой структуры компании

Этот этап включает в себя работы по формированию классификаторов бюджетов и бюджетных статей, разработке совокупности операционных бюджетов, статей планирования и их взаимосвязей между собой, наложению видов бюджетов на организационные звенья структуры управления компанией.

На основе организационной структуры компании разрабатывается финансовая структура. В рамках этой работы из организационных звеньев (подразделений) формируются центры финансовой ответственности (ЦФО) и строится модель финансовой структуры. Главная задача построения финансовой структуры предприятия - получить ответ на вопрос, кто и какие бюджеты на предприятии должен составлять. Правильно построенная финансовая структура предприятия позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль за расходами и доходами компании.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – объект финансовой структуры компании, который несет ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты. Конечная цель любого ЦФО – максимизация прибыли. Для каждого ЦФО составляются все три основных бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс (управленческий баланс).Как правило, в качестве ЦФО выступают отдельные организации; дочерние фирмы холдингов; обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний; регионально или технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.

Центр финансового учета (ЦФУ) – объект финансовой структуры компании, отвечающий только за некоторые финансовые показатели, например за доходы и часть затрат. Для ЦФУ составляются бюджет доходов и расходов или некоторые частные и функциональные бюджеты (бюджет трудовых затрат, бюджет продаж).В качестве ЦФУ могут выступать основные производственные цеха, участвующие в единых технологических цепочках на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом; производственные (сборочные) цеха; сбытовые службы и подразделения. Центры финансового учета могут иметь узкую направленность:

• центр маржинальной прибыли (профит-центр) – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение и учет прибыли;
• центр доходов – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает учет прибыли (например, служба сбыта);
• центр инвестиций (венчур-центр) – структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес - проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.
• центр затрат – объект финансовой структуры предприятия, который отвечает только за расходы . Причем не за все расходы, а за так называемые регулируемые расходы, расходование и экономию которых руководство ЦЗ может контролировать. Это подразделения, обслуживающие основные бизнес-процессы. Для ЦЗ составляются лишь некоторые вспомогательные бюджеты. В качестве ЦЗ могут выступать вспомогательные службы предприятия (хозяйственный отдел, служба охраны, администрация). Центр затрат может также именоваться МВЗ (место возникновения затрат) .

Рисунок 7. Проектирование финансовой структуры компании.

Шаг 4. Формирование бюджетной модели

Не существует каких-либо жестких требований по разработке классификатора внутренней управленческой отчетности. Так же как нет двух абсолютно одинаковых компаний, точно также нет одинаковых бюджетных структур. В отличие от формализованной финансовой отчетности: отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, управленческая отчетность не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура внутренней управленческой отчетности зависит от специфики компании, принятой в компании бюджетной политики, пожеланий руководства по степени детализации статей для анализа и т.д. Можно лишь дать общие рекомендации, как составить оптимальную структуру управленческой отчетности.

Рисунок 8. Схема взаимодействия бюджетных форм на примере простейшей бюджетной модели.

Классификация статей на примере Отчета о движении денежных средств

Рисунок 9. Исполнение бюджета движения денежных средств (CF (БДДС)).

Шаг 5. Утверждение бюджетной политики и разработка регламента

Бюджетная политика формируется с целью выработки и закрепления принципов формирования и консолидации показателей данных статей и методов их оценки. Сюда включаются: определение временного периода, процедуры планирования, форматы бюджетов, программа действий каждого из участников процесса. После разработки бюджетной модели, необходимо переходить к регламентации бюджетного процесса.

Нужно определить какие бюджеты, и в какой последовательности формируются в компании. Для каждого бюджета необходимо выделить ответственного за подготовку (конкретный сотрудник, ЦФО) и ответственного за исполнение бюджета (руководитель направления, руководитель ЦФО), установить лимиты, нормативные значения или предельные границы показателей эффективности ЦФО. Обязательно следует сформировать бюджетный комитет -это орган, создаваемый для целей управления бюджетным процессом, контроля его исполнения и приятия решений.

Рисунок 10. Фазы планирования бюджетирования предприятия.

Шаг 6. Аудит учетных систем

На этапе разработки и утверждении состава управленческой отчетности компании также необходимо учесть, что классификатор бюджетных статей должен быть достаточно детализированным для обеспечения Вас полезной информацией о доходах и расходах компании. При этом нужно понимать, что чем больше уровней детализации будет выделено, тем больше времени и трудозатрат потребуется для составления управленческой отчетности, бюджетов и отчетов, но тем более подробную аналитику можно получить.

Также необходимо учесть, что в результате разработки методологии управленческой отчетности может потребоваться и адаптация учетных систем, т.к. для анализа исполнения бюджетов плановые показатели должны будут сопоставляться с имеющейся фактической информацией.

Шаг 7. Автоматизация

Этот этап включает в себя работы по выбору программного продукта, создание технического задания, внедрение и сопровождение системы.

Понятие и виды отчетности Роль информации в современном деловом мире неуклонно возрастает. Составление отчетности завершающий этап учетного процесса поэтому она включает обобщающие итоговые показатели полученные путем соответствующей обработки данных текущего учета. Составление внутренней отчетности вызвано потребностью управления внутри организации. Цель составления управленческой отчетности удовлетворение информационных потребностей управления внутри организации путем предоставления стоимостных и натуральных показателей...

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Тема: У правленческая отчетность

1. Понятие и виды отчетности

Роль информации в современном деловом мире неуклонно возрастает. В предпринимательской деятельности от качества используемой экономической информации зависит деловой успех, выражающийся в получении прибыли. Для принятия обоснованных инвестиционных решений, выбора клиентов, поставщиков, прочих деловых партнеров необходима полная и достоверная информация. В системе управления деятельностью предприятия внутренняя отчетность подразделений является важнейшим инструментом контроля, представляя собой систематизированную и обобщенную информацию.

Под отчетом понимается получаемая информация, представленная в приемлемом для пользователя виде. Отчет представляет собой определенный объем информации, содержащий только требуемые пользователю сведения, которые сгруппированы максимально удобным образом.

Отчетность - это система взаимосвязанных показателей, характеризующих условия и результаты деятельности организации или ее подразделений за истекший период. Составление отчетности - завершающий этап учетного процесса, поэтому она включает обобщающие итоговые показатели, полученные путем соответствующей обработки данных текущего учета. Отчетность представляет собой основной источник информации, используемый для анализа и принятия управленческих решений.

Применяемую на практике отчетность разделяют виды по следующим критериям:

• по объему представляемой в отчете информации;
• по цели составления;
• по периодичности представления.

По объему представляемой информации различают частную и общую отчетность. Частная отчетность содержит информацию о результатах деятельности какой-либо структурной единицы организации или об отдельных направлениях ее деятельности, или о результатах деятельности филиалов. Общая отчетность характеризует результаты деятельности организации в целом.

В зависимости от целей составления отечность может быть внешней и внутренней. Внешняя отчетность служит средством информирования пользователей о характере деятельности, доходности и имущественном положении организации. Составление внутренней отчетности вызвано потребностью управления внутри организации.

В зависимости от периода, который охватывает составляемая отчетность, различают периодическую и годовую. Отчетность, составленная через определенные промежутки времени (неделю, декаду, месяц, квартал, полгода) является периодической. Годовая отчетность составляется в сроки, регламентированные действующими нормативными актами.

Управленческая отчетность - внутренняя отчетность об условиях и результатах деятельности структурных подразделений организации, отдельных направлениях ее деятельности.

Цель составления управленческой отчетности - удовлетворение информационных потребностей управления внутри организации путем предоставления стоимостных и натуральных показателей, позволяющих оценивать и контролировать, прогнозировать и планировать деятельность ее структурных подразделений, а также конкретных менеджеров.

Цель составления внутренней отчетности обусловливает ее периодичность, формы, содержание. Точность и объем приводимых в отчетности данных зависят от организационно-технологических и экономических особенностей, присущих организации и конкретному объекту управленческого учета, цели управления применительно к данному объекту учета. Содержание, формы, сроки и обязанность представления управленческой отчетности, а также ее пользователи зависят от условий хозяйствования в конкретной организации.

Система управленческой отчетности - один из наиболее сложных и важных элементов управленческого учета. При формировании системы управленческой отчетности необходимо:

Определить форму, срок предоставления отчета и ответственного за его составление;

• составить схему формирования управленческих отчетов, определить владельцев исходной информации;
• наделить ответственного полномочиями координатора, т. е. административно разрешить ему получение информации у ее владельцев;
• определить пользователей информации и форму, в которой она будет им предоставляться.

Работа по внедрению управленческой отчетности проводится в несколько этапов.

Первый этап - определение объема и содержания необходимой информации и решение вопроса получения ее из применяемых документов. Для этого проводится анализ информации, содержащейся в бухгалтерских регистрах. Важно определить источники получения необходимой информации, которые могут находиться в функциональных подразделениях. Целесообразно проанализировать сам факт наличия необходимой информации.

Например , может возникнуть ситуация, когда существующие формы первичных документов не имеют реквизитов, необходимых для получения соответствующего отчета. В этом случае следует провести работу по доработке этих форм документов. Чаще всего, как правило, первичные документы содержат необходимый объем информации. Однако эта информация не обрабатывается в виде управленческой отчетности. В этом случае необходимо определить форму соответствующих отчетов, назначить ответственных за их получение и обязать владельцев этой информации предоставлять эти отчеты в установленное время.

Второй этап - этап анализа информации, содержащейся в учетных регистрах, ориентированный на то, чтобы информация, которая соответствует управленческой отчетности, а также информация, необходимая для стратегического анализа деятельности организации, были отражены в учетных регистрах. Для получения такой информации непосредственно из учетных регистров целесообразно совершенствовать аналитический учет таким образом, чтобы необходимая информация отражалась в нем постоянно.

Третий этап - создание автоматической системы формирования управленческой отчетности. Это возможно при наличии соответствующего программного обеспечения.

2. Пользователи управленческой отчетности и периоды ее представления

Основными пользователями управленческой отчетности являются менеджеры всех иерархических уровней организаций.

Информация внутренней отчетности необходима для принятия управленческих решений по вопросам, касающимся оценки деятельности центров ответственности менеджерами вышестоящих уровней; выявления тенденций развития центров ответственности; недостатков и положительных моментов в их деятельности. Внутренняя отчетность является информационным обеспечением управленческих решений и оптимизации деятельности организации в целом.

Например , отчетность по центрам прибыли и инвестиций дает возможность составить прогноз о динамике прибыли организации и оценить риск новых долгосрочных вложений.

Ознакомление персонала организации с данными управленческой отчетности улучшает отношения в коллективе, формирует уверенность работников в своем положении.

Сроки представления и периодичность управленческой отчетности - важный параметр, существенно влияющий на результативность всей системы.

Периодичность составления управленческой отчетности - вопрос индивидуальный. Однако общим критерием выбора периодов составления отчетности является своевременность принятия управленческих решений по данным отчетности. На нижних уровнях управления роль оперативности принятия решений выше, чем на верхних. В связи с этим периоды представления отчетности на нижних уровнях должны быть короче.

Условно можно выделить три стандартных временных периода, которые являются базовыми для организации учета и представления:

• краткосрочная отчетность;
• среднесрочная отчетность;
• периодическая (стратегическая или долгосрочная) управленческая отчетность.

Краткосрочной считается отчетность, которая предоставляется наиболее часто: ежедневно и еженедельно. Однако в связи со спецификой производства, в качестве краткосрочной может выступать ежемесячная отчетность. Краткосрочная отчетность - это предоставление информации из первичных документов в тех или иных аспектах, т. е. это информация, которая наиболее актуальна для организации и отражает важные и динамические стороны ее деятельности. Основными пользователями такой отчетности являются менеджеры среднего звена или линейные руководители. Они должны принимать управленческие решения на основе данной информации.

Второй временной период - это среднесрочный. Управленческая отчетность этой группы составляется с периодичностью от одного раза в неделю до одного раза в месяц. Такая отчетность объединяет в себе показатели деятельности организации и обязательно содержит прогнозные показатели на следующий период.

Например , анализируя себестоимость продукции за месяц, можно делать прогнозы ее изменений на следующий месяц в соответствии с изменениями рыночных цен на материалы и комплектующие, т. е. отслеживать изменения стоимости сырья. На основании данных такой отчетности можно прогнозировать изменения цен на производимую продукцию и показать изменения ее рентабельности. Потребителями такой отчетности являются менеджеры более высокого уровня: руководство организации, менеджеры высшего звена. Многие решения, которые принимаются на основе управленческой отчетности, составленной в среднесрочный период, могут оказать существенное влияние на деятельность организации в целом.

Долгосрочная управленческая отчетность составляется с периодичностью от одного раза в месяц, до одного раза в полгода. Она составляется для целей установления связи с финансовой отчетностью, чтобы показать изменения и взаимосвязи между управленческими показателями и отчетными данными. Это связано с тем, что финансовая отчетность сдается раз в год. В связи с использованием системы квартальной финансовой отчетности, долгосрочная управленческая отчетность является чисто стратегическим, аналитическим инструментом, так как реагировать на изменение ситуации необходимо с периодичностью раз в квартал, в соответствии с периодичностью финансовой отчетности. В соответствии с этим огромное значение приобретает краткосрочная управленческая отчетность, которая должна отражать динамику изменений, в том числе и в налоговом планировании.

Периодичность составления внутренней отчетности определяет сама организация, для каждой группы центров ответственности и сегментов она индивидуальна. При этом важно иметь четкий график представления отчетности. Внутренняя управленческой отчетности является неотъемлемой частью общей системы внутреннего контроля в организации.

При отсутствии своевременной обратной связи возникает большая вероятность того, что работа управляющего выйдет из-под контроля, а его цели и планы утратят актуальность, останутся на бумаге. Руководитель всегда должен знать, насколько эффективна его деятельность. Если его планы не выполняются, он должен узнать об этом как можно раньше. В противном случае он лишен возможности предпринять корректирующие меры и вносить изменения, которые необходимы для актуализации поставленных задач. Внутренняя управленческая отчетность составляется для управляющего, несущего ответственность за достижение поставленных целей.

Недостатки внутренней отчетности, типичные при традиционных подходах к организации внутреннего контроля, состоят в том, что основной акцент делается на ошибки вместо того, чтобы дать управляющим информацию, позволяющую предпринимать эффективные действия. В результате обратная связь оказывается направленной на проведение ревизий и поиски упущений, возвращает руководителя к прошлым событиям и операциям, формирует данные о том, что уже не поддается исправлению, ограничивает возможности действовать с перспективой.

3. Основные требования к управленческой отчетности организации

Грамотно составленная и своевременно представленная управленческая отчетность обеспечивает решение следующих задач:

• быстрый обзор деятельности;
• представление информации о фактической эффективности;
• определение существующих проблем и недостатков, а также указание на потенциальные проблемы в будущем;
• предоставление информации для выбора оптимальных вариантов решения вопросов и проблем повседневной деятельности, а также для принятия стратегических решений.

Оперативные управленческие решения принимаются на низших уровнях по максимуму представляемых данных, на высших уровнях управления объем информации сокращается, а ответственность за принимаемые решения (их значимость) увеличивается.

К построению и содержанию внутренней отчетности предъявляются формальные и специальные требования.

Формальные требования к внутренней отчетности:

• целесообразность;
• объективность и точность;
• оперативность;
• краткость;
• сопоставимость отчетности;
• адресность;
• эффективность.

Целесообразность - информация, обобщаемая во внутренних отчетах, должна Отвечать цели, ради которой она была подготовлена.

Объективность и точность - внутренние отчеты не должны содержать субъективного мнения и предвзятых оценок; степень погрешности в отчетах не должна препятствовать принятию обоснованных управленческих решений. Так как оперативность представления отчетности отражается на точности получаемой информации, поэтому следует стремиться к минимизации данного фактора.

Оперативность - отчетность должна представляться к установленному сроку, что важно для своевременного принятия решений.

Краткость - в отчетности не должно быть избыточной информации: чем меньше объем отчета, тем более оперативно можно осмыслить его содержание и принять соответствующее решение.

Сопоставимость отчетности - возможность использовать отчетную информацию для работы разных центров ответственности; отчетность должна быть сопоставима также с планами и сметами;

Адресность - информация внутренней отчетности должна быть доведена до ответственного исполнителя, при этом следует соблюдать конфиденциальность.

Эффективность - затраты на получение внутренней отчетности должны быть сопоставимы с выгодами от использования управленческой информации.

Целью внутренней отчетности является обеспечение управленческого персонала всех уровней необходимой информацией. Требования к содержанию отчетности должны формулировать руководители центров ответственности и другие лица, относящиеся к управленческому персоналу или заинтересованные во внутренней управленческой информации. Для пользователей (управляющих) имеют значение не только содержание информации, но и способы ее доставки, формы представления отчетности. Внутренняя отчетность должна обеспечить возможность быстрого обзора и оценки фактических результатов, их отклонений от цели, определения недостатков в настоящее время и в будущем, выбора оптимальных вариантов принятия управленческих решений. Сформировать отчетность, позволяющую получить информацию для решения комплекса проблем, не просто.

Специальные требования , предъявляемые к внутренней отчетности:

• гибкая, но единообразная структура;
• понятность и обозримость информации;
• оптимальная частота представления;
• пригодность для анализа и оперативрюго контроля.

Непосредственно в отчетных формах должна приводиться первичная аналитическая информация: отклонения от целей, норм и смет расходов, ранжирование отклонений и т. п.

Гибкая, но единообразная структура отчетной информации вытекает из самой сути внутреннего управления и управленческого учета. Информация должна обладать достаточной внутренней гибкостью, обеспечивающей реагирование на изменяющиеся цели и потребности управляющих центрами ответственности. В то же время необходимо обеспечить информационное единообразие. Система управленческого учета и внутренней отчетности может изменяться в связи с существенными изменениями в характере деятельности организации.

Гибкость и единообразие внутренней управленческой информации обеспечивается тем, что на первичном уровне регистрации накапливается необходимый объем данных, которые затем могут отбираться и группироваться в требуемом информационном контексте. Если не выделять необходимые данные на этапе их ввода, то впоследствии проблематично получить нужную в каждом конкретном случае информацию. Каждый центр ответственности должен получать отчеты, в которых содержится необходимая информация. Система информации должна быть разработана таким образом, чтобы существовало определенное единообразие данных для группировки и сравнения.

Понятность и обозримость информации сводится к тому, что каждая отчетная форма должна содержать информацию, необходимую конкретному пользователю. Чрезмерная детализация отчетной информации, ее перегруженность малосущественными показателями затрудняют понимание отчетности и препятствуют принятию правильных управленческих решений.

Оптимальная частота представления отчетности является производной от назначения информации и возможностей принятия решений, т. е. от факторов, определяющих использование отчетов в управлении. Одни отчеты используются чаще, другие реже. Периодичность представления внутренней отчетности колеблется. Внутренние отчеты могут быть ежегодными, ежеквартальными, ежемесячными, еженедельными, ежедневными или представляться по мере возникновения отклонений. Нет необходимости увеличивать частоту представления отчетов, если невозможно принять решение на их основе. Если.премирование персонала производится ежеквартально, то нет смысла в получении ежемесячной информации о выполнении условий премирования. На нижних уровнях управления необходимы более частые и более детальные отчеты. С переходом на более высокие уровни отчетность представляется реже и содержит более укрупненные показатели.

4. Формат представления управленческой отчетности

На основе внутренней отчетности принимаются решения на всех уровнях управления организацией. Важно сократить время, которое проходит от получения отчета до выработки решения и претворения его в управляющие действия. Существенное значение при этом имеют доступная форма внутреннего отчета, расположение и подача соответствующей информации. Не может быть стандартного набора внутренней отчетности с едиными формами и информационной структурой. Внутренняя отчетность индивидуальна. Можно выделить классификационные признаки, характеризующие общие подходы к формам внутренней отчетности.

• комплексные;
• тематические (по ключевым показателям);
• аналитические.

Комплексные итоговые отчеты представляются, как правило, за месяц или иной отчетный период (квартал, шесть месяцев и т. п.), они содержат информацию о выполнении планов и использовании ресурсов за данный период, о доходах и расходах по центрам ответственности, об исполнении сметы издержек, рентабельности, движении денежных средств и иных показателей для общей оценки и контроля.

Тематические отчеты представляются по мере возникновения отклонений по таким наиболее важным для успешного функционирования организации показателям как: объем продаж, потери от брака, недопоставки по заказам, график производства продукции и другим показателям, подконтрольным центру ответственности.

Аналитические отчеты предоставляются только по запросам управляющих и содержат информацию, раскрывающую причины и следствия результатов по отдельным аспектам деятельности.

Например : всесторонняя оценка причин перерасхода ресурсов, изменения рентабельности, уровня продаж по секторам рынка, анализ рынка и использования производственных мощностей, факторов риска деятельности в определенных направлениях и т. п.

По уровням управления отчеты делят на:

• оперативные;
• текущие;
• сводные отчеты.

Оперативные отчеты , представляемые на нижнем уровне управления в центрах ответственности, содержат подробную информацию для принятия текущих решений; составляются еженедельно и ежемесячно.

Текущие отчеты , содержащие информацию для среднего уровня управления в центрах прибыли и центрах инвестиций, составляются с периодичностью от ежемесячного до ежеквартального.

Сводные отчеты формируются для высшего управленческого персонала организации. На их основе принимаются стратегические решения и осуществляется общий контроль и контроль деятельности управленческого персонала на среднем, иногда на нижнем уровне. Периодичность этих отчетов колеблется от ежемесячных до ежегодных.

Оперативная информация, адресованная низовым центрам ответственности, не должна в неизменном виде представляться на высший уровень управления. На нижнем уровне принимаются оперативные решения по согласованию и выполнению производственных планов использования ресурсов подразделения. Данная информация должна обобщаться, агрегироваться в более общие показатели для представления на средний уровень управления. На высшем уровне требуется еще большая степень обобщения информации.

По объему информации внутренние отчеты подразделяются на сводки, итоговые отчеты, общие (сводные) отчеты.

Сводка - это краткие сведения об отдельных показателях деятельности подразделения за короткий период (иногда за день, неделю).

Итоговые отчеты составляются за месяц или другой отчетный период. Они обобщают информацию о контролируемых показателях центра ответственности.

Общие (сводные) отчеты составляются по организации в целом и содержат информацию, соответствующую формам финансовой отчетности, приспособленных для целей внутреннего управления.

По формам представления внутренние отчеты могут быть в табличной, графической или текстовой форме.

Табличная форма представления внутренней отчетности наиболее приемлема для составителей и для пользователей. Большая часть информации внутренней отчетной выражается цифровыми показателями, которые удобнее всего представлять в табличной форме. К тому же она стала традиционной. Важно правильно структурировать отчетные показатели, разделять их на зоны, выделяя главные, требующие особого внимания. Для пояснений к отчету может быть подготовлена записка с комментариями и раскрытием основных показателей.

Графическая форма более наглядна, но не следует перегружать графики (диаграммы) излишней цифровой информацией. Отображение большего числа показателей в данной форме затрудняет ее восприятие. Большое количество цифровых данных нагляднее представлять в табличной форме.

Текстовая форма подачи информации приемлема в тех случаях, когда отсутствуют цифровые данные либо их объем незначителен; необходимо подробно объяснить взаимосвязь и значение представляемой информации. Текстовые отчеты часто составляют в дополнение к отчетам, представленным в табличной или графической форме.

Для основных периодически формируемых управленческих отчетов целесообразно утвердить формат, содержание, сроки и частоту (периодичность) представления, а также правила распространения. Стандартизация повысит эффективность подготовки и предоставления отчетов, позволит сэкономить время, которое требуется менеджерам на ознакомление и осмысление предоставленной информации. Стандартизация не означает, что все руководители будут получать одинаковые отчеты. Руководители будут информированы о том, комплект каких отчетов, в какой форме и с какой периодичностью (ежедневно, еженедельно или ежемесячно) они будут получать. Комплект отчетов должен включать в себя необходимые комментарии и поясняющую информацию. Дополнительная аналитическая информация может повысить ценность представляемых данных.

Таким образом, определяющим фактором формирования системы управленческой отчетности в организации является ее экономическая эффективность, т. е. выгоды, которые получит организация от наличия отчетности за счет повышения качества принимаемых управленческих решений. Внедрение и использование системы управленческой отчетности считаются оправданными тогда, когда полученный в результате положительный эффект превосходит требуемые для создания такой системы затраты.

Внутренняя отчетность - это не результат управленческого анализа, являющегося важнейшим элементом управленческого учета, а первичный материал для проведения такого анализа. На основе ее информации можно дать общую оценку результатов деятельности центров ответственности, судить о степени достижения ими поставленных целей и правильности принятых оперативных корректирующих решений.

Чаще в организациях применяется трехуровневая система формирования управленческой отчетности. Основными уровнями являются:

• журналы (книги) - для записи всех операций организации в соответствии со сферой деятельности или по подразделениям;
• сводки - краткие сведения о деятельности подразделения на конкретную дату;
• итоговые отчеты - отчеты, представляющие результаты деятельности организации в целом и ее структурных подразделений за определенный период.

Структура управленческой отчетности включает в себя отчеты в соответствии со следующей классификацией:

• комплексные отчеты;
• отчеты по ключевым показателям;
• аналитические отчеты.

а) комплексные отчеты - обычно представляются ежемесячно.

В комплексных отчетах могут отражаться следующие показатели: рентабельность организации в целом и ее структурных подразделений; структура доходов и расходов по центрам ответственности, структурным подразделениям, отдельным проектам и т.д.; показатели дебиторской задолженности и оценка резерва под сомнительную дебиторскую задолженность; сумма запасов и оценка резерва под обесценивание запасов; движение денежных средств и прогноз предстоящего использования и поступления денежных средств.

б) отчеты по ключевым показателям - представляются на конкретную дату в любой момент времени. В них отражаются наиболее важные для успешного функционирования организации факторы: количество полученных заказов; недопоставки по заказам; объем выпущенной продукции; объем проданной продукции; процент неисправностей или брака; запланированные результаты деятельности; эффективность использования ресурсов.

в) аналитические отчеты - готовятся по запросу руководства.

Аналитические отчеты призваны более глубоко отражать отдельные аспекты деятельности. В качестве примерных вопросов, раскрывающихся в аналитических отчетах, могут быть: причины возрастания уровня запасов, приводящего к замораживанию денежных средств, потраченных на приобретешь этих активов, обесценению запасов и потерям, и, следовательно, к большей подверженности бизнес-рискам; причины чрезмерного увеличения сверхурочных часов работы, приводящего к увеличению расходов на заработную плату персонала; изменение удельного веса организации в соответствующем рыночном сегменте.

Аналитические отчеты также отражают ситуацию на рынке, взаимосвязь внешних и внутренних факторов развития организации, раскрывают существующие угрозы и благоприятные возможности развития организации. Ta кие отчеты составляют по мере возникновения потребности в них.

Направленность, формат и содержание аналитических отчетов не имеют ограничений. Отчеты должны характеризоваться четкой постановкой раскрываемых вопросов и задач; содержать описание метода анализа, определения новых терминов, количественные и качественные данные, необходимые для понимания отчета, раскрывать все примененные допущения и их оценку; предоставлять пользователю свод результатов и выводы, а также описание факторов риска.

Примерами отчетов, которые формируют в системе управленческого учета в организации, являются:

Отчеты о текущей деятельности: о производстве продукции (работ, услуг); о продаже продукции (работ, услуг); о закупках; о дебиторской и кредиторской задолженности; о запасах готовой продукции; о незавершенном производстве; о запасах сырья и комплектующих; о бартерных сделках; о движении денежных средств и др.

Отчеты об инвестиционной деятельности: о движении (приобретении и выбытии) основных средств, о движении (приобретении и выбытии) нематериальных активов, о планируемых долгосрочных вложениях в разрезе инвестиционных проектов.

Отчеты о финансовой деятельности: о краткосрочных финансовых вложениях; о привлечении и обслуживании заемного капитала; привлечении акционерного капитала и др.

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
7126.		Принципы бухгалтерского учёта и отчётность	19.41 KB
	Принципы бухгалтерского учёта и отчётность Принципы бухгалтерского учета Понятие бухгалтерского баланса Строение бухгалтерского баланса. Регулярное балансовое обобщение которое предопределено такими элементами метода бухгалтерского учета как составление баланса и отчетности за год полугодие квартал месяц. Понятие бухгалтерского баланса. Структура баланса представляет собой двухстороннюю таблицу.
772.		Учет материалов и их влияние на бухгалтерскую отчетность	34.6 KB
	Завышение материалов ведет к замораживанию и омертвлению ресурсов. Занижение материалов может привести к перебоям в производстве и реализации продукции к несвоевременному выполнению предприятием своих обязательств. Основными задачами учета материалов являются: контроль за сохранностью материальных ресурсов соответствием складских запасов нормативам; контроль за выполнением планов снабжения материалами; выявление фактических затрат связанных с заготовкой материалов; контроль за соблюдением норм производственного потребления; правильное...
7707.		Учет вознаграждений работников и отчетность по планам пенсионного обеспечения	59.72 KB
	Учет вознаграждений работников и отчетность по планам пенсионного обеспечения МСБУIS №19 Вознаграждения работникам МСБУIS №26 Учет и отчетность по пенсионным планам МСФО IFRS №2 Выплаты долевыми инструментами 11. Отчетность по планам пенсионного обеспечения 11. Данные вознаграждения возникают по соглашениям с работниками и требуют проведения предварительных операций по планам пенсионного обеспечения. По планам пенсионного обеспечения с установленными взносами сумма пенсионных выплат после окончания трудовой деятельности работника...
19780.		Финансовая отчетность коммерческого банка (на примере АО «Банк ЦентрКредит»)	4.93 MB
	Характеризуя степень научной разработанности данной темы, следует учесть, что она уже анализировалась у различных авторов в различных изданиях: учебниках, монографиях, периодических изданиях и в Интернете. Тем не менее, при изучении литературы и источников отмечается недостаточное количество полных и явных исследований анализируемой тематики. Это значит, что данная работа, помимо учебной, будет иметь как теоретическую, так и практическую значимость. Теоретико-методологическую базу исследования составили четыре группы источников.
769.		Отчетность предприятия. Порядок составления, представления и утверждения бухгалтерской отчетности	25.97 KB
	Классификация отчетности. Состав бухгалтерской отчетности. Подготовительные работы перед составлением бухгалтерской отчетности. Порядок составления представления и утверждения бухгалтерской отчетности.
5057.		Годовая бухгалтерская отчетность Муниципального унитарного предприятия «Тепловые сети»	52.09 KB
	В рыночных условиях залогом выживаемости хозяйствующего субъекта является финансовая устойчивость. Достижение финансовой устойчивости возможно на основе повышения эффективности производства. Повышение эффективности производства достигается на основе эффективного использования всех видов ресурсов и снижения затрат.
5750.		Финансовая (бухгалтерская) отчетность в условиях формирования глобальной рыночной экономики	36.44 KB
	Основные характеристики финансовой бухгалтерской отчетности. Определение понятия финансовой отчетности. Необходимость международной гармонизации финансовой бухгалтерской отчетности. Регулирование финансового учета и отчетности и интеграция России в международное экономическое пространство.
7720.		Учет изменения цен, валютных курсов и финансовая отчетность в условиях инфляции	28.11 KB
	Главный вопрос учета операций в иностранной валюте и зарубежной деятельности заключается в том чтобы определить какой курс валют использовать для пересчета и каким образом признавать в финансовой отчетности влияние изменений курса валют. Таким образом цель МСФО 1А8 21 состоит в установлении принципов отражения операций в иностранной валюте в финансовой отчетности. Курсовая разница разница возникающая в результате отражения в отчетах того же количества единиц иностранной валюты в валюте отчетности по другим валютным курсам. На каждую...