Стратегические цели - это система основных ориентиров долгосрочного развития предприятия, в соответствии с которыми разрабатывается финансовая стратегия и формируется политика по основным аспектам финансовой деятельности.

Стратегические цели - определения в общем виде того, какой организация хочет стать в будущем; относятся более к организации в целом, чем к ее конкретным филиалам и подразделениям.

Стратегические цели часто обозначаются как официальные цели, поскольку они определяют намерения, которые организация стремится осуществить в будущем.

Основной стратегической целью финансовой деятельности предприятия является максимизация его рыночной стоимости. К числу стратегических целей этой деятельности могут быть отнесены также: повышение темпов роста собственного капитала; оптимизация структуры капитала с позиций приемлемого уровня риска; достижение и поддержание финансового равновесия; повышение коэффициента рентабельности собственного капитала и другие.

Показатели достижения стратегических целей: доля рынка, капитализация компании, темпы роста.

67. Концепция сбалансированные показателей и ключевых показателей эффективности KPI
Сбалансированная система показателей или ССП - концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения, механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании на их достижение.

Концепция ССП поддерживает cтратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путем объединения усилий всех подразделений предприятия.

В стратегической карте и ССП обязательно определяется ответственность подразделений и сотрудников за достижение целей и показателей.

Методология ССП позволяет перевести стратегию на уровень операциональной деятельности компании. Правильное применение методологии позволяет решить следующие задачи: 1. Установление конкретных параметров стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI (key performance indicators), причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей; 2. Распределение между должностными лицами компании ответственности за достижение стратегических целей; 3.
Разработка ССП начинается с создания стратегической карты. На стратегической карте отражаются причинно-следственные связи между важнейщими задачами, необходимыми для достижения целевого результата. Целевой результат определяется в нескольких разрезах - перспективах: финансы, клиенты, бизнес-процессы, развитие персонала. Для каждой задачи, входящей в стратегическую карту, определяются свои ключевые показатели, которыми будет измеряться эффективность решения данной задачи.

ССП имеет ряд преимуществ: - предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса; - позволяет упредить возникновение критических ситуаций; - облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание стратегических целей всем участникам производственного процесса; - обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение; - помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

Недостатки ССП: 1) ССП невозможно адаптировать к любым условиям. 2) При внедрении стратегии деятельности компании и разработке ССП надо быть внимательными с сохранением информационной безопасности компании и конфиденциальностью данных. Это повязано с тем, что для понимания сотрудниками стратегии компании, их информированности обо всех показателях компании и внутренней мотивации следует раскрывать перед ними все механизмы работы компании. В таком случае есть риск утечки информации.

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI ) - показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

При рассмотрении вопроса о включении в типовую карту уровня управления обычно формируется корпоративная концепция, при этом показатели проверяются на соответствие каждому из следующих критериев, приведенных в порядке убывания приоритетности: показатель отражает ключевой аспект хозяйственной деятельности компании; показатель играет существенную роль в принятии управленческих решений; показатель является «управляемым»; показатель имеет потенциальную устойчивую причинно-следственную связь с другими показателями; показатель прост в расчете и сборе первичной отчетной информации; показатель имеет экономический смысл при консолидации на вышестоящих уровнях ответственности.

Михаил Николаев, Управляющий директор и совладелец компании «Николаев и сыновья», с. Молдаванское (Крымский район, Краснодарский край)

• Как оценить достижение стратегической цели «производство лучшего вина»
• Как методика 4Д поможет разобраться с теми, кто мешает достижению долгосрочной цели

Достижение стратегической цели компании – это марафон, во время которого мы проверяем себя на выносливость, дисциплинированность и умение концентрироваться на главном. Вот несколько простых правил, которые помогают мне на этом пути.

Как часто руководителю нужно заниматься стратегией компании или менять ее? Большинство директоров, создавших успешные бизнесы, и управленческих консультантов сходятся в одном: в нынешние времена - постоянно. Смена стратегии - не показатель слабости, а наоборот, индикатор живучести компании.

В статье мы собрали четыре типа стратегических подходов, их примеры, а также шаблоны и таблицы для определения стратегии компании.

Правило 1. Цель должна быть одна

Бизнесу важно сконцентрироваться на одной главной долгосрочной цели. Даже две цели рано или поздно начнут конфликтовать между собой, что может привести к расфокусировке усилий и внимания.

В свое время мы совершили ошибку, поставив перед собой сразу две долгосрочные задачи: производить лучшее в России вино и вывести компанию на самоокупаемость. Довольно быстро мы поняли, что между этими двумя целями есть серьезное противоречие. В винодельческом бизнесе сегодня никто не зарабатывает больших денег на производстве премиального вина. Как правило, в плюсе оказываются компании, работающие для массового сегмента и выпускающие большими объемами вино из импортных виноматериалов. Выращивать для производства собственный виноград, как это делаем мы, дорого, хлопотно и долго. Приняв во внимание все эти доводы, мы решили диверсифицировать бизнес и начать выпуск продукции с высокой маржой – коньяка и шампанского. Главной целью оставили производство качественного российского вина.

Как отделять срочные дела от важных: формула 4Д

Каждый раз, когда возникает очередной пожар, вспомните о своих приоритетах и выберите нужное действие.

Долой! Бывают дела, за выполнение которых не стоит и браться. Скажите: «Нет, я не буду это делать!» И будьте твердым в своем решении.

Делегировать. Если дело и нужно выполнить, то не обязательно вашими руками. Без особо сожаления передайте его подчиненным.

До лучших времен. Перед вами важное дело, и передавать его другим вы не будете. Однако и заниматься им сию минуту тоже не стоит, так как дело не настолько важное. Определите время, когда сможете приступить к нему, и отложите в сторону.

Давай! Делайте прямо сейчас. Это задачи и проекты, выполнение которых приближает вас к достижению стратегической цели. Начинайте работать над ними, не откладывая.

Правило 2. Цель должна быть максимально конкретной

Нужна единица измерения, которая станет индикатором продвижения к цели. К примеру, «увеличить производство» – задача довольно расплывчатая, а «увеличить производство в два раза за три года за счет постройки нового завода» – задача уже конкретная. Нашим главным приоритетом стало качество, но измерить его непросто, так как там, где идет борьба хорошего с лучшим, всегда есть место для субъективного мнения. Мы нашли свой способ измерения.

Четыре раза в год мы проводим коллегиальный сбор, на котором анализируем состояние и качество наших вин и виноградников. Также для нас важна внешняя оценка – мнение независимых экспертов рынка и рейтинговых агентств. Поэтому задачу «повысить качество» можно сформулировать иначе: например, «получить высокую оценку экспертов». Для этого мы принимаем участие в российских и международных отраслевых конкурсах, где наши вина нередко занимают призовые места в категории «Лучшее вино России».

Обратная связь от потребителей и оценки экспертов помогают, не привязываясь к сиюминутной прибыли, неуклонно двигаться к поставленной цели. Так, всегда есть соблазн упростить продукт – ведь это не повлияет на рынок сбыта. Именно обратная связь вдохновляет нас вкладываться в качество.

• Как ставить цели и правильно доносить их до каждого сотрудника

Правило 3. Нужно разбить путь к цели на контролируемые этапы

Когда мы поставили перед собой задачу вывести холдинг на самоокупаемость, я разработал тактический план, состоящий из трех ключевых пунктов.

Снижение себестоимости производства за счет частичного выкорчевывания виноградников, не приносящих стабильного урожая и не имеющих потенциала для продажи.

Изменение продуктовой линейки для более внятного позиционирования. Мы выделили премиальный сегмент под брендом «Лефкадия» и экономсегмент, который назвали «Ликурия».

Наращивание маржинальной составляющей бизнеса. Продолжая оставаться заметными игроками на рынке вина, мы также сделали ставку на производство шампанского и коньяка. Для этого купили завод шампанских вин (в конце 2014 года закрыли сделку по приобретению потенциально лучшего места – завода «Саук Дере») и начали строительство коньячного завода.

План был рассчитан на три года. Год – на снижение себестоимости, еще год – на перезапуск линейки. К 2015 году мы планировали построить коньячный завод и выйти на самоокупаемость. Однако не все расчеты выдержали проверку временем. Например, у нас возникли разногласия по вопросу выкорчевывания виноградников. К тому же наш опыт не подтвердил, что производить коньяк и шампанское выгоднее, чем вино. Таким образом, одно из решений по выводу компании на самоокупаемость еще не проверено до конца.

«Генеральный Директор» сделан вами и для вас. Спасибо, что вы с нами

Правило 4. Нельзя сдаваться, даже если обстоятельства сильнее

Как бы подробно вы ни распланировали свои действия и ни рассчитали сроки, могут возникнуть объективные обстоятельства, заставляющие отложить задуманное или внести в план коррективы. И тем не менее нужно всегда возвращаться к первоначальному плану настолько быстро, насколько это возможно. Не отступать от цели и не браться за новую, не достигнув предыдущей. Так, нам пришлось почти на год задержать строительство коньячного завода из-за разногласий среди акционеров. В итоге противоречия были разрешены, и мы рассчитываем запустить производство в этом году.

• Стратегическое планирование: 7 шагов от идеи до внедрения

Правило 5. Планы нужно корректировать

В процессе работы могут возникнуть непредвиденные сложности. Например, мы не собирались сильно разводить бренды по цене, однако через год продаж, проанализировав данные, поняли, что премиальное вино продается так же быстро, как и экономичный напиток. Нам пришлось преодолевать сопротивление потребителей, считающих, что российское вино должно стоить дешево, и поднимать цену на премиальную марку (с маленькими тиражами выпуска), себестоимость которой и без того достаточно высокая. Так мы увеличили окупаемость проекта за счет повышения маржи. Что касается экономичного бренда, то здесь мы были вынуждены пойти на компромисс с дистрибьюторами, адаптируя отпускную цену под невысокую стоимость на полке, и этот бренд стал окупаться за счет объема. Оба решения сработали в итоге на общую цель: премиальный бренд остается лицом компании, а экономичный помогает двигаться в сторону самоокупаемости проекта и продолжать вкладывать средства в премиальные вина.

Правило 6. Нельзя адаптировать стратегию под пожелания команды

Когда мы взялись за выполнение первой части плана – выкорчевывание виноградников, то исходили из точных расчетов: максимальный объем, который способна использовать винодельня, составляет 75% от уже посаженных лоз. Переработать остальное она не может просто физически. Учитывая наши претензии к морозостойкости и качеству отдельных сортов винограда, решение уменьшить объем посадки было для меня очевидным. Отказ от малоперспективных сортов и выкорчевывание старых виноградников в пользу плодоносящих и более молодых – распространенная мировая практика, особенно в США. Тем не менее мы столкнулись с серьезным сопротивлением со стороны руководителей проекта и агрономов, которым было жаль уничтожать плоды своих недавних усилий. Мы проводили разъяснительную работу, растолковывая, что задача компании – зарабатывать, а не просто выращивать виноград. Однако команда пыталась всеми силами сохранить статус-кво, предлагая посмотреть, не станут ли виноградники лучше плодоносить в следующем году. К тому времени мы выращивали их уже около пяти лет, мне картина была ясна, и тратить время и деньги на то, чтобы убедиться в очевидном, не имело смысла. В итоге мы стали уделять больше времени личному ведению проекта, уволили сопротивляющихся сотрудников и наняли тех, которые разделяли наше стремление вывести предприятие на самоокупаемость.

Михаил Николаев окончил факультет гуманитарных наук Университета Пенсильвании, где изучал, в частности, французский и испанский языки, и получил степень Bachelor of Art. Дополнительно прослушал курсы , финансов, маркетинга и рекламы при Wharton School, а также прошел ряд стажировок, в том числе в Deutsche Bank и в отделе маркетинга при FC Barcelona. В 2012 году развивал в Киеве стартап-проект ExpoPromoter, а по его завершении присоединился к команде TicketForEvent в качестве менеджера по продажам и маркетолога. В январе 2013 года стал главным маркетологом компании «Лефкадия», а в сентябре – Генеральным Директором ТД «Николаев и сыновья».

ООО «Николаев и сыновья»
Сфера деятельности: винодельческое хозяйство
Численность персонала: 150
Площадь виноградников: 80 га
Количество возделываемых сортов винограда: 24
Объем производства: 180 тыс. бутылок вина разного сорта в год

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Сбалансированная система показателей улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Она связывает имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех. Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих: финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста.

Сбалансированная система показателей - это механизм превращения стратегии компании в последовательность действий, направленных на достижение поставленных целей, причем на всех уровнях управления компанией. Она улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Сбалансированная система показателей выдвигает на первый план более важные и интегрированные наборы показателей, связывающие имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех.

Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод миссии и общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста. С помощью данных составляющих сбалансированной системы показателей менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:

• Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (Финансовая составляющая.)
• Какой компания представляется своим покупателям? (Клиентская составляющая.)
• Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (Составляющая бизнес-процессов.)
• Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (Составляющая обучения и развития.)

Примеры стратегических целей

Рассмотрим примеры стратегических целей в рамках четырех основных составляющих сбалансированной системы показателей: финансы, клиенты, процессы и развитие.

Финансы - одна из ключевых составляющих сбалансированной системы показателей.В общем случае она охватывает стратегии роста и результативности. В некоммерческих организациях эту высокоуровневую составляющую часто заменяют составляющей миссии. В любом случае во всех организациях она показывает, как компания предполагает приносить пользу своим учредителям (т. е. повышать рыночную стоимость предприятия) - будь то акционеры, руководство или клиенты. Примерами таких целей могут служить:

• рост прибыли;
• увеличение чистого денежного потока;
• повышение рентабельности продукции;
• минимизация себестоимости продукции;
• достижение лидерства в отрасли по объему продаж в расчете на одного сотрудника;
• повышение рентабельности собственного капитала.

Как правило, финансовые цели стоят во главе дерева целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями клиентов, внутренних процессов и роста организации. Для того чтобы определить стратегические цели компании в финансовой составляющей, следует ответить на следующие вопросы:

• Каковы наши финансовые цели по отношению к предложенному видению?
• Каковы стратегические намерения владельцев компании?
• Какую роль играет компания для акционеров?
• Что акционеры/владельцы собираются делать с компанией в будущем?
• Что можно сделать, для того чтобы повысить объем доходов компании?
• Какие новые продукты можно создать, чтобы увеличить доходы?
• Как предоставить клиентам дополнительную стоимость по существующим продуктам/клиентам?
• Можно ли создать новые продукты?
• Можно ли найти новое применение продуктов?
• Можно ли найти новых клиентов и рынки?
• Можно ли установить новые связи?
• Можно ли создать новые комбинации продуктов и услуг, имеющие ценность для клиентов?
• Можно ли создать новую ценовую политику?
• Как можно повысить эффективность деятельности компании?
• Как можно оптимизировать структуру затрат?
• Можно ли улучшить производительность в повышении доходов?
• Можно ли снизить себестоимость продукции?
• Можно ли улучшить комбинацию каналов сбыта?
• Можно ли сократить операционные расходы?
• Как можно повысить эффективность (отдачу) от использования активов?
• Можно ли сократить цикл «деньги-деньги»?

Второй уровень - клиентская составляющая. Она показывает, как организация стремится выглядеть в глазах клиентов, т. е. отражает конкурентное предложение компании. Данная составляющая критически важна для общей стратегии организации, потому что она четко определяет выбор рыночной позиции и ключевых клиентов, на которых она ориентируется. Примерами могут служить такие цели:

• повысить степень удовлетворения клиентов;
• минимизировать число упущенных клиентов;
• увеличить прибыльность операций с клиентами;
• расширить базу клиентов;
• быть признанным лидером на рынке по новым видам продукции;
• достигнуть определенной доли рынка в целевых сегментах.

В рамках проработки клиентской составляющей необходимо определить ключевые сегменты рынка, где компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. В набор соответствующих показателей обязательно включаются показатели, определяющие ценность компании для клиентов (все то, что обеспечивает лояльность клиентов). Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента, или покупателя, является весьма непростой задачей, требующей досконального анализа потребностей клиента. Так, например, ценность для клиента может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ, и соответственно показателями, характеризующими достижение данных целей, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.

В определении стратегических целей клиентской составляющей может помочь интервьюирование руководителей высшего и среднего звена по такому опросному листу:

• В каких показателях работы с клиентами мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых параметров?
• Как можно увеличить долю рынка?
• Как удержать старых клиентов?
• Как приобрести новых клиентов?
• Можно ли удовлетворить потребителя?
• Прибыльность операций с клиентами.
• Какие из перечисленных ниже факторов будут играть существенную роль для клиентов компании: свойства продуктов/услуг: цена, качество, время выполнения или доставки; функциональность; отношения с клиентами: услуги, близость отношений; имидж, брэнд?
• Какую стратегию лучше избрать в работе с клиентами: лидерство по продукту, улучшение отношений с клиентами, эффективное исполнение?
• Чем будут отличаться ваши продукты/услуги от конкурентов?

Третий уровень - составляющая внутренних бизнес-процессов. Показатели этого уровня в значительной степени определяются клиентским направлением. Этот ракурс определяет ключевые внутренние процессы, в которых организация должна превзойти своих соперников, чтобы выполнить задачу, выраженную в конкурентном предложении. Проекцию внутренних процессов не стоит жестко привязывать к существующим в компании структурным единицам (например, отделу маркетинга, финансовому департаменту или отделу дистрибуции), скорее она должна указывать на то, как организовать взаимодействие различных подразделений, чтобы реализовать стратегию. Примеры таких целей:

• минимизировать время цикла производства продукции;
• минимизировать уровень запасов;
• снизить число перенастроек оборудования;
• обеспечить высокое качество во всем;
• минимизировать возвраты продукции;
• уменьшить время разработки новой продукции.

Составляющая внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные операции, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Ее показатели характеризуют процессы, вносящие основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей.

Для того чтобы определить стратегические цели компании в составляющей бизнес-процессов, можно задать следующие вопросы:

• В каких внутренних процессах мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить своих клиентов?
• Как можно использовать синергизм подразделений?
• Какие из перечисленных процессов являются наиболее значимыми для компании: знание клиентов (улучшение процесса управления взаимоотношений с клиентами; эффективность выполнения операций и логистики; лидерство по продукту, скорость вывода новых продуктов на рынок, новизна продуктов?

В основании общей стратегии лежит составляющая развития, обучения и роста. Эта проекция определяет основные элементы корпоративной культуры, технологии и навыков, которые весьма важны для организации, для оптимального исполнения целевого состояния внутренних процессов, а значит, и стратегии. Пример таких целей:

• сформировать высококвалифицированные кадры;
• минимизировать текучесть кадров.

Перспектива развития определяет инфраструктуру, которую организация должна построить, чтобы обеспечить свои рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание вряд ли возможно только с помощью технологий, используемых в текущий момент. Рост и развитие организации определяются тремя основными факторами: человеческими ресурсами, информационными системами и организационными процедурами. Для обеспечения своего долгосрочного присутствия на рынке бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры.

Другими показателями составляющей обучения и роста могут быть:

• удовлетворенность сотрудников;
• удержание персонала;
• умения и квалификация работников;
• возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений;
• выдвижение инициатив;
• эффективность работы информационной системы.

При выборе стратегических целей данной составляющей стараются охватить следующие вопросы:

• Что нужно сделать для развития внутренних ресурсов, чтобы преуспеть в бизнес-процессах?
• Какие стратегические компетенции следует развить в компании?
• Какие стратегические технологии вы собираетесь создавать?
• Как создать климат в коллективе, который будет способствовать стратегическим изменениям в компании?
• Как добиться удовлетворенности сотрудников?
• Как сохранить свой персонал?
  Стратегическое планирование

Успех на пути достижения важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стратегических целях и насколько он заинтересован и подготовлен к работе по их достижению. Необходимость организационных изменений и смены принципов управления в условиях нарастания конкурентной борьбы - все это предполагает рост производительности труда персонала, качества товаров, улучшение обслуживания потребителей, творческое и новаторское отношение к делу.

Эффективная работа компании в условиях постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения эффективности работы на всех уровнях организации. Главными препятствиями, мешающие достижению более высоких рабочих результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и старые подходы к работе, на разных уровнях организации. Эти препятствия можно преодолеть при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутрифирменного обучения, включающей разнообразные формы обучения и учебные программы для всех категории сотрудников.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

Организации, готовые инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие ответы на возникающие вопросы, быстрее справляться с трудностями в работе, у них будет выше уровень приверженности к своей компании, выше готовность работать на компанию с полной отдачей сил.

Задачи, решаемые при построении системы внутрифирменного обучения.

Среди задач, решаемых руководителями и специалистами отделов обучения, при разработке системы внутрифирменного обучения, можно выделить следующие:

Стратегические;

Исследовательские;

Методические;

Организационные.

Стратегические задачи.

Руководитель отдела обучения совместно с вышестоящим руководством формулирует общий план деятельности в сфере обучения и повышения квалификации персонала. Полезными здесь могут оказаться ответы на следующие вопросы:

Чего организации стремится достичь в ближней и дальней перспективе?

Каким требованиям для успешного достижения этих целей должна отвечать квалификация работников?

Каких знаний, умений и навыков не хватает сотрудникам?

Что следует предпринять для приведения в соответствие уровня подготовки персонала тем задачам, которые придется решать организации в самом скором времени?

Исследовательские задачи.

Сбор информации до, во время и после обучения различных категорий персонала, ее анализ и обобщение полученных результатов - это те задачи, которые необходимо решить в первую очередь при определении потребности работников организации в обучении и при разработке структуры и содержания учебных программ. Решение исследовательских задач требуется и при оценке эффективности проведенного обучения. Для оценки эффективности применяются опросники, тестирование, оценка изменений в количественных и качественных показателей.

Методические задачи.

При организации обучения, важным этапом является это подбор методов обучения и разработка программ повышения квалификации и развития персонала. В первую очередь это должны быть такие методы и формы обучения, которые в наибольшей степени могли бы помочь организации в достижении стоящих перед ней целей (повышение качества товара и услуг, снижение себестоимости продукции, формирование новой организационной культуры, повышение отдачи от каждого сотрудника и т.д.) Важно подобрать оптимальные методы обучения и определить их правильное сочетание для каждой категории сотрудников. Наиболее распространенные методы: тренинг/семинары, обучение на рабочем месте, наставничество, деловые игры, разбор практических ситуаций, учебные кино- и видеофильмы, стажировки, рабочие ротации.

Современные тенденции в организации обучения персонала состоят в сокращении времени на лекционные материалы и все более широком использовании методов активного обучения. И все большее внимание отводится практической отработке изучаемого материала и закреплению практических навыков у обучающихся.

Организационные задачи.

Обучение персонала должно опираться на четкую систему планирования и контроля, распределения ответственности в процессе обучения. Первая задача - это определение потребности в обучении и развитии. В решении этой задачи участвуют специалисты отдела обучения и руководители всех уровней организации.

К организационным задачам можно отнести:

Назначение ответственных за проведение обучения;

Ведение документации, подготовка приказов и распоряжений;

Комплектование учебных групп и контроль посещаемости;

Подбор преподавателей (внутренних и внешних);

Подготовка помещений и решение вопросов технического оснащения и других вспомогательных вопросов.

Эти вопросы по своей сути являются не сложными, но от качества их решения часто зависит успех всей учебы.

Важным направлением работы является ведение документации и отчетности по вопросам обучения и повышения квалификации.

Что дает обучение и повышение квалификации персонала?

Для того чтобы высшее руководство было готово рассматривать обучение в числе ведущих приоритетов, обучение должно быть полезным как для всей организации, так и для отдельных работников. Отношение высшего руководства к обучению персонала в значительной мере связано с понимание того, какие выгоды получает в результате организация и какие издержки они несет при обучении разных категории сотрудников.

Выгоды, получаемые организацией в результате обучения:

Обучение работников, позволяет более успешно решать задачи, связанные с новыми направлениями деятельности и поддерживать необходимы уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности труда персонала, снижение себестоимости, развитие новых направлений и другие);

Повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести;

Повышение способности персонала адаптировать к изменяющимся условиям и требованиям рынка. Таким образом организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов;

Обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, информировать о новых подходах и нормах поведения, призванную поддерживать организационную стратегию.

Все чаще высшее руководство рассматривает обучение, как инструмент поддержки корпоративной стратегии.

Выгоды для работников:

Рост квалификации, компетентности;

Более высокая удовлетворенность своей работой;

Рост самоуважения;

Расширение карьерных перспектив.

Кроме получаемых выгод обучение персонала связано и с издержками. Среди издержек можно выделить прямые и косвенные. К прямым издержкам можно отнести: оплата тренерам и вспомогательному персоналу, учебные материалы, аренду помещений. К косвенным, необходимость освобождения сотрудников от работы на период обучения (как правило, с сохранением заработной платы). Обучение одних сотрудников влияет на увеличение нагрузки на других (во время отсутствия), приходится выполнять работу отсутствующих коллег. Повышение профессионального уровня сотрудников, влияет и на повышение конкурентоспособности сотрудников, пошедших обучение и возможностью их ухода из компании. С целью удержания сотрудников разрабатываются различные дополнительные мероприятия, например заключение договора, расширение функционала и другие.

Иногда, достаточно трудно сказать какие издержки прямые или косвенные являются для компании наиболее значимыми.

Но на вопрос: обучать или не обучать? - лучший ответ может быть такой:

«Если вы считаете, что образование обходится дорого, то подумайте, какую цену вам придется заплатить за невежество своих работников».

Оценка эффективности обучения.

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Ее цель - установить какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая. Оценка эффективности обучения работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества обучения, корректировать программы и формы обучения, исключать те, которые не оправдали ожидания.

В идеале оценку эффективности обучения желательно производить постоянно, в качественной или количественной форме оценивая влияние обучения на такие показатели работы организации, как продажи, качество продукции и услуг, производительность труда, установки работников и др.

Также следует оценивать каждую программу обучения в отдельности. Можно выделить следующие критерии при оценке эффективности программ обучения:

Мнение обучающихся (анкетирование, проведение интервью);

Усвоение учебного материала (интервью - устные вопросы, контрольные работы, тестирования, подготовка проектных работ и практических заданий по теме обучения);

Поведенческие изменения (как изменяется поведение работников, после обучения, например - тренинг делового общения, снижение количества конфликтных ситуаций, более высокий уровень сотрудничества между работниками);

Рабочие результаты (увеличение продаж, повышение удовлетворенность клиентов качеством обслуживания, снижение брака и т.д.);

Эффективность затрат (Расходы на обучение: доля расходов на обучение, расходы на обучение на одного работника. Отдача на вложения: достигнутая экономия по отношению к затратам на обучение, % улучшения производственных показателей по итогам обучения, доход в расчете на одного сотрудника за год. Оценка работы отдела обучения: удовлетворенность со стороны потребителей услуг. Эффективность научения: средний процент научения в расчете на одну программу.)

Оценка эффективности обучения требует больших временных затрат и достаточно высокой квалификации специалистов, проводящих эту оценку, поэтому некоторые компании не проводят ни какой оценки. Стоит заметить, что эффективность обучения - это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно (и нужно!) оценивать количественно и качественно.

Но, также стоит понимать при оценки эффективности программ обучения, по некоторым программам возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст свои результаты, не сразу после обучения, а через какое -то время и/или через проведения серии тренингов. Поэтому некоторые компании применяют практику многократных оценок через определенные промежутки времени.

В наше время крупные российские и западные компании, тратят на обучение и развитие персонала от от 2 до 5 % своего годового бюджета. И рассматривают обучение как один из основных факторов, позволяющий победить в жесткой конкурентной борьбе.

Для реализации функции управления, как тактического, так и стратегического, контроль необходим «по определению». Но вместе с тем существует и вечная проблема менеджера: что и как надо контролировать?

Для любого проекта (а реализация стратегии вполне может рассматриваться как большой и долгосрочный проект) должны быть четко определены показатели эффективности деятельности, которые будут использоваться для контроля, равно как и то, каким образом эти показатели могут быть вычислены из основных имеющихся данных.

Сами по себе финансовые показатели не могут корректно и объективно охарактеризовать всю совокупность действий, необходимых для реализации стратегии.

Одних только финансовых показателей сегодня уже недостаточно для описания процесса увеличения акционерной стоимости предприятия, поскольку возрастает значение нематериальных активов. Необходима система, включающая как финансовые, так нефинансовые показатели, которая бы ясно показывала, как создается «ценность для клиента». Эти показатели должны быть систематизированы, лучше всего на основе стратегии предприятия. В соответствии с новым набором показателей и новыми способами их измерения должна быть выстроена вся система управления бизнесом. Только это может обеспечить «стратегическую направленность» всей совокупности действий работников предприятия.

Организации могут иметь сотни или даже тысячи переменных, являющихся жизненно важными для успеха, но ни одна из них не может быть исчерпывающей характеристикой их стратегического успеха. Некоторые из этих переменных могут относиться к числу ключевых факторов успеха. Само их определение часто лишь указывает на то, что те или иные действия находятся под контролем. Но идея определения КФУ подсказывает, что на их основе можно выработать и ключевые показатели результативности организации (КПР).

С помощью подбора ключевых показателей результативности компания получает сбалансированную картину совокупности кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, показателей оценки лидерства или отставания, а также ее внешних и внутренних перспектив. Такая система известна как BSC. При этом предполагается, что главная задача BSC - увеличение акционерной стоимости компании.

BSCb большей степени ориентирована на то, чтобы четко определить, откуда берется рост доходов, какие клиенты его обеспечивают и почему. BSC выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должно сконцентрироваться предприятие, чтобы как можно лучше удовлетворить потребителя. Для этого необходимо:

• прояснять причинно-следственные связи между финансовыми, рыночными, производственными и инновационными перспективами;
• выявлять факторы, обеспечивающие долгосрочные конкурентные преимущества;
• разделять основную стратегию на отдельные тактические составляющие и выявлять цели, не требующие регулярного пересмотра;
• обеспечивать согласованность стратегий бизнес-единиц;
• сопоставлять глобальные цели с текущими задачами каждого сотрудника;
• выявлять неэффективные звенья, использовать ограниченные ресурсы с максимальной эффективностью и содействовать внедрению программ преобразования предприятия;
• раскрывать основные причины потерь и убытков;
• выявлять проблемы логистических цепочек;
• обновлять корпоративную стратегию по мере появления соответствующих предпосылок.

Предполагается, что, приступая к разработке системы BSC, менеджеры должны обратить пристальное внимание на четыре «фокуса»:

• Как стратегия компании повлияет на достижение стратегических целей? (Финансовая точка зрения.)
• Как мы позиционируем себя на целевых рынках? (Точка зрения клиента.)
• Какие процессы стратегически важны? (Процессная точка зрения.)
• Какие ключевые компетенции помогут нам достичь своих стратегических целей? (Точка зрения обучения и развития.)

В «разрезе» определенных выше точек зрения менеджеры должны выявить основные причинно-следственные отношения между основными целями и подцелями стратегии. Фактически эта причинно-следственная цепочка описывает, как могут быть достигнуты желаемые цели в различных «фокусах».

Например, подразумевается, что улучшения в фокусе обучения и развития имеют прямое и позитивное влияние на совершенствование внутренних процессов. Развитие процессов, в свою очередь, имеет положительное влияние на степень удовлетворенности клиента. Все это в конечном итоге способствует улучшению финансовых позиций компании и росту ее акционерной стоимости.

Задача данной процедуры - достичь понимания баланса (взаимозависимости) между прямыми индикаторами и косвенными индикаторами - симптомами.

Несмотря на кажущуюся сложность разработки такой системы, обычно для этого достаточно 10-12 недель, а команде топ-менеджеров может быть достаточно и трех дней (при условии, что они встречаются по этой теме раз в месяц, а в промежутках между встречами над этим работает проектная команда). Однако внедрение может потребовать неопределенно много времени, если организация не определилась до конца со своей стратегией.

Консультанты не могут работать за проектную команду - они могут только обеспечивать сопровождение и поддержку изменений.

Начать можно с относительно простых программ. Например, крупнейшая корпорация «Mobil» использовала обычный табличный редактор «Excel», создав в нем 33 учетные книги по числу своих бизнес-единиц. По мере отработки системы и усложнения работы с ней можно использовать специализированное программное обеспечение. Но все же более разумно всегда руководствоваться принципом логарифмической линейки - лучше получить приблизительный, но правильный ответ, чем с точностью до шестого знака, но неправильный.