04.10.2007

Утверждение, что для обеспечения устойчивого положения на рынке компании необходимо постоянно развиваться, стало уже аксиомой. Развитие это должно поддерживаться на должном технологическом уровне. Компании для уверенности в завтрашнем дне нужно, в том числе, постоянно осуществлять инновационные проекты в области ИТ. Какие же проекты выбрать? И как успешно выполнить сам проект? Для удовлетворения всех пожеланий явно не хватит персонала и финансов. Однако отсутствие того или иного технологического решения может ослабить позицию компании на рынке. Например, не предоставить клиентам услугу по управлению счетами через Internet для банка означает уступку конкурентам. Отсутствие оперативной управленческой отчетности для руководства в информационной системе предприятия ведет к риску принять решение, не подкрепленное финансовыми ресурсами. Таким образом, помимо опасностей, подстерегающих руководителя ИТ-проекта и команду в ходе выполнения работ, есть еще головная боль руководства — на какую из потребностей в области автоматизации выделять средства? Что важнее — обеспечение безопасности бухгалтерских данных, мощные каналы связи с филиалами или внедрение CRM-решения? Проверенным механизмом решения подобной задачи является действующая система управления портфелем ИТ-проектов. Под системой подразумевается комплексная модель из элементов организационной структуры компании, методик и регламентов и информационная система, обеспечивающая автоматизацию процессов управления портфелями.

Задачи и решения

Типичные задачи, которые решает ИТ-подразделение компании, можно разделить на три основные группы:

• поддержка текущей деятельности компании, то есть обеспечение бесперебойного функционирования систем и техники, информационной безопасности и доступности информационных ресурсов;
• обеспечение планового развития компании;
• обеспечение инновационного развития компании на основе современных технологий.

В настоящее время качество ИТ-обслуживания внутри компании напрямую влияет на качество ее услуг и продуктов и, следовательно, на ее конкурентоспособность. Большинство руководителей объективно оценивают вклад ИТ в обеспечение и развитие бизнеса. Например, по западной статистке, компании инвестируют в ИТ от 2 до 7% дохода, а некоторые — до 20%. Инвестиции в ИТ постоянно возрастают, поскольку ПО и техника становятся вся более дорогими, а автоматизация — глобальной. Растет также доля расходов на поддержку и сопровождение уже внедренного ПО. Вот типичные проблемы, с которыми приходится сталкиваться большинству ИТ-руководителей: дублирование решений, сложность интеграции, низкое качество приложений, необходимость использования открытых стандартов, рост рисков ИТ-проектов из-за высокой скорости развития технологий.

Управление ИТ-проектами как инвестициями

Управление портфелем ИТ-проектов является одной из составляющей комплексной задачи управления ИТ-портфелями (IT portfolio management), так как стратегическое развитие ИТ в компании напрямую связано с эффективностью выполнения проектов как основным инструментом реализации изменений. Возрастает значимость контроля над ИТ-инвестициями. Наиболее эффективным способом является управление через проекты. Правильно организованные и грамотно управляемые проекты могут обеспечить получение желаемого результата в срок и в рамках бюджета. ИТ-подразделения компаний широко практикуют проектный подход. Однако сейчас на первый план выходит задача успешной реализации не только отдельных проектов, но и всей их совокупности, составляющих портфель ИТ-проектов компании. Управление портфелем проектов —следующий этап в науке управления проектами. В чем основное отличие портфельного управления от управления проектами ИТ-подразделения? Цели управления. Если цель управления проектом — поставка продукта проекта вовремя и в рамках бюджета, то цель управления портфелем — получение наибольшей отдачи от реализации всей совокупности проектов (относительно их стоимости и других потенциальных проектных инвестиций). Управление портфелем фокусируется на том, чтобы был успешно реализован весь набор проектов. Субъекты управления. Если в управлении проектами субъектами являются в первую очередь руководители отдельных проектов, то управление портфелем ориентировано на функциональных руководителей высшего и среднего звена, на тех, кто принимает решения, быть или не быть инвестициям в тот или иной проект. Вопрос оптимизации инвестиций в ИТ является вопросом эффективности бизнеса в целом, и все больше компаний начинают применять к ИТ-проектам принципы портфельного управления. Почему возникла задача управления портфелем ИТ-проектов на научной основе? Причин несколько. Зачастую без проведения дополнительной экспертизы бывает сложно понять, какие технологические инвестиции являются хорошими (полезными), а какие — нет. При выборе направлений для инвестирования в ИТ необходимо учитывать много разноплановых параметров, важных для принятия решения, например, не только стоимость самих проектов по внедрению информационных систем, но и стоимость владения продуктом: сопровождение, поддержку, интеграцию с другими продуктами и модернизацию в будущем. При принятии решений об инвестициях в ИТ-факторы, определяющие риск, стоимость и ценность для бизнеса, должны быть заранее (проактивно) идентифицированы, оценены, приоритезированы и сбалансированы в портфеле ИТ-проектов. Это и является основной задачей управления портфелем ИТ-проектов в компании. С практической точки зрения управление портфелем проектов распространяется на людей, процессы, информацию и технологии, поддерживающие принятие решений.

Жизненный цикл управления портфелем проектов

Жизненный цикл управления портфелем проектов (ЖЦ УПП) соотносится с периодами пересмотра стратегии компании (а если речь идет об ИТ-подразделении, то ИТ-стратегии). Этот цикл по своей идеологии совпадает с циклом Деминга: «Планируй — сделай — проверь — действуй». Графически цикл управления портфелем проектов изображен на рисунке. Как и стратегия не может меняться каждый месяц, так же и портфель проектов не должен пересматриваться чаще, чем того требуют условия рынка — в противном случае это уже не регулярный, а ситуационный менеджмент, и он может практиковаться в незрелых компаниях, единственная задача которых — остаться на плаву. Можно дать такую обобщенную рекомендацию: периодичность пересмотра портфеля ИТ-проектов должна определяться периодичностью пересмотра стратегии предприятия. Рассмотрим четыре фазы жизненного цикла управления портфелями. Фаза 1. Уточнение требований Исходя из сформированной ИТ-стратегии, компания определяет набор критериев для оценки проектов, в том числе критерий их «стратегической полезности». Например, высокий рейтинг будут иметь проекты, ориентированные на повышение информационной безопасности, если такая цель определена в ИТ-стратегии. На этой же фазе определяется, какие ресурсы доступны для выполнения портфеля проектов.

При этом рекомендуется всегда оставлять небольшой резерв для тех проектов, которые могут возникнуть неожиданно, например, вследствие введения дополнительных требований со стороны государства по финансовой/бухгалтерской или налоговой отчетности. Всегда существует риск, что неожиданно «навязанный» проект окажется очень ресурсоемким. Тогда придется запускать процедуру по планированию портфеля заново, вытесняя менее важные проекты для высвобождения ресурсов. Описанную ситуацию следует воспринимать как экстренную, возникшую вследствие внешних обстоятельств. Возможность же «случайного» возникновения проектов от внутренних заказчиков необходимо регулировать. Помощь в этом может оказать внедрение портфельного управления в ИТ с обязательным вовлечением руководства компании в процесс управления портфелем.

Фаза 2. Планирование

При планировании портфеля необходимо составить общий список как новых проектных инициатив, так и уже реализуемых проектов и оценить каждый элемент списка по параметрам, сформулированным на фазе уточнения требований к портфелю. Оценку проектов по параметрам портфеля, как правило, проводит портфельный (или проектный) комитет — группа бизнес-заказчиков и руководителей ИТ-подразделения, ответственная за реализацию стратегии ИТ и обладающая предметной экспертизой для оценки проектов. Также проводится укрупненное планирование проектов (сроки, ресурсы). На основании оценки параметров проектов и с учетом ограничений ресурсов формируется портфель для реализации на период планирования (полгода, год). При этом желательно использовать специализированное программное обеспечение, содержащее математический аппарат для балансировки портфеля по набору критериев, так как даже при незначительном количестве проектов в реестре подразделения проводить подобную операцию без средств автоматизации достаточно сложно.

Фаза 3. Управление реализацией

Управление реализацией портфеля проектов в первую очередь связано с процессами по управлению проектами. На фазе управления реализацией осуществляется мониторинг и контроль хода выполнения проектов портфеля на основании выбранных ключевых показателей эффективности, разработанных в процессе уточнения требований к портфелю, и предпринимаются необходимые корректирующие действия, направленные на управление рисками и проблемами, ресурсами, бюджетом, сроками. На этом этапе можно вносить коррективы, не требующие перепланирования портфеля в целом, например, включать новые проекты в портфель в рамках заложенного ресурсного резерва, прекращать или приостанавливать проекты, изменять приоритеты проектов портфеля.

Фаза 4. Оценка результатов

Фаза оценки результатов выполнения проектов портфеля представляет собой «контрольную точку», на которой результаты реализации портфеля подлежат анализу и оценке. На этом этапе принимается решение о пересмотре или корректировке принципов организации портфеля проектов (ограничений, критериев формирования и ключевых показателей эффективности). По времени фаза оценки результатов совпадает с концом планового периода стратегического планирования и пересмотром стратегических целей ИТ и компании в целом.

Особенности управления

При управлении портфелем проектов ИТ-подразделения можно выделить следующие особенности. Цели портфеля Цели, на основании которых разрабатываются критерии для управления портфелем, не связаны напрямую с извлечением прибыли. Проекты ИТ-подразделений всегда требуют затрат, поэтому традиционный подход, при котором портфель проектов, как правило, максимизируется с точки зрения прибыли, не подходит. Для ИТ-проектов внутри компании невозможно заранее достоверно просчитать финансовые показатели — ROI, NPV, IRR. В ситуации, когда проекты не приносят непосредственной прибыли, основная цель при формировании и управлении портфелем проектов — получить как можно больше пользы от доступного бюджета. Критерии отбора Наиболее значимыми являются специфические для сферы ИТ критерии, связанные с технологической надежностью, общей продолжительностью жизни продукта (долгосрочностью результатов проекта). Например, считается, что средняя продолжительность жизни корпоративной информационной системы (в том числе и автоматизированной банковской системы) составляет 5—7 лет, после чего она перестает удовлетворять как непрерывно совершенствующимся технологиям, так и изменяющимся и постоянно оптимизируемым бизнес-процессам организации и требует либо значительной доработки, либо замены на более современную систему. К другим принципиальным отличиям модели управления портфелем ИТ-проектов от модели управления бизнес-проектами можно также отнести следующее:

• у руководителей бизнеса, как правило, меньше энтузиазма, так как ИТ-проекты всегда связаны с затратами;
• заказчик у ИТ-проектов всегда внутренний (высшее руководство компании в случае крупных проектов, например, внедрения новой ERP-системы, корпоративного хранилища данных, либо различные структурные подразделения, например, финансовый отдел, отдел продаж, бухгалтерия и т.д.).

Как построить портфельное управление в ИТ-подразделении

Первый вопрос, который обычно встает перед руководителем ИТ-подразделения, решившим попробовать инструменты управления портфелями, — кто будет заниматься внедрением портфельного управления. Организационно эту задачу можно возложить на проектный офис, если он создан в ИТ-подразделении, или специально выделенную рабочую группу, реализующую это организационное изменение как проект. Проект внедрения портфельного управления укрупненно можно представить в виде последовательности шагов. Шаг 1. Формирование проектного (либо портфельного) комитета в ИТ-подразделении Для организации управления портфелем на регулярной основе необходимо в первую очередь ответить на вопрос, кто же будет принимать основные решения по проектам: какие проекты необходимо реализовать сейчас, от каких следует отказаться, какие являются более приоритетными. В соответствии с современными тенденциями управления решения такого характера должны приниматься не единолично, а коллегиально, с привлечением руководителей бизнеса и ключевых пользователей — руководителей функциональных подразделений. Таким образом, на данном этапе необходимо определить состав проектного комитета и разработать регламент его деятельности. Шаг 2. Разработка принципов портфельного управления (методологии) На этом этапе вырабатываются критерии оценки, по которым будут ранжироваться проекты портфеля. Также устанавливаются критерии оптимизации, в соответствии с которыми будет производиться балансировка портфеля. К таким критериям относятся, например, оптимальное соотношение между разными типами проектов или пороговое значение для совокупных рисков портфеля. И, наконец, определяются критерии эффективности, по которым будет производиться мониторинг реализации проектов портфеля. Шаг 3. Внедрение информационной системы управления На этом этапе осуществляется выбор программного обеспечения, закупка лицензий, инсталляция и настройка программного обеспечения для управления портфелем проектов. Шаг 4. Формирование первичного портфеля проектов ИТ-подразделения Силами специалистов ИТ-подразделения необходимо провести инвентаризацию и составить общий реестр проектов, уже реализуемых в подразделении, а также проектных инициатив — идей и предложений, по которым решение еще не принято. Члены проектного комитета должны произвести экспертную оценку всех проектов и проектных инициатив по критериям, которые не могут быть вычислены либо определены однозначно. Результатом такой оценки является общий ранжированный список проектов и проектных инициатив. С помощью информационной системы производится отбор наиболее «полезных» проектов и балансировка портфеля в соответствии с ранее определенными принципами. Проектный комитет утверждает окончательный набор проектов портфеля. Шаг 5. Выполнение проектов портфеля с регулярным представлением отчетности о ходе реализации Проектный комитет собирается регулярно (например, раз в месяц) и рассматривает отчеты о реализации портфеля. Такой постоянный контроль за ходом реализации позволяет своевременно прекращать проекты, потерявшие актуальность, перераспределяя ресурсы между другими проектами, и давать эффективный старт появившимся срочным и важным проектам. В целом же стратегическое управление портфелем ИТ-проектов — это регулярный и планомерный процесс, реализуемый в соответствии с циклом, описанным выше. Внедрение портфельного управления является комплексным организационным проектом, однако сами процессы портфельного и проектного управления — постоянные бизнес-процессы компании, которые должны выполняться ровно столько, сколько функционирует предприятие и реализует инновации в своей деятельности. Сделать вывод об успешном внедрении управления портфелем проектов можно только после того, как процессы управления портфелем пройдут не разовую апробацию, а станут постоянно использоваться на всех уровнях управления в организации.

Управление портфелем проектов будет инструментом, который сделает обоснованным для руководства компании вложения в те или иные направления развития информационных технологий и позволит ИТ-руководителям своевременно воздействовать на проблемные проекты. Однако не стоит забывать о необходимых, но недостаточных условиях внедрения портфельного управления — зрелости проектных подходов. Рано говорить о балансировке портфеля проектов, если отсутствует реестр проектов, первичная оценка проектов на этапе инициации, формализованное управление изменениями в ходе реализации проекта. В компании целесообразно говорить о внедрении подходов к управлению портфелями проектов как минимум при втором уровне зрелости в области управления проектами. Серьезной преградой для внедрения портфельного управления может также быть децентрализованное принятие управленческих решений (важно не путать с делегированием ответственности за управление отдельными проектами). Инициатором и движущей силой идеи внедрения портфельного управления, а также исполнителем при разработке механизмов управления портфелями может стать действующий проектный офис. Евгения Попова , — директор департамента консалтинга по управлению проектами компании PM Expert, . Ольга Шестопалова, — заместитель директора департамента консалтинга по управлению проектами компании PM Expert, Публикуется с разрешения издательства «Открытые системы». Все права сохранены. Оригинал публикации

Системы управления портфелями проектов

Управление портфелем проектов - это методология представления стратегии компании в виде портфеля проектов для последующей реализации, планирования, анализа и переоценки портфеля с целью эффективного достижения стратегических целей организации.

Системы управления портфелем проектами - это программное обеспечение, предназначенное для реализации и поддержки управления портфелем проектов. Оно объединяет две области знаний: управление портфелями и управления проектами.

Ниже вы найдете некоторые интересные новости о решениях для управления портфелями проектов.

2014. Comindware Project позволит работать с внешними контрагентами в рамках совместных проектов

Сервис Comindware Project добавил возможность работать с внешними пользователями и подрядчиками в рамках совместных проектов. Благодаря новому функционалу сотрудники компании имеют возможность добавлять внешних пользователей и контролировать их доступ к задачам, документации, отчетам и общему обсуждению конкретных проектов. Возможность приглашать в систему внешних пользователей, при этом ограничивая их доступ к внутрикорпоративной информации, позволяет организовать эффективное взаимодействие команды с подрядчиками и клиентами.

2012. Адванта переводит целый холдинг на облачную систему управления проектами

Обычно крупные компании выбирают тяжелые традиционные ИТ-решения и не доверяют облачным системам из-за соображений корпоративной безопасности. Но постепенно те выгоды, которые несут в себе онлайн-системы берут верх над страхами ИТ-руководителей. Так, недавно закончился проект внедрения облачной системы управления проектами Адванта в сельскохозяйственном холдинге КОМОС Групп, в который входит аж 20 предприятий по всей России. Теперь все они (а именно около 300 пользователей) могут совместно работать над проектами в единой системе. С помощью Адванты в холдинге ведут организационные проекты (по реорганизации компаний), инвестиционные проекты (строительство и реконструкция производственных помещений, модернизация оборудования, разработка и усовершенствования продуктов), и финансовые проекты (предназначенные для постоянного контроля финансирования проектной деятельности).

2012. Адванта 2.0 - пятиэтажная система управления бизнесом

Компания Адванта Груп выпустила новую версию SaaS системы управления бизнесом Адванта 2.0 . Ранее эта система называлась А2: Управление проектами, но т.к. в новой версии была значительно переосмыслена философия продукта и изменена его функциональность, то не переименовать его было просто нельзя. Теперь уже разработчики системы обидятся на вас, если вы назовете Адванту системой управления проектами. Теперь это - система управления бизнесом, или даже система управления развитием бизнеса. В отличии от многих других систем управления проектами, которые в последнее время становятся более простыми, плоскими, социальными, Адванта пошла в другом направлении. Создатели четко определили, что главным пользователем Адванты является руководитель компании. А работа в системе осуществляется аж на пяти уровнях: Моя работа -> Команда -> Организация -> Стратегия -> Видение. Таким образом, руководитель может использовать систему как для планирования рабочего дня, так и для формирования целей компании.

2010. PM Arena - новая Web-система для управления масштабными проектами

Российская компания Фогсофт представила новую веб-ориентированную систему управления проектами и портфелем проектов PM Arena . Это набор аналитических инструментов для руководителя компании или госструктуры, дающих возможность легко и наглядно контролировать и управлять изменениями масштабных проектов и государственных программ. В отличии от универсальных систем управления проектами типа MS Project, Primavera, Spider Project, решение PM Arena - узконаправленное, имеет преднастроенные бизнес-процессы, аналитический ситуационный центр со стратегической направленностью на результат и ориентировано, в первую очередь, на органы государственной власти.

2008. Compuware обновила инструмент управления портфелями ИТ-проектов

Компания Compuware выпустила Changepoint 2009, решение для управления портфелями ИТ-проектов, конкурирующее с продуктами CA и Hewlett-Packard, а также с ПО Oracle, которая недавно приобрела компанию Primavera. Улучшения в Changepoint 2009 касаются появления комплексных возможностей для планирования ИТ-инвестиций: система позволяет смоделировать расходы и отдачу от инвестирования на несколько лет вперед. Расширен функционал управления и отслеживания рабочей нагрузки: сотрудники могут разрабатывать сценарии своей работы по принципу «что если», анализируя последствия изменений. Добавлены такие возможности порталов, как видоизменение пользовательского интерфейса согласно определенной роли сотрудника и автоматическое формирование отчетов по электронной почте. Цена лицензирования Changepoint 2009 на одного пользователя начинается от 400 долл

2008. Oracle покупает Primavera

Продолжая расширять набор бизнес-приложений, корпорация Oracle объявила о покупке компании Primavera Systems, поставщика систем управления проектами и портфелями проектов (Project Portfolio Management, PPM). Финансовые условия сделки не сообщаются. Предполагается, что она завершится до конца текущего года.

2008. Решение IW PPM для управления проектами и портфелями от Innoware

Компания Innoware создала новую интегрированную систему управления портфелем проектов – IW PPM (Project Portfolio Management). Это решение, созданное на базе Microsoft® Office Project Server и Microsoft® Office Project Portfolio Server, интегрируется с ERP и охватывает управление всеми ключевыми бизнес-процессами в области управления проектами, программами и портфелями проектов.Впервые это технологическое решение было опробовано в самой Innoware. «После внедрения решения закрытие отчетного периода нашим финансовым отделом стало происходить почти в 3 раза быстрее.

2007. «Ай-Теко» + CA: управляемые портфели проектов приходят в Россию

Компания CA, мировой производитель ПО для управления корпоративными ИТ-ресурсами, и компания «Ай-Теко», российский поставщик комплексных ИТ-решений и консалтинговых услуг, объявляют о стратегическом партнерстве в области продвижения на российском рынке решений по управлению портфелем проектов (Project & Portfolio Management - PPM). В рамках договора «Ай-Теко» становится первым партнером CA в России, который будет реализовывать решения CA по управлению портфелями проектов.

2007. В России стали доступны решения CA по управлению портфелем проектов

Во второй половине сентября компании CA, производитель ПО для управления корпоративными ИТ-ресурсами, и "Ай-Теко", поставщик комплексных ИТ-решений и консалтинговых услуг, объявили о стратегическом партнёрстве в области продвижения на российском рынке решений по управлению портфелем проектов (Project & Portfolio Management, PPM). В рамках заключённого между сторонами договора компания "Ай-Теко" получает по отношению к CA статус Enterprise Solution Provider (ESP) и становится первым партнёром CA в России по направлению PPM.

2007. Planview приобрел компанию Business Engine

Planview, лидер рынка решений по управлению портфелями проектов и эксклюзивный партнёр PM Expert в России и СНГ, анонсировал покупку всех активов компании Business Engine, базирующейся в Сан-Франциско. Business Engine – со своей 20-летней историей успеха в области портфельного управления ИТ еще более усилит позиции Planview в качестве лидера этого рынка. Сильные стороны Business Engine также включают широкую экспертизу и авторитет в области Earned Value Management, что позволит еще более расширить предложение Planview в отношении федеральных агентств и правительственных подрядчиков.

2007. Все, что касается портфелей проектов

Oracle продолжает скупать другие компании: в начале октября она объявила о приобретении Primavera Software, ведущего производителя программных средств управления портфелями проектов (Project Portfolio Management, PPM). Завершение сделки запланировано на конец текущего года. Условия ее не разглашаются. Почти стандарт Несмотря на то что на рынке PPM-систем есть продукты, созданные крупными компаниями, такими как CA и IBM, присутствуют на нем и разработки фирм поменьше, наподобие Planview и Cardinis.

2006. В России представлены курсы на базе последних стандартов PMI

Компания PM Expert первой в России представила курсы на базе последних стандартов PMI по управлению программами и портфелем проектов организации. Курсы, разработанные PM Expert и впервые представленные в России на основе стандартов PMI The Standard for Portfolio Management и The Standard for Program Management, уже сегодня позволяют отечественным компаниям изучить и применить подходы к достижению бизнес-выгод и стратегических целей организации на благо их собственного бизнеса.

2006. HP взялась за управление проектами и портфелями

Hewlett-Packard выпустила программную систему управления проектами и портфелями Mercury Project and Portfolio Management Center 7.0, призванную помочь предприятиям в оптимизации развития ИТ-отделов в соответствии с бизнес-целями компании и в стандартизации методов оценки состояния таких проектов. Это первый продукт HP, ставший результатом совершенной ею недавно покупки компании Mercury Interactive. По словам представителей HP, система помогает ИТ-директорам принимать решения, согласованные с бизнес-задачами компании. В системе имеется механизм оптимизации, автоматически ранжирующий ИТ-проекты по заданным критериям, таким как "имеет проблемы с бюджетом" или "обеспечивает выполнение первоочередных корпоративных задач". Кроме того, инструментарий можно использовать для задания общекорпоративных стандартов и правил, используемых для оценки состояния проектов.

2006. Эффективный аутсорсинг

В компании ООО "Тойота Мотор" успешно реализован портфель из 7 проектов по внедрению информационных систем, осуществленный компанией РМ Expert. Это один из немногих успешных российских опытов передачи на аутсорсинг управления портфелем проектов.

2006. Успех в портфеле

Программные средства управления портфелями проектов (project portfolio management, PPM) являются важным фактором успешного выполнения ИТ-службами своей работы, поскольку они позволяют визуализировать основные требования к ИТ, находить оптимальные комбинации новых проектов и существующих систем для корректного распределения ресурсов и держать под контролем лишние инвестиции. Проведенный компанией Forrester анализ рынка PPM показал, что лидерами остаются производители решений, ориентированных на конкретные индустрии или определенные типы работ.

2002. Primavera обезопасит удаленное управление проектами

Компании "ПМСофт" и "ЭЛВИС+" анонсировали совместное интегрированное решение - защищенную систему управления проектами на базе ПО Primavera. для географически распределенных проектов Созданная система, помимо инструментов, обеспечивающих выполнение таких традиционных функций, как планирование и контроль проектов, мониторинг текущего состояния проекта, управление результатами и рисками, включает также подсистему информационной безопасности, которая ограничивает несанкционированный доступ, обеспечивает защиту периметра системы, предоставляет внешним удаленным пользователям, в том числе мобильным, защищенный доступ к службам системы. Она также гарантирует высокую степень защиты управляющей информации, разграничения прав пользователей, регистрации и протоколирования действий пользователей и обслуживающего персонала. Благодаря масштабируемости подсистемы информационной безопасности, пользователи имеют возможность регулировать уровень защиты информационных ресурсов в зависимости от установленной политики безопасности в организации

1995. Time Line облегчает задачу управления проектами за счет гибкости и поддержки ODBC

Мощь и гибкость программы Time Line 6.5 позволяет менеджерам осуществлять четкое управление портфелем проектов, ресурсов и приложений. Версия 6.5 под Windows этого пакета корпорации Time Line Solutions для управления проектами (цена $699) вышла в сентябре. В ней улучшен интерфейс и расширены возможности конфигурирования пакета самим пользователем. Однако самым значительным изменением, внесенным в продукт, является поддержка совместимых со стандартом ODBC (Open Database Connectivity) SQL-баз данных, что облегчает совместное использование данных и управление проектами.

Аннотация

В работе освещен процесс внедрения портфельного управления в ИТ-компании. Показаны основные фазы процесса портфельного управления, важность оптимизации и балансировки портфеля, в том числе с применением методик математической статистики.

Abstract

The process of portfolio management implementation is described in the article. The main phases of the portfolio management process, the importance of optimization and balancing with mathematical statistics methods are shown.

Актуальность проблемы

Современной компании необходимо непрерывно развиваться, чтобы не проиграть в конкурентной борьбе. Это касается всех аспектов деятельности предприятия, в том числе и ИТ. В подавляющем большинстве случаев внедрение информационных систем осуществляется путем реализации проектов. Таких проектов на предприятии может выполняться несколько, поэтому для достижения синергетического эффекта эти проекты необходимо объединять в портфель. Это означает, что наличие портфельного управления в компании является одним из важнейших условий ее развития.

Портфель – это совокупность слабосвязанных между собой проектов, направленных на достижение определенных бизнес-целей компании. Портфельное управление проектами – это интегрированный процесс оптимального выбора и выполнения инициатив, приносящих наибольшую отдачу для бизнеса в контексте внутренних и внешних обстоятельств.

Управление портфелем проектов – следующий этап в искусстве управления проектами. Портфельное управление дополняет систему проектного управления механизмами, которые позволяют своевременно и обоснованно определить необходимость в запуске, остановке или трансформации проектов для оптимального и максимально возможного приближения результатов проектной деятельности к целям бизнеса. Основное отличие портфельного управления от управления проектами заключается в цели управления. Если цель управления проектом – своевременная поставка продукта проекта в рамках бюджета, то цель управления портфелем – получение наибольшей отдачи от реализации всей совокупности проектов (относительно их стоимости и других потенциальных проектных инвестиций). Управление портфелем фокусируется на том, чтобы был успешно реализован весь набор проектов.

Типовой жизненный цикл управления портфелем проектов можно изобразить следующим образом:

Рисунок 1. Типовой жизненный цикл портфеля проектов

В отличие от отдельных проектов, где субъектами являются в первую очередь их руководители, управление портфелем ориентировано на руководителей высшего и среднего звена, т.е. на тех, кто принимает решения: быть или не быть инвестициям в тот или иной проект.

Вопрос оптимизации инвестиций в ИТ является вопросом эффективности бизнеса в целом, и все больше компаний начинают применять к ИТ-проектам принципы портфельного управления.

Решение задач управления портфелем ИТ-проектов на научной основе обусловлено следующими причинами.

Во-первых, зачастую без проведения дополнительной экспертизы бывает сложно понять, какие технологические инвестиции являются хорошими (полезными), а какие – нет.

Во-вторых, при выборе направлений для инвестирования в ИТ необходимо учитывать много разноплановых параметров, важных для принятия решения. Например, помимо стоимости самих проектов по внедрению информационных систем необходимо учитывать и стоимость владения продуктом: сопровождение, поддержку, интеграцию с другими продуктами и модернизацию в будущем.

Таким образом, при принятии решений об инвестициях в ИТ-проекты факторы, определяющие риск, стоимость и ценность для бизнеса, должны быть заранее идентифицированы, оценены, ранжированы по приоритетам и сбалансированы в портфеле ИТ-проектов. Указанные факторы в пределах одного или нескольких проектов могут конфликтовать. Следовательно, основная задача управления портфелем ИТ-проектов в компании – обеспечение сбалансированности проектов в портфеле – требует привлечения существенного научного потенциала из теории оптимального управления, теории вероятности, математической статистики.

Для того, чтобы управлять ИТ портфелем, в организации первую очередь необходимо разработать ИТ стратегию. Важнейшим условием эффективности этой стратегии является отражение в ней реальных потребностей бизнеса в информационных технологиях и актуальных задач ИТ-подразделения.

Каждый проект ИТ портфеля должен быть направлен на достижение целей и задач, определенных в ИТ стратегии. По существу, именно в ИТ стратегии определяются правила и приоритеты, по которым производится набор ИТ проектов в ИТ портфель.

Создание портфеля проектов

Основной целью фазы создания портфеля проектов является формирование пула проектов, которые потенциально затем могут быть инициированы и приняты к реализации. То есть на данной фазе осуществляется сбор проектных (инвестиционных) инициатив и заявок без учета финансовых и иных ограничений компании.

Стандартно процесс формирования портфеля проектов выглядит следующим образом:

1. Сначала утверждаются стратегические цели компании/подразделения.
2. Далее формулируются задачи, которые необходимо решить, чтобы достичь целей.
3. Затем формируется портфель проектов, позволяющий решить поставленные задачи.

Однако зачастую на этапе внедрения портфельного управления складывается ситуация, когда в компании реализуется определенное количество проектов, при этом отсутствует связь этих проектов с целями и задачами предприятия.

Вследствие этого существует необходимость решения обратной задачи – исходя из пула проектов определить, какие задачи они решают, и сформулировать требуемые для достижения цели.

Предположим, что в настоящее время в ИТ-департаменте некой телекоммуникационной компании реализуются следующие проекты:
1. Консолидация баз данных
2. Поддержка оборудования по регламенту ЗИП
3. Архивация почты
4. Виртуализация серверов Wintel
5. Миграция на оборудование класса HiEnd
6. Замена HiEnd серверов Intel на LowEnd серверы
7. Миграция с архитектуры Sun sparc на архитектуру х86
8. Архивация файлового хранилища
9. Модернизация ПО рабочих мест
10. Внедрение системы end-to-end мониторинга
11. Внедрение системы учета серверных помещений
12. Миграция оборудования приобретенных компаний в ЦОД

Определим задачи, которые призваны решить данные проекты:
1. Стандартизация оборудования
2. Консолидация оборудования
3. Стандартизация рабочей среды
4. Повышение качества услуг

На рисунке 2 показана связь задач и проектов.

Рисунок 2. Связь задач и проектов

Следующим шагом необходимо определить цели, который будут достигнуты с помощью решения указанных задач и сравнить их с целями, зафиксированными в утвержденной стратегии развития компании.

Цели можно сформулировать следующим образом:
1. Уменьшение операционных расходов на поддержку ИТ-инфраструктуры
2. Сокращение количества инцидентов в ИТ-инфраструктуре
3. Повышение лояльности клиентов

На рисунке 3 показана связь целей и задач.

Рисунок 3. Связь целей и задач

При взгляде на схему становится очевидным неполное покрытие целей задачами. Чтобы достичь цели сокращения количества инцидентов в ИТ-инфраструктуре недостаточно решить задачу стандартизации оборудования. Необходимо провести анализ инцидентов и выявить функциональные области, в которых инциденты появляются наиболее часто. Указанный анализ был проведен и областью с максимальным количеством инцидентов оказалась сетевая инфраструктура.

Таким образом, была зафиксирована новая задача «Модернизация сетевой инфраструктуры», связанная с целью «Сокращение количества инцидентов в ИТ-инфраструктуре».

Одновременно с этим было выполнено сравнение зафиксированных нами целей с целями, утвержденными в стратегии развития компании. Уменьшение операционных расходов и сокращение количества инцидентов нашли свое отражение в стратегии, однако повышения лояльности клиентов в стратегии не оказалось. Поскольку портфель – это совокупность слабосвязанных между собой проектов, направленных на достижение определенных бизнес-целей компании, а портфельное управление проектами – это интегрированный процесс оптимального выбора и выполнения инициатив, приносящих наибольшую отдачу для бизнеса в контексте внутренних и внешних обстоятельств, то становится очевидным, что поскольку цель «Повышение лояльности клиентов» не нашла своего отражения в утвержденной стратегии развития компании, ее необходимо исключить. Это послужило основанием снятия задачи повышения качества услуг и, как следствие, закрытие связанных с ней проектов:
1. Архивация почты
2. Архивация файлового хранилища
3. Внедрение системы end-to-end мониторинга

Таким образом, после проведенных изменений связь между целями и задачами будет иметь следующий вид:

Рисунок 4. Связь целей и задач после трансформации

Задача по модернизации сетевой инфраструктуры будет решаться выполнением двух проектов:
1. Сетевое резервирование серверов
2. Модернизация сетевой инфраструктуры

Также необходимо обратить внимание на противоречие в целях проектов, связанных с задачей стандартизации оборудования. Противоречие заключается в том, что один проект подразумевает эксплуатацию оборудования класса HiEnd и вывод из эксплуатации оборудования LowEnd, а другие – обратную задачу: вывод из эксплуатации HiEnd и миграцию на LowEnd. Для разрешения данного противоречия была создана рабочая группа экспертов, задачей которых являлось произвести расчет совокупной стоимости владения (TCO, Total cost of ownership) оборудованием обоих классов. В ходе сравнения результатов расчетов было установлено, что использование оборудования класса LowEnd на данном этапе предпочтительнее HiEnd.

С учетом изложенного, после трансформации пул проектов выглядит следующим образом:

2. Виртуализация серверов Wintel
3. Замена HiEnd серверов Intel на LowEnd серверы
4. Миграция с архитектуры Sun sparc на архитектуру х86
5. Модернизация ПО рабочих мест
6. Внедрение системы учета серверных помещений
7. Миграция оборудования приобретенных компаний в ЦОД
8. Сетевое резервирование серверов
9. Модернизация сетевой инфраструктуры

После трансформации соответствующая представленному пулу связь задач и проектов имеет следующий вид:

Рисунок 5. Связь задач и проектов

Как правило, для повышения наглядности структуры проектов разрабатывается дерево целей, показывающее связи и переходы от целей к задачам и проектам. В рассматриваемом случае дерево целей выглядит, как представлено на рисунке 6.

Рисунок 6. Дерево целей

Отбор портфеля проектов

Целью второй фазы является отбор проектов в портфель с учетом финансовых и иных ограничений портфеля. Т.е. на данной фазе из полученного на фазе создания пула потенциальных проектов создается тот портфель, который будет принят к реализации.

Типичный процесс на данной фазе также состоит из двух этапов, которые могут модифицироваться в зависимости от специфики бизнеса и организационной структуры компании:

1. Ранжирование проектов .

   Так как в условиях ограниченности финансовых ресурсов для компании крайне важно реализовывать наиболее эффективные и стратегически значимые проекты, то на первом этапе необходимо выстроить проекты в порядке убывания их значимости для того, чтобы на следующем этапе производить отбор.

   На данном этапе наиболее силен субъективный фактор – включаются лоббистские силы, которые пытаются доказать руководству, что их проекты самые эффективные и нужные для компании.

   Для того чтобы максимально уйти от данного субъективного фактора, необходимо разрабатывать соответствующие методики, в которых были бы прописаны показатели и принципы, на основании которых осуществляется ранжирование.

2. Отбор проектов .

   После того как проекты проранжированы, начинается этап отбора – какие принять к реализации, а какие нет. Наиболее приоритетные отбираются в первую очередь, наименее приоритетные – в последнюю.

Для ранжирования проектов будем использовать следующие критерии:

• Важность проекта, или степень соответствия ожидаемых результатов проекта целевым задачам, с которыми ассоциирован проект по шкале 1-5, где 1 – слабое соответствие, 5 – полное соответствие. Данный фактор является субъективным, и для уменьшения субъективности в компании разработана методика, содержащая показатели и принципы, по которым осуществляется ранжирование. В данной работе приводятся только окончательные результаты ранжирования по данному критерию.
• Ценность ожидаемых результатов (или примерный NPV) по качественной шкале 1-5, где 1-2 – это отрицательные NPV, 2-4 – NPV около нуля или небольшие положительные значения, 4-5 – положительные NPV. При расчете NPV рассматривались факторы окупаемости и сроков возврата инвестиций, а также внутренняя ставка финансирования – IRR. В работе приводятся только окончательные результаты ранжирования по данному критерию.
• Уровень совокупных рисков проекта (технологических и организационных) с учетом их влияния и вероятности возникновения по шкале 1-5, где 5 – несущественные риски, 1 – критические риски.
• Степень безотлагательности проекта – срочность решаемых задач или влияние на ряд других проектов по шкале 1-5, где 1 – низкая срочность, 5 – безотлагательный проект.
• Размер совокупных затрат проекта. Чем больше бюджет проекта, тем больше его «вес» при вычислении показателей портфеля.

Полученные результаты сведены в таблицу 1.

Таблица 1. Результаты ранжирования

Высокой управляемостью обладают проекты, имеющие низкий уровень совокупных рисков и высокую срочность. Комплексный показатель «управляемость» определяют показатели «риски» и «срочность».

Высокой привлекательностью обладают проекты, соответствующие высокоприоритетным задачам бизнеса (важные проекты), имеющие выраженного «сильного» спонсора и характеризующиеся высокой ценностью. Комплексный показатель «привлекательность» определяют показатели «важность» и «ценность». Результаты вычислений показателей управляемости и привлекательности проектов приведены в таблице 2.

Таблица 2. Показатели управляемости и привлекательности

На основе полученных данных строится пузырьковая диаграмма портфеля, где проект – это кружок, диаметр которого пропорционален бюджету проекта, а координаты центра кружка – это управляемость (ось абсцисс) и привлекательность (ось ординат). Номер в каждом кружке обозначает номер проекта в списке.

Рисунок 7. Диаграмма портфеля проектов

Данная диаграмма разделена на 4 квадранта.

В квадрант I попадают проекты с низкой управляемостью и привлекательностью. Для таких проектов необходимо оценить экономическую эффективность. По результатам оценки такие проекты необходимо либо закрыть, либо реструктурировать таким образом, чтобы повысить их управляемость и привлекательность и, таким образом, передвинуть их в другие квадранты.

Проекты в квадранте II обладают низкой управляемостью, но высокой привлекательностью. Другими словами, такие проекты имеют большое значение для бизнеса, но при этом обладают высокими рисками. Для этих проектов необходимо минимизировать риски путем улучшения проектного управления, провести модификацию или перепланирование.

Проекты в квадранте III обладают высокой привлекательностью и высокой управляемостью, вносить в них изменения не требуется.

Квадрант IV указывает нам, что проекты обладают высокой управляемостью, но низкой привлекательностью для бизнеса. Для таких проектов необходимо оценить экономическую эффективность, по результатам которой проекты необходимо либо приостановить, либо назначить им иные бизнес-цели.

Рисунок 8. Выявление проблемных проектов

Оптимизация портфеля

Следующим шагом необходимо сбалансировать портфель таким образом, чтобы проекты максимально концентрировались в квадранте III. Для этого необходимо подробно рассмотреть каждый из проблемных проектов и выработать такие рекомендации по изменениям в этих проектах, которые улучшат картину портфеля в целом.

Исходя из диаграммы, показанной на рисунке 8, проблемными проектами являются:
1. Поддержка оборудования по регламенту ЗИП
2. Замена HiEnd серверов Intel на LowEnd серверы
3. Миграция с архитектуры Sun sparc на архитектуру x86
4. Внедрение системы учета серверных помещений
5. Модернизация сетевой инфраструктуры
6. Миграция оборудования приобретенных компаний в ЦОД

После анализа и трансформации показатели управляемости и привлекательности стали выглядеть следующим образом:

Таблица 3. Показатели управляемости и привлекательности

Проведенные в проектах изменения обеспечивает их новое отображение на пузырьковой диаграмме, что представлено на рисунке 9.

Рисунок 9. Трансформация портфеля проектов

В результате сформирован оптимизированный портфель проектов, пузырьковая диаграмма которого представлена на рисунке 10.

Рисунок 10. Оптимизированный портфель проектов

Сравнительный анализ состояния портфелей до и после оптимизации

Как следует из предыдущего раздела, оптимизация портфеля направлена на улучшение характеристик привлекательности и управляемости входящих в него проектов. Естественно предположить, что лучшим является портфель, проекты которого располагаются в третьем квадранте пузырьковой диаграммы и обладают более высокими показателями привлекательности и управляемости. Кроме того, из портфелей, обладающих равными показателями привлекательности и управляемости лучшим является тот, для которого входящие в него проекты расположены более компактно на пузырьковой диаграмме.

Для количественной оценки привлекательности и управляемости портфеля в целом будем использовать математические ожидания указанных параметров входящих в портфель проектов, а для оценки компактности – дисперсии этих же параметров.

На рисунках 11 и 12 приведены примеры двух портфелей, имеющих близкие математические ожидания привлекательности и управляемости.

Рисунок 11. Несбалансированный портфель

При этом очевидно, что портфель, представленный на рисунке 11, не сбалансирован. Дисперсия этого портфеля существенно выше, чем дисперсия портфеля, представленного на рисунке 12. Таким образом, дисперсия портфеля может служить количественной оценкой его сбалансированности.

Рисунок 12. Сбалансированный портфель

В таблице 4 представлены оценки математического ожидания и дисперсии каждого из параметров (привлекательность и управляемость) для двух портфелей проектов: до оптимизации и после оптимизации.

Таблица 4. Сравнительная оценка портфелей проектов

Очевидно, что показатели портфеля после оптимизации определяют его как существенно более качественный с точки зрения обеспечения управляемости и привлекательности, а также свидетельствуют о его сбалансированности.

Заключение

В работе показано, что оптимизированный портфель проектов в отличие от исходного обеспечивает решение поставленных задач и достижение поставленных перед департаментом целей. При этом привлекательность портфеля возросла на ~30%, управляемость возросла более чем на 10%. Если в качестве критерия сбалансированности, как указывалось выше, использовать дисперсию, то сбалансированность портфеля улучшилась в ~2,5 раза. Суммарный бюджет портфеля после оптимизации уменьшился более чем на 20%.

Таким образом показано, что предложенная методика позволяет департаменту ИТ сосредоточить усилия на выполнении именно тех проектов, которые непосредственно определяют достижение стратегических целей компании.

Список использованных источников

1. Organization Project Management Maturity Model (OPM3). Knowledge Foundation. Project Management Institute, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США
2. Чернов А.В., Цикл статей по портфельному управлению. Управление проектами, 2009.
3. The Standard for Portfolio Management. Project Management Institute, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США, 2006.
4. Матвеев, А.А. Модели и методы управления портфелями проектов / А.А. Матвеев, Д.А. Новиков, А.В. Цветков. – М.: ПМСОФТ, 2005. –206 с.
5. Кендалл И., Роллинз К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимизация ROI. М.: ПМСОФТ, 2004. - 576 с.

Copyright © 2010 Тихонов К.К.

Управление проектами в эпоху рыночной России начало активно развиваться в 90-х годах ” появились профессиональные объединения, стандарты, системы сертификации по управлению проектами. В конце 90-х годов и начале 21 века управление проектами получило широкое распространение как управленческая технология в бизнесе и превратилось из более теоретической области знаний в практически применимую дисциплину.

На сегодняшний день большинство российских компаний находятся на ненулевом уровне зрелости по управлению проектами и на передний план выходят такая управленческая технология, как управление портфелем проектов.

Стабилизация российской экономики, ужесточение конкурентного взаимодействия, диверсификация бизнесов и организационных структур компаний ” все это ведет от точечного развития (реализовывавшегося через конкретные проекты) к необходимости осуществлять поступательное сбалансированное развитие (достигать весь комплекс стратегических целей с учетом рисков и ограниченности ресурсов корпорации) ” т.е. управлять портфелем проектов.

В данной статье рассказывается о некоторых методологических подходах к управлению портфелем проектов и о возможностях, заложенных в новый продукт по управлению портфелем проектов ” Microsoft Project Portfolio Server.

Определение портфеля проектов как объекта управления

На сегодняшний день существует целый ряд методологических подходов к управлению портфелем проектов, каждый из которых дает свое определение, и по-своему структурирует жизненный цикл управления портфелем проектов:

стандарт PMI по управлению портфелем проектов

Национальные Требования к компетенции специалистов по управлению проектами

ряд методологических наработок российских и зарубежных консалтинговых компаний.

В данной статье не приводится анализ различий в методологических подходах, а портфель проектов определяется таким образом, чтобы наиболее прозрачно продемонстрировать управленческие инструменты, которые могут быть применимы на практике.

Провести некоторую черту между управлением проектами и управлением портфелем можно следующим образом:

Другими словами, управление портфелем отвечает на вопрос “Какие проекты являются правильными, т.е. имеют максимальную ценность для компании” “, а управление проектами позволяет правильно управлять этими правильными проектами ” т.е. достигать проектные цели, не выходя за рамки проектных ограничений, тем самым обеспечивая эту ценность.

Жизненный цикл управления портфелем проектов

Фаза Создания портфеля проектов

Основной целью фазы создания портфеля проектов является формирование пула проектов, которые потенциально затем могут быть инициированы и приняты к реализации. Т.е. на данной фазе осуществляется сбор проектных (инвестиционных) инициатив и заявок без учета финансовых и иных ограничений Компании.

В разных компаниях данная фаза может быть организована по-разному – в зависимости от масштаба компании и объема проектных заявок. В основном, все это сводится к двух-шаговой структуре:

1. сначала проектная идея прорабатывается укрупненно (в разных компаниях могут использоваться различные формы ” Проектная заявка, Инвестиционная заявка, Запрос на реализацию проекта и т.д.). Цель этой проработки ” получение оценки того, насколько данная идея удовлетворяет стратегическим целям Компании и является ли реализация данной идеи целесообразной и актуальной.
2. после согласования и утверждения проектной идеи (инвестиционной заявки) проводятся технологические, экономические и иные изыскания/расчеты (в форме ТЭО, Бизнес-плана и т.д.). Целью данных расчетов является оценка того, насколько эффекты от реализации данной идеи соответствуют вложениям в ее реализацию.

После согласования и утверждения Бизнес-плана, данный проект попадает в пул проектов, потенциально интересных для реализации в составе портфеля проектов.

В крупных компаниях данные 2 этапа могут разбиваться на подэтапы. Например, для многих крупных компаний характерно разбиение этапа 2 на два подэтапа:

1. Расчет проекта без учета возможностей по его финансированию (когда принимается, что проект будет финансироваться за счет собственных средств). На этом этапе рассматриваются альтернативы с точки зрения технологических и организационных вариантов реализации проекта, выбирается оптимальный вариант и для него рассчитывается экономическая эффективность.
2. Расчет проекта с учетом альтернативных вариантов его финансирования (связанное кредитование, проектное финансирование, гранты, долевое участие и т.д.). На этом этапе учитывается различная стоимость денег, привлекаемых из различных источников, а также возможности по разделению проектных рисков с внешними участниками.

Фаза отбора портфеля проектов

Целью фазы отбора портфеля проектов является отбор проектов в портфель с учетом финансовых и иных ограничений портфеля. Т.е. на данной фазе из полученного на фазе создания пула потенциальных проектов создается тот портфель, который будет принят к реализации.

Типичный процесс на данной фазе также состоит из двух этапов, которые могут модифицироваться в зависимости от специфики бизнеса и организационной структуры компании:

Ранжирование (приоритизация) проектов . Т.к. в условиях ограниченности финансовых ресурсов для Компании крайне важно реализовывать наиболее эффективные и стратегически значимые проекты, то на первом этапе необходимо выстроить проекты в порядке убывания их значимости для того, чтобы на следующем этапе производить отбор.
Ранжирование может производиться по различным критериям. В рыночно-ориентированных компаниях в основном ранжирование опирается на экономические и инвестиционные показатели (NPV, срок окупаемости и т.д.).
В компаниях, владеющих инфраструктурой и капитальными объектами, часто в ранжировании участвуют технологические показатели ” т.е. проекты приоритизируются по их технологической эффективности.
В компаниях, которые помимо экономической эффективности, несут на себе нагрузку в виде социальных и государственных обязательств (естественные монополии, госкомпании), в ранжировании могут участвовать показатели социальной эффективности и другие, более специфичные, показатели.
На данном этапе наиболее силен субъективный фактор ” включаются лоббистские силы, которые пытаются доказать руководству, что их проекты самые эффективные и нужные для компании.
Для того чтобы максимально уйти от данного субъективного фактора, необходимо разрабатывать соответствующие методики, в которых были бы прописаны показатели и принципы, на основании которых осуществляется ранжирование.

Отбор проектов . После того как проекты проранжированы, начинается этап отбора ” какие принять к реализации, а какие нет. Наиболее приоритетные отбираются в первую очередь, наименее ” в последнюю.
При этом вариантов решений может быть много ” например, если у компании не хватает средств на реализацию каких-то проектов, она может привлечь эти деньги с рынка и реализовать больше проектов, что увеличит совокупную эффективность портфеля.

Фаза планирования портфеля проектов

На фазе планирования портфеля проектов осуществляются:

запуск проектов (назначение менеджеров проектов, формирование организационных структур, выпуск Уставов проектов)

допланирование (детализация всех видов планов относительно приведенных в бизнес-плане до степени, необходимой для успешной реализации проекта)

выделение ресурсов (выделение конкретных людей, производственных мощностей и т.д.)

Спецификой данной фазы относительно фаз инициации и планирования отдельных проектов является то, что при планировании портфеля проектов должны учитываться разделяемые ресурсы (т.е. те ресурсы, которые будут потребляться несколькими проектами) ” и ресурсные конфликты должны разрешаться уже на этой фазе.

Фаза управления реализацией

На фазе управления реализацией выполняются следующие задачи:

мониторинг выполнения проектов в портфеле, анализ отклонений при реализации проектов и их влияния на связанные проекты и портфель в целом;

координация ресурсов. В ходе реализации некоторые проекты могут приостанавливаться, а их ресурсы перебрасываться на другие, более приоритетные проекты.

С учетом всего вышеописанного типовой жизненный цикл управления портфелем проектов более детально можно схематично изобразить следующим образом:

Обзор Microsoft Project Portfolio Server

В 2006 году корпорация Microsoft приобрела продукт UMT Portfolio Manager ” один из лидировавших на то время продуктов в области управления портфелем проектов. В этом же году на базе данного продукта Microsoft выпустил свой продукт под названием Microsoft Project Portfolio Server и встроил его в семейство продуктов для управления проектами Enterprise Project Management.

В результате новая линейка продуктов теперь покрывает полный жизненный цикл управления портфелем проектов:

Project Portfolio Server включает в себя 3 основных модуля:

Portfolio Builder “данный модуль предназначен для сбора проектных заявок и формирования пула проектов, которые потенциально могут быть интересны для реализации.

По умолчанию в Portfolio Builder заложена следующая логика:

• Пользователь создает заявку на проект (Project Request), в котором указываются основные параметры заявки (описание проектной идеи, соответствие стратегии, оценка затрат и доходов, рисков, ресурсов и т.д.). При этом форма заявки может настраиваться – туда могут включаться те поля, которые содержатся в форме заявки на проект, приведенной в корпоративном стандарте Компании по управлению портфелем проектов.
• После создания заявка начинает свое движение по маршруту согласования. При этом маршруты также могут настраиваться.
• После согласования заявка утверждается, и на основе утвержденной заявки разрабатывается бизнес-план (Business Case), в котором приводятся уже более детальные параметры проекта.
• После создания бизнес-план также запускается по маршруту согласования. При этом маршрут для бизнес-плана может быть отличным от маршрута заявки на проект.
• После согласования и утверждения бизнес-план попадает в пул потенциально интересных проектов и в дальнейшем участвует в ранжировании и отборе.

При этом по умолчанию логика при внедрении системы может быть переопределена в соответствии с корпоративным стандартом по управлению портфелем проектов. Например, может быть реализована 3-х этапная схема (заявка ” ТЭО ” бизнес-план).

1. Portfolio Optimizer “данный модуль является самым интересным и ценным в продукте и предназначен для оптимизации портфеля проектов.

2.1. Первый этап оптимизации портфеля ” Ранжирование проектов , которое включает в себя следующие шаги:

Для того чтобы проранжировать проекты по их стратегической значимости, мы сначала должны проранжировать стратегические цели ” чтобы определить, какая из них более важна, а какая ” менее. Поэтому первый шаг – это попарное сравнение стратегических целей Компании:

В такой таблице мы определяем, какие цели более важны, какие менее.

После заполнения данной матрицы Project Portfolio Server автоматически рассчитывает рейтинг целей:

После того, как мы получили отранжированный перечень стратегических целей, мы начинаем ранжировать проекты по их стратегической значимости, для чего производим оценку влияния проектов на стратегию:

При этом шкала для каждой цели может быть различна. К примеру, если у нас цель увеличить долю рынка на 10%, то если проект увеличивает долю рынка на 0,5% – это слабое влияние, если на 1-3%-среднее и т.д.

После заполнения данной матрицы, система по аналогии с целями строит перечень проектов, отранжированный по их стратегической значимости:

Ранжирование по экономическим факторам производится более просто ” простым сравнением значений заданных параметров.

После ранжирования проектов система строит карту инвестиций, отталкиваясь от которой, уже можно принять предварительные решения о том, какие проекты наиболее вероятны к реализации, а какие ” наименее:

За цвет и объем кружочков, обозначающих проект, могут браться любые величины ” риски, экономические эффекты и т.д. Соответственно зеленые (в данном случае означающие наименьший риск), большие по диаметру (экономическая эффективность) и высокие по приоритету ” это наиболее вероятные к принятию в реализацию проекты.

2.2. Второй этап оптимизации портфеля ” Отбор проектов , который включает в себя следующие шаги:

Первый шаг ” отбор проектов с учетом ограничений портфеля . Наиболее распространенное ограничение ” бюджетное. Допустим, у Компании есть 40 рублей, а пул потенциальных проектов, сформированный на этапе создания портфеля, включает следующие проекты:

	Затраты	Стратегическая значимость
Проект 1	10	20%
Проект 2	20	25%
Проект 3	15	30%
Проект 4	5	50%
ИТОГО	50

Система автоматически отберет проекты с учетом данного ограничения:

1. Проект 3
2. Проект 2

И на этом деньги Компании закончатся ” т.е. при заданных ограничениях Проект 1 не будет принят к реализации.

Следующий шаг отбора ” Учет проектных взаимосвязей . Предположим те же условия, но Проект 1 связан с Проектом 4 (т.е. реализация Проекта 4 невозможна без реализации Проекта 1 и наоборот). Включив это ограничение, система отберет проекты следующим образом:

1. Проект 4 (как наиболее стратегически важный)
2. Проект 1 (как связанный с проектом 4)
3. Проект 3 (по приоритету)

Следующий шаг отбора ” Учет политических проектов (Force – In / Force – Out Projects ) . Несмотря на все попытки уйти от субъективного фактора, все равно в Компании всегда будут проекты, которые инициированы высшим руководством и которые должны войти в проект вне зависимости от их реальной эффективности.

Предположим те же условия, но Проект 1 является политически важным (т.е. должен быть принят к реализации вне зависимости от ограничений).

Включив это ограничение, система отберет проекты следующим образом:

1. Проект 1 (как политически важный)
2. Проект 4 (как стратегически значимый)
3. Проект 3 (по приоритету)

Таким образом, при данных ограничениях Проект 2 не попадет в портфель.

После того, как мы промоделировали наш портфель с учетом наличия различных ограничений, Система строит диаграмму соответствия отобранного портфеля стратегии:

Эта диаграмма показывает, насколько значимые стратегические цели (коричневые столбцы) профинансированы теми проектами, которые отобраны в портфель (синие столбцы). Из диаграммы мы видим, что самые важные цели недофинансированы. Видимо, это возникло вследствие того, что были включены ограничения ” например, были отобраны политические проекты, не связанные со стратегией, что привело к снижению общей эффективности портфеля с точки зрения достижения стратегии.

Таким образом, моделируя портфель с учетом наличия различных видов ограничений, Компания может отобрать для себя наиболее эффективный портфель проектов к реализации.

1. Portfolio DashBoard ” модуль для мониторинга портфеля проектов на этапе реализации.

После того, как портфель отобран, и проекты инициированы, детальные плановые и фактические данные по проектам попадают на цифровую панель, на которой отображается вся информация о реализации проектов.

При этом данные на цифровую панель могут попадать из Project Server и других иформационных систем. Используя данный инструмент, руководство Компании может, не вдаваясь в детали, контролировать ход реализации портфеля проектов и своевременно принимать необходимые решения.

Заключение

Хотелось бы отметить, что, несмотря на то, что функциональность Project Portfolio Server действительно заслуживает уважения, для многих российских компаний использование такой функциональности является завтрашним днем (особенно функциональности по оптимизации портфеля).

Это обусловлено тем, что во многих компаниях еще не сложились и не устоялись практики успешной работы базовых процедур ” таких, как формализация проектных идей в заданных унифицированных форматах (инвестиционные заявки и т.д.), расчет экономической эффективности проектов, ранжирование, отбор и т.д.

Поэтому, несмотря на эффективность инструмента, первоначально при создании управленческой системы необходимо задуматься о методологии управления портфелем проектов ” разработать соответствующие корпоративные стандарты, регламенты и методики, и только после этого переходить к внедрению информационных инструментов. При таком подходе создание интегрированной системы управления будет не предметом безвозвратного расходования средств, а средством увеличения эффективности бизнеса.

Цели

Цели управления портфелем проектов проистекают напрямую из тех проблем, которые возникают в мультипроектной среде. К основным целям относятся:

• Селекция проектов и формирование портфеля, который способен обеспечить достижение как тактических, так и стратегических целей организации.
• Балансирование портфеля, то есть достижение равновесия между краткосрочными и долгосрочными проектами, между рисками проектов и возможными доходами от их реализации, разработка новых товаров и улучшение старых и так далее.
• Мониторинг процессов планирования и выполнения выбранных проектов. В частности, принятие решений относительно выделения ограниченных ресурсов, обеспечение всех проектов необходимыми ресурсами в адекватном количестве при одновременном обеспечении выгодного и эффективного использования ресурсов.
• Анализ эффективности портфеля проектов и поиск путей ее повышения. Принятие решений о введение в портфель новых проектов или о закрытии убыточных или мало эффективных проектов.
• Сравнение возможностей новых проектов между собой и по отношению к проектам, уже включенным в портфель, а также оценка их взаимовлияния.
• Согласование требований этих проектов с другой деятельностью, не имеющей отношения к проектам как таковым (например, производство готовой продукции и т. д.). Тесное взаимодействие с различными функциональными подразделениями.
• Обеспечение стабильного и эффективного механизма управления проектами. Например, разработка организационных схем и систем управления для удовлетворения постоянно меняющихся потребностей проектов или поиск путей закрепления знаний, полученных сотрудниками в ходе выполнения различных проектов.
• Предоставление информации и рекомендаций руководителям всех уровней для принятия ими решений

Задачи портфельного управления проектами

Обеспечение инновационной деятельности компании; Обеспечение развития компании; Обеспечение операционной деятельности компании; Повышение эффективности работы компании; Повышение эффективности распределения бюджетов по группам проектов;

Преимущества УПП

Определение наиболее выгодных для компании путей развития, с учетом финансовых ограничений, принятых политик и правил; - четкость в реализации стратегических планов и достижении стратегических целей; - сокращение расхода ресурсов компании на ненужные проекты; - повышение эффективности использования ресурсов на имеющихся проектах

Виды портфелей проектов

Комби (Combe) и Гитенс (Gitens) выделяют три основных вида портфелей проектов :

• создающие ценности: стратегические проекты или проекты в масштабе предприятия;
• операционные проекты: приводят к повышению эффективности организации и соответствуют основным нуждам функциональных подразделений;
• обеспечивающие соответствие: обязательные проекты, необходимые для поддержания внутренних нормативов и стандартов.

В организациях, достигших зрелого возраста в управлении проектами за решения по входящим в портфели программам и проектам, несет ответственность специально сформированная, состоящая из руководителей высшего звена Группа управления портфелем проектов

Стандарт по управлению портфелем проектов

Принципы портфельного управления (ППУ)

Принципы портфельного управления - это универсальные правила формирования портфеля.

Цель ПУ – оптимальное достижение бизнес-целей компании за счет реализации проектов, входящих в портфель.

Для портфелей по основной деятельности компании возможно прямое соотнесение с бизнес-целями, а для проектов обеспечивающей деятельности компании такое соотнесение затруднительно, так как проекты не направлены на достижение бизнес-целей.

В ППУ закрепляются правила формирования портфеля, которые зависят от внешних и внутренних факторов. Они должны строиться на понимании стратегических целей и задач бизнеса с учетом влияющих факторов, определять допущения и ограничения в части выполнения проектов с разными характеристиками для обеспечения сбалансированности инвестиций. Также важно определить какие факторы и в какой степени влияют на привлекательность и управляемость проектов.

ППУ – набор базовых ориентиров для ответа на вопросы:

Где допустимы сложноуправляемые, но важные для бизнеса проекты и где – непривлекательные для бизнеса, но нужные?

Может компания выполнять несколько параллельных безотлагательных проектов одновременно?

Возможно ли выполнение проектов, не обеспечивающих скорый возврат инвестиции, но приносящих качественные выгоды?

Стоит ли фокусироваться на инновациях или нужно расширять и модернизировать имеющиеся технологии?

Факторы, определяющие привлекательность и управляемость проектов.

Инструменты портфельного управления - это средство улучшения комплексных показателей портфеля, для приближения финансовых показателей к зафиксированным в принципах портфельного управления. Может выполняться как при создании нового, так и при актуализации существующего портфеля. Необходимость процессов определяется на основе визуального представления портфеля проектов и вычисления комплексных показателей. Визуализация представляется квадратом «привлекательность/управляемость» проект в форме круга, размер которого соответствует бюджету проекта. Также необходимо анализировать долевое распределение инвестиций по различным группам проектов с помощью круговой диаграммы, что позволить сравнить фактическое распределение денежных средств по проектам с ранее утвержденным.

Оптимизация портфеля

Цель оптимизации портфеля – это повышение управляемости и привлекательности проектов и портфеля в целом за счет изменения параметров проектов, входящих в портфель. Для достижения цели необходимо разработать управленческие рекомендации по трансформации проектов. Это делается путем объединения всех «релевантных» (с общностью целей, тесной взаимосвязью и взаимозависимостью, смежность проектов по признаку одного заказчика, по признаку общности ресурсов и управления) проектов в группы и сопоставлением их в группах. Для каждой группы разрабатываются вопросы: -проекты и условия их включения в целевой портфель -какие характеристики и параметры проектов группы будут влиять на параметры проектов целевого портфеля? -как изменятся оценки проектов и какими управленческими действиями изменения будут достигнуты?

Примеры решений по трансформации проектов

Выполнять проект без изменений (проект, не нуждающийся в изменении, выполняется согласно ожиданиям и в согласовании с другими проектами)

Сконцентрировать проект на более узких целях (оздоровление, снижение рисков, повышение управляемости)

Переориентировать проект на новые или дополнительные цели (повышение привлекательности проекта, улучшение балансировки портфеля)

Изменить набор результатов, отвечающих первоначальным целям (трансформация ожидаемых результатов – на более продуктивные и экономичные решения)

Реорганизовать команду проекта и операционное управление (снижение рисков, рост управляемости)

Приостановка/завершение проекта при достижении определенных результатов (снижение рисков, рост реализации)

Досрочно завершить проект, заархивировать его результаты (результаты не могут быть трансформированы и не нужны бизнесу – экономия финансирования при досрочном завершении)

На основании решении часть проектов исключается, у остальных увеличиваются комплексные показатели привлекательности и управляемости. Полученные проекты = целевой портфель. Если портфель формируется впервые, то группы составляются следующим образом:

Описание «идеальных» проектов, которые надо выполнить для более комплексного решения задач портфеля, аналогично текущим проектам «идеальные» описываются паспортами проектов.

Формируется логическая группа «1 идеальный проект + релевантные ему реальные проекты», если для «идеального» проекта не находится релевантных значит он закрывает определенные задачи, не покрываемые другими проектами – следовательно, требуется включение его в целевой портфель.

Сопоставление в каждой группе и разработка решений по трансформации проектов и переоценка трансформируемых проектов.

Балансировка портфеля проектов

Балансировка портфеля проектов – это приближение фактического распределения инвестиций к рекомендованным в ППУ (выработка таких решений по трансформации, чтобы распределение бюджетов по группам изменилось должным образом). Как правило выполняется вместе с оптимизацией.

Для определения необходимости в балансировке строится круговая диаграмма фактического распределения инвестиций и накладывается на диаграмму ожидаемых инвестиции в ППУ. Определяются отклонения и высчитывается показатель сбалансированности портфеля.

Задача изменить распределение бюджетов там, где расхождения достаточно велики. Нужно выделить проекты, которые дают наибольшие отклонения по распределению бюджетов и сформировать предложения по их трансформации. Например, если много средств инвестируется в высокорисковые проекты, а акцент был сделан на низкорисковых, то стоит решить как уменьшить риск и снизить долю высокорисковых проектов распределении бюджетов.

Балансировка портфеля может изменить параметры оценки по привлекательности и управляемости, что не всегда может повлиять положительно на оптимизацию портфеля. Для контроля процесса корректировки проектов целевого портфеля стоит повторно выполнять визуализацию в квадранте «привлекательность/управляемость». На практике обычно не удается достичь полностью оптимизированного и сбалансированного портфеля, т.к. ППУ устанавливают ограничения и допускают только частичную трансформацию проектов.

Результаты оптимизации и балансировки выводятся на пузырьковую диаграмму с осями «привлекательность/управляемость»

Литература

• Кендалл, Д. И., Роллинз, С. К. Современные методы: управления портфелями проектов и офис управления проектами.. - Питер, 2004.
• Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами/Рассел Д. Арчибальд. Пер. с англ. Мамонтова Е.В.; Под ред. Баженова А.Д., Арефьева А.О. – 3-е издание, перераб. и доп. – М.: Компания АйТи; LVR Пресс, 2004
• Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. - М.: ПМСОФТ, 2005. - С. 206.
• Журнал Управление Проектами. Чернов. Методы и инструменты портфельного управления, - №1, 2008
• Project Management Institute. Standard for Portfolio Management, The. - PMI , 2006. - С. 79. - ISBN 978-19-30-6-999-08

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "Управление портфелем проектов" в других словарях:

Проектов это применение традиционного менеджмета для большого класса объектов, управляемых с помощью возможностей информационных технологий. Примером, портфелей IT будут запланированные инициативы, проекты и текущие IT услуги (такие как… … Википедия

- (Project Management Office PMO) ОУП это подразделение, которое занимается координацией, обобщением информации и централизацией прикрепленных к нему проектов, ведет сводный мониторинг бюджетов и графиков портфеля проектов,… … Википедия

Для улучшения этой статьи желательно?: Найти и оформить в виде сносок ссылки на авторитетные источники, подтверждающие написанное. Проставить интервики в рамках проекта Интервики. Дополнить статью … Википедия

Эту статью следует викифицировать. Пожалуйста, оформите её согласно правилам оформления статей … Википедия

Управление программами процесс управления несколькими взаимосвязанными проектами, направленный на повышение эффективности использования ресурсов, снижение рисков и успешное завершение каждого проекта. На практике и по целям программное… … Википедия

- (англ. project management) в соответствии с определением международного стандарта ISO 21500, принятого правительствами США, странами Евросоюза и правительством России в сентябре 2012 год … Википедия

- (англ. project portfolio) это набор проектов, программ проектов и других работ, объединенных вместе для достижения более эффективного управления и обеспечения выполнения стратегических целей организации. Содержание 1 Элементы портфеля… … Википедия

- – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. в ГОСТ Р 54871 2011 дано определение 3.11 программа: Совокупность… … Википедия

- (англ. project portfolio manager) – это сотрудник офиса управления проектами, обладающий набором знаний в области управления портфелем и управления проектами и ответственный за анализ, ранжирование и координацию имеющихся проектов,… … Википедия

Эту статью следует викифицировать. Пожалуйста, оформите её согласно правилам оформления статей. Балансировка портфеля проектов(англ. Portfolio Balancing) пр … Википедия

Книги

• Управление портфелем проектов как инструмент реализации корпоративной стратегии. Учебник для бакалавриата и магистратуры , Кузнецова Е.В.. Стратегическое управление важнейший инструмент при работе с предприятием. Этот учебник помогает студентам экономических специальностей понять особенности процессов управления портфелем…