1. Определение требований, относящихся к продукции

Организация должна определить:

а) требования, установленные потребителями, включая требования к поставке и деятельности после поставки;

б) требования, не определенные потребителем, но необходимые для конкретного или предполагаемого использования, когда оно известно;

в) законодательные и другие обязательные требования, относящиеся к продукции;

г) любые дополнительные требования, определенные организацией.

Требования к продукции формируются потребителями в заявках на поставку продукции. Требования анализируются с целью определения возможности их безусловного выполнения. При установлении возможности выполнения требований потребителя оформляется проект договора (контракта) на поставку продукции и обеспечивается его согласование с руководителями по направлениям работ.

2. Анализ требований, относящихся к продукции

Организация должна анализировать требования, относящиеся к продукции. Этот анализ должен проводиться до принятия организацией обязательства поставлять продукцию потребителю (например, участия в тендерах, принятие контрактов или заказов, принятие изменений к контрактам или заказам) и должен обеспечивать:

а) определение требований к продукции;

б) согласование требований контракта или заказа, отличающихся от ранее сформулированных;

в) способность организации выполнять определенные требования.

Записи результатов анализа и последующих действий, вытекающих из анализа, должны поддерживаться в рабочем состоянии.

Если потребители не выдвигают документированных требований, организация должна подтвердить их у потребителя до принятия к исполнению.

Если требования к продукции изменены, организация должна обеспечить, чтобы соответствующие документы были исправлены, а заинтересованный персонал был поставлен в известность об изменившихся требованиях.

Если требования, изложенные в заявке, не могут быть выполнены, оформляется обоснованный отказ, и его передают потребителю. Процедура анализа и оформления договоров устанавливается в соответствующей нормативной документации. В случае предъявления претензий, вопросы возмещения затрат потребителю решаются согласно соответствующих разделов договора.

Примечание: В некоторых ситуациях, таких, как продажи, осуществляемые через Интернет, практически нецелесообразно проводить официальный анализ каждого заказа. Вместо этого анализ может распространяться на соответствующую информацию о продукции, такую, как каталоги или рекламные материалы.

3. Связь с потребителями

Организация должна определять и осуществлять эффективные меры по поддержанию связи с потребителями, касающиеся:

а) информации о продукции;

б) прохождения запросов, контракта или заказа, включая поправки;

в) обратной связи от потребителей, включая жалобы потребителей.

Для исследования существующих и ожидаемых (потенциальных) требований к качеству, ассортименту и объемам выпускаемой продукции осуществляется сбор информации от потребителей организации путем рассылки различных анкет (листов) опроса потребителей, при участии в выставках, семинарах, конференциях и т.д. Организация должна продумать систему составления и рассылки данных документов потребителям.

Результаты опроса потребителей служат основанием для оценки степени удовлетворенности потребителей.

Проектирование и разработка

1. Планирование проектирования и разработки

Организация должна планировать и управлять проектированием и разработкой продукции.

В ходе планирования проектирования и разработки организация должна устанавливать:

а) стадии проектирования и разработки;

б) проведение анализа, верификацию и валидацию, соответствующие каждой стадии проектирования и разработки;

в) ответственность и полномочия в области проектирования и разработки.

Организация должна управлять взаимодействием различных групп, занятых проектированием и разработкой, с целью обеспечения эффективной связи и четкого распределения ответственности.

Результаты планирования должны актуализироваться, если это необходимо, по ходу проектирования и разработки.

4.4.3.2 Входные данные для проектирования и разработки

Входные данные, относящиеся к требованиям к продукции, должны быть определены, а записи должны поддерживаться в рабочем состоянии.

Входные данные должны включать:

а) функциональные и эксплуатационные требования;

б) соответствующие законодательные и другие обязательные требования;

в) там, где это возможно, информацию, взятую из предыдущих аналогичных проектов;

г) другие требования, важные для проектирования и разработки. Входные данные должны анализироваться на достаточность. Требования должны быть полными, недвусмысленными и непротиворечивыми.

Цель процесса проектирования и разработки заключается в обеспечении соответствия выходных данных разработки входным.

Входными данными разработки являются требования Заказчика к продукции, поставке, объемам поставки.

3. Выходные данные проектирования и разработки

Выходные данные проектирования и разработки должны быть представлены в форме, позволяющей провести верификацию относительно входных требований к проектированию и разработке, а также должны быть официально одобрены до их последующего использования.

Выходные данные проектирования и разработки должны:

а) соответствовать входным требованиям к проектированию и разработке;

б) обеспечивать соответствующей информацией по закупкам, производству и обслуживанию;

г) определять характеристики продукции, существенные для ее безопасного и правильного использования.

4. Анализ проекта и разработки

На соответствующих стадиях должен проводиться систематический анализ проекта и разработки в соответствии с запланированными мероприятиями с целью:

а) оценивания способности результатов проектирования и разработки удовлетворять требованиям;

б) выявления любых проблем и внесения предложений по необходимым действиям. В состав участников такого анализа должны включаться представители подразделений, имеющих отношение к анализируемой(ым) стадии(ям) проектирования и разработки. Записи результатов анализа и всех необходимых действий должны поддерживаться в рабочем состоянии.

5. Верификация проекта и разработки

Верификация должна осуществляться в соответствии с запланированными мероприятиями, чтобы удостовериться, что выходные данные проектирования и разработки соответствуют входным требованиям. Записи результатов верификации и всех необходимых действий должны поддерживаться в рабочем состоянии.

На всех этапах разработки владелец процесса проектирования и разработки осуществляет проверку соответствия полученных результатов входным данным и подтверждает соответствие данных своей подписью.

6. Валидация проекта и разработки

Валидация проекта и разработки должна осуществляться в соответствии с запланированными мероприятиями, чтобы удостовериться, что полученная в результате продукция соответствует требованиям к установленному или предполагаемому использованию, если оно известно. Где это практически возможно и целесообразно, валидация должна быть завершена до поставки или применения продукции. Записи результатов валидации и всех необходимых действий должны поддерживаться в рабочем состоянии.

Процедура валидации может осуществляться следующим образом:

Соответствие продукции требованиям к установленному использованию определяется в акте и отчете по соответствующим испытаниям;

Соответствие продукции требованиям к предполагаемому использованию подтверждает Потребитель путем представления информации по результатам соответствующих испытаний эффективности нового вида продукции.

7. Управление изменениями проекта и разработки

Изменения проекта и разработки должны быть идентифицированы, а записи должны поддерживаться в рабочем состоянии. Изменения должны быть проанализированы, верифицированы и валидированы соответствующим образом, а также одобрены до внесения. Анализ изменений проекта и разработки должен включать оценку влияния изменений на составные части и уже поставленную продукцию. Записи результатов анализа изменений и любых необходимых действий должны поддерживаться в рабочем состоянии.

При наличии замечаний и отклонений, выявленных при анализе разработки, владелец процесса проектирования и разработки осуществляет выполнение необходимых корректирующих и предупреждающих действий.

Закупки

1. Процесс закупок

Организация должна обеспечивать соответствие закупленной продукции установленным требованиям к закупкам. Тип и степень управления, применяемые по отношению к поставщику и закупленной продукции, должны зависеть от ее воздействия на последующие стадии жизненного цикла продукции или готовую продукцию.

Организация должна оценивать и выбирать поставщиков на основе их способности поставлять продукцию в соответствии с требованиями организации. Должны быть разработаны критерии отбора, оценки и повторной оценки. Записи результатов оценивания и любых необходимых действий, вытекающих из оценки, должны поддерживаться в рабочем состоянии.

Процесс закупок должен включать:

Определение требований к закупаемым ресурсам, необходимых объемов и сроков поставки по каждому виду закупаемых материальных ресурсов;

Планирование приобретения материальных ресурсов;

Оценку и выбор поставщиков;

Заключение договоров на поставку;

Контроль выполнения условий договоров, проведение коррекции при выявлении отклонений от требований договоров;

Приемку, идентификацию, учет, хранение и отпуск в производство закупленных ресурсов;

Регистрацию данных о закупленных ресурсах, анализ и оценку этих данных с целью улучшения процесса закупок.

2. Информация по закупкам

Информация по закупкам должна описывать заказанную продукцию, включая, где это необходимо:

а) требования к официальному одобрению продукции, процедур, процессов и оборудования;

б) требования к квалификации персонала;

в) требования к системе менеджмента качества.

Организация должна обеспечивать достаточность установленных требований к закупкам до их сообщения поставщику.

Информация по закупкам, используемая в дальнейшем для заключения договоров с Поставщиками, где это необходимо, должна определять:

Тип, сорт, класс или другое точное определение сырья, материалов, комплектующих и оборудования, с указанием соответствующей НД (ТУ, ГОСТ и т.д.)

Методы отбора проб, контроля и испытания;

Требования к упаковке, маркировке, транспортировке и разгрузке;

Требуемые данные о качестве продукции (например, сертификаты качества);

Вид поставки, дата (или приемлемые даты) и место;

Соответствующие сопутствующие материалы страны-изготовителя и требования к ним, а также реквизиты фирмы производителя (при приобретении импортных материальных ресурсов для ремонта или изготовления оборудования).

3. Верификация закупленной продукции

Организация должна разработать и осуществлять контроль или другую деятельность, необходимую для обеспечения соответствия закупленной продукции установленным требованиям к закупкам.

Если организация или ее потребитель предполагают осуществить верификацию у поставщика, то организация должна установить предполагаемые меры по верификации и порядок выпуска продукции в информации по закупкам.

Производство и обслуживание

1. Управление производством и обслуживанием

Организация должна планировать и осуществлять производство и обслуживание в управляемых условиях. Управляемые условия должны включать там, где это применимо:

а) наличие информации, описывающей характеристики продукции;

б) наличие рабочих инструкций в случае необходимости;

в) применение подходящего оборудования;

г) наличие и применение контрольных и измерительных приборов;

д) проведение мониторинга и измерений;

е) осуществление выпуска, поставки и действий после поставки продукции.

Процедура планирования производства продукции должна включать:

Определение годового объема выпуска продукции на основании выявленных потребностей и/или задания управляющей компании;

Планирование выпуска готовой продукции и полупродуктов с разбивкой по кварталам, месяцам и суткам в разрезе СП и видов;

Планирование потребности в сырье;

Планирование обеспечения транспортом;

Планирование потребности в энергетических ресурсах;

Контроль выполнения планов производства;

Анализ процесса и улучшение.

2. Валидация процессов производства и обслуживания

Организация должна валидировать все процессы производства и обслуживания, результаты которых не могут быть верифицированы последующим мониторингом или измерениями. К ним относятся все процессы, недостатки которых становятся очевидными только после начала использования продукции или после предоставления услуги.

Валидация должна продемонстрировать способность этих процессов достигать запланированных результатов.

Организация должна разработать меры по этим процессам, в том числе там, где это применимо:

а) определенные критерии для анализа и утверждения процессов;

б) утверждение соответствующего оборудования и квалификации персонала;

в) применение конкретных, методов и процедур;

г) требования к записям;

д) повторную валидацию.

3. Идентификация и прослеживаемость

Если это возможно и целесообразно, организация должна идентифицировать продукцию при помощи соответствующих средств на всех стадиях ее жизненного цикла.

Организация должна идентифицировать статус продукции по отношению к требованиям мониторинга и измерений.

Если прослеживаемость является требованием, то организация должна управлять обеспечивающей реализацию данной цели идентификацией продукции и регистрировать ее.

Примечание - В ряде отраслей промышленности менеджмент конфигурации является средством, с помощью которого поддерживается идентификация и прослеживаемость. Вопросы менеджмента конфигурации отражены в ИСО 10007.

Процедура идентификации продукции может включать следующие этапы:

Идентификация поставок;

Установление требований к идентификации;

Идентификация при поступлении сырья и материалов на склады;

Идентификация сырья, прошедшего входной контроль;

Идентификация продукции при контроле в процессе производства;

Идентификация продукции, прошедшей окончательный контроль;

Идентификация на этапах упаковки, хранении на складах и отгрузки готовой продукции Потребителю.

4. Собственность потребителей

Организация должна проявлять заботу о собственности потребителя, пока она находится под управлением организации или используется ею. Организация должна идентифицировать, верифицировать, защищать и сохранять собственность потребителя, предоставленную для использования или включения в продукцию. Если собственность потребителя утеряна, повреждена или признана непригодной для использования, потребитель должен быть об этом извещен, а записи должны поддерживаться в рабочем состоянии.

Примечание - Собственность потребителя может включать в себя интеллектуальную собственность.

5. Сохранение соответствия продукции

Организация должна сохранять соответствие продукции в ходе внутренней обработки и в процессе поставки к месту назначения. Это сохранение должно включать идентификацию, погрузочно-разгрузочные работы, упаковку, хранение и защиту. Сохранение должно также применяться и к составным частям продукции.

Бизнес-процесс (процесс) - это совокупная последовательность действий по преобразованию ресурсов, полученных на входе, в конечный продукт, имеющий ценность для потребителя, на выходе.

Благодаря такому определению, становится понятно, что бизнес-процессы существуют внутри каждой организации, независимо от того, формализованы они или нет. В организации может быть принят функциональный подход к управлению , который рассматривает компанию как набор подразделений, каждое из которых исполняет определенные функции.
В этом случае отдельные подразделения ориентированы на выполнение своих собственных показателей, но не всегда - на конечный результат компании, что может вызвать конфликт интересов между подразделениями и отрицательно сказываться на общей результативности бизнеса.Приведем типичный конфликт («грозовую тучу», в терминах Теории ограничений ) между отделами продаж и закупа торговой компании. Отдел продаж для увеличения оборота требует обеспечить максимально возможный ассортимент и поддерживать постоянное наличие товара на складе, а отдел поставок закупает узкий ассортимент товара большими партиями, потому что его главный показатель работы - получение более низкой цены от поставщика для снижения затрат - никак не связан с увеличением объема продаж компании .

Преимущества процессного подхода перед функциональным

Процессный подход рассматривает бизнес как набор процессов - основных бизнес-процессов, управляющих процессов (ставящих цели) и поддерживающих. Основные бизнес-процессы - это процессы, которые непосредственно зарабатывают деньги. Поддерживающие - процессы, без которых не могут существовать основные бизнес-процессы , это процессы обеспечения разнообразными ресурсами.

Каждый бизнес-процесс имеет:

• свою определенную цель, подчиненную общей цели компании;
• владельца, который может управлять ресурсами и отвечает за исполнение процесса;
• ресурсы;
• систему контроля качества и исправления ошибок;
• систему показателей процесса.

Совокупность всех действий по преобразованию материалов и информации в законченный продукт для клиента называется потоком создания ценности . Поток создания ценности удобно представлять графически - в виде карты бизнес-процессов. На рисунке ниже изображена карта бизнес-процессов компании . Карта позволяет наглядно увидеть поток создания ценности в целом, понять последовательность и взаимосвязь процессов, а также возможности улучшения.

Технология описания бизнес-процесса делает все операции компании прозрачными и понятными, позволяет анализировать операции и находить в них проблемы, приводящие к сбоям. Главное, что бизнес-процессы позволяют понимать взаимодействие между разрозненными подразделениями: что, кому и для чего они передают или принимают на каждом этапе. Как следствие, процессный подход значительно упрощает адаптацию новых сотрудников и снижает зависимость работы компании от человеческого фактора. Важно, что процессная система упрощает управление операционными расходами .

Наличие проработанной системы бизнес-процессов значительно упрощает приведение деятельности компании на соответствие требованиям стандартам качества ISO 9001:2015 . В условиях свершившегося вступления России в ВТО, соответствие предприятия стандартам ISO 9001:2015 становится важным конкурентным преимуществом.

Внедрение СМК на предприятии в обязательном порядке требует создания и описания бизнес-процессов.

Разработка бизнес-процессов

Рассмотрим порядок разработки бизнес-процессов . Для начала необходимо создать рабочую команду проекта из сотрудников компании. Обычно, одной рабочей команды бывает недостаточно. Тогда к ее деятельности привлекают временную группу из подразделений клиентов и поставщиков конкретного бизнес-процесса, которые обеспечивают входы, выходы и ресурсы бизнес-процесса.

Чтобы понять, как функционирует система и сохранить накопленный опыт, сначала записывают, как процесс реально функционирует сейчас. Нужно помнить, что целью описания является выявление связей между предпринимаемыми действиями, а не фиксирование мельчайших подробностей. Поэтому описание бизнес-процессов рекомендуется стандартизовать, используя стандартные формы и карты процесса.

В описании бизнес-процесса можно выделить следующие разделы:

• Стандартные формы бизнес-процесса
• Карта бизнес-процесса
• Маршруты бизнес-процесса
• Матрицы бизнес-процесса
• Блок-схемы бизнес-процесса
• Описание стыков бизнес-процесса
• Вспомогательные описания бизнес-процесса
• Развернутое описание бизнес-процесса
• Документирование бизнес-процесса
• Определение показателей и индикаторов бизнес-процесса
• Регламент выполнения бизнес-процесса

Рассмотрим подробнее каждый этап.

1.Стандартные формы описания бизнес-процесса

Рекомендуем использовать типовой образец стандартной формы описания бизнес-процесса. Это позволит добиться единого подхода к фиксированию процесса разными людьми, что затем значительно облегчит анализ процессов.

2.Карта бизнес-процесса

Карта бизнес-процесса - графическое представление бизнес-процесса в виде блок-схемы. Обратите внимание, что каждому участнику бизнес-процесса соответствует отдельный столбец. Строки - это временные интервалы. Оформленная карта позволяет синхронизировать операции и проследить путь прохождения информации между подразделениями компании.

На этапе составления карты бизнес-процесса, от сотрудника, выполняющего эту работу, не требуется компетенции в области описываемых процедур бизнес-процесса. Он только фиксирует знания исполнителей, что и как они делают. Необходимо получить ответы на вопросы:

• Каким документом завершается рабочий цикл, чтобы его можно было начать сначала?
• Кому передается этот документ?
• Что этому предшествует?
• Кто вовлечен в этот процесс внутри и вне организации?
• Кто выдает задание для запуска процесса?

При составлении карты бизнес-процесса следует воспользоваться популярной вопросной формулой 5W1H. Коротко, это 5 вопросов W:

• Who?(Кто совершает данную операцию?)
  
• Why? (Почему или зачем выполняется эта операция?)
  
• What? (Что представляет собой эта операция?)
  
• When? (Когда нужно проводить данную операцию?)
  
• Where? (Где производится операция?)
  

и один вопрос H

• How? (Как совершается эта операция? Можно ли сделать это иначе или внести улучшения?).

Если карта получается слишком сложной - это сигнал о том, что в управлении организацией нет должного порядка.

3. Маршруты бизнес-процесса

В реальных бизнес-процессах часто участвует несколько подразделений предприятия. Для них необходимо распределить роли в процессе. Кроме того, встречаются ветвления и параллельные действия. Поэтому представление в виде маршрутов очень удобно. Маршруты дают нам логистическую схему процесса - движение материалов, людей, денежных и информационных потоков . Блок-схемы используются для расшифровки логики действий команды.

4. Матрицы бизнес-процесса

Матрица (таблица) анализа взаимодействия процессов позволяет выделить самые важные бизнес-процессы, установить их взаимосвязь и оценить степень влияния процессов на функционирование СМК.

Анализ цепочки процессов обнаруживает, что обмен информацией идет между всеми подпроцессами. Цепочка процессов идет из левого верхнего угла в правый нижний. Внутренние отношения «поставщик-потребитель» показаны как прямоугольники, в которых указаны требования для действий, выполняющихся ранее.

5. Составление блок-схемы бизнес-процесса

Блок-схема процесса представляет собой наглядную схему всей цепочки взаимоотношений между всеми участниками бизнес-процесса (потребителями, поставщиками и исполнителями). В процессе составления блок-схемы ставятся вопросы:

• Сопоставима ли ценность от данного бизнес-процесса с затратами на его проведение?
• Насколько он интегрирован с другими бизнес-процессами?
• Могут ли быть сразу обнаружены ошибки этого бизнес-процесса?
• Что сделано для улучшения и обеспечения качества этого бизнес-процесса?

6. Описание стыков бизнес-процессов

Труднее всего описывать деятельность предприятия на стыках бизнес-процессов. Согласие между собственниками процессов иногда получить очень сложно.

Сначала составьте описание выходов. Сначала впишите их в реестр, затем определите показатели результативности и значения, к которым нужно стремиться. Опишите процесс измерения этих показателей. Продумайте возможность перехода от них к другим показателям эффективности, интересующим других пользователей.

Затем составьте аналогичное описание входов.

7. Вспомогательные описания бизнес-процессов

В качестве вспомогательно описания используются компоновочные схемы, мнемосхемы, диаграммы Ганта и сетевые графики . Две последние удобно использовать для процессов управления проектами .

8. Развернутое описание бизнес-процессов

Развернутое описание бизнес-процесса может быть в любой удобной для предприятия форме, но должно содержать основные положения:

• полное наименование бизнес-процесса;
• код бизнес-процесса;
• определение бизнес-процесса, раскрывающее его основное содержание;
• цель бизнес-процесса;
• владелец бизнес-процесса, отвечающий за перспективное планирование процесса;
• руководитель бизнес-процесса, отвечающий за текущее ведение процесса;
• нормативы бизнес-процесса;
• входы бизнес-процесса (потоки, поступающие извне и подлежащие преобразованию);
• выходы бизнес-процесса (результаты преобразования);
• ресурсы, которыми располагает бизнес-процесс;
• бизнес-процессы внутренних и внешних поставщиков - источники входов;
• бизнес-процессы потребителей - пользователи результатов рассматриваемого бизнес-процесса;
• измеряемые параметры процесса;
• показатели результативности процесса.

9. Документирование бизнес-процесса

Бизнес-процессы, входящие в систему СМК , подлежат документированию. Наиболее удобной формой описания является процедура. Бизнес-процесс может быть описан одной или несколькими процедурами, в зависимости от сложности. Удобно сделать единый вид для описания всех бизнес-процессов.

10. Определение показателей и индикаторов бизнес-процесса

Бизнес-процесс должен быть охарактеризован некими показателями, чтобы процесс можно было измерить и оценить его эффективность. Все показатели входят в 4 основные группы:

• качество;
• время выполнения;
• количество;
• издержки.

Кроме того, принято выделять особые группы - группу индикаторов бизнес-процесса, группу требований, группу обеспечения желаемого протекания процесса, группу рекомендаций.

Группа индикаторов бизнес-процесса показывает степень достижения цели.

Группа требований включает в себя:

• человеческие ресурсы;
• инфраструктура;
• условия производственной среды.

Группа обеспечения желаемого протекания процесса:

• информация;
• инструкции по выполнению работ;
• время.

• финансы;
• логистика;
• поставщики;
• партнеры и т.д.

11. Регламент выполнения бизнес-процесса

Крупные бизнес-процессы целесообразно оформлять в виде отдельного документа «Регламента выполнения бизнес-процесса ». Остальные бизнес-процессы могут быть оформлены в виде положений о подразделении и должностных инструкций.

В регламент следует заложить требования, обеспечивающие соответствие циклу Шухарта-Деминга:

• определение плановых показателей бизнес-процесса на следующий период;
• анализ владельцем бизнес-процесса отклонений от нормального хода процесса и их документирование;
• анализ результативности корректирующих мероприятий;
• формирование отчетности для вышестоящего руководства.

Разработка и описание бизнес-процессов - первый шаг на пути внедрения СМК на предприятии. Впереди - постоянная и кропотливая работа по их доведению до всего персонала, анализу и, в случае необходимости, внедрению корректирующих действий.

Злобина Наталья Васильевна к.э.н., доцент каф. «Экономический анализ» Тамбовского государственного технического университета.

Харламова Таисия Николаевна преподаватель каф. «Экономика и управление» Орловской региональной Академии государственной службы при Президенте РФ (филиал в г. Тамбове), соискатель кафедры «Экономический анализ» Тамбовского государственного технического университета

Обеспечение высокого качества выпускаемой продукции и выполняемых работ, а также максимальное удовлетворение требований потребителя является стратегическим приоритетом в деятельности любого предприятия. Основным организационным средством, обеспечивающим достижение этой цели, является наличие системы менеджмента качества.

В современных условиях хозяйствования цели предприятия в области качества могут быть сформулированы следующим образом: достижение наивысших результатов в удовлетворении запросов потребителя при минимальном использовании ресурсов и постоянном улучшении результатов. Если система качества предприятия обеспечивает удовлетворение требований потребителей, то эта компания надежна и потребитель может без сомнения выбирать ее продукцию .

Важным аспектом системы менеджмента качества предприятия выступает ее соответствие требованиям международным стандартам (МС) ИСО серии 9000. Наличие системы качества и ее соответствие международным стандартам гарантирует надежность поставщика и хорошее качество продукции или услуг.

МС ИСО серии 9000 - это пакет документов по обеспечению качества, подготовленный Международной организацией по стандартизации Комитетом ИСО/ТК 176 «Управление качеством и обеспечение качества», в задачу которого входила стандартизация основополагающих принципов системы качества .

За время функционирования Международной организации по стандартизации стандарты менялись трижды. Первая их версия вышла в 1987 году, затем в 1994 году стандарты были пересмотрены и заново опубликованы. В 2000 году Международной организацией по стандартизации приняты новые стандарты ИСО 9000.

Немного о структуре международных стандартов. МС ИСО 900 1 версии 1 994 и 2000 годов - это согласованная пара стандартов, дополняющих друг друга при совместном использовании, или применяемых как независимые документы при последовательном внедрении.

Стандарт ИСО 9001 версии 2000 года устанавливает минимальный набор требований к системе менеджмента качества, который может использоваться для доказательства заинтересованным сторонам, что в организации реализована система менеджмента качества, способная выполнить указанные в контракте требования потребителя, а также требования соответствующих законодательств. Областью применения ИСО 9001 версии 2000 года остается сертификация для упрощения взаимоотношений в бизнесе.

Стандарт ИСО 9004 версии 2000 года содержит рекомендации по более широкому спектру целей системы менеджмента качества, особенно по постоянному улучшению деятельности организации, а также ее эффективности и результативности. Он не применяется в договорных и сертификационных целях.

Стандартами ИСО 9001 версии 2000 года и ИСО 9004 версии 2000 года уже не предполагается обеспечение качества продукции, а поставлена цель удовлетворения потребителей путем выполнения и перевыполнения их требований посредством эффективного внедрения системы менеджмента качества, постоянного повышения ее результативности и продуктивности, а также предупреждения несоответствий между ожиданиями потребителей и качеством выпускаемой продукции. Вместо термина «система качества» введен термин «система менеджмента качества», который подчеркивает системный характер управления организацией.

Создание системы менеджмента качества - стратегическое решение организации.

В системе менеджмента качества рассматриваются следующие действия, связанные с потребителями:

1. Определение требований, относящихся к продукции.
2. Анализ требований, относящихся к продукции.
3. Связь с потребителями.

Открытое акционерное общество «Тамбовский завод «Электроприбор» учреждено комитетом по управлению имуществом Тамбовской области в 1992 году. Оно является правопреемником Тамбовского государственного завода «Электроприбор», основанного в 1954 году министерством авиационной промышленности. Оснащенное современным высокопроизводительным оборудованием, располагающее высококвалифицированным персоналом, используя передовые технологии, предприятие выпускает изделия электронной техники и электротехнические для специальной техники, продукцию производственно-технического назначения и непродовольственные товары для личных нужд граждан.

Целью внедрения в ОАО «Тамбовский завод «Электроприбор» системы менеджмента качества (СМК) является создание результативного механизма, обеспечивающего стабильный выпуск продукции требуемого качества, и позволяющего максимально удовлетворять потребности и ожидания потребителей, работников предприятия, поставщиков, общества и т. д. (далее потребитель).

Для нормального функционирования СМК и ее соответствия МС ИСО 9000 предприятием определены, разработаны, документально оформлены и внедрены многочисленные взаимодействующие и взаимосвязанные виды деятельности. Каждый из них имеет свой вход и выход. Часто выход одного из них является входом для другого.

Процессы необходимы для достижения целей в области качества. Управление процессами в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001 основано на следующих принципах: удовлетворенность потребителей; лидерство руководства; вовлечение работников; процессный подход; системный подход к менеджменту; постоянное улучшение; принятие решений основанных на фактах; взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Объектами анализа системы менеджмента качества предприятия являются:

• актуальность политики в области качества и соответствие ее целям организации;
• результативность СМК и достижение постоянных целей в области качества;
• оценка возможностей улучшения и потребности в изменениях в системе менеджмента качества организации;
• обеспечение необходимыми ресурсами для результативного выполнения процессов СМК, в том числе процессов жизненного цикла продукции, и выполнения требований потребителя.

Входные данные для анализа со стороны руководства включают следующую информацию:

• показатели экономического положения предприятия;
• результаты аудитов (проверок):
  • результаты внутренних проверок;
  • результаты инспекционных проверок органов по сертификации систем качества и продукции;
  • результаты проверок контрольно-надзорных органов;
• обратную связь от потребителей:
  • информацию о рекламациях и штрафах, претензиях к качеству, устных или письменных жалоб потребителей, результаты опросов потребителей;
• функционирование процессов и соответствие продукции;
• статус предупреждающих и корректирующих действий;
• последующие действия, вытекающие из предыдущего анализа со стороны руководства;
• изменения, которые могли бы повлиять на систему менеджмента качества (в том числе информацию об изменениях ГОСТ Р ИСО 9001, политики в области качества, руководства по качеству и законодательства);
• рекомендации по улучшению.

В рамках нормального функционирования СМК предприятием активно исследуется связь с потребителями.

Принцип менеджмента качества «ориентация на потребителя» распространяется как на внутреннего, так и на внешнего потребителя и реализуется путем:

• разработки целей и задач организации, соответствующих потребностям и ожиданиям потребителей;
• распространения информации о потребностях и ожиданиях потребителей внутри организации с целью достижения понимания работниками организации важности их удовлетворения для улучшения экономических результатов деятельности организации;
• определения и выполнения требований, относящихся к продукции;
• выполнения законодательно установленных обязательных требований к производству продукции, хранению, транспортированию;
• измерения удовлетворенности потребителей и результатов действий, проведения мониторинга информации, касающейся восприятия потребителями соответствия организации требованиям потребителей.

Удовлетворенность потребителей оценивается через косвенные и прямые критерии, определенные документированными процедурами предприятия.

Косвенные критерии:

• объем продаж;
• процент постоянных клиентов;
• длительность деловых связей;
• процент рекомендаций;
• тема положительного отклика;
• число жалоб;
• доля рынка;
• потеря потребителя.

Прямое исследование уровня удовлетворения потребностей потребителя осуществляется отделом маркетинга:

• методом опроса по почте, факсу, e-mail;
• телефонными опросами;
• личной беседой;
• обеспечением информации по результатам презентаций, участия в выставках, конкурсах, ярмарках и т. п.

Так, на предприятии учитывается и анализируется количество претензий и рекламаций, как по спецтехнике, так и по продукции гражданского назначения (табл. 1).

Таблица 1. Оценка показателей

Количество претензий от потребителей по спецтехнике в 2005 году составило 134, по сравнению с 2004 годом (132) произошло небольшое увеличение. Уровень претензий от выпуска составляет в 2005 году - 0,24%, в 2004 - 0,29%. Количество рекламаций по спецтехнике в 2005 году - 16, в 2004 - 28. Уровень претензий от выпуска составил в 2005 году 0,03%, в 2004 - 0,06%.

Всего по гражданской продукции (ГП) количество претензий составило в 2005 году 109, уровень претензий от выпуска - 0,20%. В 2004 году - 96, уровень претензий от выпуска - 0,22%.

Необходимо отметить, что результаты достижения целей ОАО «Тамбовский завод «Электроприбор» в области качества по различным категориям продукции специального и гражданского назначения имеет тенденцию снижения количества претензий и рекламаций. Общее количество претензий на уровне 2004 года, при этом количество рекламаций по спецтехнике в 2005 году уменьшено в 1,4 раза по сравнению с 2004 годом, а уровень претензий в 2005 снижен по сравнению с 2004 годом на 0,19% и не превышает 0,03% от выпуска. По ГП при некотором росте числа претензий в 2005 году произошло снижение на 0,02% от уровня претензий к выпуску продукции по сравнению с 2004 годом.

Результаты маркетинговых исследований и системного анализа претензий потребителей и их удовлетворенности поставляемой продукцией тщательно анализируются, доводятся до подразделений, которым она необходима, делаются выводы и вносятся предложения и действия по корректировке и улучшению работы маркетингового отдела. В частности, на предприятии продолжаются маркетинговые исследования по изделиям: электронный манок, ЗУ-90. На предприятии изготавливается продукция ЗУ-90 (гражданское направление) которая не имеет аналогов, соответственно предприятием было принято решение расширить рынки сбыта на Северо-Запад и Центральный регион, Поволжье, Урал.

В ходе маркетинговых исследований по изделию «антиблокировочная система» (АБС) была выявлена потребность в данной продукции, и предприятие приняло решение приступить к наладке производства.

В целях сокращения количества несоответствующей продукции проводятся мероприятия по устранению дефектов в самые короткие сроки; ужесточаются требования к входному контролю магнитной ленты с применением современных технологий; проводится внеочередная аттестация работников подразделений, где наиболее часто возникает брак в производстве; разрабатываются мероприятия по корректировке техпроцесса сборки. По результатам анализа несоответствия продукции, требующие оперативного решения, направляются, при необходимости, на рассмотрение в постояннодействующую комиссию по качеству (ПДКК). Результаты и предложения обсуждаются на заседании, проводимом на уровне предприятия - «День качества».

В ОАО «Тамбовский завод «Электроприбор» регулярно проводится анализ удовлетворенности потребителей качеством продукции. Необходимо отметить, что уровень удовлетворенности потребителей качеством продукции достаточно высок и стабилен (табл. 2).

Таблица 2. Оценка показателей по замечаниям потребителей

Число гарантийных ремонтов по спецтехнике в 2005 году (27) сократилось по сравнению с 2004 годом (38) на 19%, по сравнению с 2003 годом (54) - на 100%.

По товарам для личных нужд граждан (ТЛНГ) (радиоприемники, автомобильные зарядные устройства и др.) в 2005 году (109) по сравнению с 2004 годом (96) больше на 13% и по сравнению с 2003 годом (253) наблюдается резкое сокращение по гарантийному ремонту продукции на 132%.

Устный опрос потребителей, который проводился в заводских магазинах, на выставках, ярмарках в г. Москве, в г. Тамбове и других городах, а также по телефону показал следующее (табл. 3).

Таблица 3. Результаты опроса потребителей

В 2005 году при среднем количестве опрошенных 82,4% оказались довольными потребляемой продукцией, в 2004 году количество опрошенных было больше, показатель удовлетворенности потребителей -94,4%, в 2003 году - 96,1% (рис. 1). Необходимо отметить, что в 2003 году показатель удовлетворенности потребителей был самым высоким. Также согласно опросу недовольных качеством продукции потребителей в 2005 году нет.

Рис. 1. Удовлетворенность потребителей качеством продукции

Показатели опроса по цене продукции представляют следующие результаты (рис. 2): в 2005 году считали цену завышенной 38,6% от числа опрошенных потребителей, в 2004 - 38,9% и в 2003 году - 43,8%.

Рис. 2. Удовлетворенность потребителей ценой продукции

В целом можно сказать, что тенденция к изменению мнения потребителей о высокой цене не прослеживается, если учесть количество опрашиваемых потребителей. Вместе с тем считают цену продукции реальной в 2005 году - 36,5% опрошенных, в 2004 году - 40,6%, в 2003 - 38,3%, т. е. показатель достаточно стабилен. В целом рост цен на все виды продукции нашего предприятия не превышает рост цен в среднем по стране.

Таким образом, с целью улучшения организации работы с потребителями, определения направлений повышения качества продукции и получения объективной информации о своей деятельности отдел маркетинга проводит сбор и анализ отзывов и предложений основных потребителей о своей продукции путем переписки и телефонных переговоров с ними. По результатам этих исследований устанавливаются отзывы о цене товара, его дизайне, качественных характеристиках и т. д. Указанные замечания начальником отдела доводятся до структурных подразделений предприятия, участвующих в процессе производства продукции и ее ценообразовании. По результатам маркетинговых исследований принимаются меры по снижению цены продукции. Так, ведется поиск новых поставщиков материалов и комплектующих с более выгодными условиями; устанавливается связь с оптовыми покупателями, когда возможна скидка в зависимости от величины партии. Такая политика ориентирована как на отечественного потребителя, так и на зарубежного. Налажена связь с Прибалтийской фирмой «Ауто-гирас» (Литва) по поставке зарядных устройств. Ведутся переговоры с фирмой KREBAS (Прибалтика) и фирмой «Бенга-ЕООД» (Болгария).

В целях установления связей с потребителями и представления своей продукции отдел маркетинга принимал активное участие в российских выставках и ярмарках, результатом которых стали награды предприятия за качество продукции. Необходимо отметить, что предприятие награждено Гран-При «Хрустальный Сирин», как лидер качества, а также медалью «Золотой Сирин 1-й степени» за изделие ЗУ-90, медалью «Золотой Сирин 2-й степени» за изделие манок МЭ-3.

Таким образом, можно сделать вывод, что разработка и внедрение системы менеджмента качества на предприятии позволили не только улучшить экономические показатели, но и более детально учитывать при производстве продукции потребности потребителей с целью их максимального удовлетворения.

Герасимов Б.И., Злобина Н.В., Спиридонов С.П. Управление качеством: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2005.

Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2001.

Удовлетворенность потребителей в современных системах менеджмента бизнеса становится основным показателем успешности деятельности предприятий и организаций. Конкурентоспособность фирмы напрямую зависит от степени удовлетворенности потребителей производимыми товарами и услугами. Ориентированность на потребителя есть основа выживания организации и ее успеха. К. Кокран приводит три фундаментальных утверждения относительно клиентоориентированности :

• 1. Все организации имеют клиентов.
• 2. Все организации имеют естественную тенденцию ориентироваться во внутрь, прекратив фокусироваться на потребителях.
• 3. Все организации имеют конкурентов, в любую минуту готовых заменить те компании, которые перестали ориентироваться на клиентов.

Потребитель - это единственная причина существования любой компании. Однако, в силу естественных причин в компаниях наблюдается отсутствие или слабый учет интересов потребителей, отсутствие клиентоориентированной модели бизнеса .

В каждом человеке в той или иной степени заложена потребность в социальной полезности. Вероятно, именно это обстоятельство иногда мешает руководителям заметить: то, что компания производит, или чаще в каком виде она это делает - никому не нужно. Очень хочется, чтобы то, что создано мной/нами, во что я верю, было нужно кому-то еще. «Мы должны сформировать спрос» - все чаще этот лозунг употребляют руководители компаний. Безусловно, это необходимо, особенно для инновационного продукта. Но не в ситуации, когда спрос уже определен, идут продажи и слышен голос покупателя, который готов отдать свои деньги, «но при условии, что…». Многие компании, даже находясь в конкурентной среде, затрудняются с ответом на вопрос: «кто есть потребитель наших товаров и услуг». Не везде ведется учет контактов с клиентами, нет каналов и средств отработки клиентских мнений, не говоря уже о комплексе мероприятий по удержанию клиентов.

Исследование Saunders & Wong (1993) показало, что успешным компаниям не зависимо от страны их происхождения, свойственны 4 составляющие (рис. 5):

• 1. Идеальные товары/услуги.
• 2. Действия компаний выверены и эффективны.
• 3. В управлении персоналом и лидерстве реализуется творческий подход.
• 4. Профессиональный маркетинг действует на регулярной основе (мониторинг среды, рынков, конкурентов внесение изменений, стратегическое планирование с определением вклада каждого в общий результат) .
• (Основная ценность) (Эффективность)

(Понимание нужд рынка) (Творчество)

Рисунок 5. - Составляющие успеха предприятия

Затронутая Питером Друкером тема надвигающейся глобальной конкуренции перекликается с выводом Мак-Дональда: «Скоро фирмы, которые не могут показать своего соответствия независимым международным маркетинговым стандартам, будут не в состоянии общаться с ведущими мировыми компаниями». Следовательно, нам надо стремиться не к формальному соответствию стандарту ИСО 9000, а подлинному качеству, определенному конкурентными лидерами и нацеленному на потребителя .

Международный опыт показывает, что от 20 до 90% всех проектов улучшения продукта терпят провал только по причине ошибочного мнения о состоянии рынка, на базе которого принимается решение о стратегии бизнеса компании. Объяснением такого положения могут быть следующие моменты:

• - отсутствует полная оценка того, что потребители действительно хотят получить и как много они готовы заплатить за это; решения не базируются на конкретных фактах, характеризующих рынок;
• - компании имеют недостаточные знания о своем продукте в период, предшествующий его появлению на рынке, и в то же время они пренебрегают экспериментами, позволяющими улучшить продукт и процессы на раннем этапе их проектирования, упуская тем самым возможность улучшения качества продукта при меньших затратах.

Факт несоответствия ожиданиям потребителей по ценности продукта и его стоимости должен устанавливаться, на наиболее ранних этапах жизненного цикла продукта, а для этого необходимо иметь наиболее полную информацию, основанную на фактах, и тогда будет уменьшена (или сведена к минимуму) вероятность того, что продукт после появления его на рынке не будет соответствовать предъявляемым к нему требованиям .

Известно, что потребителя интересует не только качество, но и цена продукции. Если качество и надежность ему подходят, то вопрос стоимости решается потребителем, исходя из своих финансовых возможностей. Возможна другая постановка этой проблемы: сначала определяются финансовые возможности, а потом ищется товар наилучшего качества по приемлемой цене.

Именно удовлетворение предполагаемых потребностей потребителя подталкивает производителя к производству все новой продукции и услуг, все лучшего качества, увеличению ассортимента, гарантийному обслуживанию и т.п., чтобы отобрать своего потребителя у конкурента.

Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Она определяет способность объекта выдерживать конкуренцию с аналогичными объектами на данном рынке .

Факторами конкурентоспособности товара в конкретных рыночных условиях, являются:

• 1 Качество.
• 2 Цена.
• 3 Затраты на потребление (эксплуатацию).
• 4 Качество сервиса.

Важность факторов, при приоритете качества, выражается примерным соотношением: 4: 3: 2: 1.

Если систему качества предприятия рассматривать как средство, обеспечивающее устойчивое положение предприятия на рынке (а именно так ее и надо рассматривать), то, очевидно, что рынок является главным судьей в ответе на вопросы, нужна или не нужна система, и какой ей быть. Поэтому принципиальным вопросом в определении стратегии выбора системы качества является анализ рынка, на который работает предприятие.

Современный рынок, на котором товары перемещаются достаточно свободно, без существенных ограничений, получил название «глобальный рынок». Создание и дальнейшее расширение таких экономических зон, как европейское сообщество усиливает процесс глобализации.

Глобальный рынок - это не только название, но и характерные особенности, принципиально отличающие его от мирового рынка 20 - 30-летней давности.

С точки зрения рассматриваемого вопроса принципиальное значение имеют характеристики глобального рынка:

• - насыщенность товарами: предложения на рынке значительно превышают спрос, имеется большое разнообразие товаров одного и того же функционального назначения;
• - осведомленность потребителя: потребитель, как правило, знает, что он хочет и ему есть из чего выбрать;
• - изменчивость рынка: динамика научно-технического прогресса, быстрое развитие высоких технологий, постоянные изменения предложений и спроса из-за одновременной работы на рынке большого числа конкурентов-производителей одинакового товара.

Приведенные характеристики глобального рынка фактически предопределяют критерии конкурентоспособности товаров и приоритетность этих критериев. Можно отметить шесть основных критериев конкурентоспособности, имеющих решающее значение при выборе товара:

• - Качество продукции. Современное понятие качества продукции - это соответствие ожиданиям потребителей и более чем современное, эта продукция должна восхищать потребителя. При прочих равных условиях потребитель, естественно, отдает предпочтение более привлекательному, более безопасному, более надежному товару. А, как уже отмечалось, на глобальном рынке ему есть из чего выбирать.
• - Цена товара. Цена товара, как правило, зависит от класса товара и ориентирована на определенный уровень платежеспособности. В рамках этого уровня при прочих равных условиях конкурентоспособность предприятия тем выше, чем больше у него возможностей понижать цену товара. Соответственно эти возможности зависят от реальных затрат предприятия на создание продукта и доставки его на рынок.
• - Сроки поставки. Конкурентоспособность предприятия тем выше, чем больше возможностей строго соблюдать договорные сроки поставок. В ряде случаев этот фактор играет большую роль, нежели ценовой.
• - Стоимость эксплуатации. Многие потребители мыслят суммарными затратами, связанными с приобретением продукции и последующей ее эксплуатацией (расходы на содержание, топливо, ремонт и пр.). Поэтому при прочих равных условиях преимуществами обладает продукция с более низкой ценой эксплуатации.
• - Удобство обслуживания. В этом вопросе, прежде всего существенную роль играет принципиальное наличие сервиса по техническому обслуживанию и ремонту продукции и его доступность. Автомобиль хорошего класса, доступный по цене, экономичный в эксплуатации может оказаться мало привлекательным, если его негде обслужить и отремонтировать.
• - Доверие к товару. Доверие к товару - дополнительный факт к перечисленным выше, но часто является интегральным фактором конкурентоспособности. Доверие определяется имиджем изготовителя, формируемым в результате безупречной длительной работы на рынке. Одним из способов завоевания доверия является сертификация продукции или системы качества изготовителя в авторитетных органах по сертификации.

Из приведенных критериев три первых, как правило, являются наиболее важными. При этом качество продукции имеет самый высокий приоритет. Стратегия, в которой приоритет отдается качеству, - это стратегия, рассчитанная на длительно устойчивое положение предприятия на глобальном рынке.

Если изменить приоритеты, например, обеспечить высокую прибыль за счет снижения себестоимости продукции в ущерб качеству, то такая стратегия может дать кратковременный эффект, но, в конечном итоге, приведет к уходу предприятия с рынка. Такая стратегия характерна для «предприятий-мотыльков», т.е. кратковременно живущих предприятий.

Таким образом, в условиях глобального рынка, для предприятий, стремящихся к устойчивому положению на рынке, необходим менеджмент, обеспечивающий преимущества перед конкурентами в вопросах качества, цены, соблюдения сроков поставки и т. п. При этом свойство изменчивости рынка требует, чтобы система менеджмента была гибкой и также обладала свойством изменчивости и способностью приспосабливаться к изменениям рынка.

Механизм решения данной задачи теоретически известен давно. Это, так называемая, «цепная реакция Деминга» (рис. 6). Такая «цепная реакция», во главе которой стоит улучшение качества, запускает механизм положительной обратной связи, создавая предпосылки для непрерывного совершенствования всех аспектов деятельности системы предприятий «производитель -- потребитель» .

Рисунок 6. - Цепная реакция Деминга

Основанная на процессном подходе система менеджмента качества, описанная в семействе стандартов ИСО 9000, показывает, что потребители и другие заинтересованные стороны играют существенную роль в предоставлении организации входных данных. Наблюдение за удовлетворенностью потребителей требует оценки информации, касающейся восприятия потребителями степени выполнения их потребностей и ожиданий. Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе, представлена на рисунке 7 .

Рисунок 7. - Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе

Согласно требования ГОСТ Р ИСО 9001-2008 предъявляемым к процессам, связанным с потребителями, организация должна :

• - определить требования, относящиеся к продукции;
• - анализировать требования, относящиеся к продукции;
• - определять и осуществлять эффективные меры по поддержанию связи с потребителями, касающиеся:
  • а) информации о продукции;

b) прохождения запросов, контракта или заказа, включая поправки;

c) обратной связи от потребителей, включая жалобы потребителей.

Организация должна знать своих потребителей, ориентироваться на их потребности и быть готовой подстроиться под их требования. В ходе общения с клиентом внутренние процессы организации намечаются в зависимости от его требований, желаний и предпочтений, ну а, если удастся, то и ожиданий. Так, если для клиента важно послепродажное обслуживание, то мы, естественно, должны это учесть в своих действиях и предусмотреть соответствующие процессы .

К требованиям потребителей можно отнести:

• - цену и условия поставки;
• - дизайн;
• - безопасность;
• - достоверность информации;
• - гарантийный срок;
• - сроки изготовления и поставки;
• - послепродажное обслуживание;
• - помощь при использовании продукции и др.

Существует три источника для сбора информации о мнении потребителей (рис. 8). Каждый источник имеет свою привлекательность, издержки, связанные со сбором информации, и достоверность .

Рисунок 8. - Источники информации о мнении потребителей

• 1. Внутренние источники в организации - владельцы бизнеса, высшее руководство, среднее звено управления, «люди с переднего края».
• 2. Внешние источники - не потребители: маркетинговые агентства, институты исследования общественного мнения, средства массовой информации и пр.
• 3. Внешние источники - потребители.

В настоящее время доступно огромное количество методов фиксирования восприятия клиентов. Это анкетирование, телефонные отчеты, полевые отчеты, карты с уточнением параметра заказа, открытые дня для клиентов, фокус-группы, тайные клиенты. Все эти методы могут предоставить ценную информацию, но независимо от того, какой набор методов используется, нежно обязательно принимать меры по результатам .

Принимаемые меры должны быть направлены на повышение удовлетворенности и лояльности клиентов.

Несмотря на многообразие определения понятий удовлетворенности и лояльности, практически все исследователи соотносят удовлетворенность с ожиданиями, где ожидание - это убеждение, вера относительно того, каковы будут характеристики товара или услуги. Удовлетворенность возникает по факту пользования продуктом, оценка потребителя «я удовлетворен на 100%» означает, что он получил все, что ожидал или требовал .

К определению лояльности существуют разные подходы, в том числе лояльность как поведение, лояльность как отношение и лояльность как доля в расходах потребителя. В последнее время все чаще понятия удовлетворенности и лояльности объединяются под общим направлением - удовлетворенность потребителя (Customer Satisfaction), которое подразумевает функцию менеджмента, направленную на обеспечение и измерение удовлетворенности и/или лояльности .

Поэтому сегодня для большинства предприятий организация отношений с клиентами - первостепенная задача. Для достижения цели поставлены следующие задачи: исследование теоретических аспектов по управлению взаимоотношениями с потребителями; анализ деятельности предприятия а также механизмов управления взаимоотношениями с потребителями на предприятии; выбор механизма управления взаимоотношениями с потребителями на предприятии метод анкетирования; разработка и анализ анкеты удовлетворенности...

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск