Организационная структура ПАО «Мегафон»

В рассматриваемой организации процесс делегирования полномочий на тех или иных участках работы и управления развит неравномерно. Это объясняется тем, что компания росла постепенно, и ее коллектив с момента образования претерпел многочисленные изменения как в количественном, так и в качественном ключе. Безусловным плюсом для данной компании являлось то, что при формировании кадрового ядра имелась возможность привлечения к производственной деятельности опытного менеджмента, что особенно важно в таких специализированных отраслях бизнеса, как телекоммуникации. Данная отрасль деятельности, во-первых, связана с постоянным внедрением и ежедневным активным применением новейших технологий, а во-вторых - это постоянная борьба за потенциального клиента.

Организация «МегаФон» имеет дивизиональную структуру управления, созданную по принципу разделения территории на отдельные регионы.

Для этой компании данная структура максимально рациональна, так как у «Мегафон» очень большая зона покрытия.

«МегаФон» работает во всех 83 субъектах РФ и Таджикистане, Абхазии и Южной Осетии.

На территории России ПАО «МегаФон» делится на 8 филиалов, в которые входят большие областные подразделения и малые единицы (офисы обслуживания, территории продаж, прочее), а именно:

• ? главный столичный филиал;
• ? главный сибирский филиал;
• ? главный северо - западный филиал;
• ? главный дальневосточный филиал;
• ? главный поволжский филиал;
• ? главный кавказский филиал;
• ? главный центральный филиал;
• ? главный уральский филиал.

Схему организационной структуры ПАО «Мегафон» можно увидеть в приложении 1. На ней видно, что высший орган управления «МегаФон» представляет Общее собрание акционеров. Советом директоров определяется стратегия развития компании и осуществляется общее руководство. В компетенцию Совета директоров входят вопросы общего управления «МегаФоном», исключая те, которые принадлежат Общему собранию акционеров.

Для совершенствования принятых стандартов корпоративного управления и порядка рассмотрения более сложных, которые требуют проведения глубокого анализа вопросов, что состоят в компетенции непосредственно совета директоров, в «МегаФоне» функционирует 3 комитета совета директоров:

• 1. Аудиторский комитет;
• 2. Комитет, занимающийся вознаграждением и развитием рабочих;
• 3. Финансовый комитет.

Аудиторским комитетом осуществляется разработка рекомендаций и оказывается содействие совету директоров относительно исполнения им контрольных функций по средству анализа финансовой отчетности и прочих финансовых документов компании «Мегафон», также дача оценки общих процессов во внутреннем и внешнем аудите, бухгалтерского и финансового учета.

Комитет по вознаграждению и развитию персонала подготавливает рекомендации непосредственно для Совета директоров касаемо размера компенсаций генеральному директору и топ-менеджерам компании. Также комитетом рассматриваются вопросы по установке и измерению целевых показателей работы топ-менеджмента и прочих сотрудников компании, система их поощрения по результатам работы.

В область ответственности финансового комитета также входит разработка рекомендаций конкретно для Совета директоров относительно подготовки бизнес-проектов, при составлении плана бюджета и рекомендации совету директоров в отношении приобретения компаний. Правление - это коллегиальный исполнительный органом компании «МегаФон» и выполняет текущее руководство всей деятельностью компании. В его полномочия входят и все вопросы по оперативному управлению «Мегафоном», исключая вопросы, которые отнесены к работе Общего собрания акционеров и, в общем, Совета директоров. Правлением организуется выполнение решений вышестоящих органов управления организацией и подотчетно им.

С целью осуществления контроля над финансовой и хозяйственной деятельностью «Мегафон» Общее собрание акционеров избирает Ревизионную комиссию.

Генеральный директор ПАО «Мегафон»- Сергей Солдатенков, который назначен в 2016 году общим собранием акционеров. Далее выстроим иерархию управляющих:

• - исполнительный директор, отвечающий за развитие бизнеса - Михаил дубин;
• - директор, занимающийся развитием корпоративного бизнеса - Евгений Чермашенцев;
• - директор, занимающийся региональными операциями - Валерий Ермаков;
• - директор по финансовым вопросам;
• - Директор, занимающийся корпоративным управлением;
• - Директор, занимающийся правовыми вопросами;
• - директор, занимающийся инфраструктурами;
• - директор, занимающийся стратегиями;
• - директор, занимающийся связями с инвеститорами, прочие.

В совет директоров входят 7 человек, председателем совета директоров является Владимир Стрешинский.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Отчет по учебной практике

Реферат отчета

1. Характеристика ПАО «МТС»

2. Основные показатели деятельности ПАО «МТС» за последние три года

3. Описание и анализ организационной структуры управления

4. Характеристика персонала организации

5. Характеристика системы управления персоналом организации

6. Описание информационной системы учёта и управления

7. Описание и анализ должностных инструкций руководителя и сотрудника кадровой службы

Заключение

Список использованной литературы

Реферат отчёта

управление персонал информационный кадровый

Отчёт 25 с., 1ч., 6 рис., 2 табл., 25 источников.

Цель практики - получение первичных профессиональных умений и навыков, закрепление и углубление теоретической подготовки, формирование общекультурных, общепрофессиональных и профессиональных компетенций путём анализа организационно-управленческой деятельности и работы кадровой службы конкретной организации.

В соответствии с целью поставлены следующие задачи:

Дать общую характеристику организации;

Привести основные показатели деятельности предприятия за последние три года;

Описать и проанализировать организационную структуру управления;

Дать характеристику персоналу организации;

Дать характеристику системе управления персоналом организации;

Описать информационную систему учета и управления, используемую в системе управления персоналом организации;

Описать и проанализировать должностные инструкции руководителя и сотрудника кадровой службы организации.

Объектом исследования является ПАО «МТС».

Методами исследования в данной работе являются общенаучные методы познания и научные подходы к изучению объектов, явлений. В работе использовались системный, маркетинговый подходы, методы и принципы предметно-логического, структурно-функционального анализа.

Информационной базой учебной практики послужила научная, учебно-методическая литература российских авторов, научно-правовые акты в сфере предоставления услуг телекоммуникации, бухгалтерская и статическая отчетность, Интернет-ресурсы.

1 . Характеристика ПАО «МТС»

На российском рынке наблюдается множество компаний, в частности в коммуникационной сфере. Одной из самых крупных компаний считается ПАО «МТС».

Известно, что ПАО «МТС» («Мобильные ТелеСистемы») является российской телекоммуникационной компанией, которая оказывает услуги в России и странах СНГ под торговой маркой «МТС». Следует отметить, что компания оказывает услуги сотовой связи (в стандартах GSM, UMTS (3G) и LTE), услуги проводной телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет, мобильного телевидения, кабельного телевидения, спутникового телевидения, цифрового телевидения и сопутствующие услуги, в частности услуги по продаже контента.

Основные характеристики ПАО «МТС» приведены в таблице 1.

По результатам исследования компании Interbrand (было проведено в 2010 году), торговая марка «МТС» стала самым дорогим российским брендом, заняла первое место с оценкой стоимости торговой марки в размере 213 198 млн. рублей.

Основное юридическое лицо компании - ПАО «МТС» (Публичное акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы») зарегистрировано в России. Штаб-квартира компании расположена в Москве.

Так как «МТС» является публичным акционерным обществом, то можно отметить следующие характерные черты:

Имеется право проведения открытой подписки для размещения акций;

Имеется возможность публичного обращения акций и ценных бумаг;

Минимальный размер уставного капитала 100 тыс. руб.;

Наличие совета директоров.

Клиентская база ПАО «МТС» превысила 1 млн. человек ещё к началу 2000-х годов. На данный момент клиентская база «МТС» составляет более ста миллионов человек. Основную массу составляют лица в возрасте от 16 лет.

МТС активно взаимодействует с другими организациями, к числу наиболее крупных партнёров относят «Сбербанк» и «ВТБ».

Можно отметить, что в течение всей своей истории компания достаточно активно скупала региональные компании (с начала 2000-х годов). В частности МТС были приобретены такие российские мобильные операторы как «Телеком XXI» (2001 год), «Кубань GSM» и «Донтелеком» (2002 год), «ТАИФ-ТЕЛКОМ» и др.

Устав является основным документом, который регламентирует деятельность МТС. Согласно ему, высшим органом управления МТС является общее собрание акционеров, оно проводится не реже раза в год.

Советом директоров производится общее руководство ПАО «МТС» в части вопросов, не отнесённых к компетенции общего собрания. В его состав входят девять человек, включая трёх независимых членов. Председателем совета директоров является бывший руководитель компании Deutsche Telekom - Рон Зоммер.

В состав исполнительных органов «МТС» входят коллегиальный исполнительный орган - правление и единоличный исполнительный орган - президент.

Компания создаёт и реализует в своих магазинах мобильные телефоны под собственной торговой маркой «МТС», во всех магазинах предоставляются различные услуги.

Около 81% работников имеют высшее образование.

Собственная розничная сеть активно развивается компанией. Она представлена более чем 4000 салонами, и располагает широкой дилерской сетью пунктов продаж по всей России.

Рост проникновения услуг мобильного интернета, диверсификации услуг, повышения операционной эффективности и инвестиционной привлекательности компании для акционеров целях укрепления лидерства на рынке является главным приоритетом стратегии МТС на рынке.

Таблица 1 - Характеристика ПАО «МТС»

2 . Основные по казатели деятельности ПАО «МТС» за последние три г о да

В сравнительном аналитическом балансе представлены основные разделы актива и пассива. Благодаря этому можно увидеть характеристику общей структуры отчетной бухгалтерской формы и изменение отдельных её показателей. Подробнее все данные приведены в таблице 2.

Табл. 2. - Основные показатели деятельности ПАО «МТС».

Так выручка за 2016 год достигла 324 млн. руб. Можно отметить значительный рост по сравнению с 2015 годом (315 млн. руб.) и 2014 (309 млн. руб.). Это связано со значительным ростом клиентской базы и розничной сети.

Что касается себестоимости (затрат), то тут перед нами следующие цифры: за 2016 год она составила 169 млн. руб., за 2015 год она составила 167 млн. руб., а за 2014 - 158 млн. руб. Повышение себестоимости объяснимо ростом заработных плат сотрудников и ростом цен на все составляющие производства, транспортировки.

Прибыль в 2016 году повысилась по сравнению с 2015 (148 млн. руб.) и 2014 (151 млн. руб.) и составила 155 млн. руб. Это связано с увеличением выручки за счёт увеличения клиентской базы и расширения розничной сети.

Рентабельность за 2016 год составила 92%, за 2015 - 89%, за 2014 - 96%.

Среднесписочная численность работников за 2016 год составила 32 615 человек, это больше, чем в 2015 году (30 815 человек) и 2014 (31 051), что связано с расширением компании.

Стоит отметить сотрудников всей Группы «МТС», то числа будут несколько другими. Так, за 2015 год среднесписочная численность составила 73 967 человек, что на 7,9% больше, чем в 2014 год (68 549 человек). В 2016 году данный показатель также вырос и составил 74 568 человек. Большой рост численности в 2015 году обусловлен изменением структуры Группы «МТС».

Производительность труда за 2016 год составила 4 345 руб., то есть за 2016 год каждый работник принёс в целом 4 345 рублей. За 2015 год производительность труда составила 4 259 рублей, а за 2014 - 4 508 руб. Такой рост обусловлен повышением заработных плат и применением новых мер стимулирования сотрудников.

Текучесть кадров в 2015 году составила 11% по всей группе, такой же показатель и в 2014. В 2016 он немного увеличился и составил 11,5%, что может быть связано с дальнейшими изменениями в структуре «МТС», сложным графиком работы, отрицательным СПК.

3 . Описание и анализ организационной структуры управления

Организационная структура управления - это совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решенийДейнека, А. В. Управление человеческими ресурсами: учеб.для бакалавров / А. В. Дейнека, В. А. Беспалько. - М. : Дашков и К°, 2013. - С 160. .

Организационная структура управления может быть: линейной, функциональной, линейно-функциональной (линейно-штабной), дивизиональной, матричной, проектной.

Организационная структура в ПАО «МТС» (представлена на рисунке 1) является линейно-функциональной. Для неё характерно следующее: реализация принципов единоначалия, линейного построения структурных подразделений, распределения функций управления между ними, рационального сочетания централизации и децентрализации.

Рисунок 1 - Организационная структура управления ПАО «МТС»

К органам управления ПАО «МТС» относят следующие: общее собрание акционеров, совет директоров, правление, президент. Общее собрание акционеров - это высший орган управления ПАО «МТС». Порядок подготовки, созыва и проведения собрания определён Уставом и Положением об общем собрании акционеров ПАО «МТС».

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью ПАО «МТС». Он является ключевым элементом системы корпоративного управления, представляя интересы акционеров посредством эффективного управления.

Процедура формирования, состав, цели, функции, задачи, полномочия, статус, порядок работы и взаимодействия с другими органами управления определены Уставом и Положением о Совете директоров ПАО «МТС».

Коллегиальным исполнительным органом ПАО «МТС» является правление. Оно отвечает за организацию эффективного оперативного управления текущей деятельностью, в том числе обеспечивает реализацию решений Совета директоров в пределах существующих компетенций.

Количественный и профессиональный состав Правления утверждается Советом директоров по предложения Президента. Председателем Правления является Президент ПАО «МТС». Деятельность правления регулируют Устав и Положение о Правлении ПАО «МТС».

Президент - единоличный исполнительный орган, который осуществляет оперативное управление текущей деятельностью компании.

Его деятельность направлена на обеспечение прибыльности и конкурентоспособности компании, финансово-экономической устойчивости, обеспечение прав акционеров и социальных гарантий работников Компании. Президент руководствуется Уставом и Положением о Президенте ПАО «МТС». С 2011 года президентом является Дубовсков Андрей Анатольевич.

Независимый аудитор и Ревизионная комиссия осуществляют контроль финансово-хозяйственной деятельности организации.

4 . Характеристика персонала организации

На данный момент численность персонала Группы «МТС» составляет 74 568 человек (это больше показателя 2015 года). Если рассматривать отдельно ПАО «МТС», то здесь численность составила 32 615 человек.

Число мужчин и женщин в ПАО «МТС» примерно равно (рисунок 2). Число мужчин составляет 15 329 человек, а число женщин - 17 286 человек. В процентном соотношении получаем 47% к 53%. Преобладание женщин можно объяснить особенностями структуры рынка труда и демографическими показателями, которые показывают, что женщин больше, чем мужчин на территории РФ.

Рисунок 2 - Структура персонала по полу

Структура персонала по возрасту представлена на рисунке 3. По возрасту выделяют следующие группы: до 35 лет (12 439 человек), 36-45 лет (18 096 человек), более 45 лет (2 080 человек). От общей численности группы МТС лица до 35 лет составляют 38%, лица от 36 до 45 лет - 55,5%, лица, чей возраст более 45 лет, - 6,5 %. Это обусловлено особенностями структуры рынка труда.

Рисунок 3 - Структура персонала по возрасту

26 418 человек в ПАО «МТС» имеют высшее образование, то есть около 81 % персонала (рисунок 4). Это обусловлено доступностью высшего образования и спецификой рынка труда.

Рисунок 4 - Структура персонала по уровню образования

По уровню квалификации персонал имеет следующую структуру: число работников с 1 по 3 уровень квалификации составляет 14 109 человек (или 43%), работников с 4 по 6 уровень - 13 215 человек (или 41%), работников с 7 по 9 уровень - 5 291 человек (или 16%). Данное соотношение можно объяснить различным опытом работы, уровнем образования, возрастом сотрудников и спецификой рынка труда. Наглядно структуру по уровню квалификации можно увидеть на рисунке 5.

Рисунок 5 - Структура персонала по уровню квалификации

По должностной структуре персонал ПАО «МТС» имеет следующий вид: рабочие (10 530 человек или 32%), служащие (9 850 человек или 30%), специалисты (10 155 человек или 31,6%), руководители (2 080 человек или 6,4%). Данное соотношение объяснимо особенностями устройства ПАО «МТС», состоянием рынка труда. Наглядно данная структура представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Должностная структура персонала

5 . Характеристика системы управления персоналом организации

Существует несколько форм кадровых служб: управление кадров, управление персоналом, отдел кадров, отдел персонала, кадровый центр. Кадровая служба в ПАО «МТС» имеет форму управления персоналом. Это достаточно большой отдел компании, в котором реализуются следующие функции: разработка кадровой политики, учёт кадров, кадровое планирование, поиск и подбор персонала, адаптация, организация обучения, организация повышения квалификации персонала, исследования мотивации персонала, проведение аттестации, разработка систем стимулирования персонала, созданий СПК, разработка и применение социальных гарантий и т.д.

Приоритетами кадровой политики МТС являются развитие эффективности бизнес-процессов и создание среды для профессионального и карьерного развития сотрудников. Одним из способов реализации этих целей является открытие в некоторых городах Объединённого Центра Обслуживания Персонала.

В 2015 годы были реализованы следующие инновации: запущена Виртуальная академия, разработано «8 правил» руководителя, внедрён «Центр кадрового администрирования», создана «обратная связь».

Общие затраты на персонал за 2015 год составили 56,2 млрд. руб. (за 2014 год сумма была меньше - 49,1 млрд. руб.). Также 962 млн. руб. было затрачено на выплаты лицам, участвующим в деятельности компании МТС, но не являющимися её сотрудниками.

В Компании действует конкурентоспособная система оплаты труда, которая состоит из фиксированной части и переменной. Компания также предоставляет пакет компенсаций и льгот.

Разделяют материальную мотивацию и нематериальную.

К материальной мотивации в ПАО «МТС» относят переменную часть заработной платы, которая зависит от фактических результатов работы и направлена на стимулирование материальной заинтересованности всех категорий работников в повышении эффективности работы для достижения целей компании. Средняя заработная плата за 2015 год (включает и оклад, и премию) составила 64 тыс. руб.

Для работников, занятых продажами и абонентским обслуживанием действует своя система премирования.

К нематериальным способам относят ежегодное выделение лучших сотрудников, руководителей и проектные команды. В корпоративных печатных изданиях и новостной ленте регулярно освещаются успехи сотрудников ПАО «МТС».

Кадровой службой разработан широкий пакет компенсаций и льгот. Основное внимание направлено на социальную защиту.

Льготы в компании «МТС» подразделяются на социальные и служебные. Служебные предоставляются в независимости от срочности договора или продолжительности рабочего времени. Например, автомобили и компенсация затрат на их использование, служебная мобильная связь и пр. Социальные льготы предоставляются всем сотрудникам по основному месту работы, исключая тех, кто устроен по срочному трудовому договору или работающих менее трети рабочего времени. Например, ДМС, страхование от несчастных случаев, доплаты по больничному листу.

В определённых случаях работнику может быть оказана материальная помощь.

ПАО «МТС» предоставляет сотрудникам возможность для занятия спортом и поддержания здорового образа жизни.

В основе обучения сотрудников «МТС» лежит системная модель. Основная задача обучения - обеспечение комплексного развития сотрудников по ключевым компетенциям.

В компании действует Корпоративный университет, он задаёт стандарты обучения и координирует процессы в области обучения и развития персонала.

Была разработана комплексная программа развития «Управление талантами».

Следующие формы обучения и повышения квалификации применяются в ПАО «МТС»: очные тренинги, семинары, дистанционное обучение (теоретические курсы, оценка эффективности), обучение на рабочем месте (система наставничества), мастер-классы топ-менеджеров (обсуждение ключевых проектов, донесение до сотрудников целей и стратегии).

Одной из задач кадровой службы является постоянное совершенствование инструментов отбора персонала.

В «МТС» действует карьерный портал для соискателей.

Для новых сотрудников специально разработана и внедрена система адаптации. Все новые сотрудники в обязательном порядке проходят интеграционные курсы (введение в МТС, введение в GSM).

В розничной сети «МТС» также действует проект «Наставничество», опытный сотрудник может стать наставником для менее опытного.

В Компании действует трехуровневая система управление охраной труда.

Стоит отметить, что кадровая служба в ПАО «МТС» ведёт активную деятельность и реализует множество программ.

6 . Описание информационной системы учёта и управления

Информационные системы базируются на использовании компьютерной информационной технологии. Их главным назначением является сбор, хранение, обработка и выдача информации в интересах достижения поставленной цели при решении различных задач Борисова, Е.А. Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова - СПб., Питер, 2013. - С. 320. .

Как правило, подобные системы имеют модульное построение. Можно выделить несколько основных модулей.

Ведётся штатное расписание, в этом модуле описывается организационная структура компании.

Учёт кадров ведётся в электронном виде. Основной задачей модуля является - ведение учётных работ по персоналу с помощью автоматизированного выполнения операций по приёму, перемещениям на другую должность, увольнению сотрудников, по подготовке и учёту приказов, формированию разнообразных списков и отчётных документов.

Следующий модуль - табельный учёт, то есть учёт рабочего времени или формирования табеля за определённый период времени с учётом неявок.

Данные из предыдущего отдела служат для расчёта заработной платы. Основная задача модуля - автоматизация расчёта заработной платы сотрудников предприятия и на основе этого формирование различных отчётных документов.

Также осуществляется учёт в пенсионом фонде. Основным назначением модуля является автоматизация персонифицированного учёта сведений о застрахованных лицах и формирование отчётности для Пенсионного фонда РФ.

В электронной программе имеется модуль - администратор системы. Его основным назначением является настройка работы всей системы и организация разграничения доступа пользователей. Традиционно пользователями могут быть руководители, менеджеры, сотрудники кадровой службы, инспектора.

Существует множество информационных систем. Например, программный комплекс «АиТ:/ Управление персоналом», «RB HR & Payroll - Управление кадрами и зарплата», «1С. Зарплата/кадры» и д.р.

В ПАО «МТС» какое время применялась программа «АиТ:/ Управление персоналом». Она состоит из следующих модулей: зарплата, кадры, табель, компетенция, ПФР, планирование потребности в персонале.

В данный момент времени отмечен переход на более современную и лёгкую программу «1С. Зарплата/кадры». Данная программа позволяет поддерживать все основные процессы управления персоналом. Полную и достоверную информацию позволяют получать удобные и гибкие механизмы настройки отчётов.

Для учёта персонала в ПАО «МТС» применятся также «1С: Предприятие 8.2».

В 2015 году был внедрён «Центр кадрового администрирования». Данная система является решением для обеспечения централизованной функции кадрового администрирования в Объединённом центре обслуживания персонала на основе программных продуктов ABBYY и UCM. ABBYY позволяет сканировать, верифицировать и направлять кадровую документацию в объединённый центр обслуживания для последующей обработки и генерации (в том числе автоматической и ручной) кадровых событий в OEBS, сохранять документы в электронном хранилище UCM.

7 . Описание и анализ должностных инструкций руководителя и сотрудника кадровой службы

Должностная инструкция руководителя отдела кадров состоит из пяти разделов: общие положения, требования к квалификации, должностные обязанности, права, ответственность,

В первом разделе указывается, кому подчинятся руководитель кадровой службы (непосредственно руководству компании и директору по персоналу, если такой имеется) и кем может быть снят с должности (руководством компании). Свою работу руководитель кадровой службы должен строить и регулировать на основе законодательства РФ и других документов.

Во втором разделе указываются основные требования к квалификации. Так, руководитель отдела кадров должен иметь высшее образование. Он должен знать законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по управлению персоналом, трудовое законодательство, структуру и штаты компании, перспективы её развития. Руководитель кадровой службы обязан знать кадровую политику, стратегию компании, Он должен уметь определять перспективную и текущую потребность организации в кадрах, знать источники обеспечения организации кадрами, состояние рынка труда.

Руководитель должен знать и уметь применять на практике системы и методы оценки персонала, методы анализа профессионально-квалификационной структуры кадров, порядок оформления, ведения и хранения документации и пр.

К одному из основных требований относится умение организовывать табельный учёт, знание методов учёта движения кадров, знание порядка составления отчётности. Также к квалификационным требованиям относятся умение пользоваться средствами вычислительной техники, коммуникации, знание компьютерных программ и пр.

Следующими идут должностные обязанности. Руководитель кадровой службы обязан руководить работниками отдела кадров и структурными подразделениями, входящими в состав отдела, возглавлять работу по комплектованию организации кадрами, организовать разработку прогнозов, определение текущей потребности в кадрах.

Он должен принимать участие в разработке кадровой политики и стратегии предприятия, осуществлять работу по подбору, отбору и распределению кадров по рабочим местам. Также руководитель участвует в организации проведения аттестации сотрудников и разработке систем комплексной оценки персонала. Как видно из должностной инструкции обязанности руководителя достаточно обширны и включают в себя различные сферы.

Четвёртым разделом являются права. Руководитель кадровой службы имеет право знакомиться с проектами, касающимися отдела, вносить предложения по улучшению деятельности, осуществлять взаимодействие с руководителями всех структурных подразделений, подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции, требовать от руководства компании оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

Последним разделом является «Ответственность». Руководитель кадровой службы несёт ответственность за: ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, правонарушения, совершённые в процессе осуществления своей деятельности, причинение материального ущерба.

Следующей будет рассмотрена должностная инструкция сотрудника кадровой службы. Она также состоит из пяти разделов.

В первом разделе указывается, что сотрудник кадровой службы подчиняется непосредственно руководителю кадровой службы или руководству самой организации. На данную должность назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование.

Во втором отделе указано, что сотрудник кадровой службы обязан знать кадровую политику организации, структуру учреждения, методы подбора и оценки кадров, основы законодательства (трудового и гражданского), условия на рынке труда. Обязательным является знание правил оформления и заключения договоров. Сотрудник должен владеть нормами делового этикета и общения.

Сотрудник кадровой службы обязан принимать, переводить, увольнять сотрудников, собирать информацию для различных комиссий, представлять сотрудников к поощрениям и взысканиям. В круг его обязанностей входит создание и ведение личных дел сотрудников, внесение записей в трудовые книжки, подготовка и выдача справок о трудовой деятельности сотрудников, оформление необходимой документации, ведение информационной базы.

Сотрудник кадровой службы разрабатывает и реализует различные порученные ему мероприятия, подготавливает отчётную документацию.

Следующим разделом идут «Права». Так, сотрудник отдела кадров имеет право направлять предложения по улучшению деятельности, самостоятельно принимать некоторые решения, производить коммуникацию с сотрудниками своего и других подразделений, получать сведения о решениях руководства, не выполнять некоторые свои обязанности при возникновении угроз жизни и здоровью. К его правам относят получение необходимых сведений.

Сотрудник отдела кадров несёт ответственность за нарушение требований руководящих документов компании, низкое качество ведения кадрового делопроизводства, неправомерное обращение с коммерческой тайной, личной информацией, ненадлежащие исполнение своих обязанностей и последствия своих решений, нарушение безопасности и нанесение ущерба.

Заключение

В ходе выполнения учебной практики была приведена общая характеристика ПАО «МТС», изучена деятельность организации. Были освоены правила работы кадровой службы, изучены условия труда в организации на различных уровнях.

В ходы выполнения практики были выявлены следующие недостатки.

Во-первых, повышение текучести кадров и отсутствие мер по снижению данного показателя. Как можно видеть из статистических данных два года подряд текучесть кадров составляла 11%, что превышает естественный уровень, составляющий примерно 5%. В 2016 году показатель текучести кадров вырос. Изучив кадровую политику, можно сделать вывод, что на данный момент не разработаны мероприятия по удержанию персонала. Кадровая политика в основном ориентирована на адаптацию новых сотрудников.

Во-вторых, большая часть заработной платы приходится именно на премиальную часть. С одной стороны это стимулирует работников, с другой - ухудшает СПК, увеличивает психологическое давление на человека (что может служить и причиной увольнения).

Предлагается введение дополнительных льгот, можно разработать отдельную программу по уменьшению текучести кадров и разработать мероприятия по улучшению СПК, снижению напряжённости на работе (особенно для сотрудников, занятых продажами).

Список использованной литературы

1) ГОСТ 7.32-2001 «Отчет о научно-исследовательской работе. Структура и правила оформления».

3) ГОСТ Р 7.0.3-2006. Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Издания. Основные элементы. Термины и определения

4) ГОСТ 7.0-99. Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Информационно-библиотечная деятельность, библиография. Термины и определения

5) ГОСТ 7.1-2003. Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Библиографическая запись. Библиографическое описание. Общие требования и правила составления

6) ГОСТ 7.11-2004 (ИСО 832:1994). Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Библиографическая запись. Сокращение слов и словосочетаний на иностранных европейских языках

7) ГОСТ 7.12-93. Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Библиографическая запись. Сокращение слов на русском языке. Общие требования и правила

8) ГОСТ 7.60-2003. Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Издания. Основные виды. Термины и определения

9) ГОСТ 7.76-96. Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Комплектование фонда документов. Библиографирование. Каталогизация. Термины и определения

10) ГОСТ 7.80-2000. Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Библиографическая запись. Заголовок. Общие требования и правила составления

11) ГОСТ 7.82-2001. Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Библиографическая запись. Библиографическое описание электронных ресурсов. Общие требования и правила составления

12) ГОСТ 7.83-2001. Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Электронные издания. Основные виды и выходные сведения.

13) Басаков, М.И. Управление персоналом: Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам. Учебное пособие/ М.И. Басаков - М.: Феникс, 2012.- 155 с.

14) Борисова, Е.А. Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова - СПб., Питер, 2013. - 444 с.

15) Веснин, В. Р. Управление человеческими ресурсами: теория и практика: учеб.для студентов вузов, аспирантов, преподавателей, руководителей и специалистов-практиков / В. Р. Веснин. - Москва: Проспект, 2014. - 688 с.

16) Генкин, Б. М. Управление человеческими ресурсами: учеб. / Б. М. Генкин, И. А. Никитина. - М. : Норма: ИНФРА-М, 2013. - 464 с. - (Гриф УМО).

17) Герчикова, И. Н. Менеджмент: учеб. для вузов / И. Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 499 с. - (Гриф М-ва образования и науки РФ, УМО).

18) Горшков, А.В. Социология труда /А.В. Горшков - Научная книга, 2012 г. - 468 с.

19) Дейнека, А. В. Управление человеческими ресурсами: учеб.для бакалавров / А. В. Дейнека, В. А. Беспалько. - М. : Дашков и К°, 2013. - 392 с.

20) Егоршин, А.П. Управление персоналом /А.П. Егоршин - г.Новгород, НИМБ, 2013. - 607 с.

21) Кудина, М.В. Экономика / М.В. Кудина - М.: ИНФРА-М, 2013 - 368 с.

22) Менеджмент: учеб. пособие / под ред. Н. Ю. Чаусова, О. А. Калугина. - М. : КНОРУС, 2010. - 496 с. - (Гриф УМО).

23) Управление человеческими ресурсами: учеб.для бакалавров / под ред. И. А. Максимцева. - М. :Юрайт, 2012. - 525 с. - (Гриф НТС СПбГУЭФ, НРС издательства «Креативная экономика»).

24) Экономика и управление человеческими ресурсами: учеб.пособие / А. М. Асалиев, Г. Г. Вукович, Т. Г. Строителева. - М. : НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 143 с. - (Гриф УМО).

25) ПАО «МТС» - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.mts.ru/

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Система управления персоналом, её значимость на предприятии. Функции и структурная организация службы управления персоналом. Учет персонала организации. Анализ исследований по совершенствованию и развитию деятельности службы управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 05.02.2011


Понятие системы управления в организации, субъекта и объекта управления. Зависимость системы управления от организационной формы предприятия. Совершенствование системы управления в фирменном магазине хлебозавода. Анализ организационной структуры магазина.

курсовая работа , добавлен 23.02.2009


Специфика организации управления в сфере туризма. Общая характеристика и основные виды услуг туристской фирмы "Транзит". Анализ организационной структуры управления и должностных обязанностей работников. Совершенствование системы стимулирования персонала.

курсовая работа , добавлен 21.01.2011


Понятие организационной структуры управления, ее классификация и разновидности, технология разработки на современном этапе и предъявляемые требования. Анализ и предложения по разработке организационной структуры управления исследуемого предприятия.

дипломная работа , добавлен 22.08.2012


Сущность, понятие и классификация организационной структуры управления персоналом. Линейно-функциональная структура цеха производства динамной стали ОАО "НЛМК". Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на данном предприятии.

курсовая работа , добавлен 11.11.2011


Сущность и понятие организационной структуры. Методы проектирования организационной структуры управления предприятием. Анализ организационно-управленческой структуры ЗАО "Энерготекс". Анализ работы функциональных подразделений и уровней управления.

курсовая работа , добавлен 27.03.2008


Функции и структурная организация службы управления персоналом. Конечные результаты и эффективность деятельности службы управления персоналом. Учет персонала организации.

реферат , добавлен 05.12.2003


Организационное проектирование системы управления персоналом. Анализ хозяйственной деятельности, организационной структуры и системы управления персоналом представительства авиакомпании "Эмирейтс эрлайн". Разработка единой службы управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 23.10.2010


Инновационные технологии и методы управления персоналом организации. Общая характеристика организационной структуры и анализ основных показателей деятельности ООО "САЮЛ Красноярск". Анализ и оценка основных направлений формирования системы управления.

дипломная работа , добавлен 11.01.2014


Опыт отечественных и зарубежных организаций. Анализ деятельности и системы управления персоналом организации. Анализ системы управления персоналом. Анализ организации процесса подбора и отбора персонала в организации.

Привычная аббревиатура ОАО начала уходить в небытие - согласно федеральному закону № 99 от 05.05.14 на смену этой организации приходят публичные акционерные общества. Стоит разобраться, а есть ли отличия в ОАО и ПАО, какие характерные признаки у такой формы организации деятельности и кто теперь может стать держателем акций. И сегодня мы поговорим про число участников публичного акционерного общества, органы управления, а также о том, как открыть публичное акционерное общество (его ).

Публичное акционерное общество как вид ЮЛ

Понятие и суть

По сути ПАО является полным аналогом открытого акционерного общества - теперь это более уточняющая форма организации деятельности, указывающая степень публичности.

ПАО (Публичное акционерное общество) могут отличаться:

1. Выбором деятельности.
2. Количеством акционеров.
3. Организацией управления.

Во всех остальных случаях у всех ПАО есть сходные черты. Признаки, характеризующие публичное акционерное общество, довольно специфичны, их невозможно спутать с другими формами организации деятельности.

Про акционерного общества читайте ниже.

Видео ниже рассказывает о том, как акционерные общества заменяются на ПАО и подобные организации:

Характерные особенности

Первое, чем отличается ПАО от , и нескольких других форм организации деятельности - это наличие акций. В то же время, их тоже имеет, но и здесь ПАО имеет свои особенности.

Два характерных признака ПАО:

1. Свободная продажа акций.
2. Неограниченное количество акционеров.

Имеет публичное акционерное общество (ПАО) также свои плюсы и минусы:

Недостатками такой формы является ответственность по обязательствам личным имуществом по долгам акционерного общества и необходимость ежег одного внешнего аудита деятельности. Важно знать, что личная ответственность напрямую зависит от объема пакета акций.

Плюсов у такой формы организации значительно больше - по факту любой акционер является совладельцем бизнеса. Любой человек может стать членом ПАО с малыми вложениями, не имея при этом никаких предпринимательских навыков.

Для главных инициаторов создания публичного акционерного общества такой подход в организации деятельности дает возможность привлечь в бизнес дополнительные материальные средства, максимально увеличивая шансы на успешное развитие предприятия.

Публичное акционерное общество несколько отличается от других форм предпринимательства своими управленческими органами. У таких компаний появились дополнительные возможности.

Органы управления

Высшим органом управления является общее собрание акционеров. В ПАО их собрания теперь вынуждены посещать регистраторы или нотариусы. В зависимости от вида деятельности, величины компании и наличия дочерних предприятий возможна различная структура органов управления.

Основа управленческой структуры выглядит так:

• Общее собрание акционеров
• Наблюдательный совет (директора)
• Генеральный директор
• Исполнительная дирекция
• Ревизионная комиссия.

Структура может быть более разветвленной - законодательно допускается несколько директоров. Также в составе органов управление возможно участие юридических лиц.

Сейчас количество членов коллегиального органа управления не может быть менее пяти участников. Все члены правления не могут участвовать своими акциями во время принятия решений на общем собрании участников ПАО. Эти аспекты обычно отражены в учредительных документах.

Про учредительные документы на публичное акционерное общество, количество, состав и ответственность участников читайте ниже.

О регистрации ПАО расскажет специалист в видео ниже:

Учредительные документы и участники

В документах ПАО и его фирменном названии законодательно закреплена необходимость указания публичности организации. Главным учредительным документом ПАО является устав организации, определяющий полное и сокращенное названия компании, права акционеров, размеры уставного капитала, структуру управления и многое другое.

Раньше для участников ОАО была доступна возможность преимущественного приобретения акций, лицами уже являющимися их держателями. Публичные акционерные общества теперь руководствуются только федеральными законами, сейчас они не могут предусматривать такие особенности покупки в своих уставах. Это дает возможность любому желающему приобрести акции без оглядки на действующих акционеров.

Акционеры ПАО имеют те же права, что и участники открытых акционерных обществ. Это не зависит от размера пакета акций. Они могут:

• Получать дивиденды
• Изучать ряд документов
• Входить в число органов управления
• Распоряжаться собственными акциями
• Участвовать в общем собрании акционеров
• В случае ликвидации ПАО претендовать на часть имущества.

Вместе с этим, участники имеют и ответственность - долги ПАО распространяются на его участников согласно объему их пакета акций. Члены организации отвечают своим личными средствами, если имущества ПАО не хватает для погашения долговых обязательств. В то же время персональные обязательства акционеров не играют роли для акционерного общества, ПАО не отвечает за долги своих участников.

Про минимальный размер уставного капитала публичного акционерного общества читайте ниже.

Формирование капитала

Капитал ПАО обеспечивают его акционеры в разных пропорциональных долях. Для публичного акционерного общества установлены минимальные значения уставного капитала в размере 100 000 рублей. Также допустимы имущественные взносы - их стоимость назначает независимый оценщик.

Согласно изменениям от 2014 года теперь 3/4 уставного капитала необходимо внести до регистрации ПАО. Остальная часть вноситься в течении года.

Публичное акционерное общество заменило ОАО. В этой организационной форме деятельности появились новые нюансы, но принцип остался прежним - акционеры формируют капитал, имеют право голоса и возможность получать дивиденды. Также за ними осталась ответственность по погашению долговых обязательств акционерного общества. Структура управления получила возможность разветвления, а открытость данных стала еще более публичной.

До оплаты полного размера уставного капитала для ПАО невозможно организация открытой продажи своих акций.

О том, что могут скрывать акционерные общества, расскажет это видео:

Законодательно определенные органы управления акционерным обществом

Российская правовая система управления акционерным обществом сложилась на основе западного законодательства. Корпоративное управление — это выбранный акционерами способ самоуправления, основанный на совокупности организационных, правовых и экономических мер.

• общее собрание акционеров;
• совет директоров (наблюдательный совет);
• единоличный исполнительный орган (генеральный директор);
• коллегиальный исполнительный орган (исполнительная дирекция, правление);
• ревизионная комиссия (ревизор).

Выбор структуры управления акционерным обществом. В зависимости от комбинации перечисленных возможных органов управления акционерным обществом может формироваться та или иная конкретная структура его управления.

Выбор структуры управления — важный этап при создании акционерного общества. Ее правильный выбор позволяет снизить возможность конфликтных ситуаций между менеджментом и акционерами, между группами акционеров, повысить эффективность управленческих решений. При этом учредители акционерного общества имеют некоторое преимущество перед другими акционерами. За счет выбора «нужной» структуры управления они могут приблизить уровень собственных прав до уровня собственных интересов. Вместе с тем любая выбранная структура управления акционерным обществом не является «вечной» и может изменяться акционерами. Главное — управление акционерным обществом должно соответствовать его масштабам и характеру решаемых задач.

Установленная законом возможность комбинирования определенных звеньев управления позволяет акционерам выбирать наиболее приемлемую схему в зависимости от величины акционерного общества, структуры его капитала и конкретных задач развития бизнеса.

Основные варианты управления акционерным обществом

На практике обычно используются четыре варианта управления акционерным обществом, представленные на нижеследующих рисунках.

Во всех вариантах управления акционерным обществом обязательным является наличие двух органов управления: общего собрания акционеров и единоличного исполнительного органа, а также одного контролирующего органа управления — ревизионной комиссии. Поскольку задачей ревизионной комиссии является контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества, то ее, как правило, не рассматривают в качестве непосредственного органа управления акционерным обществом. Однако эффективное управление не может быть обеспечено без надежной системы контроля.

Различие вариантов управления акционерным обществом проявляется в определенном сочетании единоличного и коллегиальных органов управления.

Полная трехступенчатая структура управления акционерным обществом. Данная структура управления может быть использована во всех акционерных обществах. Она характеризуется тем, что позволяет усилить контроль акционеров за действиями менеджмента акционерного общества.

В соответствии с законом «Об акционерных обществах» члены коллегиального исполнительного органа (правления) не могут составлять более одной четвертой состава совета директоров общества.

Лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа, не может быть одновременно председателем совета директоров общества.

В целом менеджмент в лице генерального директора и правления не может получить большинство в совете директоров (наблюдательном совете), что усиливает влияние этого органа управления.

Для кредитных организаций, создаваемых в форме акционерного общества, данная форма управления является обязательной. В соответствии со ст. 11.1 ФЗ № 82-ФЗ «О внесении изменений и дополнений в федеральный закон «О банках и банковской деятельности» органами управления кредитной организации являются общее собрание учредителей, совет директоров, единоличный исполнительный орган и коллегиальный исполнительный орган (рис. 5).

Данная форма организации управления акционерным обществом наиболее предпочтительна для крупных акционерных обществ с большим числом акционеров.

Сокращенная трехступенчатая структура управления акционерным обществом (рис. 6).Эта структура, как и первая, может использоваться в любых акционерных обществах. Она не предусматривает создания коллегиального исполнительного органа и соответственно не устанавливает каких-либо ограничений на участие в совете директоров менеджеров общества. В ней предусматривается только должность генерального директора, влияние которого и на управление обществом, и в совете директоров возрастает, поскольку он по сути единолично осуществляет текущее управление акционерным обществом.

Данная форма является наиболее распространенной структурой управления акционерным обществом, поскольку позволяет обеспечить оптимальное соотношение контрольных и исполнительных органов управления.

В случае если уставом акционерного общества образование исполнительных органов отнесено к компетенции совета директоров, то совет директоров и его председатель получают возможность жесткого контроля над исполнительными органами общества. Этот вариант более предпочтителен для крупных акционеров, которым принадлежит контрольный пакет акций, поскольку позволяет, не принимая непосредственного участия в текущих делах, осуществлять надежный контроль за исполнительными органами общества.

Данная структура управления применяется в закрытых акционерных обществах, имеющих значительные обороты и активы.

Сокращенная двухступенчатая структура управления акционерным обществом. Эта структура может быть использована, как и предыдущая, только в акционерных обществах с числом акционеров менее 50. Она характерна для мелких акционерных обществ, в которых типичной ситуацией является положение, когда генеральный директор одновременно есть и основной акционер общества, поэтому выбирается наиболее простая структура управления (рис. 8).

Исполнительные органы управления акционерным общество

Понятие исполнительного органа управления

Исполнительный орган управления акционерным обществом — это орган непосредственного управления, создаваемый по решению общего собрания и/или совета директоров, функции которого установлены по закону и по уставу.

Исполнительные органы управления акционерным обществом несут ответственность перед обществом за убытки, причиненные ему в результате их действий или бездействия.

• единоличный исполнительный орган управления — директор, генеральный директор;
• коллегиальный исполнительный орган управления — правление, дирекция.

Если уставом акционерного общества предусмотрено наличие сразу обоих исполнительных органов управления, то в уставе компетенция каждого из них должна быть четко прописана. Лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа управления, осуществляет также функции председателя коллегиального исполнительного органа управления.

Образование и прекращение деятельности исполнительных органов управления

Исполнительные органы управления акционерным обществом создаются по решению собрания его акционеров или эти полномочия могут быть переданы им совету директоров.

Общее собрание акционеров или совет директоров, если уставом общества образование исполнительных органов управления отнесено к его компетенции, вправе в любое время принять решение о досрочном прекращении полномочий исполнительного органа.

В случае если образование исполнительных органов управления осуществляется общим собранием, то уставом общества может быть предусмотрено право совета директоров общества принять решение о приостановлении полномочий единоличного исполнительного органа общества или управляющей организации. Одновременно с принятием этих решений совет директоров должен принять решение об образовании временного единоличного исполнительного органа общества и о проведении внеочередного общего собрания акционеров для решения вопроса о досрочном прекращении его полномочий и об образовании нового исполнительного органа общества.

Создание временного единоличного исполнительного органа управления может быть продиктовано обстоятельствами, когда прежние единоличный исполнительный орган общества или управляющая организация не могут выполнять свои обязанности. В этом случае также решение о создании временного единоличного исполнительного органа общества сопровождается одновременным принятием решения о проведении внеочередного собрания акционеров для решения вопроса о досрочном прекращении полномочий исполнительных органов управления и выборах нового единоличного исполнительного органа управления. Решения совета директоров о досрочном прекращении деятельности единоличного исполнительного органа общества и проведении внеочередного собрания по выборам нового принимаются большинством в три четверти голосов членов совета директоров, при этом не учитываются голоса выбывших членов совета директоров общества.

По решению общего собрания акционеров полномочия исполнительного органа управления могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему). Условия заключаемого договора утверждаются советом директоров общества.

Применительно к отдельным видам акционерных обществ предусмотрено, что исполнительным органом управления может быть только управляющая организация. Так, согласно п. 7 указа Президента РФ от 23 февраля 1998 г. № 193 «О дальнейшем развитии деятельности инвестиционных фондов» управляющим инвестиционного фонда может быть только юридическое лицо с соответствующей лицензией ФСФР.

• обеспечивает выполнение решений общего собрания;
• осуществляет оперативное руководство деятельностью общества;
• осуществляет текущее планирование;
• составляет и утверждает штатное расписание;
• осуществляет прием и увольнение на работу сотрудников;
• издает приказы и распоряжения;
• заключает договора, соглашения, контракты, открывает счета, выдает доверенности, осуществляет материально-финансовые операции в объеме, не превышающем 25% от стоимости активов акционерного общества;
• предъявляет претензии и иски от имени общества и т. п.

Избрание генерального директора

Генеральный директор может быть избран (назначен) общим собранием акционеров или советом директоров. Способ избрания генерального директора должен быть отражен в уставе акционерного общества.

В случае избрания генерального директора общим собранием акционеров его положение становится более устойчивым. В этом случае срок его полномочий может быть до пяти лет.

В случае избрания генерального директора советом директоров последний обладает правом принимать решение о ежегодном назначении генерального директора и досрочном прекращении его полномочий. При этом варианте срок полномочий генерального директора равен одному году. Он ежегодно переизбирается вместе с советом директоров.

Выдвигать кандидатов на должность генерального директора могут акционеры, владеющие не менее чем двумя процентами голосующих акций общества. Уставом или другим документом общества может быть установлен иной процент голосующих акций. Одна заявка может содержать не более одного кандидата. Предложения с кандидатами должны быть внесены не позднее 30 календарных дней после окончания финансового года, предшествующего году, в котором истекают нормативные полномочия действующего генерального директора. Совет директоров обязан рассмотреть поступившие заявки и принять решение о включении предложенных кандидатов в список кандидатур для голосования по избранию генерального директора или об отказе в этом не позднее 5 рабочих дней после окончания срока внесения заявок. В список для голосования включаются только те кандидаты, которые письменно подтвердили свое согласие баллотироваться на должность генерального директора. Выборы проводятся раздельным голосованием по каждому претенденту. При голосовании акционеры отдают свои голоса только за одного кандидата или голосуют против всех. Избранным считается тот кандидат, который получил, во-первых, большинство голосов акционеров, участвующих в собрании, во-вторых, большее относительно других соискателей число голосов. Если никто из кандидатов не получил большинства голосов, то выборы признаются не состоявшимися, что означает пролонгацию полномочий ранее действовавшего генерального директора.

Правление акционерного общества

Правление есть коллегиальный исполнительный орган управления акционерным обществом. Вместе с генеральным директором оно осуществляет текущее руководство деятельностью акционерного общества.

• обеспечение выполнений решений общего собрания;
• организацию оперативного руководства;
• разработку планов работы на квартал, полугодие и т. д.;
• финансовое и налоговое планирование;
• выработку текущей хозяйственной политики акционерного общества и т. п.

Правление избирается сроком на один год. Как правило, в его состав избираются лица, занимающие ключевые посты в акционерном обществе: финансовый директор, главный экономист, главный инженер и др. Закон не определяет, каким образом избирается правление.

Календарный план……………………………………………………………………

Дневник……………………………………………………………………………

Отчет по преддипломной практике

1. Общая характеристика ПАО «БИНБАНК»……………………………………………..

2. Организационная структура ПАО «БИНБАНК»……………………………………….

3. Виды услуг, предоставляемые банком………………………………………………….

4. Оценка эффективности деятельности ПАО «БИНБАНК»…………………………….

Список используемой литературы………………………………………………………....

Приложения………………………………………………………………………………….

4. Календарный план

Место прохождения практики ПАО «БИНБАНК»

Научный руководитель практики

от кафедры Университета ___________________

(подпись)

Руководитель практики от базы практики ___________________

(подпись)

Задание принял к исполнению ____________________

(подпись)

Направление/Специальность Финансы и кредит

Профиль/Специализация Финансовый менеджмент

ДНЕВНИК

Преддипломной практики студента

БД-2420 группы 4 курса

Ханиевой Мадины Абукаровны

Начат 11.04.2016

Окончен 22.05.2016

Москва

Место прохождения практики ПАО «БИНБАНК»

Должность, ф.и.о. непосредственного руководителя от базы практики __________________

УЧЕТ ВЫПОЛНЕННОЙ РАБОТЫ

Студент – практикант __________ / __________________ /

Подпись расшифровка подписи

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова

Факультет Финансовый Кафедра Банковского дела

Направление/Специальность Финансы и кредит

Профиль/Специализация Финансовый менеджмент

О Т Ч Е Т

По преддипломной практике

Выполнила студентка гр.2510

Ханиева Мадина Абукаровна

________________________

(подпись)

Проверили:

Начальник Управления

(оценка) (подпись)

Д.э.н., проф., Ровенский Ю.А.

___________ _________________________

(оценка) (подпись)

_____________

(дата)

Москва 2016

Общая характеристика ПАО «БИНБАНК»

Публичное акционерное общество БИНБАНК - российский коммерческий банк.

Банк был образован в конце 1993 года Михаилом Гуцериевым как оператор особой экономической зоны (внутреннего оффшора) «Ингушетия». В 2000-2002 году обслуживал финансовые потоки государственной нефтяной компании «Славнефть» (М. Гуцериев был тогда ее президентом), а после стал обслуживать финансовые потоки уже частной нефтяной компании «Русснефть», также основанной Гуцериевым.

На современном этапе деятельность ОАО "БИНБАНК" направлена на оптимизацию работы с корпоративными клиентами, представителями розничного бизнеса и частными лицами.

Этапы развития

У Бинбанка более 100 городов присутствия по всей России, банк активно расширяет свое географическое присутствие – в том числе, за счет новых приобретений.

Основными целями Банка являются:

Достижение устойчивого эффективного роста;

Развитие долгосрочных надежных отношений с клиентами и партнерами;

Эффективная интеграция в международное банковское сообщество.

Задачами Банка является:

Усиление позиций в сфере розничного кредитования;

Акцент на развитии малого и среднего бизнеса;

Оптимизация отраслевой структуры корпоративного портфеля;

Оптимизация географического присутствия Банка в регионах РФ и повышение эффективности отделений в 2012-2016 гг.;

Повышение эффективности системы оценки рисков, кредитного процесса;

Совершенствование системы продаж продуктов.

Миссия – Дать разумному горожанину уверенность в современном мире.

Видение – Лучший частный банк в России.

Банк занимает прочную позицию на российском банковском рынке:

Банк включен в 30 крупнейших российских банков по сводной статистической информации ЦБ РФ

У Банка качественный и диверсифицированный кредитный портфель с низким уровнем NPL и снижающимся уровнем концентрации по заемщикам и отраслям

Банк демонстрирует высокий уровень ликвидности и сбалансированную структуру активов и пассивов

Банк обеспечивает управление рисками на высоком уровне в целях дальнейшего роста

Акционеры Банка регулярно осуществляют поддержку капитализации.

ПАО «БИНБАНК» обладает рядом конкурентных преимуществ:

1. Один из крупнейших частных банков России

2. Развитая филиальная сеть в Москве и регионах

3. Сильные позиции на рынке частных депозитов

4. Совместные проекты McKinsey & Co, Roland

Berger и Oliver Wyman по стратегии, финансовому и риск-менеджменту

5. Внедрение новой IT-платформы для снижения транзакционных издержек

6. Низкий уровень NPL, сбалансированная позиция ликвидности и отличная кредитная история

7. Диверсифицированная клиентская база и структура пассивов

8. Поддержка ос стороны финансово независимых акционеров

Организационная структура ПАО «БИНБАНК»

Структура управляющих органов ПАО «БИНБАНК» отвечает современным принципам управления крупной коммерческой организацией и соответствует требованиям федерального закона «Об акционерных обществах».

Стратегический уровень управления представлен общим собранием акционеров, высшим органом управления Банком. К компетенции общего собрания относятся вопросы реорганизации Банка, внесение изменений в Устав и другие. Общее собрание акционеров утверждает годовые отчеты Банка, отчет о прибылях и убытках, распределение прибыли, включая выплаты дивидендов, определяет количественный состав Совета директоров Банка и избирает членов Совета директоров.

Совет директоров разрабатывает стратегическую политику Банка на основании требований Устава и решений общего собрания акционеров с целью роста прибыльности и обеспечения финансовой и экономической устойчивости Банка. Основные компетенции Совета директоров определяются Уставом Банка в соответствии с положениями Федерального закона «Об акционерных обществах». В ведении Совета директоров находится определение приоритетных направлений деятельности Банка. Совет директоров утверждает внутренние документы, регламентирующие процесс определения и разработки стратегии развития, контролирует ее реализацию и утверждает целевые показатели и критерии развития бизнеса.

Совет директоров утверждает политику Банка в сфере управления рисками и систему внутреннего контроля. К компетенции Совета директоров относится создание и закрытие филиалов и представительств Банка. Совет директоров определяет персональный состав главных органов тактического управления Банком: назначает Президента Банка и, по представлению Президента, состав Правления Банка. Руководство текущей деятельностью Банка, его тактикой, осуществляют коллегиальный орган - Правление и единоличный - Президент. Оба исполнительных органа подотчетны Совету директоров и общему собранию акционеров.

Система органов управления БИНБАНКа способна обеспечить оперативность принятия управленческих решений через делегирование полномочий комитетам, которые являются рабочими органами координации деятельности Банка.

Комитеты Банка осуществляют свою деятельность в рамках полномочий и финансовых лимитов, установленных Правлением, и принимают как основные управленческие решения, так и решения, непосредственно связанные с финансовой ответственностью и напрямую влияющие на финансовое состояние Банка. Решения, принятые на комитете в рамках его компетенции, являются обязательными для исполнения всеми должностными лицами и подразделениями Банка и могут быть изменены только решением Правления или Президента Банка. Комитеты могут принимать решения по вопросам, входящим в компетенцию Правления, в этом случае решение носит характер предварительного и требует обязательного утверждения Правлением. Президент Банка руководит работой всех комитетов, регулярную работу комитетов организуют его заместители.

Полномочия действующих в Банке кредитных комитетов предусматривают принятие самостоятельных оперативных решений о совершении крупных сделок, несущих кредитный риск в пределах установленных лимитов. Детализация полномочий кредитных комитетов способствовала расширению объемов бизнеса, поскольку обеспечивала Банку конкурентоспособные показатели скорости рассмотрения заявок.

Комитет по развитию бизнеса может оперативно принимать решения, касающиеся управления бизнесом Банка, и разрабатывает предложения по изменению политики развития. Он также отвечает за оперативное решение вопросов мониторинга рынка и процентной политики конкурентов, разработки новых продуктов и технологии продаж, разработки и установления тарифов и комиссий по услугам, планирования в разрезе сегментов клиентов, продуктов и территорий.

Комитет по технологическим изменениям обеспечивает оперативное принятие решений по оптимизации технологий сопровождения продуктов в соответствии со стратегическими приоритетами Банка. Указанный комитет руководит работой по описанию бизнес-процессов, их стандартизации и автоматизации, а также отвечает за проведение стандартизации технологий сопровождения продуктов. В составе комитета по технологическим изменениям работает проектный офис, в задачу которого входит планирование и контроль реализации проектов по автоматизации.

События 2014-2015 годов показали, что организационно-функциональная структура управления БИНБАНКа способна эффективно обеспечивать не только задачи интенсивного развития Банка. В ситуации экономического кризиса Банку удалось в приемлемые сроки обеспечить пересмотр корпоративного кредитного портфеля, централизовав принятие всех решений по данным вопросам на уровень кредитных комитетов центрального офиса Банка. Наряду с этим Банку удалось приобрести несколько банков, тем самым увеличив региональную сеть присутствия офисов Банка и расширить количество клиентов.

Принятая стратегия под названием «Стратегия 2020» БИНБАНКа предусматривает дальнейшее расширение доли Банка на рынке банковского вклада, что предъявляет высокие требования к системе управления Банка в целом. Базовые характеристики структуры управления Банка позволяют обеспечить дальнейшее развитие конкурентных преимуществ БИНБАНКа и рост основных показателей. Организационная структура ПАО «БИНБАНК» указана в Приложении 1.