Изучение планирования работы персонала производственных предприятий. Планирование высвобождения персонала. Планирование обеспечения персоналом

Изучение планирования работы персонала производственных предприятий. Планирование высвобождения персонала. Планирование обеспечения персоналом

05.09.2019 Снилс

Министерство общего и профессионального образования в Российской Федерации

Российский Государственный Университет нефти и газа им. И. М. Губкина

Р Е Ф Е Р А Т

«Планирование персонала»

Выполнила:

Пашкевич А. В.

Факультет права

IV – ый курс

Проверил:

Пихало В. Т.

1. ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Термин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Планирование персонала, во- первых, служит целевому планированию потребностей в области персонала и, во- вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться для создания, развития, сохранения, применения персонала, его оплаты, а также для высвобождения персонала.

Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, который необходим для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать в прямой взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.

Основу планирования персонала составляют надежные и четко разграниченные данные, которые собраны без ограничений и могут быть переработаны при помощи подходящей техники планирования. Так как этот вид данных имеет место лишь в редких случаях, то на предприятиях возникают следующие основные проблемы:

1. планирование персонала производиться без уверенности. Оно должно было бы исходить из различных предположений о развитии планово-актуальных параметров и касаться методов, которые перерабатывают данные ожидания в подходящую форму. В распоряжении имеются лишь те количественные методы планирования, которые довольствуются существующим положением вещей;

2. проблемы в планировании во многих случаях являются тяжело определяемыми только потому, что никто не знает все показатели влияния и их действие на переменные планирования персонала;

3. информация о плановых актуальных, независимых переменных должна идентифицироваться, в известной мере допустимо повышаться и затем, согласно своему влиянию, анализироваться для выяснения, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найдены такие методы планирования персонала, которые смогли бы переработать данные, относящиеся к планированию.

Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей и работополучателей.

Планирование персонала продолжает развитие кадровой политики, опирается на эту политику, а также на стратегию развития организации.

Планирование персонала осуществляется в три этапа:

1. прогноз потребности в кадрах сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;

2. планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;

3. планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.

2. ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Научно-технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличило дефицит кадров, отвечающих высоким квалификационным и психофизиологическим требованиям производства.

Командно-административные методы руководства, не обладая гибкими средствами управления, не смогли эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни, и, прежде всего качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами своей организации.

Требование создать такие условия, которые позволили бы работнику получать удовлетворение от своего труда, при одновременном улучшении использования персонала вошло в противоречие с главной целью – выполнение плана производства продукции любыми средствами. Административные методы, направленные на руководство людьми, не замечали человека, не считались с его потребностями.

Планирование персонала рассматривается в трех различных временных горизонтах, на которых базируются различные подходы к планированию персонала. Временные интервалы планирования делятся на:

Краткосрочное планирование персонала. Он распространяется на период не более одного года.

Среднесрочное планирование персонала. В данном периоде имеет место планы, которые приходятся на временной интервал от одного года до пяти лет.

Долгосрочное планирование персонала. Включает все планы, которые учитываются во временном промежутке, содержащим в себе более пяти лет.

Краткосрочное планирование в персонале занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планировании в большей степени занимаются потребностями в персонале, набором персонала, его развитием и высвобождением.

Целью средне- и долгосрочного планирования являются своевременное и квалифицированное дополнение состава персонала. Для этого должна быть установлена будущая потребность в персонале, полученная на основе имеющихся данных по потребности в смене и в принятии на работу.

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее, кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и наемных работников.

Сущность кадрового планирования заключается в создании условия для предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями бизнеса. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны дать возможность работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах его персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения задач организации, достижения ее целей.

Кадровое планирование должно создавать мотивацию для более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

1. сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

2. каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

3. как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

4. каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалификационных видов деятельности и поддержания их знаний в соответствии с запросами бизнеса?

5. каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование реализуется посредством системы мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации

|Собрать информацию о персонале |

|Определить цели планирования деятельности |
|организации |

|Могут ли быть реализованы цели кадрового |
|планирования |

|Спланировать потребность в персонале |

|Спланировать привлечение, адаптацию и |
|высвобождение в персонале |

|Спланировать использование персонала |

|Спланировать обучение, переподготовку и |
|повышение квалификации персонала |

|Спланировать расходы на персонал организации|

|Регулярный контроль и развитие отдельных |
|видов планирования |

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию:

Сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.);

Данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированный рабочих и др.)

Текучесть кадров;

Потери времени в результате простоев, по болезни;

Данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

Заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплат по тарифу и сверх тарифа);

Данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и общественными организациями (расходы на социальный нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкету следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.

Информация о персонале должны отвечать следующим требованиям:

Простота – это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае;

Наглядность – сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

Однозначность – сведения не должны быть неясными, в их толковании следует за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

Сопоставимость – сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

Преемственность – сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления

Актуальность – сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, то есть предоставляться без опозданий.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Целью планирования потребностей в персонале является определение качественной и количественной потребности в персонале, который нужен для обеспечения имеющийся в настоящий момент и будущей производительности предприятия.

Потребность в персонале подвергается влиянию различных факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.

Задачи планирования в персонале:

Качественное планирование потребностей в персонале определяет способности и знания, которыми должен обладать каждый сотрудник, чтобы соответствовать занимаемому им рабочему месту и правильно выполнять обусловленные данным местом задания. Если задания не изменяются с течением времени, то легко определить качественную потребность в персонале. Если качественная потребность в персонале должна определяться для постоянно изменяющихся условий будущего, то необходимо стратегическое и ориентированное на будущее планирование.

Количественное планирование потребностей в персонале определяет число сотрудников по категориям персонала, которые задействованы для выполнения четко определенных заданий.

Планирование набора персонала вытекает из планирования потребности в нем. Планирование набора персонала принципиально основывается на прогнозе, из которого может вытекать потребность в замене или дополнительном наборе сотрудников. Чтобы минимизировать риск, связанный с набором персонала, в данной сфере планирования должны быть представлены объем и структура будущей потребности в персонале, учитывающие основные стратегические планы предприятия по набору персонала (например, приоритет внутреннего набора сотрудников перед внешним, приглашение на работу образованных или проходящих курс образования в данный момент сотрудников, привлечение сотрудников социально-нестабильных слоев). Выбор способа набора, например, при помощи объявлений, найм в образовательных институтах или переманивание сотрудников с других предприятий, зависит от соотношения спроса и предложения, сложившихся на рынке рабочей силы, а также от ожидаемого результат от набора и затрат на его проведение.

Набор персонала делится на различные подфункции, из которых следуют четыре подраздела планирования набора персонала:

Планирование найма персонала

Этот раздел охватывает размещение имиджевой рекламы предприятия, а также ознакомление потенциальных кандидатов с потребностью в персонале при помощи различных источников по найму рабочей силы (например, через публикацию предложения свободных рабочих мест).

Планирование выбора из претендентов

Внутри данной подфункции достигается накопление различных инструментов и способов, а также структурирование отбора в связи с набором претендентов.
Данное накопление способов ориентируется на стратегическую политику набора отдельного предприятия.

Планирование принятия на работу

В данном подразделе принимаются во внимание элементы трудового права и законодательства, которым должно быть уделено внимание при предоставлении рабочих мест. Например, заключение трудовых договоров.

Планирование внедрения сотрудников

Заключительной частью планирования набора персонала выступает освоение специальности новыми сотрудниками, их интеграция в группы и само предприятие, при уделении внимания отличительным чертам каждого занимаемого рабочего места.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из компании:

По инициативе работника, т. е. по собственному желанию;

По инициативе работодателя или администрации;

В связи с выходом на пенсию.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относиться к последним двум видам увольнений.

Увольнение вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его то предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точностью по времени. Во-вторых, это событие связано с существенными изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения.

Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, чтобы избежать профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека.

Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Это категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать соответствующие рабочие места.

В организациях существует потребность в обучении, включающем в себя переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению в организации, вне ее и самоподготовку.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне него.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное на приобретение опыта, создание кружков качества, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования
(передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом.

Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено следующими факторами:

Отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

Внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, который становиться более дорогим;

Изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, увеличением размеров корзины товаров первой необходимости (внешние факторы).

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь ввиду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование; расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатой за питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды.

Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест.

Если текучесть рабочих кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению конкурентоспособности.

По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.

В заключении хотелось бы отметить, что работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью кадрового планирования персонала. Планирование персонала является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов3 имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Персонал является мотором любо организации. Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при подборе кадров - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности – слишком дорого обходятся организации. Потери организации от принятия ошибочных решений, аварий, травматизма и брака – это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников.

От того, насколько эффективно поставлена работа по планированию персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

ИСПОЛЬЗУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА:

1. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. А. Я. Кибанова – М.: «Издательство

ПРИОР», 1998

2. Магура М. И. Поиск и отбор персонала – М., ЗАО «Бизнес – школа

«Интел – Синтез», 1999

3. Менеджмент персонала 2000: учебное пособие / Н. П. Беляцкий,

С. Е. Велесько, П. Ройш – М.: БГЭУ, 1998

Планирование развития персонала

Развитие персонала – это "система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры" .

Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и в то же время на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия.

Развитие персонала включает следующий комплекс мер:

профессиональное обучение;
переподготовку и повышение квалификации кадров;
ротацию;
делегирование полномочий;
планирование карьеры персонала в организации.

В связи с наличием разных видов обучения (обучение, регламентированное по трудовому законодательству Ростехнадзором, обучение, обусловленное изменением технологии или осуществляемое с целью повышения конкурентоспособности) на данном этапе рекомендуется планировать обучение путем деления всего планируемого обучения по месяцам, видам обучения и учебным курсам, спланировать стоимость обучения одного сотрудника на каждом конкретном курсе.

Планирование социального обеспечения

Социальное обеспечение включает такие составляющие, как добровольное медицинское страхование, оплата клубных карт спортклубов, оплата обедов, корпоративная пенсионная программа и т.д. На этапе планирования социального обеспечения необходимо по каждой из составляющих определить количество человек, получающих данный вид обеспечения, а также сумму затрат на одного человека.

Планирование безопасности персонала и заботы о нем

Данный процесс предполагает планирование расходов па сохранение хорошего психофизического состояния и профессиональных качеств персонала организации.

Планирование расходов на администрирование управления персоналом

К ним относятся иные расходы, не относящиеся к предыдущим группам, например расходы на автоматизирование системы управления персоналом, расходы на аутсорсинг или лизинг персонала, на консалтинговые услуги в области управления персоналом и т.д. Данные расходы можно планировать с учетом анализа расходов на эти потребности в предыдущем периоде и с учетом рыночных цен.

Подведение итогов, анализ и обратная связь

После утверждения плана необходимо отслеживать процесс его выполнения с целью выявления отклонений. Все отклонения, безусловно, необходимо учитывать при следующем процессе планирования.

Кадровое планирование включает проведение следующих мероприятий .

1. Сбор статистических данных и другой информации, их обработка.
2. Анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов ее развития в перспективе.
3. Исследование разработанных на основе собранной информации альтернативных проектов планов, а также их влияния на достижение целей организации.
4. Утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб.

Планирование в управлении экономикой персонала можно разделить на следующие промежуточные шаги .

1. Анализ исходной ситуации в сфере персонала, общей ситуации в компании и конъюнктуры на рынке труда, а также анализ применяемых инструментов и проводимых мероприятий в сфере экономики и менеджмента персонала.
2. Уточнение системы целей, т.е. уровень соответствия достигнутых результатов запланированным целям. При уточнении целей выделяются такие области, как политика занятости, образования и профессиональной подготовки, социальная политика и политика оплаты труда в компании.
3. Планирование системы мероприятий, обеспечивающих достижение запланированных целей.

Этапы планирования персонала представлены на рис. 4.15.

Взаимосвязь планирования потребности в персонале с привлечением персонала представлена на рис. 4.16.

Наибольшего эффекта в кадровом планировании достигают организации, привлекающие к этой работе консультационные фирмы, которые дают внешнюю оценку разработанным кадровым планам.

Суммируя сказанное, для тактического и оперативного уровня можно представить содержательную часть кадрового планирования в виде следующей схемы (рис. 4.17).

Рис. 4.15.

Рис. 4.16.

Рис. 4.17.

Стратегическое планирование персонала (на 10–15 лет вперед) заключается в разработке руководством организации приоритетных направлений действий, необходимых для достижения долгосрочных целей и учитывающих стратегические задачи развития организации и ее ресурсные возможности (рис. 4.18).

Рис. 4.18.

Его цель – создание условий для обеспечения долгосрочной жизнестойкости и конкурентоспособности организации, ее роста (выражающемся в увеличении товарооборота и выпуска продукции) и развития (например, путем диверсификации) за счет наилучшего использования потенциала имеющихся работников. Стратегическое планирование в классическом смысле осуществляется в следующей последовательности :

постановка стратегической цели (инвестиционного мышления);
поиск подходящих стратегий (путей);
определение необходимых ресурсов (средств).

Выделяют шесть взаимосвязанных направлений стратегического планирования.

1. Прогнозирование спроса – оценка будущих потребностей в рабочей силе на основе корпоративных и функциональных планов и прогнозов будущих уровней деятельности.
2. Прогнозирование предложения – оценка предложения рабочей силы на основе анализа трудовых ресурсов и их наличия в будущем, с учетом потерь за счет текучести.
3. Прогнозирование потребностей – анализ прогнозов спроса и предложения (будущей нехватки или избытка) рабочей силы с помощью моделирования, где это возможно.
4. Анализ производительности труда и издержек с целью выявления необходимости увеличения производительности и снижения издержек.
5. Планирование деятельности – разработка планов по предотвращению нехватки или избытка рабочей силы в целях совершенствования ее использования, увеличения производительности и сокращения издержек.
6. Бюджетирование и контроль – составления бюджета, норм расхода человеческих ресурсов и мониторинг выполнения планов по ним. Система контроля – это тот инструмент, который позволяет оценивать не только эффективность внедрения выбранной стратегии, но и ее адекватность текущей ситуации. Кроме того, контроль позволяет идентифицировать сильные стороны предприятия и наилучшие методы выполнения определенных задач для повторного использования.

При прогнозировании потребности в кадрах используются различные модели и методы прогнозирования (табл. 4.3), учитываются имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочие места, предстоящие организационные изменения, программы технических преобразований, планы замещения штатных должностей и др. При этом отдельно учитывается потребность в работниках нового профиля. Возможности прогнозирования потребности в персонале приведены в табл. 4.4.

Таблица 4. 3

Методы прогнозирования потребности в персонале


Простое прогнозирование	Экспертные оценки. Метод Дельфи. Сравнение характеристик должностей (например, штабной персонал, наемные работники). Регрессионный анализ. Последовательная временна́я экстраполяция
Организационные изменения	Составление графиков замещения (экстраполяции). Марковский (стохастический) анализ
Оптимизация	Линейное (нелинейное) программирование (одноэтапная оптимизация). Динамическое прогнозирование (многоэтапная оптимизация). Целевое программирование
Комплексное моделирование	Комплексная экспертная оценка "сверху вниз" и "снизу вверх". Совместное моделирование внешнего и внутреннего рынков труда. Метод сбалансированных показателей эффективности ("Дженерал Электрик")

Таблица 4.4

Прогнозирование потребности в персонале

Причина возникновения потребности в кадрах	Возможность прогнозирования
Выбытие по возрасту	В большинстве случаев точно
Выбытие по непредвиденным обстоятельствам	Не прогнозируемо
Переход на другую или более высокую должность	Хорошо предсказуемо при наличии соответствующего плана
Уход из-за несоответствия занимаемой должности	Прогнозируемо для непродолжительного периода при наличии данных аттестации
Направление на учебу	Прогнозируемо на 2–5 лет
Уход по собственному желанию	Частично прогнозируемо на основе анкет
Увеличение потребности в кадрах в связи с расширением деятельности	Предсказуемо на основе стратегических планов и научно-технических программ
Изменение потребности в кадрах в связи с совершенствованием управления	Предсказуемо

Прогнозирование спроса состоит в способности определить тенденции развития рынка и их влияние на потребности в персонале раньше конкурентов и воспользоваться этим преимуществом, например, заранее начать подбор квалифицированных специалистов, ожидая увеличения спроса на продукцию организации. Успешно решить данную задачу можно за счет тесного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам и маркетингу, занимающихся исследованиями рыночной динамики, т.е. спроса на товары и услуги организации.

Планирование человеческих ресурсов охватывает прогнозирование перспективных потребностей компании в персонале, выявление недостающих "человеческих ресурсов" и разработку мероприятий, которые должны обеспечить их выполнение (рис. 4.19).

Рис. 4.19.

Результатом стратегического планирования должна стать разработка целевых программ деятельности по каждому направлению – подбору, оценке, развитию и стимулированию персонала – с указанием конкретных целей, задач, мероприятий, исполнителей, сроков, ресурсов и т.п. Именно эти программы служат перспективным планом действий для сотрудников службы управления персоналом (рис. 4.20).

Рис. 4.20.

В рамках стратегического планирования персонала целесообразно сосредоточиться на подготовке высококвалифицированных и талантливых специалистов и управленцев, так как ключевым конкурентным преимуществом современной организации становятся люди, обладающие уникальными знаниями и опытом, – таланты. При долгосрочном планировании персонала важна ориентация компании-работодателя на выстраивание длительных отношений с сотрудниками путем создания им условий для карьерного роста и развития. Планирование резерва на выдвижение и ротация персонала в связи с разнообразными проектами подтверждают целесообразность такого подхода на долгосрочную перспективу в связи с тем, что уменьшается риск потери компетенций в случае ухода сотрудников.

Под тактическим планированием следует понимать среднеориентированный (на 1–3 года) перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом. Оно должно строго ориентироваться на цели, предусмотренные стратегическим планированием персонала.

Оперативное (текущее , краткосрочное) планирование персонала (сроком до 1 года) ориентировано на достижение отдельных оперативных целей.

Оперативный план работы с персоналом – комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого сотрудника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом организации. Структура типового оперативного плана работы с персоналом организации представлена на рис. 4.21.

Рис. 4.21.

Для разработки оперативного плана используется следующая информация:

постоянный состав персонала (ФИО, возраст, место жительства и т.д.);
структура персонала (квалификационная, половозрастная и т.д.);
уровень текучести кадров;
потери времени в результате простоев и по болезни;
продолжительность рабочего дня;
заработная плата персонала (структура, надбавки и т.д.);
услуги социального характера, предоставляемые государством (расходы на социальные нужды и т.д.).

Отличительные черты стратегического, тактического и оперативного планирования персонала представлены в табл. 4.5.

Таблица 4.5

Отличительные признаки видов планирования персонала

	Виды планирования
	стратегическое	тактическое	оперативное
Параметры решения и стоимостные предпосылки	Значительные		Незначительные
Степень структурирования планирования
Степень детализирования рассматриваемых величии влияния	Глобальная		Детализирован
Горизонт планирования	Более 5 лет	От 1 года до 5 лет	Менее 1 года
Компетенция планирования	Преимущественно высшее руководящее звено	Преимущественно среднее руководящее звено	Низшее руководящее звено
Цель планирования	Развитие условий, соответствующих будущим факторам успеха	Система регулирования на основе сегодняшних факторов успеха	Регулирование результатов
Типичные методы (примеры)	Балансовый, сценарный	Метод постановки планов, анализ тенденций	Долгосрочные диспозиции на основе актуальных данных, личный бюджет
Примеры результатов планирования (план, документы)	Сильные (слабые) стороны структуры качеств сотрудников	План развития персонала, план по накоплению персонала	План применения персонала на текущей неделе

Если стратегический план определяет главные цели предприятия на 10–15 лет вперед, долговременный – нацелен на решение отдельных проблем стратегии фирмы в течение ближайших 3–5 лет, то текущее планирование увязывает все направления деятельности предприятия (фирмы) и работу функциональных служб предприятия, в том числе и службы управления персоналом. Текущие планы имеют детально проработанный характер.

Краткосрочное планирование персонала ориентировано преимущественно на использование персонала, в то время как средне- и долгосрочное в большей степени занимаются определением потребности в персонале: объемом набора персонала, его развитием и высвобождением, будущей профессионально-квалификационной структурой.

Целью средне- и долгосрочного планирования персонала является своевременное решение задач качественного обновления кадрового состава. Для этого должна быть установлена будущая потребность в персонале, полученная на основе имеющихся данных по изменению потребности в производимой продукции, возможной диверсификации производства. По мере удлинения горизонта планирования возрастает роль факторов неопределенности, отрицательным образом влияющих на точность кадрового планирования. Организации, осуществляющие стратегическое планирование, в некоторых случаях даже отказываются от внешне привлекательных планов, не обоснованных с точки зрения обеспечения человеческими ресурсами, иначе они рискуют понести большие потери.

На организацию процесса планирования оказывают влияние тс подходы, которые используются организацией в процессе управления. В настоящее время насчитывают до 40 возможных подходов к управлению человеческими ресурсами. Самыми распространенными из них являются функциональный (конец XIX – начало XX в.) и процессный (конец 1950-х гг.) (табл. 4.6).

Таблица 4.6

Подходы к управлению персоналом: сравнительный анализ возможностей и ограничений применения

Название подхода	Возможности применения (преимущества)	Ограничения применения (недостатки)
	Способствует совершенствованию изучаемого объекта на основе выделения (описания) конкретных функций, а также поиску и устранению нецелесообразных функций и снижению в целом затрат на управление. Позволяет, исходя из реальных потребностей и функциональных возможностей, улучшать объект управления, его целевую направленность, находить новые управленческие решения	Имеет методические ограничения в разделении деятельности по функциям и не учитывает взаимозависимости выделяемых функций. Требует значительных затрат времени. Вместе с тем в последнее время применение этого подхода неоправданно ограничилось, прежде всего за счет развития процессного подхода
Процессный	Высокая универсальность использования, а также наличие достаточно развитого методического инструментария. Благодаря логически связанным друг с другом управленческим действиям обеспечивает достижение поставленных целей	Требует высокой квалификации высшего управленческого звена. Сбой одной из функций может привести к сбою в деятельности остальных и всего процесса. Узким местом являются поиск и формулирование задач по реинжинирингу бизнес- процессов

Функциональный подход предполагает ведение бизнеса на основе механизма, состоящего из совокупности функций, т.е. организация делится на функциональные подразделения, за которыми закрепляются свои обязанности, полномочия и ответственность. Таким образом, организация представляет собой совокупность некоторых статических структур, выполняющих определенные функции, со сложной многоуровневой иерархией подразделений и жесткой централизацией управления. Теоретические основы функционального подхода были заложены еще в работах Ф. Тейлора, А. Файоля, М. Вебера.

Функциональные организации характеризуются следующими особенностями :

не всегда поддерживается логическое соотношение функциональных областей и уровней управления;
отсутствует надежная связь между подразделениями и не обеспечивается прозрачность деятельности;
взаимодействие между подразделениями осуществляется через руководителей;
действует принцип детального горизонтального разделения труда с целью повышения его эффективности на отдельном участке.

К недостаткам функционального подхода можно отнести следующие;

функциональная иерархия, при которой власть сосредоточена на верхнем уровне, а нижний уровень лишен власти принятия решений;
смещение приоритета к стоимости процесса вместо добавленной стоимости;
излишние вертикальные информационные потоки (приказы, распоряжения, служебные записки), что приводит к потере времени;
тотальный контроль и система наказаний, что приводит к снижению качества производимых товаров и услуг;
слабая заинтересованность исполнителей в конечном результате, так как их результаты оцениваются на основе достижений подразделения, а не с учетом общей эффективности деятельности организации;
внутренняя конкуренция между подразделениями, что создает трудности с передачей информации и приводит к увеличению сроков принятия решений, повышая накладные расходы;
низкая оперативность в принятии неотложных управленческих решений;
перекладывание ответственности с одного подразделения на другое.

Повышение эффективности деятельности функциональной организации обусловлено сокращением иерархической структуры, и как следствие, сокращением издержек.

Процессный подход рассматривает управление как систему взаимосвязанных управленческих функций, т.е. процессов. Процесс – набор взаимосвязанных действий, преобразующих ресурсы в результат. Термин "бизнес-процесс" используется в отношении процессов, имеющих место в организации. Соответственно, процессный подход рассматривает управление как систему бизнес- процессов. При этом бизнес-процессы содержат:

вход – ресурсы, подлежащие переработке;
выход – результат процесса, т.е. готовый продукт или услуга;
управление – информация, используемая для управления;
механизм регулирования – регламентация работы.

Основная особенность данного подхода заключается н том, что полномочия относительно принятия решений переводятся на подчиненных, участвующих в реализации процессов, которые также являются ответственными за достижение определенных результатов.

Процессное управление – способ управления организацией, при котором исходя из бизнес-целей определяется совокупность процессов для их достижения. При таком подходе сочетаются централизация и децентрализация: персоналу делегируются полномочия для выполнения конкретных функций (имеет место децентрализация власти), а информация предоставляется ресурсам централизованно (централизованное управление).

Организация процессного управления содержит следующие этапы.

выделение необходимых для системы организации менеджмента процессов:
определение последовательности этих процессов и их взаимосвязи;
определение критериев результативности при осуществлении этих процессов и управлении ими;
обеспечение достаточности ресурсов и информации для поддержки этих процессов;
осуществление мониторинга, измерение и анализ этих процессов;
принятие мер для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

В случае эффективного внедрения и использования принципов процессного подхода к управлению персоналом организация получает следующие преимущества:

возрастают уровень качества продукции и эффективность производства;
повышается деловая активность;
улучшается передача информации снизу вверх и сверху вниз;
сотрудники способствуют налаживанию дел в организации;
улучшаются взаимоотношения рядовых работников и руководителей;
создается система критериев оценки основных видов деятельности в рамках подразделений;
взаимоувязываются индивидуальные цели работников, цели подразделений и организации;
обеспечивается единая корпоративная культура;
облегчается работа по поиску персонала для каждого подразделения благодаря хорошему пониманию деятельности каждого подразделения.

Основными преимуществами процессного подхода с точки зрения работы с персоналом являются следующие:

большие возможности для роста;
причастность к общему делу;
большее удовлетворение от труда;
возможность профессионально-квалификационного продвижения;
повышение гарантий занятости в результате повышения эффективности деятельности организации;
новые возможности для собственного интеллектуального развития.

Таким образом, процессный подход позволяет повышать эффективность работы персонала за счет оптимизации следующих статей расхода на персонал :

непроизводительные расходы (простои, абсентеизм, общение в социальных сетях в рабочее время и др.);
затраты на мероприятия по улучшению психологического климата в организации;
расходы на обеспечение трудовых ресурсов (рекрутмент, обучение, документооборот и др.).

Основными принципами эффективного использования работников являются следующие:

обеспечение рациональной занятости работников;
обеспечение стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода;
обеспечение соответствия трудового потенциала работника, его квалификации, психофизиологических данных требованиям рабочих мест, производства в целом;
периодическая ротация работника, обеспечивающая разнообразие выполняемых работ;
обеспечение максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных операций, осуществление которых включало бы в работу различные группы мышц и органы чувств человека.

Рассматривая вопросы кадрового планирования в рамках процессного подхода, целесообразно затронуть вопрос планирования трудовой деятельности. Говоря о планировании трудовой деятельности, необходимо отметить, что такие термины, как "поведение", "активность", "деятельность", "действие", еще не достаточно дифференцированы и часто употребляются как синонимы. Между тем процесс исследования экономического поведения человека, включая планирование его деятельности, достаточно сложен, следовательно, для его осуществления необходимо иметь строго определенный понятийный аппарат.

Если первоначально исследование человеческого поведения сводилось к изучению простой стандартной схемы "стимул – реакция", далее представления сместились в сторону активной деятельности, направленной на преобразование внешней среды. Эволюция взглядов на поведение в различных концепциях с оценкой их достижений представлена в табл. 4.7.

Современная наука стремится проводить границы между понятиями "деятельность" и "поведение". При этом понятие "деятельность" шире понятия "поведение" и включает последнее как составную часть.

Таблица 4.7

Классификация взглядов на поведение

	Определение поведения	Негативные стороны концепции
Бихевиористская концепция	Система реакций на стимулы, поступающие от окружающей среды и опосредованные внутренними переменными	Не учитывались те звенья системы поведения, которые лежат между стимулом и реакцией и которые, собственно, и формируют поведение. Исчезло отличие поведения человека от поведения животных. Стала игнорироваться та специфика поведения человека, которая определяется его социальной природой и сознательным участием в общественно-полезном труде	Из концепции вытекала идея о возможности управления поведением через создание условий, которые поведут индивида в определенном направлении
Необихевиоризм	Поведение, с одной стороны, определяется в терминах составляющих его физических и физиологических элементов ("молекулярное" определение поведения); с другой стороны, пове́дение как таковое является чем-то бо́льшим, чем физические и физиологические элементы и отличается от суммы своих физиологических компонентов ("молярное" определение поведения)	Подход назвали механистическим, поскольку он использовал функциональные понятия, которые были объективными, измеряемыми и пригодными для экспериментирования. Однако с механистической точки зрения нельзя адекватно объяснить природу жизни, разума, общества и ценности	Эта теория позволила перейти к заключению, что концептуально полезнее двигаться от функционально представляемых целых к структурно представляемым частям, а не наоборот
Концепция	Определение поведения	Негативные стороны концепции	Положительные стороны концепции
Гештальт- психология	Поведение – определенная форма организации индивидуальных частей, которая создает целостность. Поведение приобретает свою специфику благодаря этой специфической организации	Социальная действительность человека рассматри вается только как внешнее условие поведения	Концепция старается выявить механизм взаимного влияния организма и окружающей среды
Фрейдизм	Движущей силой поведения рассматривал инстинкты и влечения, имеющие биологическую природу	Представление о поведении человека утрачивало свою социальную детерминацию	Концепция обосновала возможность прогнозирования поведения человека
Гуманистическая психология	Поведение индивида определяется иерархической системой потребностей, развивающихся по своим внутренним законам	Влияние общества проявляется с точки зрения удовлетворения или неудовлетворения потребностей индивида, а также обеспечения или сдерживания перехода от одного уровня потребностей к другому	Была обоснована теория детерминации потребностей
Концепция индивидуальной общественного бытия (советская	Поведение человека трактовалось как активная деятельность, направленная на преобразование среды	Произошло смещение: понятия "деятельность" и "поведение" стали использоваться как синонимы	Психологические функции, процессы, состояния и свойства индивида исследовались в контексте его деятельности

В английском языке понятию "деятельность" соответствует слово "activity", которым называется любой вид практической или познавательной активности. Однако не все проявления человеческой жизненной активности могут быть отнесены к "деятельности".

Активность – это движение, динамика, развитие и изменение, т.е. активность может рассматриваться как процесс. И чем сложнее живая система, чем выше ее организация, чем развитее внутренние механизмы и отношения между элементами, тем выше уровень активности и разнообразнее формы ее проявления.

Категория "деятельность" в своем специфическом значении была введена в научный оборот значительно позже, чем категория "активность". Категория "деятельность", рожденная в недрах советской науки, вошла в научный оборот в значении активности субъекта при его взаимодействии с окружающим миром.

По сути, деятельность не может рассматриваться вне активности, а активность – вне деятельности: эти две категории отражают одну и ту же эмпирическую реальность. Их различия определяются аспектами и акцентами, которые закрепились за этими категориями в процессе исторического движения их содержания в рамках гуманитарной науки. Так, в наиболее общем значении категория "активность" фиксирует такую динамику живой системы, которая в большей степени связана с процессами самоизменения, саморазвития, саморегуляции и самодвижения. Остальные формы проявления активности (рефлексы, инстинкты и др.), которые тоже являются совокупностью движений, несмотря на их встречаемость в понятии "деятельность", деятельностью, по сути, нс являются. Таким образом, определение понятия "деятельность" можно сформулировать так.

Во-первых, деятельность – это внутренняя (психологическая) и внешняя (физическая) активность, регулируемая сознанием, т.е. специфичность деятельности заключается в том, что она сознательна.

Во-вторых, она есть совокупность взаимосвязанных актов (действий), направленных на достижение цели и побуждаемых потребностей, т.е. деятельность – это форма взаимодействия человека и мира, при которой человек ставит осознанные цели, обеспечивающие осознанное будущее, и достигает их, а это означает, что она – целенаправленна.

В-третьих, деятельность имеет свою четко определенную структуру, и эта структура, применимая к любой деятельности, может быть уложена в следующую схему: потребность – цель – осознанное побуждение к цели (мотив) – способ – действие – результат.

Потребность – это состояние живого существа, выражающее его зависимость от того, что составляет условия его существования. Цель – это осознанный ориентир действий. Она всегда личностно переработана и определена потребностями данной личности. Соотношение цели с условиями существования определяет задачу, которая разрешается действием. Действие – это форма активности, которая представляет собой единицу деятельности и является формой внешнего проявления деятельности. Действие – прежде всего воздействие, изменение действительности, и оно отличается от реакции иным отношением к предметам. Для реакции предмет – лишь внешний раздражитель, т.е. внешняя причина или толчок, ее вызывающий. Реакция преобразуется в сознательное действие по мере того, как формируется предметное сознание. Поэтому действие есть осмысленный акт деятельности, направленный на объект, при котором достигается элементарная, осознанная цель. При выполнении действия достигается элементарная, наиболее простая осознанная цель (решение задачи). Достижение результата, составляющего цель конкретного действия, может в силу своей сложности потребовать целый ряд актов, связанных друг с другом определенным образом, т.е. операции, которые распадаются.

Более мелкие элементы действия – движения (взмах молотка, удар по гвоздю). Движения – это просто механизмы, посредством которых осуществляются действия (рис. 4.22).

Требования системного подхода к организации производственной деятельности предполагают структурный анализ экономической эффективности всех элементов трудовой деятельности, которая во многом зависит от уровня организации трудового процесса.

Экономическая эффективность планирования совершенствования организации трудовых процессов определяется величиной снижения затрат живого и овеществленного труда и в итоге повышением производительности труда в целях:

обоснования наиболее эффективных форм организации трудовых процессов;
определения роста производительности труда и суммы годового ожидаемого экономического эффекта;
определения влияния рационализации трудовых процессов на основные технико-экономические показатели деятельности организации.

Расчет экономической эффективности производится сопоставлением существующих нормативов или фактических трудовых, материальных и финансовых затрат на единицу продукции (работ) до и после внедрения мероприятий по планированию трудовой деятельности.

Основными показателями экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организации трудовых процессов, определяющими целесообразность их внедрения, являются следующие.

1. Рост производительности труда.
2. Годовой экономический эффект.

Наряду с этими показателями, используются и частные показатели:

Снижение трудоемкости продукции;

Рис. 4.22.

относительная экономия (высвобождение) численности работников;
прирост объема производства;
экономия рабочего времени;
экономия по элементам себестоимости продукции;
прирост дохода (прибыли) на 1 руб. затрат;
срок окупаемости единовременных затрат.

В настоящее время на большинстве предприятий используется функциональный подход к менеджменту, что приводит к тому, что отсутствует надежная связь между подразделениями и не обеспечивается прозрачность деятельности. Действует принцип детального горизонтального разделения труда (специализации) с целью повышения его эффективности на отдельном участке, и как следствие, существует проблема стыковки операций на границах функциональных структур по всему производству.

Современный рынок выдвигает новые требования к компаниям, выполнение которых невозможно в функционально-ориентированных структурах. Повышение эффективности и прозрачности деятельности, удовлетворенности заинтересованных сторон путем выполнения их требований возможно с помощью процессного подхода к менеджменту, который стал общепризнанным в мире и является одним из требований, предъявляемых к эффективности управления организациями.

Процессный подход является основой процессно-ориентированного планирования предприятия (ПОПП), которое включает следующие элементы:

систему бизиес-процессов предприятия и их взаимосвязи;
систему финансовых планов предприятия;
финансовую структуру предприятия;
аналитику управленческого учета предприятия;
технические параметры функционирования системы планирования предприятия, обеспечивающие хранение, обработку и использование данных.

Данный вид планирования эффективен при быстром количественном и качественном росте организации, так как процессный подход позволяет крупным организациям сохранять гибкость без потери управляемости и обеспечивать стабильное качество выполняемых работ.

Процессно-ориентированная структура управления принесет ощутимую выгоду крупным организациям, существующим в условиях динамичного, активно развивающегося рынка с наличием здоровой конкуренции. Такую модель управления целесообразно внедрять в организациях, которым присущи, например, массовые операции с физическими лицами, большой поток однотипных операций. Организациям же, где каждый контракт или сделка индивидуальны, а бизнес-процессы постоянно меняются под каждый конкретный заказ, процессно-ориентированное управление не только не принесет пользы, но и значительно усложнит рабочий процесс.

URL: grandars.nl/college/biznes/razvitie-personala.html
Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход.
Одегов Ю., Абдурахманов К., Котова Л. Опенка эффективности работы с персоналом: методологический подход.

План лекции :

2.1. Цели и задачи планирования персонала

2.2. Планирование численности персонала по категориям

2.3. Прогнозирование качественной и количественной потребности в персонале

2.1. Цели и задачи планирования персонала

Совершенно однозначным образом кадровое планирование должно охватывать большее число аспектов, нежели преобладавшее в прошлые годы планирование потребностей в кадрах, ориентировавшееся преимущественно на производственно-экономические вопросы.

Однако кадровое планирование еще не везде находит свое признание в полном объеме в противоположность планированию производства, сбыта, капиталовложений. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование явятся признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу. Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников - с другой.

Кадровое планирование нельзя рассматривать лишь как производную других сфер планирования, плана инвестиций, маркетинга или производственного планирования. Наоборот, оно должно учитывать именно личностный аспект на любом этапе различных видов планири ния.

Кадровое планирование, в частности, должно дать ответы на следующие вопросы: сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы.

Основа кадрового планирования -данные об имеющихся и запланироваванных на будущее рабочих местах, плане проведения организационных мероприятий, штатное расписание и план замещения вакантных должностей.

Цель стратегического планирования кадров - забота о долгосрочной жизнестойкости и конкурентоспособности организации, ее росте (выражающемся в увеличении товарооборота и выпуска продукции) и развитии за счет наилучшего использования имеющихся трудовьх ресурсов.

Все виды планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

2.2. Планирование численности персонала по категориям

Планирование потребности в персонале- первый этап процесса планирования связанного с кадрами. Данный вид планирования включает:

Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

Оценку будущих потребностей;

Разработку программ по развитию персонала.

Состояние наличных трудовых ресурсов и оценка будущих потребностей взаимосвязаны и предполагают надежную систему сбора и постоянного обновления информации, что является основой кадрового планирования.

Под потребностью в персонале понимают сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач организации, в количественном, качественном, временном и пространственном отношении.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности.

При планировании потребности в персонале следует различать:

Необходимую потребность, представляющую собой всю численность персонала, необходимую предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),

Дополнительную потребность - количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленную текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Дополнительная потребность в персонале характеризуется двумя показателями:

количествениым (величина дополнительной потребности) и качественным (профессиональная структура дополнительной потребности).

Бругго-потребность в кадрах можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач (анализа затрат времени) и статистических данных.

Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наемнный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (например, выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале.

Если это величина положительная, возникают проблемы найма персонала, если отрицательная - его приспособления к потребностям. Так как наряду с количественным измерением потребности в кадрах существенное значение имеет такж качество, нужно определить, сотрудники какой квалификации требуются.

Если при планировании потребности в кадрах получается дефицит рабочей силы то его можно устранить либо - краткосрочно - повышением рабочего времени каждого работополучателя (например, сверхурочные, работа в выходные), либо

КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема «Планирование персонала предприятия»

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты планирования персонала предприятия

1.1. Сущность, цели и задачи планирования потребности

в кадрах на предприятии

1.2 Этапы планирования персонала

Глава 2. Особенности планирования персонала на предприятии ОАО «Астраханская сетевязальная фабрика»

2.1.Историческая справка

2.2. Анализ технико-экономических показателей ОАО «Астраханская сетевязальная фабрика»

2.3.Анализ эффективности планирования потребности в кадрах ОАО «Астраханская сетевязальная фабрика»

Глава 3.Выводы и предложения

Заключение

Список литературы

Приложение 1

Введение

Многие руководители подписываются под высказываниями: «Наша сила – в высокой квалификации наших сотрудников», «Наши работники – наш главный ресурс», но мало кто в действительности следует им на практике. Зачастую понимание этого приходит к руководителям тогда, когда проблемы, связанные с управлением персоналом, нарастают как снежный ком. Людей без труда набирают, еще легче с ними расстаются. Управление персоналом сведено к формализованным процедурам набора и увольнения. Однако истинное понимание процессов управления персоналом открывает для предприятия возможности создания и сохранения конкурентных преимуществ.

Создавшаяся в нашей стране ситуация, связанная с изменением экономической и политической систем, одновременно несет как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносит значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Поэтому необходимо как обеспечить преобразования на макроуровне, так и подготовить управленцев работать по-новому. Основная задача, которую решает управленческий персонал предприятий, заключается в том, чтобы каждый вложенный в производство рубль не только окупался в полном объеме, но и приносил дополнительный доход.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных способов управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любой организации. Одним из компонентов этого процесса является кадровое планирование, важной составной частью которого, в свою очередь, становится планирование и прогнозирование потребности в персонале. Эффективное кадровое планирование положительно влияет на результаты деятельности организации благодаря оптимизации использования персонала, выявлению и продуктивному применению профессионального потенциала сотрудников, созданию основы для планомерного набора и отбора персонала, сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Поэтому комплексное изучение теоретических и практических основ кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале является важной основой нашей будущей деятельности. В этом состоит актуальность выбранной темы.

Цель данной курсовой работы состоит в том, чтобы внимательно изучить один из важнейших аспектов теории и практики управления – планирование потребности в кадрах предприятия, а также рассмотреть практическое применение планирования потребности в кадрах на примере ОАО «Астраханская сетевязальная фабрика». Чтобы выполнить поставленные цели необходимо решить следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические аспекты планирования потребности в кадрах;

2) провести общий анализ деятельности предприятия;

3) проанализировать, на примере конкретного предприятия, эффективность планирования потребности в кадрах;

Предметом изучения данной курсовой работы являются вопросы, касающиеся планирования потребности в кадрах, методики учета необходимого персонала, эффективности мероприятий по планированию и др.

Глава 1. Теоретические аспекты планирования персонала предприятия

1.1 Сущность, цели и задачи планирования потребности в кадрах на предприятии

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, т.к. "всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере"

В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов:

1. Институциональный подход. С позиций этого подхода управление персоналом рассматривается как «разнообразная деятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников»

2. Содержательный (функциональный) подход. Данный подход "основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации", он показывает "какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей", в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на "том, что должно дать управление персоналом для организации.…Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание". Состав функциональных подсистем системы управления персоналом и их основные функции представлены в Приложении 1.

3. Организационный подход. С точки зрения этого подхода управление персоналом можно определить как "комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом "

4. Интересен подход, полагающий объектом системы управления персоналом процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния в совместной продуктивной деятельности управленцев и персонала. Данный подход определяет систему управления как единство субъекта и объекта управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъект. При этом объектом управления выступают социальные отношения, процессы, группы, а также социальные ресурсы и сам человек, неизбежно вступающий в социальные отношения, участвующий в социальных процессах и группах, в реализации ресурсов. Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

Управление персоналом, являясь социальным, содержит в себе несколько аспектов. В частности, выделяют следующие аспекты управления персоналом:

Технико-экономический – отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия и т.д.;

Организационно-экономический – содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.;

Правовой – включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;

Социально-психологический – отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;

Педагогический – предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством и др.

"Помимо того, что управление персоналом имеет множество аспектов, оно может основываться на различных концептуальных положениях. Концепции отражают ту философию и исходные принципы в управлении персоналом, на которых базируется согласование интересов организации и работников. Они существуют объективно, могут быть осознаны и организационно оформлены, а могут реализовываться интуитивно, без определенного организационного оформления"

Концепция управления персоналом содержит базовые принципы управления и его общую направленность, ее положения уникальны в отдельно взятой организации, но, тем не менее, содержание управления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими. Так, в содержание управления персоналом включают:

Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия;

Формирование численного и качественного состава кадров (набор, отбор и расстановка персонала);

Кадровую политику (принципы подбора и расстановки персонала, условия найма и увольнения, обучение и повышение квалификации, оценку персонала и его деятельности);

Систему общей и профессиональной подготовки кадров;

Адаптацию работников на предприятии;

Оплату и стимулирование труда (формы оплаты труда, пути повышения производительности труда и т.д.);

Оценку деятельности и аттестацию кадров;

Систему развития кадров (обучение, планирование трудовой карьеры и т.д.);

Формирование кадрового резерва;

Организационную культуру фирмы, а также межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

Чтобы как можно лучше понять, что же представляет собой система управления персоналом и как добиться наиболее эффективного ее функционирования, необходимо рассматривать ее в непротиворечивом единстве всех подходов к управлению персоналом.

Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.

Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. Для этого представляется разумным рассмотреть инновацию вообще и особенности инновационного.

Одной из основных задач кадрового планирования является определение потребности в кадрах. Под потребностью предприятия в кадрах понимается необходимый количественный и качественный состав, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития компании. Данное планирование осуществляется с целью определения численности работников по категориям кадров, которые задействованы для выполнения конкретных заданий. При этом указывается их профессиональный состав, утверждаются штаты.

Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в кадрах. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Планирование потребности фирмы в кадрах, необходимом для выполнения плана производства и реализации продукции, осуществляется в плане по труду и кадрам.

Целью разработки плана по труду и кадрам является определение рациональной (экономически обоснованной) потребности фирмы в кадрах и обеспечение эффективного его использования в планируемом периоде времени.

1.2 Этапы планирования персонала

Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации. При этом можно говорить о стратегическом (долгосрочном) планировании и о тактическом (ситуационном).

По существу стратегическое планирование потребности в персонале состоит в составлении потенциала специалистов, необходимых для реализации, стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов организации, а также в определении потребности в этих ресурсах в будущем. При этом взаимосвязь с общей стратегией развития организации обязательна.

Тактическое планирование предполагает анализ и удовлетворение конкретных потребностей организации на планируемый период (квартал, полугодие). Оно основывается на производственном плане развития организации в этот период, на прогнозировании карьерного роста, достижения пенсионного возраста, на показателях текучести кадров.

При планировании человеческих ресурсов обычно учитываются следующие внутренние и внешние факторы:

Состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый период; -государственная политика (законодательство, налоговый режим, рациональное страхование и т.п.);

Конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика;

Стратегические задачи и бизнес-планы компании;

Финансовое состояние организации, уровень оплаты труда;

Корпоративная культура, лояльность сотрудников;

Движение персонала (увольнение, декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т.п.).

Этапы планирования персонала в компании могут выглядеть следующим образом:

1) оценка наличных резервов, их количества и структуры;

2) оценка будущих потребностей; отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей;

3) разработка программы будущих потребностей.

На первом этапе проводятся: анализ использования трудовых ресурсов организации; уточнение задач по отдельным группам исполнителей; формирование адекватных квалификационных требований; выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке работы.

На втором этапе осуществляется определение потребности в персонале на планируемый период. Исходными данными для определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ.

Вся названная информация собирается в результате учета персонала. Учет персонала – это система способов наблюдения количественных измерений и регистрации состояния и использования всех категорий работников организации. Обычно потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана.

На подготовительной стадии осуществляется согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы; сбор заявок от руководителей на формирование их подразделений. На стадии разработки бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка по срокам, исполнителям, ресурсами источникам их отступления. В числе прочих разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу. Это разделы «Персонал» и «Управление».

Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы на планируемый период: предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов; перемещение, повышение квалификации, изменения в системе мотивации и оценки результатов, повышение уровня безопасности труда и т.п

Для определения необходимого количества руководителей существуют усредненные нормы управляемости. Разработчиков раздела «Персонал» бизнес-плана больше всего интересуют ключевые специалисты и уровень их профессиональной подготовленности. При этом сначала составляется перечень сфер и направлений деятельности предприятия и указываются фамилии специалистов, обеспечивающих деятельность по этим направлениям. Для специалистов по незакрытым, вакантным областям составляется перечень областей знаний, которыми претендент должен владеть, а затем определяется оптимальный претендент из имеющихся.

На третьем этапе кадрового планирования осуществляется разработка кадровых мероприятий, направленных на реализацию кадровых целей, задач, кадровой стратегии, кадровых планов.

Кадровые мероприятия представляют собой комплекс мер, направленных на решение кадровых задач, воплощение разработанных кадровых планов. Кадровое планирование призвано решать задачи профессионального и должностного роста работников, создавать условия карьерного роста. Реальные возможности системы планирования человеческих ресурсов определяются, главным образом, характером информационной базы, содержанием банка данных. Там, где с помощью планирования решают широкий круг кадровых задач, должен быть создан обширный банк данных, характеризующих подробно каждого работника, прежде всего его профессионально-квалификационные способности. Поэтому предполагается существование на предприятии надежной системы сбора и постоянного обновления информации Планирование карьеры. Принципиальным вопросом кадрового планирования является участие самого работника в этом процессе. Планирование карьеры каждого сотрудника – важная часть управления трудовыми ресурсами.

При планировании персонала применяются следующие методы. Экстраполяция - это перенос существующей в организации ситуации на будущий (планируемый) период с учетом некоторых коэффициентов. Данный метод больше подходит для стабильных организаций и на достаточно короткий период. В российских нестабильных условиях чаще применяют метод скорректированной экстраполяции. Он учитывает изменения в соотношении многих факторов, например, изменения на рынке труда, изменения цен и т.д.

Метод экспертных оценок. Основан на мнении экспертов - руководителей подразделений или предприятий. Именно опытом и интуицией экспертов компенсируется недостаток достоверной информации.

Компьютерные модели. На основании информации, предоставляемой линейными менеджерами, специалисты службы персонала строят компьютерный прогноз потребности в персонале.

В целях оценки потребности в кадрах по каждому структурному подразделению, и в целом по предприятию анализируются технологический процесс планирования труда и численности работающих, т.к. он имеет прямое отношение к планированию потребности предприятия в кадрах.

Технологический процесс планирования труда и численности представляет собой последовательность взаимосвязанных процедур, которые имеют определённый набор исходных данных, алгоритм расчёта показателей и законченный результат, в процессе планирования выполняются следующие плановые расчеты:

Анализируется выполнение плана по труду и численности за предшествующий период;

Рассчитываются плановые показатели производительности труда;

Определяется нормативная трудоёмкость изготовления единицы продукции, работ и товарного выпуска;

Насчитывается плановый баланс рабочего времени одного работающего;

Рассчитывается потребность в кадрах, его плановая структура и движение;

Планируется развитие кадров.

Глава 2. Особенности планирования персонала на предприятии ОАО «Астраханская сетевязальная фабрика»

2.1 Историческая справка

Астраханская сетевязальная фабрика работает на рынке сетеснастных материалов с 1912 года, является единственным предприятием такого рода на юге России, поставляющим свои продукцию не только рыбакам Волго-Каспийского и Азово-Черноморского бассейнов, но и в Среднюю Азию, на Север и Дальний Восток.

В 2002 году фабрика отпраздновала юбилей - 90 лет со дня основания. В далеком 1911 году два астраханских предпринимателя Белугин и Бураков купив участок земли приступили к строительству сетевязальной фабрики, а летом 1912 года первые пять сетевязальных машин выдали первую продукцию. Постепенно в 1914 году количество машин было доведено до 12. В 1933 году их уже 23.

Настоящее развитие фабрики началось после Великой Отечественной Войны. В период с 1945 по 1948 годы началось техническое перевооружение. В это время на фабрике было установлено 28 новых высокопроизводительных отечественных машин, предназначенных для вывязки дешевого полотна.

С середины пятидесятых годов важное место в выпускаемой продукции заняли сети из полиамидной нити. В 1955 году был установлен новый фиксационный проходной аппарат собственного изобретения. В 1960 году был построен первый в мире цех пропитки сетематериалов синтетическими латексами. Пуск данного цеха избавил рыбаков от тяжелого и вредного процесса осмолки сетематериалов перед ловом.

Второе техническое перевооружение фабрики началось в 1975-80 годах. Построен и действует новый сетевязальный участок, где установлены современные, на тот момент, отечественные и импортные сетевязальные машины. В здании старого сетевязального цеха после небольшой реконструкции впервые в СССР освоено по отечественной технологии изготовление кошельковых, неводных и сетных наплавов и поплавков из вспененного пенополиэтилена.

В настоящее время выпускаются кошельковые наплава плавучестью (объемом); 60 Н (6,95 л); 50 Н (5,8 л); 30 Н (3,5 л), неводные наплава 22Н (2,7 л); 8,5 Н (1 л), а также широкая гамма поплавков для оснащения дрифтерных и ставных сетей. Организация производства наплавов позволила отказаться от их импорта из-за границы.

В начале 90-х годов введены в эксплуатацию шнуроплетельные машины фирмы «Август-Герцог», что позволило фабрике выпускать шнуровую продукцию диаметром от 3 до 16 мм, одновременно были введены в эксплуатацию и отечественные шнуроплетельные машины. Примерно в это же время на фабрике началось освоениё изготовления сетей из мононити на оборудовании финской фирмы «Линдеман». Если до середины 90-х годов Астраханская фабрика работала только на полиамидном сырье, то в 1996 - 97 гг. начался выпуск изделий и ниток из полиэтиленовых мононитей отечественного и зарубежного производства (Португалия).

Потребителями продукции фабрики являются рыбодобывающие предприятия Астраханской, Ростовской областей, Ставропольского и Краснодарского краев, Дагестана, Калмыкии, а также стран ближнего зарубежья: Азербайджана, Казахстана, Узбекистана, Украины.

Для более полного обеспечения рыбаков на фабрике действует участок постройки орудий лова, изготавливающий готовые орудия лова, в проектировании и испытаниях которых принимают участие специалисты и ученые Астраханского Государственного Технического Университета и Каспийского научно-исследовательского института рыбного хозяйства. С 90-х годов XX века фабрика постоянно ищет возможности расширения своего производства, освоения новых технологий. Так, например, для исключения транспортных перевозок и снижения себестоимости продукции построен крутильный участок, где размещены 25 единиц крутильного оборудования разных марок, что позволило создать новые рабочие места и практически на 90 % обеспечивать себя собственной ниткой. Работа по увеличению выпуска продукции на крутильном участке продолжается, и в настоящее время изыскивается дополнительное оборудование. Для полного обеспечения фабрики ниткой необходимо количество крутильных машин довести до 30 - 35 единиц. В конце 2000 года введена в эксплуатацию новая канатная машина, которая позволяет выпускать высококачественные канаты диаметром 8-19мм.

Основной парк сетевязального оборудования - это машины, изготовленные в 1979 - 81 годах, которые морально и физически устаревают. В последние годы на рынке широкое распространение получили новые сырьевые материалы. Переработка этого сырья в необходимую продукцию возможна на более современном оборудовании, способном вывязывать одинарный или двойной узел на сетеполотнах не только из одинарной мононити, но и двойной узел из трощенных ниток, изготовленных из мононитей. Поэтому возникает необходимость приобретения современных сетевязальных машин. И эту задачу надо решать комплексно, т.е. искать пути обеспечения производства полиэтиленовыми и полиамидными мононитями собственного изготовления. Речь идет об установке экструзионной линии по производству мононити. Фабрика за свои 90 лет существования сумела провести 2 технических перевооружения. В наши дни наступает время третьего технического переоснащения фабрики, и эта непростая задача по силам нашему коллективу - коллективу высококлассных единомышленников, который сумеет не только мобилизовать внутренние резервы, но и привлечь российские и иностранные инвестиции для решения вопроса технического переоснащения фабрики.

Изделия фабрики находят свое применение не только в отраслях рыбной промышленности; но и в других отраслях народного хозяйства (строительство, нефтегазовая промышленность, сельское хозяйство и т.д.). Кроме сетеснастных материалов Астраханская фабрика выпускает товары народного потребления и готовит орудия лова, в проектировании и изготовлении которых принимают участие специалисты и ученые Астраханского Государственного технического университета и КаспНИРХа.

2.2 Анализ эффективности деятельности ОАО «Астраханская сетевязальная фабрика

Для удобного анализа эффективности деятельности ОАО « Астраханская сетевязальная фабрика» составим таблицу динамики технико-экономических показателей за период с 2005 по 2007 год включительно.

реализации в стоимостном выражении; численность рабочих и работников административно-управленческого персонала (АУП); выработка на одного рабочего и на одного работника АУП; годовой фонд заработной платы всего, в том числе работников АУП; среднегодовая заработная плата рабочих и работников АУП; количество оборудования на предприятии; выручка от реализации услуг; себестоимость услуг; затраты на 1 рубль реализованных услуг; прибыль от реализации услуг; рентабельность; индекс превышения темпов роста производительности труда на темпами роста заработной платы.

Таблица 1: « Динамика технико-экономических показателей ОАО «Астраханская сетевязальная фабрика» за период с 2005 г по 2007г.»

Показатель	Значения	Отклонение		Значения	Отклонение
Показатель		абсолютное	относительное, %		абсолютное	относительное, %
Объем реализации в стоимостном выражении
Численность рабочих работников АУП
Выработка на одного рабочего на одного работника АУП
Годовой фонд заработной платы всего в т.ч. работников АУП
Среднегодовая заработная плата рабочих работников АУП
Количество оборудования
Выручка от реализации
Себестоимость
Затраты на 1 рубль реализованных услуг
Прибыль от реализации
Рентабельность
Индекс превышения темпов роста производительности труда на темпами роста заработной платы

На основании таблицы 1. проанализируем эффективность деятельности ОАО «Астраханская сетевязальная фабрика»

Рассмотрим показатель объем реализации. По сравнению с 2005 годом объем реализации в 2006 году вырос незначительно, всего на 257 тыс. руб., а его относительный прирост составил 3 %. В 2007 году объем реализации услуг увеличился на 2279 тыс. руб. Относительный прирост составил 25,76 %. Причины, послужившие повышению объема реализации:

Введение в эксплуатацию нового оборудования;

Расширение ассортимента выпускаемой продукции;

Увеличилось число частных заказов по изготовление орудий лова.

Показатель численности рабочего персонала в 2006 году уменьшился на 9 человек, относительно на 13, 43 %. В 2007 году цифра не меняется. На счет работников административно-управленческого персонала можно сказать, что их численность остается неизменной на протяжении трех лет. Причинами такой стабильности являются: сезонный характер работ не влияет на АУП; устоявшийся дружный коллектив; данные кадры всегда необходимы, не зависимо от объема работ. Причины уменьшения числа рабочего персонала:

Усовершенствовалась оснащенность предприятия, в результате которой требуется меньшее количество рабочих;

Не высокая заработная плата;

Низкая часовая тарифная ставка и др.

Показатель выработки на одного рабочего в 2006г. увеличился на 24,32 тыс. руб., относительно возрос на 18,97 %. В 2007 году данный показатель вырос на 39,29 тыс. руб., относительно он увеличился на 25,76 %. Выработка на одного работника АУП в 2006 году увеличилась не значительно на 19,76 тыс. руб. Следовательно, относительно показатель возрос на 3 %. В 2007 году увеличился на 175,32 тыс. руб., относительно – на 25,77 %. Причиной такого резкого повышения послужил рост объема реализации услуг. Показатель выработки зависит прямо пропорционально от объема реализации и обратно пропорционально от среднесписочной численности кадров.

Из таблицы видно, что годовой фонд заработной платы растет пропорционально с ростом объема реализации услуг. В 2006 году годовой фонд заработной платы всего увеличился на 40 тыс. руб., в относительных цифрах – на 1,08 %. На 654 тыс. руб. данный показатель увеличился в 2007 году, т.е. на 17,5 %. Для работников АУП годовой фонд заработной платы увеличился в 2006 году на 80 тыс. руб., относительно – 10,39 %. В 2007 году показатель возрос на 16,12 %, что составило 137 тыс. руб.

Среднегодовая заработная плата соответственно так же увеличилась. Всего данный показатель возрос в 2006 на 9,25 тыс. руб., относительно возрос на 16,77 %. В 2007 году среднегодовая заработная рабочих выросла на 75,69 тыс. руб., относительно она увеличилась на 17,51 %. Средняя заработная плата для работников АУП в 2006 году увеличилась на 6,15 тыс. руб. Следовательно, относительно показатель возрос на 10,38 %. В 2007 году увеличился на 10,54 тыс. руб., относительно – на 16,12 %. Среднегодовая заработная плата зависит от годового фонда заработной платы.

Количество оборудования на предприятии в 2005 году и в 2006 остается неизменным – 47 единиц. А в 2007 году увеличивается на 4 единицы и составляет 51 единицу оборудования. Относительно показатель увеличился на 8,51 %. Причиной покупки нового дополнительного оборудования послужила потребность улучшить скорость и качество выполняемых предприятием работ.

Выручка от реализации в 2006 увеличилась незначительно на 214 тыс. руб., относительно возросла всего на 3 %. В 2007 году данный показатель вырос на 2210 тыс. руб., относительно он увеличился на 28,84 %. Причиной резкого роста выручки от реализации послужил рост объема реализации услуг, т.к. первый показатель зависит от последнего прямо пропорционально.

Себестоимость услуг 2006 года возросла на 4 %, что составило 276 тыс. руб. В 2007 году она увеличилась на 1693 тыс. руб., а относительно на 22,6 %. Рост себестоимости услуг обуславливается тем, что растут цены на необходимые материалы сырье, которое используется в процессе выполнения работ предприятием. В 2007 году отклонение себестоимости больше чем в 2006 году, т.к. было закуплено новое оборудование.

Затраты на один рубль реализованных услуг увеличились в 2006 году не 0,01 рубль, т.е. на одну копейку, относительно – на 1,23 %. Это значит, что в 2006 году по сравнению с 2005 годом предприятие затратило больше средств для реализации услуг на один рубль. В 2007 году данный показатель снизился на 2,44 %, что составило 2 копейки. Данный результат говорит о том, что 2007 году предприятие затратило меньше средств для производства услуг на один рубль. Данный показатель зависит прямо пропорционально от объема реализации и обратно пропорционально от себестоимости услуг.

Прибыль от реализации в 2006 году уменьшилась на 34,07 %, что составило 62 тыс. руб. На изменении показателя сказался рост себестоимости услуг и незначительное увеличение выручки от реализации этих услуг, так же в этом году увеличились затраты на 1 рубль реализованных услуг. В 2007 году прибыль от реализации возросла на 47,5 %, что составило 417 тыс. руб. Значительный рост данного показателя можно объяснить тем, что отклонение себестоимости от 2006 (22,6 %) оказалось меньше чем у показателя выручки от реализации (28,84 %). Так же он вызван уменьшением затрат на 1 рубль реализованных услуг.

Рентабельность изменяется прямо пропорционально прибыли от реализации услуг и обратно пропорционально себестоимости. В 2006 году рентабельность уменьшилась абсолютно на 0,9 %, а относительно на 34,62 %. В 2007 году показатель увеличился на 2,8 %, относительно – на 164,07 %. Рентабельность отражает доходность предприятия, т.о. доходность в 2005 году составила 2,6 %, в 2006 году – 1,7 %, в 2007 году – 4,5 %.

Для того чтобы найти индекс превышения темпов роста производительности труда на темпами роста заработной платы необходимо найти темп роста выработки на одного рабочего (2005 г. – 103,54 %; 2006 – 118,97 %; 2007 – 125,76 %) и темп роста среднегодовой заработной платы (2005 г. – 107,21 %; 2006 – 116,77 %; 2007 – 117,51 %). Далее находим отношение темпов роста выработки к среднегодовой заработной плате соответственно по каждому году. В 2005 году данный индекс составил 0,97, т.о. заработная плата несет низкую стимулирующую функцию. В 2005 данный показатель увеличился до 1,02, т.е. на 0,05, относительно – на 5,15 %. В 2007 году индекс вырос на 0,05 (4,9 %), т.е. до 1,07. А 2006 – 2007 заработная плата в итоге несет высокую стимулирующую функцию.

2.3 Анализ эффективности планирования потребности в кадрах ОАО «Астраханская сетевязальная фабрика»

Для анализа эффективности планирования потребности в кадрах ОАО «Астраханская сетевязальная фабрика» произведем расчет необходимых для этого показателей.

Таблица 2. «Изменение структуры трудовых ресурсов.»

	Показатели
	Показатели	удельный вес, %	удельный вес, %	удельный вес, %
	Среднесписочная численность всего
Служащие:
	Руководители
	Специалисты
	Собственнослужащие


	Основные
	Вспомогательные

	Списочная численность на начало года
	Было принято

	Списочная численность на конец года

Индекс среднесписочной численности:

Всего по предприятию: I чсс 2006 = 71: 80 = 0,89; I чсс 2007 = 71: 71 = 1

Рабочих кадров: I чсс 2006 = 58: 67 = 0,87; I чсс 2007 = 58: 58 = 1

Индекс удельного веса персонала данной категории:

(2.3.2.)

Служащие: 2006 2007

I ув (руководители) = 7,05: 6,25 = 1,13 I ув (руководители) = 7,05: 7,05 = 1

I ув (специалисты) = 5,63: 5 = 1,13 I ув (специалисты) = 5,63: 5,63 = 1

I ув (собственнослужащие) = 5,63: 5 = 1,13 I ув (собственнослужащие) = 5,63: 5,63 = 1

Рабочие:

I ув (основные) = 74,65: 76,25 = 0,98 I ув (основные) = 77,46: 74,65 = 1,04

I ув (вспомогательные) = 7,04: 7,5 = 0,94 I ув (вспомогательные) = 4,23: 7,04 = 0,60

Индекс численности рабочей силы:

(2.3.3.)

Таблица 3. «Анализ численности и удельного веса работников и рабочих ОАО «Астраханская сетевязальная фабрика»».

Показатели

Отклонение

абсолютное

относительное, %

абсолютное

относительное, %

Индекс среднесписочной численности всего

Рабочих кадров

Индекс удельного веса служащих:

Руководители

Специалисты

Собственнослужащие

Индекс удельного веса рабочих:

Основные

Вспомогательные

Индекс численности рабочей силы

1. Индекс среднесписочной численности предприятия в 2006 году составил 0,89. Это говорит о том, что количество кадров предприятия уменьшилось на 11 %, потому что услуги, выполняемые организацией были в этом году менее трудоемкие нежели в 2005 году. Индекс рабочих кадров отличается не намного от индекса по всему предприятию, здесь количество рабочих уменьшилось на 13 %. Это объясняется тем, что численность работников АУП остается прежней на протяжении трех лет. В 2007 году не происходит никаких изменений в численности как всего предприятия так и рабочих, потому что среднесписочная численность рабочих в 2006 году оказалась достаточной для выполнения услуг.

2. Индекс удельного веса служащих по каждой категории в 2007 году составил одинаково 1,13, т.к. численность по каждой категории не менялась, но общий удельный вес работников поменялся из-за изменения численности рабочих (16,25 % → 18,31 %). В 2007 году индекс удельного веса служащих для всех категорий одинаков и равен 1,13. Процент соотношения персонала остался на уровне 2006 года: 18,31 %/87,69 % соответственно.

3. Индекс удельного веса основных рабочих в 2006 году составил 0,98, для вспомогательных – 0,94. В 2007 году численность основных рабочих прибавилась, относительный индекс удельного веса данной категории увеличился на 0,06 и составил 1,04. А индекс удельного веса вспомогательных рабочих уменьшился до 0,60 (на 0,34) в результате уменьшения численности рабочих данной категории.

В 2005 году списочная численность рабочих на начало года составляла 62 человека, а в результате приема и увольнения она сократилась до 56 человек на конец года, это уменьшение составило 10%, т.е. 6 человек;

В 2006 году на начало года списочная численность составила 56 человек, после приема и выбытия кадров на конец года она составила 55 человек, т.о. численность сократилась на 2 %, т.е. 1 человек;

В 2007 году тенденция сокращения списочной численности не меняется. На начало года она составила 55 человек, в результате приема и выбытия кадров на конец года она составила 54 человека, т.о. численность сократилась на 1 человека, т.е. на 2 %.

При планировании высвобождения и дополнительной потребности в кадрах используют следующий расчет, его исходные данные:

Таблица 4. «Движение численности работающих на ОАО «Астраханская сетевязальная фабрика» за 2005-2006гг.»

Коэффициент выбытия кадров:

(2.3.4)

К вк 2005 = (29: 61) * 100 = 47,54 %

К вк 2006 = (34: 53) * 100 = 64,15 %

К вк 2007 = (38: 55) * 100 = 69,09 %

Коэффициент приема кадров:

(2.3.5.)

К пк 2005 = (23: 61) * 100 = 37,70 %

К пк 2006 = (33: 53) * 100 = 62,26 %

К пк 2007 = (37: 55) * 100 = 67,27 %

Коэффициент текучести кадров:

(2.3.6.)

К тк = К вк

Относительный излишек (недостаток) рабочей:

∆Ч = (Ч ф - Ч п) * I вп (2.3.7.)

I вп = О р факт: О р план (2.3.8.)

I вп 2005 = 8588: 8319 ≈ 1,03;

I вп 2006 = 8845: 8647 ≈ 1,02;

I вп 2007 = 11124: 11128 ≈ 1

∆Ч 2005 = (67 - 73) * 1,03 = - 6 человек

∆Ч 2006 = (58 - 70) * 1,02 = - 12 человек

∆Ч 2007 = (58 - 65) * 1 = - 7 человек

Таблица 5 «Показатели движения кадров ОАО «Астраханская сетевязальная фабрика»за 2005-2007гг.»

Показатели	Отклонение		Отклонение
Показатели	абсолютное	относительное, %	абсолютное	относительное, %
Коэффициент выбытия кадров, %
Коэффициент приема кадров, %
Коэффициент текучести кадров, %
Относительный недостаток рабочей силы, чел.

1. Коэффициент выбытия кадров на данном предприятии составляет большой процент, это связано с текучестью кадров, в основном из-за маленькой заработной платой. В 2005 и 2006 годах коэффициент выбытия увеличивается сначала на 35,49 %, затем еще на 11,73 %, т.к.и набор кадров тоже увеличивается.

2. Коэффициент приема кадров в течении трех лет увеличивается, т.к. была поставлена задача реализовать наибольшее количество услуг, что предприятию удалось. В результате коэффициент приема кадров составил в 2006 году 56,90 %, в 2007 году – 63,79 %.

3. Коэффициент текучести кадров равен коэффициенту выбытия кадров.В связи с текучестью кадров предприятие ведет постоянно набор дополнительных трудовых ресурсов.

4. Из расчетов видно, что наблюдается недостаток рабочей силы, но чисто теоретически. А на практике недостатка рабочей силы не существует. Производительность труда из-за уменьшения численности рабочих не падает, а наоборот повышается за счет уменьшения трудоемкости. Трудоемкость в свою очередь уменьшается в результате улучшения технического оснащения.

Анализ основных результатов хозяйственной деятельности ОАО «Астраханская сетевязальная фабрика», показал что предприятие работает стабильно. Развитие организации находится на нормальном уровне существования: вовремя выплачивается заработная плата, имеется определенная прибыль и спрос на услуги данной организации. Недостатком этого предприятия можно назвать отсутствие какого-либо планирования в области кадровой политики. Если не предпринимать никаких действий к совершенствованию, не остановить текучесть кадров, связанную с небольшой заработной платой, то даже при наметившийся тенденции увеличения производства ОАО «Астраханская сетевязальная фабрика» может оказаться неконкурентоспособным предприятием.

Глава 3. Выводы и предложения

На основе проведенного анализа системы планирования, существующей на предприятии на данный момент, можно сделать следующие выводы:

1.Несмотря на то, что в период анализируемого времени намечена тенденция стабилизации производства предприятия, кадровое планирование на предприятии как такового нет. Ростр производства происходит в основном с возникшим спросом на выпускаемую продукцию, но никак не с умелым подбором кадров.

2.На предприятии существует большая текучесть кадров. Руководящий состав предприятия руководствуется тем, что на рынке труда много свободной рабочей силы. Поэтому текучесть кадров компенсируется за счет нового приема рабочих. Хотя известно, что вновь принятых работников необходимо доучивать, представлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольнением работников предприятие несет потери, связанные с ранее понесенными им затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющихся работников.

3.Не уделяется должное внимание и на повышение квалификационного уровня рабочих.

4. Отсутствует мотивационный уровень рабочих: низка заработная плата.

На основании выше изложенного можно сделать вывод, что данном предприятии как таковое планирование потребности в кадрах не ведется.

Первым мероприятием будет осуществление планирования потребности в кадрах для выполнения объема реализации, полученного в 2007 году.

Для этого, во-первых, узнаем количество заказов, которые предприятие выполняло на протяжении трех анализируемых лет.

Во-вторых, найдем среднее количество заказов, которое может быть предложено в следующем году (запланируем):

Кол. дог. = = 76 заказов

Рассчитаем среднюю стоимость одного заказа в 2007 году:

С. зак. = 11124 т.р. : 70 договоров = 158,9 т.р.

Теперь можно узнать какой объем реализации будет, примерно, в следующем году: Ор = 76 заказов * 158,9 т.р. = 12076,4 т.р.

На основании полученных данных можно найти потребность в кадрах (А) на следующий год, при условии, что выработка на одного рабочего и трудоемкость не изменится:

А = Ор: В; (3.1.)

А = 12076,4 т.р. : 191,79 т.р. = 63 человека.

Именно 63 рабочих потребуется предприятию для выполнения планового объема услуг (12076,4 т.р.) при выработке на одного рабочего 191,79 т.р.

На планирование потребности в кадрах оказывает не малое влияние трудоемкость. Если уменьшить этот показатель, то понадобится меньшее количество рабочих.

Тё = 1: В;(3.2.)

Тё 2007 = 1: 191,79 = 0,0052 ч. / т.р. ;

Уменьшим трудоемкость до 0,005.

Можно найти новую выработку на одного рабочего:

В 1 = 1: Тё 2007 ; (3.3.)

В 1 = 1: 0,005 = 200 т.р.

Получив выработку в 200 т.р., рассчитаем потребное количество рабочих для реализации услуг в 12076,4 т.р.:

А 1 = Ор: В 1 = 12076,4 т.р. : 200 т.р. = 60 человек.

Построим итоговую таблицу:

Таблица 6. «Влияние трудоемкости на потребное количество кадров на 2007год»

Из таблицы 6 видим, что стоило снизить трудоемкость на 0,0002 ч. / т.р. , т.е. на 3,85 %, то увеличивается выработка на одного рабочего на 8,21 т.р., т.е. на 4,28 %. В итоге потребность в кадрах уменьшается на 3 человека, т.е. на 4,76 %. Получается, что для реализации запланированного объема работ при наименьшей трудоемкости (0,005 ч. / т.р.) нам потребуется 60 человек.

Уменьшить трудоемкость можно:

Улучшением технического состояния старого оборудования;

Приобретением нового оборудования;

Мотивационной заинтересованностью.

Рассчитаем экономию численности, полученную путем снижения трудоемкости:

(3.4.)

где Тр 1 ,Тр 2 – трудоемкость изготовления продукции и услуг до и после внедрения ОТМ; О пл – объем реализации услуг в плановом периоде; Ф 1 – эффективный фонд рабочего времени после внедрения ОТМ; К вн – коэффициент выполнения норм выработки; К ср – коэффициент срока действия мероприятия.

К вн = Т норм: Т отр, (3.5.)

где Т норм – сумма нормо-часов на выполнение работ; Т отр – сумма фактически отработанных часов.

К вн = 2004: 1891,62 = 1,1

Рассчитаем экономию численности, полученную путем увеличения объема реализации услуг (для не основных рабочих):

Найдем рост производительности труда в результате экономии численности:

(3.7.)

Эч общ = 1,38 + 0,001 = 1,381 чел.

Экономия численности составит 1,381 человека, планируемое повышение объема производства и уменьшение трудоемкости может быть доступно существующими кадровыми ресурсами предприятия, но улучшением техники, т.к. реализуемое мероприятие дает рост производительности труда на 2,36 %.

Из проведенных выше расчетов видно, что снижение трудоемкости прямо пропорционально увеличению производительности труда. .Экономия численности при повышении объема производства достигается ростом производительности труда, которое в свою очередь возможно:

При внедрении новых технологий в производство;

При обновлении производственного оборудования;

При повышении материальной заинтересованности рабочих;

При повышении квалификационного уровня работающих.

Заключение

Целью написания данной курсовой работы было изучение теоретических аспектов планирования потребности в кадрах предприятия и практическое их применение на примере конкретной организации.

Объектом исследования было предприятие ОАО «Астраханская сетевязальная фабрика».

В первой главе курсовой работы была изложена сущность и экономическая природа системы планирования трудовыми ресурсами на современном этапе. Приведено несколько различных мнений по поводу определения управления персоналом. В Приложении 1. рассмотрен состав нескольких функциональных подсистем системы управления персоналом организации и приведены их основные функции.

Во второй главе проведен анализ технико-экономических показателей ОАО «Астраханская сетевязальная фабрика». Проведен анализ эффективности планирования потребности в кадрах ОАО «Астраханская сетевязальная фабрика».

В третьей главе «Выводы и предложения», на основе проведенного анализа сделан вывод, что на предприятии отсутствует система кадрового планирования.

На конкретном примере показан ход планирования персонала, необходимого для выполнения данного объема производства. Намечены пути повышения производительности труда рабочих, особое значение в этом вопросе отводится мотивации труда.

Если в ближайшем будущем предприятие не примет никаких действий к совершенствованию планирования персонала, не остановит текучесть кадров, связанную с небольшой заработной платой, то даже при наметившийся тенденции увеличения производства ОАО «Астраханская сетевязальная фабрика» может оказаться неконкурентоспособным предприятием.

С писок литературы

1. Акимов О.Ю. Малый и средний бизнес. – М.: Финансы и статистика, 2004.

2. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. – СПб.: Питер, 2001.

3. Бычин В.Б. и др. Организация и нормирование труда. – М.: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2005.

4. Волкова К.А., Дежкин И.П. Предприятие. – М.: Экономика: НОРМА, 1997.

5. Волгина Н.А., Одегова Ю.Г. Экономика труда. – М.: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2003.

6. Волков В.П., Ильин А.И. и др. Экономика предприятия. – М.: Новое знание, 2003.

7. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. – М.:НОРМА-ИНФРА-М, 2000.

8. Демченков В.С., Милета В.И. Системный анализ деятельности предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2001.

9. Ильин А.И. Планирование на предприятии. – Минск: Новое знание, 2000.

10.Кара А.Н, Ерохина Л.И., Марченко Т.И. Учебно-методическое пособие по дисциплине «Экономика предприятия» для студентов экономических специальностей. – Тольятти, 2003.

11.Кибанов А.Я. Основы управления. – М.: ИНФРА-М, 2002.

12.Кадровое планирование.// Экономика и учет труда. – 2002. - № 4. С. 65 – 78.

13.Кадровое планирование и мониторинг персонала. /Егоров А.// Финансовая газета. – 2002 - № 30. – С. 14 – 15.

14.Мазур И.И. и др. Корпоративный менеджмент. – М.: Высшая школа, 2003.

15.Чуев И.Н., Чечевицина Л.Н. Экономика предприятия. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К о », 2004.

Приложение 1. «Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их основные функции»

Подсистема условий труда	Соблюдение требований психофизиологии труда Соблюдение требований эргономики труда Соблюдение требований технической эстетики Охрана труда и техника безопасности Охрана окружающей среды
Подсистема трудовых отношений	Анализ и регулирование групповых и межличностных отношений Анализ и регулирование отношений руководства Управление производственными конфликтами и стрессами Социально-психологическая диагностика Соблюдение этических норм взаимоотношений Управление взаимодействием с профсоюзом
Подсистема оформления и учета кадров	Оформление и учет приема, увольнений и перемещений Информационное обеспечение системы кадрового управления Профориентация Обеспечение занятости
Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала	Разработка стратегии УП Анализ кадрового потенциала Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы Планирование кадров Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами Оценка кандидатов на вакантную должность Текущая оценка кадров
Подсистема развития кадров	Техническое и экономическое обучение Переподготовка и повышение квалификации Работа с кадровым резервом Планирование и контроль деловой карьеры Профессиональная и социально-психологическая адаптация работников
Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда	Нормирование и тарификация трудового процесса Разработка систем оплаты труда Использование средств морального поощрения Разработка форм участия в прибылях и капитале Управление трудовой мотивацией
Подсистема юридических услуг	Решение правовых вопросов трудовых отношений Согласование распорядительных документов по УП Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности
Подсистема развития социальной инфраструктуры	Организация общественного питания Управление жилищно-бытовым обслуживанием Развитие культуры и физ. воспитания Обеспечение охраны здоровья и отдыха Обеспечение детскими учреждениями Управление социальными конфликтами и стрессами
Подсистема разработки оргструктур управления	Анализ сложившейся оргструктуры управления Проектирование оргструктуры управления Разработка штатного расписания Построение новой оргструктуры управления

Маркс К. Капитал. Т. 1//Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. Т. 23. С. 342.

Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001. – 208с.

Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 1997. – 878с.

Ильин А.И. Планирование на предприятии. – Минск: Новое знание, 2000.

Кадровое планирование.// Экономика и учет труда. – 2002. - № 4. С. 65 – 78.

Принципы планирования персонала

Принципы:

1. Принцип вовлечённости сотрудников организации в работу над планом уже на самых ранних этапах его составления.
2. Принцип непрерывности- обусловленная соответствующим характером хоз. деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. В этом случае планирование персонала рассматривается не как единичный акт, а как повторяющийся процесс.
3. Принцип гибкости - он подразумевает возможность внесения коррективов в раннее принятые кадровые решения, которые в свою очередь могут изменяться, в зависимости от изменяющихся обстоятельств.
4. Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организации требует соблюдения такого принципа планирования, как согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали» - между подразделениями одного уровня, а интеграция - «по вертикали», между выше- и нижестоящими.
5. Принцип экономичности. Он означает, что затраты на составление плана, должны быть меньше эффекта приносимого его выполнением.

Основные элементы планирования персонала

Анализ состава персонала. Анализ фактического соответствия качественного и количественного состава персонала стоящим перед организацией задачам и требованиям.

Основная задача качественного анализа: это определение и оценка знаний и умений сотрудников к четко определенному времени планирования.

Задача количественного анализа: это определение числа сотрудников по каждой категории персонала (рабочий, служащий).

Планирование потребности в персонале. Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия.

Конкретная определенная потребность в персонале - представляет собой расчет необходимого числа работников, по их квалификации, времени, занятости и расстановки в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия.

Планирование обеспечением персонала.

Оно подразделяется на четыре составляющих:

- планирование набора персонала. Связано с выбором источников привлечения кандидатов (внешнего или внутреннего), а также с ознакомлением потенциальных кандидатов с предлагаемыми вакансиями при помощи средств информации (публикации, Интернет и т. д.);
- планирование отбора. Связано с выбором инструментария отбора, а также структурированием отдельных этапов проведения отбора кандидатов на вакантные места;
- планирование принятия на работу. Принимаются во внимание нормы трудового права и законодательства, в том числе и при заключении трудовых контрактов;
- планирование адаптации сотрудников, т. е. мероприятий, способствующих знакомству новых сотрудников с организацией, рабочим местом и коллективом.

Планирование использования персонала. Рациональное распределение сотрудников по рабочим местам в соответствии с их квалификацией, планирование рабочего времени и графика отпусков.

Кроме того, при планировании и использовании персонала, следует учитывать и стремиться к обеспечению оптимальной степени удовлетворенности рабочими их рабочими местами, учитывав при этом их способности, умения и мотивацию.

Планирование развития. Определение будущих требований, предъявляемых к рабочим местам, и планирование мероприятий, которые способствуют профессиональному развитию сотрудников (планирование образования, повышения квалификации сотрудников и планирование карьеры).

Планирование высвобождения персонала. Установление и своевременное или опережающее уменьшение излишков персонала.

Причинами высвобождения может быть:

Прекращение производства

Спад производства

Новое техническое развитие

Изменение требований к рабочим местам

При планировании высвобождения персонала, прежде всего, следует наметить мероприятия, при проведении которых не требуется сокращение персонала:

Прекращение найма на работу

Эта мера даёт возможность, за счет собственной убыли работников, устроить высвобождение работников.

Перемещение из лишней рабочей силы на другие свободные места

Сокращение продолжительности рабочего времени

В этом случае изменение численности будет ликвидировано за счет того, что потребуется большее количество работников.

Существует несколько вариантов таких сокращений:

отмена сверхурочных

перевод части работников на неполный рабочий день

отмена передачи заказов в другие органы, если этот заказ можно выполнить собственными силами

введение укороченной рабочей недели

Планирование затрат на персонал. Установление изменений затрат на персонал внутри определенного планового периода времени. В тесной взаимосвязи с планированием финансов и анализом хозяйственной деятельности.