Кадровый потенциал (КП) организации в широком смысле этого слова представляет собой знания,умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.

Кадровый потенциал может рассматриваться и в более узком смысле - в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения.

Категория «кадровый потенциал» не идентична категории «кадры». В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Кадровый потенциал организации зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности. 1

Кадровый потенциал синтезирует то, что в литературе советского периода называли человеческим фактором, а в западной - персоналом организации, ее структурой управления, а также характерные для данной организации формы управленческих отношений, или стили управления.

Понятие «кадровый потенциал» предполагает рассмотрение кадров как активных элементов организации в отличие от термина «людские (трудовые) ресурсы», приравнивающего кадры к другим видам ресурсов. Этим подчеркивается, что главное в организации - не потенциалы отдельных работников, а ее единый кадровый потенциал, как, например, главное в системе - не сами элементы, а взаимодействие между ними.

Понятие «кадровый потенциал» требует более детального изучения и четкого выделения объекта и субъекта управления кадровым потенциалом.

Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как все кадры предприятия, на которые распространяются управленческие решения общего характера, так и кадры структурного подразделения отдела, цеха. Объектами управления кадрового потенциала выступают следующие стороны хозяйственной деятельности:

Определение рациональной структуры персонала;

Расстановка работающих в процессе деятельности;

Повышение эффективности использования живого труда;

Совершенствование качественного состава совокупной рабочей силы в организациях.

В качестве субъектов управления кадровым потенциалом предприятия выступают руководители и специалисты кадровых служб предприятий, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Сущность кадрового потенциала отражает качественную и частично количественную характеристики трудового потенциала работников предприятия.

Кадровый потенциал организации меньше трудового потенциала организации на величину потенциальных возможностей неквалифицированных и малоквалифицированных рабочих, нештатных работников и совместителей. В этом и состоит их основное отличие.

По мнению некоторых авторов, кадровый потенциал - это совокупные способности кадровых работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие предприятию стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний. 2 Однако не все специалисты по управлению персоналом согласны с таким определением кадрового потенциала, так как понятие кадровый потенциал кроме совокупных способностей кадровых работников предприятия включает и такие важные качества, как мотивы труда, нравственные ценности и другие 3 . Кроме того, в данном определении недооценивается роль кадрового потенциала предприятия в достижении целей организации и не раскрывается подлинная сущность категории «кадровый потенциал».

Резюмируя все вышесказанное, можно сказать, что кадровый потенциал предприятия - это совокупность качественных и количественных характеристик персонала предприятия, включающая: состав и структуру кадров; физические и психологические возможности работников; интеллектуальные и креативные способности; профессиональные знания и квалификационные навыки; коммуникативность и способность к сотрудничеству; отношение к труду и другие характеристики, направленные на достижение миссии и целей предприятия.

Количество кадров в организации определяется исходя из объема производства и потенциальных возможностей, которыми располагают кадры, а качество сформированного потенциала измеряется степенью сбалансированности профессионально - квалификационных характеристик работника с требованиями развивающегося общественного хозяйства.

Как отечественные, так и зарубежные ученые рассматривают кадровый потенциал с двух точек зрения:

с точки зрения его формирования;

с точки зрения его использования.

Формирование кадрового потенциала общества в целом означает подготовку незанятого населения к трудовой деятельности, вовлечение в материальное и духовное производство всего трудоспособного населения страны. Иными словами, формирование представляет собой создание реального потенциала живого труда, знаний и навыков, охватывающего все общество и каждого индивида. При этом, формируя кадровый потенциал, необходимо учитывать, следующие признаки: демографические, медико-биологические, профессионально-квалификационные, социальные, психофизиологические, идейно-политические, нравственные и другие.

Мерой качества сформированного кадрового потенциала выступает степень сбалансированности профессионально-квалификационных характеристик работника с требованиями динамично развивающегося общественного хозяйства. Использование кадрового потенциала представляет собой реализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника, трудового коллектива и общества в целом. В условиях перехода к рынку сущность рационального использования кадров любого предприятия заключается в более полном выявлении и реализации способностей каждого работника предприятия, усилении творческого и содержательного характера труда, поднятии профессионально-квалификационного уровня работников с учетом его всестороннего стимулирования и соответствующей оценки вклада каждого работника в конечные результаты деятельности. Даже если организация имеет совершенную материально-техническую базу производства, располагает новейшей техникой и технологией, производственный процесс не может осуществляться нормально в случае нерационального использования квалификационных и других способностей работников.

Формирование и использование кадрового потенциала рассматривается отечественными авторами как в количественном отношении, так и в качественном. С количественной точки зрения наличие (достаточность) кадров по каждому структурному подразделению и предприятию в целом определяется исходя из объемов производственных зданий и потенциальных возможностей, которыми располагают кадры, а с качественной - степенью соответствия профессионально-квалификационного уровня работников сложности выполняемых работ. В условиях острой конкуренции предприятий на рынке товаров и услуг последствиями несоответствия в первом и во втором случаях являются следующие нежелательные явления: брак по вине работника, невыполнение договорных обязательств, неудовлетворительное обслуживание оборудования и неполная занятость имеющегося парка оборудования, высокая текучесть кадров и др. Для предотвращения таких негативных явлений необходимо проводить на предприятии регулярный анализ сравнения разряда работ и уровня квалификации работников. Это позволяет оценить использование работников с учетом их потенциальных возможностей и обеспечить рациональную расстановку работников по конкретным рабочим местам и структурным подразделениям, по периодам занятости в течение смены или года. 4

Лишь наличие всей совокупности перечисленных выше характеристик, обеспечит оптимальное формирование и эффективное использование кадрового потенциала предприятия.

Практика действующих организаций и предприятий показывает, что процессы формирования и использования кадрового потенциала тесно взаимосвязаны между собой.

Формирование кадрового потенциала представляет собой создание реального потенциала живого труда, знаний и навыков, охватывающего все общество и каждого индивида.

Использование кадрового потенциала представляет собой реализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника, трудового коллектива и общества в целом. В современных условиях, рациональное использование кадрового потенциала заключается в более полном выявлении и реализации способностей каждого работника предприятия, придании труду характера творчества, повышении профессионально - квалификационного уровня работников за счет стимулирования и оценки вклада каждого работника в конечный результат.

Эффективному формированию и использованию кадрового потенциала организации способствует:

Установление научно обоснованных норм труда;

Своевременный пересмотр их в зависимости от условий производства;

Проведение аттестации и рационализации рабочих мест;

Определение необходимого количества и сокращение излишних рабочих мест;

Обучение персонала;

Организация внедрения передовых приемов и методов труда;

Использование гибких графиков работы.

Кадровый потенциал организации как по своей численности, структуре, так и профессионально-квалификационному составу складывается под влиянием внешних и внутренних факторов (общественно-политические факторы, государственное регулирование, ситуация на рынке труда, социально-демографическая обстановка, достижения научно-технического прогресса, состояние национальной системы образования, нравственно-культурные факторы, престиж отрасли и т. д.).

Таким образом, на формирование и использование кадрового потенциала оказывает влияние целая система внешних и внутренних (по отношению к самому предприятию) факторов. Факторы формирования и использования кадрового потенциала предприятия - это внешние и внутренние условия среды, в которых осуществляются процессы формирования и использования кадрового потенциала. Под внешними факторами нами понимаются условия, которые предприятие не может изменить, но должно учитывать при формировании и использовании собственных кадров. Внутренние же факторы представляют условия, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны предприятия.

Учитывая современные разрозненные авторские подходы к классификации таких факторов предлагается обобщенная классификация факторов формирования и использования кадрового потенциала предприятия в условиях рынка. Факторы формирования делятся на внешние и внутренние по отношению к промышленному предприятию. Рассмотрим только внешние факторы:

Общественно-политические факторы. Длительное время проводимой в нашей стране политике занятости были присущи экстенсивные тенденции (направленность на максимальное увеличение спроса на рабочую силу, расширение общественного фонда рабочего времени и др.), которые зачастую мешали предприятиям правильно подбирать работников на рабочие места. При этом, на наш взгляд, не учитывались интересы, как предприятия, так и его работников. Укрепление же позиции частной формы собственности в 1990-е гг. в РФ, интенсивность движения работников на внешнем рынке труда, оказание государственной поддержки незанятому населению создают объективные предпосылки для формирования качественного кадрового потенциала и его эффективного использовании на предприятии.

Государственное регулирование. При переходе к рынку не следует забывать, что, несмотря на общее признание рынка как самоорганизующейся системы, его эффективное функционирование невозможно без государственного вмешательства. Государственное регулирование формирования кадрового потенциала на сегодняшний день осуществляется тремя основными группами методов:

2.1. Законодательные, закладывающие общую институциональную основу развития любого социально-экономического процесса (при решении вопросов формирования и использования кадрового потенциала предприятия следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможности изменения в обозримом будущем, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.д.);

2.2. Административные, с помощью которых утверждаются к вводятся в действия любые административные нормы и нормативы, положения, инструкции, рекомендации и.т.д.;

2.3. Экономические методы, с помощью которых государство стабилизирует ситуацию на рынке (ценообразование, налогообложение, установление социально-экономических норм и нормативов, а также минимальных социальных гарантий и т.п.).

Рыночная ситуация как сеть равноправных отношений, основанная на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя, собственника и наемного работника. При переходе к рынку на предприятиях наблюдается постепенный отход от жесткой системы административного воздействия на кадры к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к формированию и использованию кадрового потенциала на основе смены приоритетов. В современных условиях главное внутри предприятия - это кадры, а за его пределами - потребители выпускаемой продукции (оказываемых услуг). Через эффективно действующую систему управления кадрами необходимо повернуть сознание каждого наемного работника к потребителю, а не к начальнику; к конечному результату деятельности предприятия, а не к расточительству; к инициативному высококвалифицированному производительному работнику, а не к бездумно-безликому исполнителю. Любые изменения на рынке товаров или рабочей силы должны находить незамедлительное отражение в процессах формирования кадров предприятия и их использования.

Социально-демографическая обстановка характеризует состав и структуру, а также формы и интенсивность движения кадров предприятия как внутри него, так и за его пределами. В условиях перехода к рынку для предприятия становится весьма актуальным сохранение, развитие и максимально эффективное использование уже имеющихся кадров и обеспечение притока молодых, инициативных и высококвалифицированных "свежих" сил из имеющихся трудовых ресурсов.

Достижения научно-технического прогресса (НТП). Введение новых технологий и нового оборудования, освоение новых видов продукции в условиях острой конкурентной борьбы обусловливают постоянное обновление теоретических и особенно практических знаний работников предприятия в связи с изменением объема и содержания выполняемых функций. Это учитывается при наборе новых сотрудников на работу или при разработке систем стимулирования труда, а также продвижения по служебной лестнице на основе роста профессионального мастерства, знаний, опыта работы кадров предприятия.

Состояние национальной системы образования. Доступность государственных и негосударственных образовательных учреждений, содержание профессиональных образовательных программ, преимущества и недостатки форм профессионального обучения в стране, стоимость профессионального обучения, - с одной стороны, а также модели служебной карьеры, положение об обучении кадров, планы повышения квалификации кадров, содержание контрактов о найме, модели рабочих мест (должностей), приемлемость условий приема и обучения в колледжах и вузах, - с другой стороны, влияют на решение руководства предприятия о найме новых, уже отвечающих всем предъявляемым требованиям сотрудников или о вложении средств предприятия в развитие кадрового потенциала постоянных кадров.

Разумеется, современные проблемы развития высшего и среднего профессионального образования в нашей стране (например, недостаточное финансирование образования за счет федерального и местных бюджетов, слабая материально-техническая база учебных заведений, концентрация высококвалифицированных кадров преподавателей в крупных городах и дефицит их в области новых направлений науки, техники, технологии, экономики и бизнеса в периферийных городах и регионах РФ и др.) отрицательно сказываются на процессах формирования кадрового потенциала предприятия.

Нравственно-культурные факторы. Вырабатываемые обществом, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия работника и заставляют его вести себя так, а не иначе, без какого-либо видимого принуждения, обуславливают в новых условиях переход к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственной стороне в управлении кадрами и процессами формирования и использования кадрового потенциала предприятия.

Престиж отрасли. Ни для кого не секрет, что в современных условиях в отдельных отраслях национальной экономики практически отсутствуют проблемы, связанные с формированием кадрового потенциала, по причине весьма стабильного кадрового состава работников данных отраслей, а также по причине выгодных условий труда на предприятиях этих отраслей (например, в добывающих отраслях, электроэнергетике и др.). Однако наблюдается усиление дифференциации населения по уровню доходов. Это способствует перемещению квалифицированных работников в отрасли с более высоким уровнем заработной платы, из государственных учреждений – в коммерческие фирмы;

ИМ. Н. П. ОГАРЁВА»

Факультет экономический

Кафедра экономики и логистики

КУРСОВАЯ РАБОТА

КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ: ОЦЕНКА И РАЗВИТИЕ

Специальность 080105 Финансы и кредит

Обозначение курсовой работы КР-02069964-080105-65-09-10

Руководитель работы

канд. экон. наук, ст. преп. Н.В.Корнеева

Саранск 2010

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОРДОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИМ. Н. П. ОГАРЁВА»

Факультет экономический

Кафедра экономики и логистики

ЗАДАНИЕ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ

Студентка 206 группы Гришина Анастасия Владимировна

1 Тема Кадровый потенциал предприятия: оценка и развитие

2 Срок представления работы (проекта) к защите 24.04.2010

3 Исходные данные для научного исследования: работы отечественных и зарубежных авторов, учебные пособия, материалы периодической печати, статистические данные, интернет-источники информации

4.1 Персонал предприятия как основа его кадрового потенциала

4.1.1 Структура кадров предприятия

4.1.2 Основные аспекты развития кадрового потенциала

4.1.3 Показатели оценки кадрового потенциала предприятия

4.2 Исследование кадрового потенциала ООО «СДС-Управление строительством»

4.2.1 Оценка кадрового потенциала ООО«СДС-Управление строительством»

4.2.2 Развитие кадрового потенциала ООО «СДС-Управление строительством»

4.3 Разработка направлений дальнейшего развития кадрового потенциала ООО «СДС-Управление строительством»

Руководитель работы____________________________________Н.В.Кoрнеева

Задание принял к исполнению

Реферат

Курсовая работа содержит 41 страницу, 1 рисунок, 2 таблицы, 33 использованных источника

ПЕРСОНАЛ, КАДРЫ, КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ, ЧИСЛЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА, КВАЛИФИКАЦИЯ, ПЕРЕОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА, ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА КАДРОВ, ДВИЖЕНИЕ ПЕРСОНАЛА.

Объект исследования: кадровый потенциал ООО «СДС-Управление строительством»

Цель работы – изучить кадровый потенциал ООО «СДС-Управление строительством» и разработать направления дальнейшего развития его кадрового потенциала.

Методы исследования: статистические и аналитические.

Полученные результаты: изучены теоретические основы оценки и развития кадрового потенциала организации, проанализирован кадровый потенциал ООО «СДС-Управление строительством» и определены направления его дальнейшего совершенствования.

Степень внедрения – частичная.

Область применения – в практической области ООО «СДС-Управление строительством»

Введение 5

1. Персонал предприятия как основа его кадрового потенциала 7

1.1 Структура кадров предприятия 7

1.2 Основные аспекты развития кадрового потенциала 12

1.3 Показатели оценки кадрового потенциала предприятия 19

2. Исследование кадрового потенциала ООО «СДС-Управление строительством» 23

2.1 Оценка кадрового потенциала ООО «СДС-Управление строительством» 23

2.2 Развитие кадрового потенциала ООО «СДС – Управление строительством» 26

3. Разработка направлений дальнейшего развития кадрового потенциала ООО «СДС-Управление строительством» 30

Заключение 37

Список использованных источников 39

Введение

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии (фирме). Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации. Дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

В современных условиях именно трудовые ресурсы рассматривают как наиважнейшие ресурсы организации. Они являются главной производительной силой общества.

В современной практике управления трудовыми ресурсами большое значение имеют и такие понятия как «кадры» и «кадровый потенциал».

Кадры – это основной (штатный) состав квалифицированных работников организаций, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций.

Категория "кадровый потенциал" не идентична категории "кадры". В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Под кадровым потенциалом понимается общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением положенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия, это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени. Кадровый потенциал организации зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности.

Объектом управления кадровым потенциалом является отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив.

Субъектом же управления кадровым потенциалом предприятия выступают руководители и специалисты кадровых служб предприятий, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Сущность кадрового потенциала отражает качественную и частично количественную характеристики трудового потенциала работников предприятия.

Основная роль принадлежит кадровому потенциалу на предприятии. Именно кадры являются наиболее важной составляющей процесса, именно от них зависит, насколько эффективно используются средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом.

Цель работы – изучить кадровый потенциал ООО « СДС-Управление строительством» и определить его возможные пути развития и совершенствования.

Задачи работы:

Изучение теоретических аспектов анализа кадрового потенциала предприятия;

Оценка кадровый потенциал ООО «СДС-Управление строительством»;

Разработка направлений дальнейшего развития кадрового потенциала предприятия

1 Персонал предприятия как основа его кадрового потенциала

1.1 Структура кадров предприятия

Трудовые ресурсы - часть населения страны, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, необходимыми для занятия общественно-полезным трудом.

Основную часть трудовых ресурсов страны составляет ее население в трудоспособном возрасте, а также подростки и лица пенсионного возраста, способные трудиться.

Таким образом, трудовые ресурсы предприятия как часть трудовых ресурсов страны представляют собой потенциальную рабочую силу.

Человеческие ресурсы являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты его деятельности и конкурентоспособность.

Персонал предприятия – это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. Он представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям.

Численность и структура персонала – основные характеристики персонала предприятия.

Численность, количественные характеристики персонала фирмы в первую очередь измеряются такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.

Списочная численность работников фирмы – это показатель численности работников списочного состава за определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность – это расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни и т.д.).

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца.

Совокупность отдельных групп работников образует структуру персонала, или социальную структуру организации.

Структура кадров предприятия, характеризуется соотношением различных категорий работников в их общей численности, и определяется как отношение среднесписочной численности работников i - той категории к общей среднесписочной численности персонала:

(1.1)

где dPi - удельный вес каждой категории работников, Pi - среднесписочная численность работников i - той категории, человек,P - общая среднесписочная численность персонала, человек.

В зависимости от выполняемых функций весь персонал делится на 2 большие категории: промышленно-производственный и непромышленный персонал предприятия.

Промышленно-производственный персонал – это персонал, который занят непосредственно (основные работники) или опосредованно (управляющий персонал) исполнением функций промышленно-производственного характера деятельности предприятия.

Непромышленный персонал - работники, обслуживающие непромышленные хозяйства и организации хозяйствующего субъекта, например работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и врачебно-санитарных или культурно-просветительских учреждений.

По характеру выполняемых функций промышленно-производственный персонал подразделяется на рабочих и служащих.

Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Различают основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги. Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных подразделениях - ремонтных, инструментальных, транспортных, складских.

В группе служащих выделяют: руководителей, специалистов и собственно служащих.

Руководитель - работник, принимающий решения по важнейшим вопросам деятельности аппарата управления с целью обеспечения эффективного труда производственного коллектива. В круг должностных обязанностей руководителя входит подбор и расстановка кадров, координация работы исполнителей, производственных звеньев и подразделений управления. Руководители обычно подразделяются по рангам: высшего звена, среднего звена и низшего звена. На производственном предприятии руководители высшего звена - директор и его заместители, руководители среднего звена - начальники цехов и отделов, руководители низшего звена - мастера и бригадиры. Существуют понятия «линейный» и «функциональный руководитель». К линейному составу руководителей обычно относят начальников цехов, участков, мастеров, а к функциональному составу - начальников функциональных отделов: инженерных, экономических, юридических и других лабораторий и бюро.

Специалисты (различного профиля) – работники, занятые созданием и внедрением в производство новых знаний и знаний вообще в форме теоретических и прикладных разработок, а также разработкой вариантов решения отдельных производственных и управленческих проблем, решение которых входит в компетенцию руководителей. В зависимости от уровня подготовки различают специалистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами, вторые являются исполнителями работ.

Специалисты могут быть «главными», «ведущими» «старшими» или иметь категорию, характеризуемую номером. Старший специалист наряду с исполнением своих обычных обязанностей специалиста может руководить группой коллег - рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подразделение. Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но осуществляет еще и методическое руководство, а главный координирует работу ведущих и старших специалистов.

Служащие – работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание.

Существуют и другая структура кадров – профессионально-квалификационная, т.е. в зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации.

Профессионально - квалификационная структура кадров складывается под воздействием профессионального и квалификационного разделения труда. При этом под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью - вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков.

Специальность определяет вид трудовой деятельности в рамках одной и той же профессии. Например, экономисты (профессия) подразделяются на плановиков, маркетологов, финансистов, трудовиков (специальность) и т.д.

Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации, т.е. степенью овладения работниками той или иной профессией или специальностью, которая отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях. Тарифные разряды и категории - это одновременно и показатели, характеризующие степень сложности работ.

По степени квалификации рабочих принято разделять на следующие группы:

Высококвалифицированные рабочие, окончившие ПТУ и средние специальные учебные заведения со сроком обучения 2- 4 года.

Квалифицированные рабочие, окончившие средние ПТУ, технические училища, обычные ПТУ или прошедшие производственное обучение на предприятиях в течение 6-24 месяцев.

Малоквалифицированные рабочие, прошедшие производственную подготовку в течение 2-5 месяцев.

неквалифицированные рабочие, прошедшие практическое обучение или инструктаж на рабочих местах в течение нескольких недель.

При распределении работников организации по категориям персонала (при заполнении форм по труду) следует руководствоваться Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016-94 (ОКПДТР), введенным в действие с 1 января 1996 года постановлением Госстандарта РФ от 26.12.1994 №367.

Структура кадров может также определяться по таким признакам, как возраст, пол, уровень образования, стаж работы, квалификация и т. п.

Возрастная структура персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности.

Структура персонала по стажу может рассматриваться с двух позиций- в плане общего стажа и стажа работы в данной организации. С общим стажем напрямую связан уровень производительности труда, а стаж работы в организации характеризует закрепляемость кадров.

Структура персонала по уровню образования (общему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее образование, незаконченное высшее (более полсрока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное.

1.2 Основные аспекты развития кадрового потенциала

Найти квалифицированных сотрудников, в том числе, на высокие позиции в компании, становится все сложнее. Идет «война за таланты». Упущенные возможности, упущенное время, высокие затраты на поиск и адаптацию нового персонала - все это стимулирует руководителей создавать систему развития кадрового потенциала. Это сложный, требующий тщательной подготовки, системный процесс.

Развитие персонала может быть общим и профессиональным.

Профессиональное развитие - это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.

Профессиональное же развитие работника связано с динамикой внешней среды, появлением новых образцов техники и технологии, изменением стратегии и структуры организации, необходимостью освоения новых видов деятельности.

Одним из основных элементов развития персонала является его обучение. Обучение персонала – это целенаправленный, планомерный, систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, специалистов, руководителей.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий несколько этапов:

1. Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения.

2. Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.

3. Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения.

4. Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности программы.

Процесс организации обучения начинается с определения потребности в обучении, которое может осуществляться на нескольких уровнях.

Первый уровень – потребность организации в целом. Данная потребность должна быть проанализирована специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями предприятия и кадровой политикой организации и при участии линейных менеджеров.

Второй уровень – потребность в обучении отдела или подразделения. Эта потребность лучше всего может быть определена менеджером этого подразделения при участии специалиста по обучению. Здесь необходимо провести дополнительный анализ: проанализировать текущую ситуацию в отделе.

Третий уровень – уровень выполняемых работ. Основное требование здесь – определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы. Потребности в обучении, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок линейных руководителей и самих работников, путем опроса (анкетирования), тестирования сотрудников.

Предметом обучения являются:

Знания – теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте.

Умения – способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте.

Навыки – высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль.

Способы общения (поведения) – форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

В российском трудовом законодательстве предусмотрены следующие виды профессионального обучения работников: подготовка новых работников; переподготовка (переобучение); обучение вторым (смежным) профессиям; повышение квалификации.

Профессиональное обучение– приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления соответствующей деятельности.

Подготовка новых работников - это первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии. Она, как привило, осуществляется методами, выбранными самим организациями, которые могут для этого создавать учебные центры, а также заключать договоры на обучение с профессионально-техническими учебными заведениями или учебными центрами. Производственное обучение во всех случаях должно завершаться на рабочих местах данного предприятия, которое разрабатывает и утверждает учебные планы и программы.

Профессиональная переподготовка кадров (переквалификация) – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или сильно изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. По результатам профессиональной переподготовки слушатели получают диплом государственного образца, дающий право вести профессиональную деятельность в определенной сфере.

Обучение рабочих вторым (смежным) профессиям - это обучение лиц, уже имеющих профессию, с целью получения новой профессии с начальным либо более высоким уровнем квалификации.

Такой вид обучения организуется для расширения их профессионального профиля, подготовки к работе в условиях применения прогрессивных форм организации и оплаты труда, а также по совмещаемым профессиям. Перечень вторых (смежных) профессий, по которым проводится обучение рабочих, определяется предприятиями, исходя из конкретных условий производства.

Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

В рамках системы непрерывного обучения на предприятии предполагаются следующие основные виды обучения персонала:

Обучение при приеме на работу осуществляется для изучения специфики деятельности и тесно связано с программой адаптации сотрудников. Начало обучения – сразу после оформления документов о приеме на работу. Продолжительность обучения от одной до двух недель. Успешное завершение первичного обучения обеспечивает допуск к работе в конкретной должности.

Ежегодное обучение руководителей и специалистов проводится с целью ознакомления их с новыми технологиями, эффективными приемами управления и анализа, инновациями в сфере производства и др. Длительность такого обучения обычно несколько дней.

Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала предприятия как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации популярно на предприятиях в силу ряда причин:

Оно дешевле подготовки специалистов.

Меньше по продолжительности обучения, чем подготовка персонала.

Целевая направленность обучения для специалистов и руководителей.

Существует две основные формы обучения: на рабочем месте и с отрывом от производства - в учебных заведениях (различного рода центры, школы рабочего мастерства, курсы и прочие).

Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. В конечном итоге каждый сотрудник проходит в той или иной степени обучение на рабочем месте.

Существует несколько видов обучения на рабочем месте. Наиболее известный - метод инструктажа или наставничества. В этом случае работника обучает более опытный сотрудник или непосредственный руководитель. На нижних уровнях инструктаж может представлять собой лишь приобретение работником необходимых навыков управления оборудованием под наблюдением начальника. Однако, этот метод применяется и на высшем управленческом уровне. Различают несколько методов такого обучения.

Производственный инструктаж (наставничество): включает определение всех шагов, необходимых для выполнения той или иной работы в необходимой последовательности. Весте каждым шагом также отмечаются соответствующие "ключевые моменты" (если они встречаются). Эти шаги показывают, что должно быть сделано, тогда как ключевые моменты говорят о том, как это делается и почему.

Лекции. Чтение лекций имеет ряд преимуществ. Оно представляет собой быстрый и надежный способ передачи знания большим группам обучающихся. Проведение лекций в отличие от использования печатных материалов (книги и пособия), не вязано со значительными расходами и позволяет организовать дискуссию.

Аудиовизуальные средства являются более дорогими, чем обычные лекции, но дают ряд преимуществ. Целесообразно их использование в следующих ситуациях: при необходимости проиллюстрировать некоторую последовательность действий во времени; при необходимости обучающимся процессы. Которые нельзя показать во время лекций; при проведении обучения в масштабах целой организации, когда перемещение стажеров с места на место слишком накладно.

Программируемое обучение. Вне зависимости от того, что используется при обучении - учебник или компьютер - выполняет три функции:

Постановка вопросов, фактов или проблем ученику;

Предоставление возможности ответа респонденту;

Обеспечение обратной связи в отношении точности ответов.

Тренажеры или моделируемое обучение - это метод, при котором обучающиеся учатся на действующем или смоделированном оборудовании, используемом в их работе, но фактически вне рабочего места. Тренажеры незаменимы. Когда обучение на рабочем месте слишком дорого и опасно или замедляет производственный цикл. Тренажер может представлять собой отдельное помещение, оснащенное как реальное рабочее место. Однако чаще всего используется моделируемое оборудование.

Инструктаж (наставничество) отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкой нового сотрудника более опытным и высококвалифицированным. Целью данного метода является минимизация периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и (или) периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью чего решаются следующие задачи:

Повышение качества подготовки и квалификации персонала;

Развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;

Предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

Экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников;

Предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;

Снижение текучести кадров;

Подготовка документов «План вхождения в должность» и «Лист оценки и развития компетенций».

Преимуществами данного метода обучения являются выполнение должностных обязанностей наставником и обучаемым, выполнение плана работы (личного, подразделения, компании), получение рабочих навыков.

В настоящее время в компаниях используют другой метод обучения персонала на рабочем месте -сторителлинг.

Сторителлинг (от английского Story Telling, дословно - «рассказывание историй») заключается в том, чтобы с помощью мифов и историй из жизни организаций обучать молодых сотрудников правилам работы в корпорации. Данный метод начинает работать уже в процессе подбора персонала на вакантные должности. В зависимости от того, насколько подходит тот или иной кандидат, интервьюер рассказывает о компании, таким образом, подготавливая к ее традициям, философии, корпоративной культуре.

Работники могут также заниматься самообучением путем знакомства с соответствующей литературой, дополняемого инструктажем, что заменяет теоретическое образование; осмысления прочитанного; наблюдения и анализа своих действий и работы окружающих; выполнения постоянно усложняющихся заданий.

1.3Показатели оценки кадрового потенциала предприятия.

Для бесперебойного производственного процесса и выполнения планового задания необходимо определение обоснованной потребности в кадрах с учетом специфики производства и трудовых функций на рабочем месте. Расчет численности должен основываться на балансе фактического использования рабочего времени, потребности в работниках по профессиям, уровню квалификации и дополнительной численности. Кроме того, в кадровой политике предприятия должно быть отражено прогнозирование спроса на рабочую силу исходя из главных целей предприятия на предстоящий плановый период в соответствии с условиями выпуска продукции и ее сбыта. Для этого определяют общую и дополнительную потребность в персонале.

Общая потребность - это численность персонала, необходимая для выполнения запланированного объема работ. Дополнительная потребность характеризует дополнительное количество персонала к уже имеющейся численности на начало периода для выполнения намеченных задач.

Коллектив предприятия по численному составу характеризуется изменением числа работников вследствие приема на работу и выбытия по различным причинам. Анализ движения и текучести кадров важен при планировании численности работников. Движение работников за отчетный период может быть представлено в виде баланса:

Списочная численность работников на конец отчетного периода = Списочная численность работников на начало отчетного периода + численность работников, принятых за отчетный период – численность работников, выбывших за отчетный период.

Движение работников характеризуется показателями оборота кадров и показателем постоянства кадров.

Оборот кадров - это совокупность принятых на работу и выбывших работников, рассматриваемая в соотношении со среднесписочной численностью работников за определенный период.

Интенсивность оборота кадров характеризуется следующими коэффициентами:

Общего оборота - это отношение суммарного числа принятых и выбывших за отчетный период к среднесписочной численности работников;

Оборота по приему - это отношение числа принятых за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период;

Оборота по выбытию - это отношение выбывших работников за отчетный период к среднесписочной численности за тот же период.

Коэффициент постоянства кадров - отношение численности работников, состоящих в списочном составе весь год, к среднесписочной численности работников за этот год. Численность работников, состоящих в списочном составе с 1 января по 31 декабря включительно, т. е. проработавших весь год, определяется следующим образом:

Численность работников, проработавших весь год = Численность работников, состоявших в списках на начало года (на 1 января) - Выбывшие в течение года по всем причинам (кроме переведенных в другие организации)

Коэффициент текучести определяется как отношение излишнего оборота к среднесписочной численности персонала за период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Коэффициент постоянства кадров равен отношению численности работников, проработавших весь период, к среднесписочной численности работников за этот же период.

Коэффициент восполнения работников характеризует восполнение работников, выбывших по различным основаниям из организации, вновь принятыми работниками и рассчитывается путем деления численности принятых работников за период на численность работников, выбывших по различным основаниям за этот период.

Движение рабочих мест характеризуется изменением числа рабочих мест в организации в результате их создания или ликвидации. Применительно к статистике занятости число рабочих мест выражается фактической численностью работников и числом вакантных рабочих мест.

Число вакантных (свободных) рабочих мест выражается в количестве работников, требующихся в организации, при условии обеспечения их полной занятости.

Число дополнительно введенных рабочих мест выражается численностью работников, которые приняты или могут быть приняты на вновь образованные в отчетном периоде рабочие места в результате расширения, реорганизации производства, увеличения сменности работы и т. п.

2 Исследование кадрового потенциала ООО «СДС-Управление строительством»

2.1 Оценка кадрового потенциала ООО «СДС-Управление строительством»

Одним из основных направлений деятельности ООО «СДС-Управление строительством» является изучение кадрового состава предприятия. Так как именно от их деятельности зависит объём и уровень оказываемых услуг. Анализ некоторых показателей позволил оценить состояние кадрового потенциала организации.

В соответствии с данными таблицы 2.1 можно сказать, что численность рабочих на предприятии возросла на 176 человек с 01.01.2006 по 01.01.2008 года, вместе с тем, увеличилось и число людей уволенных с предприятия: в 2008 году было уволено 214 рабочих, что 99 больше, чем в 2006 году. Стоит отметить, что среди уволенных, число уволенных за прогулы крайне мало, оно составляет 3,47 %, 5,69 % и 2,8 % за 2006, 2007 и 2008 года соответственно от общей численности уволенных работников.

По собственному желанию уволились 42, 59 и 78 человек в 2006, 2007 и 2008 году соответственно. Основной причиной увольнения было недовольство заработной платой и своим положением.

Среди принятых на работу число дипломированных специалистов составляет 36,3 %, 35,6 %, 39,4 % за 2006, 2007, 2008 год соответственно, что говорит о слабом привлечении специалистов в сферу строительства. Большинство же из принятых – работники со стажем, переведённые из других предприятий.

Таблица 2.1 - Динамика численности персонала за 2006-2008 годы

Анализируя таблицу 2.2-Возрастной состав предприятия можно сказать, что число работников в возрасте до 30 лет фактически не изменилось по сравнению с 2006 годом. А вот число служащих в возрасте от 30 до 40 увеличилось на 103 человека, в возрасте от 40 до 50 увеличилось на 56 человек, в возрасте старше 50 – на 17 человек. Работающие пенсионеры на предприятии составляют 23, 21 и 14 человека за 2006, 2007 и 2008 года соответственно.

Таблица 2.2 - Возрастной состав персонала за 2006-2008 годы

На предприятии остаётся тот же уровень молодых работников и увеличивается число рабочих в возрасте от 30 до 50 лет. Это создаёт двойственную ситуацию: с одной стороны на предприятии работают люди с достаточно больших стажем и опытом работы, с другой стороны, такой расклад не позволяет найти работу молодым специалистам, что крайне важно в период экономического кризиса. Период до 35 лет является периодом накопления профессионального опыта, это наилучшее время для повышения квалификационных навыков и приобретения новых научных знаний.

Большая часть персонала 43,1% работает на предприятии более 10 лет, 30,3% - от 5 до 10 лет, 26,6% - менее 5 лет. Это свидетельствует о постоянстве персонала на предприятии, что положительно сказывается на эффективности деятельности организации.

Рисунок 2.1 Качественный состав кадров предприятия за 2006-2008 года.

Проанализировав рисунок 2.1, можно отметить, что качественный состав кадров предприятия улучшился. Численность работников с начальным профессиональным образованием увеличилась на 48человек, со средним профессиональным образованием – на 103 человек. Численность работников с высшим образованием увеличилась на 25 человека.

Коэффициент оборота по приему в 2008 году составил 70,5 %,что на 2 % меньше чем в 2007 году.

Как уже было отмечено выше, доля молодых работников в общей численности кадров довольно мала. Отдел кадров совместно с руководством завода проводит довольно слабую политику по закреплению молодежи на предприятии, что в некоторой степени отрицательно складывается на работе персонала, в общем.

Текучесть кадров за 2007 год составила 12.4 %, что на 6,1 % меньше чем в 2006 году. Однако уже в 2008 году, коэффициент текучести кадров вернулся к уровню 2006 года и составил 13.2 %. Естественная текучесть составляет 3-5% в год. Такое состояние способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Однако, в России, понятие естественной текучести кадров установилось на уровне 10 %. В соответствии с данными, можно сказать, что текучесть кадров на предприятии превышает естественный уровень, но не на много.

Ротация кадров на предприятии, представляющая собой метод формально-номенклатурного прохождения ключевых должностей специалистами различных уровней для ускорения своего служебно-профессионального роста, - редкое явление. В основном, происходит безвозвратная ротация, когда перемещение происходит без возврата на «стартовую» должность (например, при переведение из мастеров в прорабы), и рокировка, при которой два работника одного уровня меняются местами. например из мастеров в прорабы. Также, в случае отсутствия работника из-за болезни, ухода в отпуск или другой причины, предприятие осуществляет временную замену отсутствующего работника специалистом того же уровня.

Одними из основных задач по управлению персоналом являются омоложение кадров, снижение текучести кадров, а также их ротация. Говоря о последней проблеме, стоит заметить, что перемещать людей по «горизонтали» необходимо. Длительного пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.

2.2 Развитие кадрового потенциала ООО «СДС-Управление строительством»

Для развития кадрового потенциала предприятия важным фактором является постоянно повышение знаний навыков и квалификации в целом у работников. В связи с этим должна проводится определённая целенаправленная работа по обучению персонала. Работа кадровой службы ООО «СДС-Управление строительством» основывалась на выполнении следующих мероприятий по повышению квалификации персонала.

В течение 2006 года за счет завода обучались в высших учебных заведениях (строительный факультет МГУ им.Н.П.Огарёва) 23 работника, в 2007 году их число составило 28., а в 2008 – 31. Ежегодно предприятие выделяет на обучение в среднем 7000 рублей на человека.

Однако, круг учреждений, где обучаются работники предприятия, по прежнему ограничивается базой строительного факультета МГУ им.Н.П.Огарёва в Саранске.

Стоит также отметить, что в течение рассматриваемого периода 6 работников предприятия заочно обучатся в ВУЗе: 3 человека на строительном факультете, 2 – на экономическом факультете, 1 – на юридическом факультете МГУ им.Н.П.Огарёва в Саранске.

За 2006 год с отрывом от производства повысили свою квалификацию 17 работников, среди которых 12 специалистов и 5 руководителей (100 % к плану). В 2007 году число работников, повысивших свою квалификацию, увеличилось на 18 человек, из которых 14 специалистов и 4 руководителя (104 % к плану). В 2008 году повысили квалификацию 11 специалистов и 7 руководителей (100 % к плану).

Таким образом, за рассматриваемый период предприятие полностью выполнило планы по повышению квалификации и подготовке своих работников, а по отдельным категориям работников в 2007 перевыполнило этот показатель.

На занятиях применялись различные виды и формы занятий: лекции, психологические тренинги, компьютерное обучение, деловые игры, поведенческое моделирование, практические занятия ит.д. По окончании семинаров использовались выходные тесты, с помощью которых определялся уровень новых знаний и навыков.

В целях эффективной деятельности предприятия формируется резерв кадров и осуществляется его подготовка. Данный вид деятельности позволяет сократить время на адаптацию новых работников к условиям труда в организации, а также уменьшает риски связанные с ошибками назначения на вакантные должности не квалифицированных работников. Резерв кадров формируется для различных уровней предприятия (руководителей, специалистов ит.д.)

Для повышения уровня работы ООО «СДС-Управление строительством» проводится аттестация персонала.

Аттестация персонала - один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории.

Для проведения аттестации создается аттестационная комиссия во главе с председателем, которая делится на подкомиссии для оценки работников конкретной должности или направления деятельности. В состав аттестационной комиссии в обязательном порядке включается член комиссии от профсоюзного органа.

При аттестации сотрудников оцениваются эффективность и качество труда, делаются выводы о соответствии квалификации работника занимаемой должности. Результаты аттестации используются на предприятии при планировании повышения квалификации персонала. При аттестации также разрабатываются критерии оценки результатов труда и порядок их учета, определяется порядок проведения самой процедуры оценки и процедур информационного обеспечения работы аттестационной комиссии.

Как правило, результаты аттестации полностью удовлетворяют руководство предприятия и увольнения довольно редки.

ООО «СДС-Управление строительством» часто организует семинары и тренинги на базе Пенсионного фонда РФ и центра занятости населения. Данные мероприятия организуются с целью получения работниками необходимой информации об оказании социальных услуг, учете страховых средств, поступающих по обязательному пенсионному страхованию, назначении и выплате пенсий и т.д.

Вышеперечисленные мероприятия свидетельствуют об активной политике предприятия, проводимой с целью развития своего кадрового потенциала.

3 Разработка направлений дальнейшего развития кадрового потенциала ООО «СДС-Управление строительством»

Для решения кадровых вопросов требуется целенаправленная работа по улучшению условий труда, предоставлению социальных услуг, льгот, нужно найти способ привлечь молодых специалистов в отрасль, также заинтересовать уже работающих на предприятии в результатах их же труда.

Как уже было отмечено, одной из главных задач по управлению персоналом является снижение текучести кадров. Текучесть кадров на предприятии не столь высока, но доля уволенных значительна. Несмотря на это, руководство предприятия должно стремиться к снижению текучести кадров до уровня ниже, чем в 10 %. Среди уволенных нарушителей трудовой дисциплины малая доля, однако стоит внимательнее относиться к вопросу о трудовой дисциплине, как и к её нарушителям. Данную сложность можно разрешить введя некоторые денежные наказания за постоянные нарушения дисциплины, например лишения премий. Следует знать и ценность кадров, так некоторые работники могут являться нарушителями трудовой дисциплины, но их опыт и высокая квалификация крайне важны. В таком случае, увольнение может привести к отрицательным последствиям. Надо иметь в виду, что деятельность предприятия, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности деятельности предприятия в целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы с персоналом.

В первую очередь, целесообразность текучести кадров должна определяться вопросами эффективности бизнеса. Непременной чертой успешной деятельности является оптимизация затрат и получение максимальной прибыли. Такого результата, безусловно, нельзя достичь путем простого уменьшения расходов на персонал – сегодня этот способ считается неэффективным. Поэтому передовые компании постоянно оценивают бизнес-процессы, оптимизируют бюджет, вводят стандарты и процедуры, позволяющие контролировать расход средств.

В других компаниях текучесть кадров рассматривается как неизбежное зло. В них регулярно проводятся увольнения сотрудников, сокращения штата, уменьшение бюджета. Но разница между управляемой и незапланированной текучестью кадров как раз и заключается в том, что затраты на последнюю неоправданно высоки. Между тем, данного явления вполне можно избежать. Эксперты полагают, что замена одного сотрудника среднего звена обходится в сумму, приблизительно равную двум его годовым окладам. В условиях отечественного бизнеса эта цифра составляет не менее чем 60% дохода за двенадцать месяцев. Если уменьшить уровень текучести кадров и тем самым сократить данную статью расходов, то сэкономленные деньги можно будет направить на программы удержания сотрудников.

Поэтому в борьбе с текучестью кадров могут применяться следующие мероприятия:

Максимально полное использование способностей, умений и навыков работников, их профессиональное и должностное продвижение должно осуществляться с учетом результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;

Совершенствование методов обучения и повышения квалификации;

Проведение эффективной социальных политики (получение некоторыми группами работников льгот и т.д.)

Повышение степени привлекательности труда, выполняемых видов деятельности для каждого сотрудника;

Целесообразно применять также и такой показатель, как текучесть кадров, которой можно было бы избежать.

А=(В–С)/D, где

А – текучесть кадров, которую можно было бы избежать;

В – полная текучесть кадров;

С – неизбежная текучесть кадров;

D – среднемесячная численность персонала.

Среди уволившихся по собственному желанию, большую часть не удовлетворяла их оплата труда, а также отсутствие перспектив роста. Данный факт может отрицательно сказаться на репутации предприятия на трудовом рынке и уменьшить число желающих найти работу в рамках ООО «СДС-Управление строительством».

В целях повышения эффективности использования персонала необходимо разработать систему, включает:

Материальное поощрение эффективного труда в виде различных доплат к заработной плате;

Проведение конкурсов на замещение вакантных руководящих должностей;

Ежегодную аттестацию кадров предприятия с присвоением соответствующей квалификации.

Основной целью развития персонала в ООО «СДС-Управление строительством» является обеспечение потребности завода в высококвалифицированных кадрах за счет максимального использования внутренних трудовых резервов.

Существуют вполне конкретные инструменты, которые позволяют наилучшим образом управлять процессом развития персонала с учетом уровня каждого конкретного сотрудника. Этими инструментами являются:

Контроль;

Похвала;

Выговор;

Лидерство.

Одним из важных документов, регулирующих работу кадров является план по кадровой политике. Такой план, как правило, направлен на:

Тщательный отбор высококвалифицированного персонала при приёме на работу, использование специальных методов при приёме: тестирования, собеседования.

Реализация специальных учебных курсов для повышение квалификационного уровня рабочих и достижение соответствия их квалификации тем требованиям качества, которые предъявляются к выпускаемой продукции.

Подготовка и переподготовка, осуществляемая учебным центром совместно с высшими учебными заведениями, путем организации обучения непосредственно на базе предприятия, с обязательной разработкой программы обучения, которая включает теоретическую и практическую часть.

Такая система обучения должна способствовать комплексной подготовке кадров, формировать квалифицированный резерв и подготовить все категории молодых работников.

В случае ООО «СДС-Управление строительством» необходима организация более широкого спектра высших учебных заведений, на базе которых проходило бы обучение персонала (в данном случае база ограничивается строительным факультетом МГУ им.Н.П.Огарёва в Саранске). Следует проводить тренинги и обучения не только на базе города Саранска, но и других городов.

Кроме обучения и повышения квалификации следует отметить важность проведения тренингов, семинаров и курсов с привлечением сторонних структур. Такие мероприятия позволят обновить знания персонала в соответствии с течением времени, сформировать у работников профессионализм, открыть новые навыки и способности.

Нужно заметить, что именно соединение молодых умов и новых технологий позволяет сделать огромный шаг вперёд в развитии всего предприятия. Вот почему так важно омоложение кадров организации.

В некоторых ситуации возникает необходимость привлекать специалистов временно, на других условиях найма, т. е. сделать более мобильными трудовые ресурсы компании. Лизинг персонала - это новая форма привлечения персонала, которая может помочь решить эти проблемы.

В последнее время появилось ряд новых, нетрадиционных подходов к подбора персонала. Одной из таких форм является лизинг персонала. Мировая практика показывает, что лизинг персонала находит активное применения при работе с человеческими ресурсами.

Лизинг персонала можно рассматривать как форму временного привлечения персонала со стороны. Конечно же, о лизинге персонала вспоминают тогда, когда встает проблема несоответствия наличных трудовых ресурсов и потребностей организации в них. Чтобы решить эту проблему, необходимо разработать программу изменения качественных и количественных параметров трудовых ресурсов предприятия. Такая программа может предполагать удовлетворение потребностей в персонале посредством дополнительного обучения последнего, принятия на работу специалистов определенного профиля либо же другие мероприятия.

Существует два вида услуг в области кадрового лизинга:

Предоставление во временное пользование отдельных специалистов;

Формирование штата организации. По аналогии с физическим капиталом.

Первую услугу можно сравнить с оперативной арендой, так как оперативный лизинг сотрудников, как правило, носит кратковременный характер. При использовании второго вида лизинга зачастую наблюдается перевод арендованных сотрудников в собственный штат организации. Однако это деление условно, поскольку в обоих случаях возможны исключения.

Таким образом, цель лизинга более привлекательна, особенно если речь идет о наборе нескольких сотрудников.

Стоимость же услуг лизинга соответствует окладу менеджера по персоналу, поэтому, если предприятие набирает 3-4 человека, экономия вполне ощутимая.

Одним из перспективных направлений развития для ООО «СДС-Управление строительством» является корпоративная культура.

Корпоративная культура (организационная культура) - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

Компонентами корпоративной культуры являются:

Принятая система лидерства;

Стили разрешения конфликтов;

Действующая система коммуникации;

Положение индивида в организации;

Принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Предприятие должно формировать единую этику и корпоративную культуру, распространяя лучший опыт и традиции. Данные направления позволят создать деловой и в то же время дружественный климат в коллективе, что позволит избежать проблем между его участниками.

Чтобы активно управлять кадрами, необходимо обеспечить систематический обмен информацией между различными уровнями управления по кадровым вопросам. Для этого необходима соответствующая отчетность, так как в настоящее время кадровая информация на предприятии характеризуется невысоким качеством.

Организация кадрового потенциала непосредственно влияет на деятельность организации и успешную работу каждого из её сотрудников. Таким образом, разработанные программы по сохранению, усовершенствованию и развитию кадрового потенциала ООО «СДС-Управление строительством» позволят:

Эффективно использовать способности каждого работника;

Сформировать на предприятии высококвалифицированный состав рабочей силы;

Создать условия для повышения квалификации каждого работника, обновления его знаний и навыков;

Создать на предприятии условия труда, наиболее подходящие и удовлетворяющие потребности персонала;.

Создать сплоченный коллектив, способный своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка.

Заключение

От эффективности использования труда в процессе производства во многом зависят показатели объема производства продукции, уровень себестоимости и качества выпускаемой продукции, возникающий в связи с этим финансовый результат, а, в конечном счете, и экономический потенциал хозяйствующего субъекта. Поэтому анализ трудовых ресурсов представляет собой важный раздел системы комплексного экономического анализа деятельности предприятия.

Чтобы иметь высококвалифицированных специалистов, составляющих ядро промышленного предприятия, создать у них стимул к эффективной работе, руководители должны использовать систему управления кадровым потенциалом.

В условиях настоятельной необходимости активизации кадровой политики, без которой невозможен выход из социально-экономического кризиса производства, вопрос о формировании программы управления кадровым потенциалом перерастает в актуальную проблему.

Необходимым условием решения управленческих задач является наличие высококвалифицированного персонала, готового к овладению новыми знаниями. В этой связи возрастает роль управления кадровым потенциалом как особого вида деятельности, включающего: определение потребности в персонале, привлечение персонала его отбор, расстановку персонала, обучение, подготовку, переподготовку, повышение квалификации, мотивацию развития персонала, оценку эффективности управления.

Новые требования со стороны рынка предусматривают постоянное обучение персонала организации на всех уровнях как в рамках самой организации, так и в специальных учебных центрах или высших учебных заведениях.

Проанализировав деятельность ООО «СДС-Управление строительством», можно сделать вывод о том, что в целом организация имеет достаточно эффективный кадровый потенциал и возможности к дальнейшему его развитию и совершенствованию. Об этом свидетельствуют показатели состава персонала, а также его обучения и повышения квалификации.

Кадровый потенциал предприятия в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода или достижения социального эффекта.

Кадровый потенциал - важнейший стратегический фактор, определяющий успех предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2002. – 560 с.

2 Беляцкий Н. П. Управление персоналом: учеб. пособие / Н. П. Беляцкий, С.Е. Велесенько, П.Ройш. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.-352 с.

3 Веснин В. Р. Основы менеджмента / В.Р.Веснин. - М.: Элит, 2003. – 278 с.

4 Винокуров Л.В. Организационная психология / Л.В.Винокуров, И.И Скрипюк – Спб.:Питер, 2000.-512 с.

5 Волков О.И. Экономика предприятия / О.И.Волков, В.К.Скляренко. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 412 с.

6 Володина Н.П. Оценка персонала - ресурс эффективного управления / Н.П Володина // Эко. -2005. -№ 6. -C.154-165.

7 Герасимова В.Д. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия:учеб.пособие / В.Д.Герасимова. - М.:Кнорус, 2008. 256 с.

8 Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия / Е.Ф Жуков. - М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2005. – 288 с.

9 Знатков Е. Роль персонала в стратегии предприятия / Е.Знатков // Управление персоналом. – 2007. - №9. - с.78-81.

10 Иванова-Швец Л. Н. Управление персоналом: учебно-методический комплекс / Л.Н. Иванова-Швец, А.А. Корсакова, С.Л. Тарасова – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 200 с.

11 Ковалёв В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий / В.В.Ковалёв, О.Н.Волкова – М.:ТК Велби, изд.Проспект. 2008. – 424 с.

12 Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия.// Управление персоналом. – 2005, № 11, 42 с.

13 Костина Г.Д. Способы укрепления кадрового потенциала / Г.Д.Костина // Кадры предприятия. – 2003, №12, 56 с.

14 Макарьева В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации: учеб. пособие / В.И. Макарьева, Л.Е. Андреева. М.: Финансы и статистика.- 2005. – 261с.

15 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. -312с.

16 Протасов В.Ф. Анализ деятельности предприятия (фирмы): производство, экономика, финансы, инвестиции, маркетинг / В.Ф.Протасов. – М.:Финансы и статистика, 2005 – 536 с.

17 Самыгин. С. И. Управление персоналом / под ред. С. И. Самыгина. – Ростов н/Д.: Феникс, 2004. – 298 с.

18 Сафронов Н. А. Экономика организации (предприятия): учебник / под ред. Н. А. Сафронова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономист, 2004. – 274 с.

19 Сацкова Н.Я. Практический менеджмент: методы и приемы деятельности руководителя / под.ред. Н.Я.Сацкова, Б.Д.Фёдорова. - Д.: Сталкер, 2001 – С.302-308

20 Селин И. Оптимизация численности персонала предприятия: согласование внутренних интересов / И. Селин // Проблемы теории и практики управления. – 2009. - № 9. - С.36-42

21 Сергеев И.В. Экономика организации (предприятия) / И.В.Сергеев.-3-е изд. – М.:Финансы и статистика, 2006. – 385 с.

22 Спивак В.А.Организационное поведение и управление персоналом / В.А.Спивак – СПб.: Питер, 2000. – 243 с.

23 Стражев В.И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности/ В.И. Стражев; под общ. ред. В.И Стражева.-6-е изд.- Мн.: Высшая школа,2005. - 480с.

24 Суходоева Л.Ф. Кадровый потенциал предприятия /Л.Ф.Суходоева //Экономика и Финансы Вестник Нижегородского Университета им. Н.И.Лобачевского – 2007 - № 3 – С.165-167

25 Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия / В. В. Травин, В. А. Дятлов. - 4-е изд.– М.: Дело, 2002. – 270 с.

26 Чернышева Ю.Г. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: уч. пособие/ Ю. Г. Чернышева, Э.А. Чернышев. –Москва: ИКЦ МарТ, 2003. – 304с.

27 Шапиро С. А. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-Курс / С. А. Шапиро, О. В. Шатаева. - М. ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008.- 199 с.

28 Щукин В. Принципиальная схема стимулирования эффективной производственной деятельности.// Управление персоналом. – 2006, №12, 61 с.

29 Цветаева В.М. Управление персоналом / В.М.Цветаева – СПб.: Питер, 2000. – 192 с.

30 http://www.sds-us.ru/index.html

31 http://www.economist.ru/

32 http://www.glossary.ru/

33 http://management-enterprise.ru

Важнейшей динамической характеристикой деятельности предприятия, одновременно отображающей его состояние относительно требований внешней и внутренней среды и используемой для оценки его работы, является кадровый потенциал. Подходы к трактовке данной категории встречаются разные, одни понимают под ним только возможности кадров (О. В. Беспалова); другие добавляют способности (Л. Т. Снитко, Ю. А. Чужикова); третьи акцентируют внимание на физических и духовных качествах (К. Г. Кречетников), которые определяют возможности и способности; у четвертых (Н. Р. Былинская, Н. В. Кузнецова, О. Н. Синицына) кадровый потенциал предстает как обобщающая характеристика персонала. При этом, все ученые-экономисты акцентируют внимание на связи кадрового потенциала с достижением целей развития предприятия, которые чаще всего выражаются в определенных результатах его деятельности (таблица 1).

Таблица 1. Научные подходы к трактовке понятия «кадровый потенциал» предприятия

	Трактовка понятия
К. Г. Кречетни-ков	Совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а так же совер-шенствоваться в процессе труда
О. В. Беспалова	Возможности персонала и администрации, которые могут быть использованы для достижения целей организации
Л. Т. Снитко, Ю. А. Чужикова	Совокупность способностей и возможностей кадров обеспечивать достижение целей
Н. Р. Былинская, Н. В. Кузнецова, О. Н. Синицына	Обобщающая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития организации

Учитывая мнения ученых, приведенных в таблице 1, мы под кадровым потенциалом будем понимать совокупную способность персонала к выполнению возложенных на него функций и возможность достижения целей перспективного развития организации.

Для уточнения содержания понятия «кадровый потенциал» предприятия важно выделить его существенные признаки (рисунок 1).

Рисунок 1. Существенные признаки понятия «кадровый потенциал»

Важно уточнить, что термин «кадровый потенциал» не всегда корректно употребляется, причем, как в повседневной практике, так и в экономической науке. Нередко его отождествляют с понятиями «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал» и «человеческий потенциал». Для устранения подобного несоответствия приведем их исходные определения :

Трудовые ресурсы – часть населения страны (занятые и потенциальные работники), которая по своему физическому интеллектуальному состоянию, полученному образованию и профессионально-квалификационному уровню обладает способностью осуществлять общественно полезную деятельность;

Трудовой потенциал – трудовые возможности предприятия, которые имеются в настоящее время в наличии и/или прогнозируются в будущем. Трудовой потенциал определяется количеством трудоспособного населения;

Человеческий потенциал – запас нравственного и физического здоровья, накопленный населением, а также отраженный в профессиональной и общекультурной компетентности, гражданской и творческой активности, и который реализуется в социальной, производственной, культурной и иных сферах деятельности, а также в установленном уровне и структуре социальных потребностей.

При рассмотрении вопросов, касающихся кадрового потенциала, важно уточнить также содержание понятий «кадры», «персонал», Мы их будем употреблять как синонимы, понимая под ними постоянный коллектив работников, занятых трудовой деятельностью, а также выполнением определённых функций для достижения поставленных целей и задач.

Являясь целостной системой, кадровый потенциал имеет свою структуру, представляющую собой соотношение характеристик групп работников и отношений между ними. Существует несколько вариантов структурирования кадрового потенциала, в частности, выделяютструк­туру потенциала и структуру кадров (таблица 2).

Таблица 2. Виды структур кадрового потенциала предприятия и характеристика их элементов

Виды структур кадрового потенциала	Элементы структуры
Структура потенциала	физические, ин­теллектуальные, социальные и технологиче­ские составляющие
Социально-демографическая структура	половозрастная структура, уровень образования, стаж рабо­ты, семейная структура, состояние здоровья и др.
Структура кадров	руководители, специали­сты разного уровня и профиля, рабочие или непосредственные исполнители
Структура в зависимости от уровня управления	долгосрочный и текущий кадровый потенциал

Основными элементами струк­туры потенциала являются физические, ин­теллектуальные, социальные и технологиче­ские составляющие. Физическая составляющая кадрового по­тенциала ограничена физическими способ­ностями сотрудников, которые востребованы в процессе функционирова­ния организации. Интеллектуальная составляющая может быть определена как «коллективный интел­лект», функционирование которого направ­лено на решение задач и достижение целей, стоящих перед организацией. Социальная составляющая включает в себя сложившуюся в организации систему отношений и связей между работниками, привычные нормы их взаимодействия. Технологическая составляющая охватывает способности персонала обеспечивать технологическое развитие предприятия.

Структура кадрового потенциала может быть рассмотрена с позиции ее социально-демографических характеристик, а именно: гендер­ная и возрастная составляющие, образовательный уровень, семейная структура, состояние здоровья и др.

Если рассматривать кадровый потенциал с точки зрения собственно кадровых показате­лей, то сюда входят руководители, специали­сты разного уровня и профиля, рабочие или непосредственные исполнители.

По другому основанию выделяют понятия «долгосрочный кадровый потенциал» и «текущий кадровый потенциал» . Первый включает в себя работников, которые могут решать стратегические задачи развития производства, как в настоящее время, так и в перспективе; второй представляет собой персонал, изначально рассматриваемый администрацией исключительно для выполнения основных операций производства в настоящее время.

Таким образом, обобщив подходы ученых-экономистов к трактовке понятия «кадровый потенциал», мы предложили под ним понимать совокупную способность персонала к выполнению возложенных на него функций и возможность достижения целей перспективного развития организации. Содержание искомого понятия раскрывают его существенные признаки: применим на уровне предприятий; характеризуется постоянством и квалификацией работников; обеспечивает синергетический эффект за счет взаимосвязи членов коллектива и их кадровых потенциалов; направленность реализации кадрового потенциала на достижение стратегической цели предприятия. Имеются несколько подходов к структуризации кадрового потенциала. Так, выделяют структуру непосредственно потенциала и структуру кадров, также социально-демографическую структуру и структуру в зависимости от уровня управления.

Библиографический список

1. Беспалова О. В. Методологический подход к кадровому потенциалу предприятия / О. В. Беспалова // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. – 2014. – №1 (4). – С. 69-72.

Введение

1. Теоретические основы кадрового потенциала предприятия

1.1 Понятие и сущность кадрового потенциала в современных условиях

1.2 Особенности кадрового потенциала государственной и муниципальной службы

2. Характеристика современного состояния управления кадровым потенциалом

2.1 Методы анализа и характеристики кадрового потенциала предприятия

2.2 Основные направления и методы управления кадрами

3. Совершенствование кадрового потенциала предприятия

3.1 Профессиональное развитие персонала государственной и муниципальной службы как источник развития кадрового потенциала предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

В условиях рыночной экономики целью любого предприятия является получение максимальной прибыли при наименьших затратах. Поэтому перед руководителями предприятий стоят комплексные проблемы повышения эффективности работы организации.

Одним из элементов в рыночной экономике является рынок труда. Он представляет собой систему общественных отношений в согласовании интересов работодателей и наемной рабочей силой. Основная функция рынка труда состоит в обеспечении через сферу обращения перераспределения рабочей силы в народном хозяйстве.

Особое место в борьбе за достижение конкурентоспособности организации на рынке занимает система управления персоналом, реализующаяся в кадровых технологиях. Для получения прибыли и улучшения деятельности предприятия необходимо выявить насколько полно используются трудовые и финансовые ресурсы предприятия. Во всем мире пришли к признанию решающей роли главной производительной силы - человека, возможностей и способностей каждого работника, отдельных групп и общества в целом осуществлять и совершенствовать трудовую деятельность, существенно повышать ее эффективность. Сотрудники любого предприятия являются ресурсом, за счет которого может быть достигнуто или сведено на нет его конкурентное преимущество на рынке, потому что именно люди являются носителями технологий, которые реализуют стратегические цели организации и во многом эффективность данного процесса.

Одним из основных факторов социально-экономического развития и повышения конкурентоспособности любого предприятия является обеспеченность его квалифицированной рабочей силой, а так же степень ее мотивации. Выработке стратегии развития предприятия логически предшествует анализ трудового потенциала рабочих.

Широкая трактовка смыслового понятия "потенциал" состоит в его рассмотрении как "источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области". Таким образом, термины "потенциал", "потенциальный" означают наличие у кого-либо (будь то отдельно взятый человек, трудовой коллектив предприятия, общество в целом) скрытых, не проявивших еще себя возможностей или способностей в соответствующих сферах их жизнедеятельности.

Для достижения максимального использования трудовых ресурсов предприятия необходимо построение эффективной системы управления персоналом, которое возможно при условии реализации рациональной кадровой политики и стратегии.

Данная тема актуальна, потому что эффективная работа предприятия, в условиях рыночных отношений, невозможна без создания механизма управления развитием его кадрового потенциала, а так же научной проработки методов кадрового обеспечения. Из-за низкого уровня профессиональной подготовки кадров на предприятиях особо значимым является теоретическая разработка социально-экономических механизмов воспроизводства специалистов предприятия. Проблема управления кадровым потенциалом на предприятиях носит междисциплинарный характер, что обуславливает необходимость применения в ее разрешении комплексных подходов, с учетом экономических, социологических, психологических и других факторов. Комплексный анализ соответствующей научной литературы показал, что проблемам управления кадровым потенциалом предприятий, концепциям, практике и перспективам его развития, создания источников финансирования кадрового обеспечения, системе поиска и отбора кадров уделяется недостаточное внимание. Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления кадровым потенциалом на предприятиях.

Целью данной работы является анализ и развитие теоретических основ кадрового потенциала предприятия и разработка мер по его совершенствованию.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

1. Определить основные понятия, характеристики и сущность кадрового потенциала;

2. Изучить основы построения и функционирования системы управления кадровым потенциалом предприятия;

3. Исследовать основные методы управления кадрами;

4. Рассмотреть основные факторы, влияющие на формирование и развитие кадрового потенциала;

5. Выявить тенденции количественных и качественных изменений кадрового потенциала предприятия;

Объектом исследования является процесс управления кадровым потенциалом.

Предмет исследования - процесс формирования, развитие и совершенствование кадрового потенциала предприятия.

1. Теоретические основы кадрового потенциала предприятия

1.1 Понятие и сущность кадрового потенциала в современных условиях

Кадровый потенциал предприятия (от лат. potential - возможность, мощность, сила) - это общая количественная и качественная характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени . Кадровый потенциал является составной частью трудового потенциала предприятия.

Понятие кадрового потенциала связано с конкретными личностями. Оно включает наличие, уровень проявления, значимость деловых качеств конкретного человека, т.е. речь идет о потенциале отдельных сотрудников.

По каждой отдельной должности потенциал кадров фиксируется в профессионально-квалификационных требованиях или профессиограммах, которые включают систему требуемых качеств и уровень их проявления, необходимых для выполнения соответствующих функций, наделение правами и несение ответственности. Понятие кадрового потенциала, или потенциала персонала, связано с подразделениями и организацией в целом. Категория "кадровый потенциал" не идентична категории "кадры", так как под кадрами понимается совокупность работников разных профессий и специальностей, уровень их подготовки и образования. В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей.

Кадровый потенциал организации, конечно, зависит от потенциала кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности. Термин "кадровый потенциал" характеризует (определяет) скрытость, пока еще не использованные возможности и способности, своего рода скрытые кадровые резервы. Они могут стать реальными при изменении окружающей действительности (возникает потребность в этих способностях, изменяется характер и содержание труда и т.д.), методов и стиля управления этими кадрами на основе их более рациональной расстановки с учетом квалификационно-должностных требований, планирования, реализации карьеры и др. Кадровый потенциал синтезирует то, что в литературе советского периода называли человеческим фактором, а в западной - персоналом организации, человеческими ресурсами .

Человеческие ресурсы (запасы) - понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития и использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека.

Понятие "человеческий ресурс" более емкое, чем "трудовые ресурсы" и "персонал", так как содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей. Не случайно в 70-х годах отделы кадров, отделы управления персоналом многих американских фирм и компаний были переименованы в отделы человеческих ресурсов, где наряду с традиционными функциями (найм, отбор персонала, обучение, деловые оценки и др.) стали выполняться новые функции по стратегическому управлению человеческими ресурсами, разработке программ развития персонала и т.п.

Категория "кадровый потенциал" предполагает рассмотрение кадров как активных элементов организации в отличие от термина "трудовые ресурсы", приравнивающего кадры к другим видам ресурсов (материальным, финансовым, информационным). Этим подчеркивается, что главное в организации - не потенциал отдельных работников, а ее единый кадровый потенциал, как, например, главное в системе - не сами элементы, а взаимодействие между ними . Поэтому кадровую работу важно рассматривать во взаимосвязи со структурой, целями, задачами данной организации, выделяя при этом особо аспект формирования и использования ее кадрового потенциала. Формирование и развитие кадрового потенциала организации проходит определенные этапы. Их последовательность представляет жизненный цикл использования кадров, или кадровый цикл (Рис.1).

Рис. 1. Кадровый цикл

В соответствии с рисунком 1 развитие кадров составляет основное содержание управления персоналом, которому свойственен системно-ситуационный подход. В соответствии с таким подходом, на входе организации, как кадровой системы, находятся трудовые ресурсы. Они изначально определяют социальный резерв этой организации, из которого частично формируется ее потенциальный кадровый резерв. Это внешние источники потенциального резерва. Существуют также и внутренние источники организации, например, молодые специалисты.

Процесс формирования управленческих кадров начинается с их поиска и выбора. Эти две функции составляют содержание подбора кадров (набора или вербовки). Непосредственное формирование кадрового потенциала включает составление штатного расписания, занятие должностей, мотивацию и активность самих кадров. Развитие кадрового потенциала основано на системе непрерывного образования, подготовки и переподготовки кадров, формировании их карьеры, совершенствовании организационных структур и стиля управления.

На выходе организации, как кадровой системы, находятся процессы текучести и освобождения кадров. Обратная связь в кадровом цикле состоит в формировании нового кадрового резерва или коррекции существующего.

Таким образом, наряду с формированием и развитием существуют процессы обновления кадрового потенциала, которые включают уход в отставку и пополнение кадрового резерва, а также активное использование различных механизмов занятия конкретных постов - выборов, конкурсов, выдвижения, назначения, оценок кандидатов.

Рассмотрение понятия кадрового потенциала позволяет четко уяснить главную цель управления персоналом как формирование, развитие и реализацию с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой основной цели в организации должен реализовываться ряд локальных целей-средств. Дерево целей кадрового менеджмента включает целый ряд уровней (Приложение 1 Рис. 2).

1.2 Особенности кадрового потенциала государственной и муниципальной службы

Формирование новой философии хозяйствования вызывает необходимость выделения работы по развитию человеческих ресурсов как особой самостоятельной функции управления государственной и муниципальной службой.

Цель подобного вычленения состоит в достижении признания того факта, что развитие персонала - это важнейшая и определяющая составляющая процесса оказания государственных услуг. Развитие персонала начинает играть все более важную роль в достижении государственной и муниципальной службой своих стратегических целей, по мере того как изменяются деятельность и структура организации, требуются постоянные изменения в моделях поведения персонала.

В интересах, как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие "моральному и физическому износу" рабочей силы - ее устареванию. Обеспечение постоянного соответствия уровня профессиональной компетенции персонала государственной и муниципальной службы требованиям развития экономики и социальной сферы для наиболее эффективного достижения принимаемых целей возможно при активном внимании к таким факторам как:

Ясное целеполагание и четкое программирование всех сторон деятельности на всех уровнях управления;

Постоянное накопление профессиональной компетентности; - регулярная обратная связь, оценка деятельности;

Формирование эффективной системы мотивации для работников государственной службы и МСУ;

Поощрение обновления знаний.

Использование вышеуказанных факторов возможно через реализацию соответствующего альтернативного подхода к развитию персонала .

Первый подход - это внешний найм, или количественное развитие персонала.

В условиях значительной безработицы, когда есть возможность выбирать из большого числа претендентов, новые формы найма рабочей силы все заметнее вытесняют традиционную систему. В основе более гибких и выгодных форм лежит признание возрастающей значимости внешней мобильности сотрудников, по сравнению с внутренней. Следствием смещения акцента в кадровой работе на внешние источники найма является,

во-первых, ослабление роли такого принципа найма как устойчивость отношений занятости;

во-вторых, возрастание значения отношений с группами работодателей, которые в большей мере выходят за рамки традиционного нормативного регулирования .

Второй подход - развитие карьеры.

Это - очевидный способ использования возрастающих способностей персонала. Сотрудники проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности и, в итоге, оказываются на самом высоком для себя посту. Удовлетворяя, таким образом, стремление к статусу организации, власти, деньгам, с одной стороны, и потребность организации в способных работниках в управленческих звеньях - с другой.

Третий подход - это обучение и повышение квалификации.

В основе принятия решения организации о необходимости затрачивать средства на обучения лежит, во-первых осознание того факта, что обучение может оказать значительный эффект на процесс оказания государственных услуг; во-вторых, вера в ускоренные темпы изменения условий этой деятельности, включая технологические. Поскольку плановое карьерное развитие ограничено в организациях госслужбы, шансы для повышения по службе невелики и отдалены, и потому важно искать другие направления использования возрастающих способностей персонала.

Развитие новых экономических отношений, наметившаяся тенденция перехода от линейных и линейно-функциональных структур управления к дивизиональным, нацеленность на получение готового решения проблемы расширяет возможности развития персонала через совместную деятельность, через создание команд. Командная организация труда - это синтез преимуществ малого бизнеса с программно-целевым управлением в рамках госслужбы . Это - четвертый подход , подход развития совместной деятельности.

Пятый подход - саморазвитие, или непрерывное развитие способностей сотрудника.

Оно основано на анализе его нужд в контексте самооценки на фоне структуры основных способностей. По сути, это компромисс между способностями работника, требованиями профессии к работнику и потребностью рынка к рабочей силе. Важное место в саморазвитии занимает профессиональная ориентация. Последняя выступает как общая идеология непрерывного развития сотрудника на основе его способностей, призванная постоянно готовить сотрудника к меняющимся условиям жизни и профессиональной деятельности. Приобретение минимального уровня профессиональной компетентности не приводит к прекращению профориентации, а изменяет лишь ее роль, методы. Решения вопросов развития персонала, важных по целому ряду причин, добиться трудно: это требует выявления потенциальных возможностей личности делать больше и лучше, чем требуется для выполнения текущей работы, а также нахождения путей реализации этих возможностей. Развитие персонала - это не самоцель. Не имеет смысла развивать персонал, если сотрудники не имеют возможности реализовать свои возросшие способности. Необходимо помнить, что способности, по всей видимости, будут применяться на практике только тогда, когда для этого будут реальные возможности. Каждая программа развития человеческих ресурсов государственной и муниципальной службы, включающая развитие способностей и изменения в деятельности и потребностях, должна быть ориентирована на измеримое улучшение конкретных показателей деятельности организации. Нельзя предпринимать никакого изменения, если не ясно, вызовет ли оно улучшение, сдвиг, позволяющий сделать деятельность более эффективной, более целенаправленной, более удовлетворяющей тех, кто в ней занят. Вопросы развития персонала нельзя решать на любительском уровне, как это делалось до сих пор. К этим вопросам необходимо подходить сугубо профессионально. Пока менеджеры не осознают потребности в знаниях в области развития персонала, они будут продолжать сталкиваться как с экономическими проблемами, так и с психологическими трудностями, а нередко порождать их, совсем того не желая. Для того чтобы идти вперед, необходимо дать руководителям государственной и муниципальной службы знания о возможностях повышения ценности человеческого капитала в своем подразделении, организации, сформировать у них навыки эффективного сотрудничества с менеджерами по персоналу в области развития персонала .

Рассмотрение основных аспектов кадрового потенциала подтверждает необходимость выделения кадрового менеджмента как одного из направлений современного менеджмента, нацеленного конкретно на развитие и эффективное использование кадрового резерва организации.

Подведя итог выше сказанному, отметим, что развитие персонала - это систематический процесс социально-экономических инноваций в человеческой подсистеме государственной и муниципальной службы, направленный на улучшение ее функционирования в целом.

2. Характеристика современного состояния управления кадровым потенциалом

2.1 Методы анализа и характеристики кадрового потенциала предприятия

Управление начинается с анализа, который призван раскрыть изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям предприятия (табл. 1).

Таблица 1. Анализ трудового потенциала

По результатам анализа таких изменений выявляются объемы выбытия кадров, требующих замены, намечаются меры по решению социальных проблем (для молодежи, лиц предпенсионного возраста), вопросов подготовки кадров (форм, сроков), квалификационного продвижения и др.

Варианты соотношения трудового потенциала работника (или коллектива) (П), фактического его использования (Ф) и требуемого по условиям производства уровня трудового потенциала (Т) могут быть различными .

Идеальный случай характеризуется следующим соотношением:

Это значит, что имеющийся трудовой потенциал, т.е. все возможности работников, используются полностью и соответствуют потребностям производства.

Так же при анализе кадрового потенциала широко используются методы: декомпозиции, сравнений и структуризации целей; экспортно-аналитический; опытный метод и метод коллективного блокнота.

Одним из важнейших в управлении является системный подход, основанный на системном анализе. Применительно к управлению персоналом он предполагает исследование системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми и т.п. . Поэтому применение системного подхода в анализе кадрового потенциала предполагает, прежде всего, широкое применение метода декомпозиции, который позволяет расчленить сложные явления на более простые и облегчает тем самым их изучение. В частности, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции, операции - на элементы. После расчленения следует изучение каждой части, а затем их моделирование и синтез.

Метод сравнений дает возможность, например, анализировать управление персоналом с учетом фактора времени. При этом сравнивается желаемое состояние подсистемы в будущем с нормативным состоянием или с ее состоянием в прошлом периоде. В результате исключается несопоставимость, и расширяются возможности для сравнений.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей подсистемы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Этот метод охватывает анализ целей, их ранжирование и развертывание в систему (построение "дерева целей").

Экспортно-аналитический метод предполагает привлечение высококвалифицированных специалистов (экспертов) в области менеджмента.

Опытный метод связан с системным и ситуационным анализом. Он базируется на опыте предшествующего периода данной (или другой аналогичной) системы управления.

Метод коллективного блокнота ("банка идей") основывается на применении "мозгового штурма" (мозговой атаки) и позволяет сочетать независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском путей наиболее эффективного использования кадрового потенциала.

Анализ кадрового потенциала организации непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, планированием деловой карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалификации. В анализе кадрового потенциала важным организационным фактором служит удовлетворение некоторых социальных потребностей, как личности, так и коллектива, немаловажным условием стимулирования качества труда и особенно профессионального развития личности. Для раскрытия кадрового потенциала службы необходимо выполнение требования. В процессе должно выражаться коллективное отношение к результатам деятельности, а не только отношение администрации. В противном случае создаются условия для двойного стандарта в оценках: коллектива с одной стороны, и администрации - с другой. Вступая в противоречие, оценки каждой стороны из фактора удовлетворения социальных потребностей личности становятся фактором конфликтным. На это следует обратить внимание, так как до сих пор в анализе кадрового потенциала коллективы нередко выступают в роли ведомых, им навязывается сформированная административным аппаратом точка зрения на работника.

2.2 Основные направления и методы управления кадрами

Управление кадрами осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает следующие основные этапы и функции:

Определение целей и основных направлений работы с кадрами;

Постоянное совершенствование системы кадровой работы на производстве;

Определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;

Организация работы по выполнению принятых решений;,

Координация и контроль выполнения намеченных мероприятий.

Совокупность целей, направлений, форм и методов управления кадрами складывается в единую систему кадровой работы, основными подсистемами которой являются:

а) подсистема анализа, планирования и прогноза кадров. Основными ее задачами являются формирование объектов и структур управления, расчет потребности в кадрах необходимых профессий, специальностей и квалификации. Иными словами, решение задач данной подсистемы должно дать ответ на вопрос: "Кто нужен и в каком количестве?";

б) подсистема подбора, расстановки, оценки и непрерывного обучения кадров. Ее основными задачами являются качественное обеспечение сформированных объектов и структур управления необходимыми кадрами, а также организация эффективного стимулирования их деятельности;

в) подсистема рационального использования кадров на производстве. Решение задач, стоящих перед данной подсистемой, предусматривает осуществление комплекса мер по созданию высокопроизводительных и устойчивых производственных коллективов. (Система работы с кадрами на производстве приведена в Приложении 2, рисунок 3.)

Методы управления кадрами подразделяются на три основные группы: экономические, организационно-распорядительные и социально- психологические .

К экономическим методам относятся прогнозирование и планирование кадровой работы, расчет баланса рабочих мест и трудовых ресурсов, определение основной и дополнительной потребности в кадрах, источников ее обеспечения и др.

Организационно-распорядительные методы предполагают, применение различных способов воздействия на работников и основываются на использовании установленных организационных связей, правовых положений и норм (например, на правилах внутреннего трудового распорядка, положениях о порядке проведения аттестации или высвобождения работников, инструкциях о порядке ведения учета и хранения трудовых книжек рабочих и служащих и др.) .

Социально-психологические методы управления кадрами представляют собой конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развития трудового коллектива и отдельных работников, в связи, с чем они подразделяются на социальные и психологические. Первые призваны воздействовать на весь коллектив (социальное планирование, создание оптимального психологического климата, изучение общественного мнения и др.), а вторые - на отдельных работников (методы психологического отбора, изучения и оценки кадров и т. д.) .

Сложность и многогранность управления кадрами предполагает многоаспектный подход к этой важной проблеме. Различают следующие аспекты управления кадрами:

1. технико-технологический (отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологии, производственные условия и др.);

2. организационно-экономический (содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, их материальным стимулированием, использованием рабочего времени, организацией делопроизводства и т. д.);

3. правовой (включает вопросы соблюдения трудового законодательства в кадровой работе);

4. социально-психологический (отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления кадрами, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику кадровой работы);

5. педагогический (предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием кадров, наставничеством и др.).

Основой системы управления кадрами является кадровая политика, представляющая собой рассчитанную на длительную перспективу линию совершенствования кадров, генеральное направление в кадровой работе, которое определяется совокупностью наиболее важных, принципиальных положений и установок, выраженных в стратегических решениях.

Средством реализации кадровой политики является кадровая работа, которая подчинена решению выдвигаемых обществом задач в хозяйственной деятельности путем оптимального использования и развития персонала.

3. Совершенствование кадрового потенциала предприятия

3.1 Профессиональное развитие персонала государственной и муниципальной службы как источник развития кадрового потенциала предприятия

Проблема профессионализма органов управления разного уровня - одна из наиболее острых сегодня. Перестройка системы управления в России, в частности возрождение местного самоуправления, обусловлено необходимостью в кадрах, имеющих глубокую подготовку по вопросам рыночной экономики, управления, права.

Все более актуальным становится переход от различных форм профессиональной подготовки к совершенствованию ее содержания. Но, прежде всего, следует более разборчиво подходить к отбору слушателей для подготовки по различным программам с учетом требований к занимаемой должности и возможностям карьерного продвижения. Важность имеет и разработка индивидуальных планов профессиональной подготовки как для слушающих, имеющих достаточную квалификацию для осуществления возложенных функций, так и для служащих (особенно вновь избранных руководителей муниципальных образований), не имеющих необходимых знаний, опыта в сфере государственного и муниципального управления. В целях совершенствования профессиональной подготовки необходимо провести анализ эффективности программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации, пересмотреть содержание учебных курсов и программ с целью их большей ориентации на практическую направленность.

Определяя элементы, необходимые для подготовки государственных и муниципальных служащих, кроме тех которые они имеют по базовому образованию, следует выделить:

практическое и адаптированное знание специфических элементов менеджмента: управление финансами, материальными, людскими интеллектуальными и временными средствами;

широкая профессиональная культура, выходящая за рамки необходимой компетенции;

персональное углубление знаний системы всеобщих коммуникаций;

компетентность в конкретной сфере деятельности;

умение пользоваться всеми ресурсами компьютеризации и современных информационных технологий.

Для того чтоб руководитель высшего и среднего ранга в системе государственной и муниципальной службы научился правильно мыслить и разумно рассуждать, необходимы курсы логики и даже философии, проникновение в глубинные принципы права, экономики, психологии и т.д.

Повышение квалификации - краткосрочные курсы, проводимые в настоящее время для тех категорий служащих которые не могут быть включены в программы подготовки и переподготовки, необходимо также предусмотреть и сделать часть программ как дополнительную подготовку по конкретным направлениям работы на базе уже полученных знаний в рамках других программ . Актуально это и при формировании состава участников проблемных семинаров. В работе с администрациями районов по оказанию методической помощи также необходимо перейти от контроля за организацией постоянно действующих семинаров и разовых выездов по заявкам к определению первоочередных проблем, подбору команд для их изучения и разработки стратегии развития каждой территории. Однако следует отметить, что ни один из видов профессиональной подготовки не может быть достаточным, хотя каждый имеет свое воздействие. Подготовка в виде специализированных курсов, а не комплексных программ теряет свою важную задачу - побудить у обучающихся (государственных и муниципальных служащих) стремление к самосовершенствованию, приспособленное к его собственным потребностям, что является возможным только при прохождении через четко составленную последовательность стадий обучения, и что в целом изменяет мышление, подходы к оценке реальных ситуаций, видению перспектив.

С другой стороны, следует опасаться, что этапы подготовки поглощенные одни за другими, останутся практически наружными или просто побочными. Поэтому и дальше необходимо развивать все формы обучения, совершенствуя содержание, индивидуально подходя к каждому с учетом перспективы его использования на государственной и муниципальной службе. В то же время учеба сама по себе не может быть эффективной без системы кадровой работы в целом. Профессиональной подготовке должна предшествовать большая работа по качественной оценке персонала. Необходимы профессиограммы по всем категориям служащих, должностям административной деятельности, которые составляются на основании аттестации работы, и затем - уже оценка персонала, причем не формальная, а именно на профессиональную пригодность. И только по результатам профессиональной оценки определяется форма обучения: повышение квалификации, переподготовка в случае высокой оценки интеллектуальных и организаторских способностей, а также моральных качеств . При этом учитываются:

личные потребности слушателей в профессиональной подготовке;

возможное продвижение по службе;

потребности органа управления в тех или иных специалистах.

Прохождение профессиональной подготовки обязательно должно учитываться при планировании карьеры, продвижении по службе.

Таким образом, можно сделать вывод, что на профессиональную подготовку государственных и муниципальных служащих тратятся бюджетные средства, и, понимая, что самое выгодное вложение - это вложение в подготовку кадров, я считаю, что не менее важным остается эффективность применения полученных знаний.

Добиться эффективности профессиональной подготовки государственных и муниципальных служащих возможно лишь при определении принципов и приоритетов кадровой политики и умелого управления кадровым потенциалом региона.

От качества человеческого ресурса и других объективных факторов, зависит не только состояние управленческой системы государства, но и результативность функционирования госаппарата страны, что, в конечном итоге, определяет эффективность функционирования всех секторов экономики и социальной сферы, поскольку современная экономика в развитых странах не является чисто рыночной, а имеет, наряду с рыночной психологией и идеологией, административно-исполнительные регуляторы. Без постоянного обновления кадровой политики, освобождения кадровой работы от искажений трудно рассчитывать на успех реформирования общества и экономики. Оздоровление кадрового корпуса государственного и муниципального управления возможно только при активном участии широкой общественности, а не только отдельных органов (правоохранительных) и высших должностных лиц на федеральном, региональном или местном уровнях.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. На обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства направлена кадровая политика организации.

Политика организации - система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему . Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).

Термин "кадровая политика" имеет широкое и узкое толкование:

система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса .

Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Механизм выработки конкретных мер по использованию и совершенствованию кадрового потенциала предприятия напрямую зависит от эффективного и качественного управления персоналом, которое возможно при условии реализации рациональной кадровой политики и стратегии.

Основные пути совершенствования кадровой политики, а, следовательно, и меры по развитию кадрового потенциала предприятия можно сгруппировать в четыре блока:

1. Анализ и диагностика кадровой ситуации, предполагающие: выявление имеющихся проблем; изучение тенденций формирования кадрового потенциала в молодежной среде; выявление лиц, способных к государственной деятельности; определение недостающих или неэффективных звеньев государственной кадровой политики и разработку способов их оптимизации; организацию и координацию научных исследований в области кадровой политики и эффективности работы кадрового корпуса и его профессиональной карьеры; определение научно обоснованных критериев, профессиональных и общекультурных требований к государственным и муниципальным служащим; выявление специфических личностных качеств, необходимых для исполнения той или иной должности.

2. Концептуальное обновление кадровой политики, призванное: демократизировать процедуры принятия решений по кадровым вопросам, привлекать их к разработке, обсуждению и реализации высококвалифицированных специалистов; проводить в каждом органе власти решения по совершенствованию кадровой деятельности на основе анализа кадровой ситуации с учетом задач, стоящих перед каждым регионом; создавать механизмы реализации основных направлений своей кадровой деятельности, включая разработку целевых комплексных программ, обозначать источники финансирования предусмотренных ими мероприятий; определять объем прав, полномочий и ответственности каждого уровня управления в области кадровой политики.

3. Обновление старых и создание новых механизмов реализации государственной кадровой политики, способных формировать организационные структуры органов власти, опираясь на действующие механизмы труда и специфику объекта государственного управления, а не на субъективные желания "увеличить" или "сократить" аппарат; коренным образом изменить задачи и функции кадровых служб в органах власти, преобразуя их из учебно-оформительских в организационно-аналитические; планировать карьеру кадров предприятий; осуществлять их качественный отбор, конкурсный отбор, аттестацию и перемещение, продвижение и оценку на демократической основе; формировать кадровый резерв с учетом существующих государственных должностей и перспектив развития органов власти, а также образовательных и возрастных изменений в составе служащих; формировать систему управления кадровыми процессами; перестроить систему переподготовки и повышения квалификации кадров в соответствии с этапами их продвижения по службе и потребностями в профессиональной адаптации новых работников на соответствующих должностях; ввести в практику систематический анализ действующих учебных программ, учебно-методических материалов и добиваться приведения их в соответствие с практическими задачами органов власти; обеспечит переподготовку и повышение квалификации преподавательского состава образовательных учреждений, готовящих кадры для органов государственной власти; обеспечивать нормативно-правовое, финансовое и пропагандистское сопровождение государственной кадровой политики.

4. Регулирование, контроль и учет кадровых процессов, предусматривающие: разработку мер по стимулированию профессионального роста и карьеры кадров, укреплению служебной дисциплины; организацию исполнения должностей с учетом научной организации труда; повышение престижа и авторитета государственной службы путем решения вопросов социальной защищенности кадров, обеспечения стабильности государственной службы и гласности ее как социального института; упорядочение статистического учета кадровой динамики и приведение его в соответствие с требованиями времени, использование в этих целях средств организационной и вычислительной техники. Возможны, видимо, и другие пути совершенствования кадровой политики. Но необходимость самого совершенствования этой политики становится все более очевидным. Ибо, какая власть - такие и кадры, какие кадры - такая и власть .

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации.

Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики .

Этап 1. Нормирование . Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование . Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух "единой семьи", нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д. .

Этап 3. Мониторинг персонала . Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Следовательно, кадровая политика и многообразие деятельности по ее реализации являются сознательно регулируемыми социальными процессами, целенаправленным и высокоорганизованным институтом власти, одним из важнейших управленческих рычагов.

Главным в формировании кадровой политики является определение ее исходных идей и сущностных черт, что позволяет придать ей целевую направленность и целостность, связать воедино различные меры и действия, достичь определенного единства .

В разработке кадровой политики необходимо исходить прежде всего из того, что она имеет четко выраженные цели, направления и задачи, определяющие ее содержание.

Применительно к организации, будучи составной частью общей концепции ее развития, кадровая политика ставит при этом собственные цели, включающие:

• цели, обусловленные отношениями организации с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами);
• цели, реализация которых направлена на улучшение отношений организации со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов, совершенствование стиля руководства).

Исходя из этого, основной целью кадровой политики организации является своевременное ее обеспечение персоналом требуемого качества и в необходимой численности. Другими ее целями можно считать:

• обеспечение условий реализации прав и обязанностей граждан, предусмотренных трудовым законодательством;
• рациональное использование кадрового потенциала;
• формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

Достижение этих и других целей будет возможным, если кадровая политика в своем содержании станет ориентированной на будущее, предусматривающей наиболее эффективные направления ее реализации.

В качестве таких направлений могут быть:

определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации перспектив развития организации;

формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;

формирование концепции вознаграждения (компенсации) сотрудников в связи с намеченной стратегией бизнеса;

выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощь в трудоустройстве в случае массовых увольнений;

определение путей профессионального роста кадров и их обучения, повышения квалификации, переподготовки в связи с переходом к новым технологиям;

развитие социальных отношений;

поддержание нормального морально-психологического климата в коллективе.

В рамках этих направлений должны реализовываться задачи, определяющие отдельные сферы кадровой политики (политика подбора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика социальных отношений).

Кадровая политика должна быть:

• научно обоснованной, реалистичной, сознательной, учитывающей потребности общества в кадрах в переходный период, последовательность и поэтапность решения стратегических задач, способствующих привлечению к различным видам деятельности людей профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими созидательными устремлениями и мотивами;
• комплексной, базирующейся на единстве целей, принципов, форм и методов работы с кадрами, учитывающей различные аспекты решения кадровых вопросов (экономические, социальные, политические, нравственные, социально-психологические и др.);
• единой для всей России, но в то же время многоуровневой (федеральной, региональной, местной), охватывающей весь кадровый корпус, все кадровые процессы при различных механизмах и степени государственного воздействия на них;
• перспективной, имеющей упреждающий и опережающий характер, рассчитанной на формирование кадров первого десятилетия XXI в. с учетом социального процесса, изменения характера труда и управленческих процессов;
• демократичной по целям, социальной базе и механизму решения кадровых проблем;
• духовно-нравственной, воспитывающей в каждом работнике человеколюбие, честность, убежденность в правоте и гражданскую ответственность за порученное дело и личное поведение;
• правовой, осуществляемой в рамках и на основе закона, создающего правовые гарантии объективного и справедливого решения кадровых вопросов.

Таким образом, став принципами, именно эти черты (реалистичность, созидательная направленность, комплексность, демократичность, гуманизм, законность) придадут кадровой политике единство, целостность и сущностную определенность в рамках всего государства, создадут возможность для его воздействия на все кадровые процессы, на все субъекты кадровой работы, выступят базой их взаимодействия.

Заключение

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на фирме человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

До недавнего времени роль человеческих ресурсов в стратегическом планировании игнорировалась. При нынешних быстрых изменениях в технологии, наряду с экономическим давлением и снижением производительности труда, менеджмент предприятия все больше и больше начинает интегрировать свое управление человеческими ресурсами с определением долгосрочной стратегии. Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами все большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при котором каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывает, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования.

Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания производства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретают большее значение, чем материальная заинтересованность.

По результатам курсовой работы можно сделать вывод, что в настоящее время отсутствует единое понимание сущности формирования кадрового потенциала. Более того, несмотря на повсеместное употребление термина "кадрового потенциала", очень редко, где можно встретить определение этого термина. При этом большинство специалистов, давая определение этому понятию, описывают его в терминах действий, то есть, какие мероприятия они под этим понимают, не вычленяя сути понятия.

Развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения и переподготовки сотрудников, планирования карьеры и профессионального роста, организации процесса адаптации. Они направлены на раскрытие потенциала работников, их способности вносить вклад в организацию. Сегодня развитие персонала играет решающую роль в обеспечении конкурентоспособности фирм, ибо современный работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны.

Таким образом, наращивание и оптимальное использование кадрового потенциала в современных условиях зависит в первую очередь от управления кадрами предприятия, которое выступает как система организаций, как процесс и как структура. Она представляет совокупность отношений, механизмов, форм и методов воздействия на формирование и развитие работников, а также взаимосвязанных направлений и видов деятельности по использованию человеческого потенциала. Управление кадрами должно включать в себя всю систему управления отбором, подготовкой, организацией работы, оплаты труда, социально-психологических аспектов производственной деятельности. При решении задач, возникающих в процессе управления, следует учитывать множество различных по степени важности факторов, существование которых обусловлено взаимными требованиями, предъявляемыми коллективом, отдельными индивидуумами и организацией друг к другу.

Как свидетельствует мировой опыт и современные российские реалии, развитие управления кадрами, признание их в качестве необходимого компонента высшего и специального управленческого образования способны оказать значительное позитивное влияние на деятельность предприятий рыночного сектора, государственных служб и общественных организаций, а также содействовать гуманизации труда, превращению его в важнейшую сферу самореализации и развития личности.

Совершенствование системы управления кадрами предприятия является важным условием успешного решения стоящих перед обществом задач и укрепления российской государственности.

Список использованной литературы

1. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 286 с.

2. Атаманчук Г.В. Обеспечение рациональности государственного управления. М: 2008. - 257 с.

3. Т.Ю. Базаров. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. -560 с.

4. Батаршева. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом. / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. - М., 2005. - 624 с.

5. А.Г.Гладышев. Муниципальная кадровая политика: Учеб. Пособие для вузов/А.Г.Гладышев, В.Н.Иванов, Е.С.Савченко и др.; Под общ. Ред. В.Н.Иванова, В.И.Патрушева; Академия наук социальных технологий и местного самоуправления. 2-е изд. - Муниципальный мир, 2003. - 256 с.

6. Граждан В.Д. Государственная гражданская служба: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЗАО "КноРус", 2007. - 667 с.

7. Е.Л. Драчева. Менеджмент: Учеб. Пособие для студ. учреждений сред. Проф. Образования / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. - М.: Издательский центр "Академия", 2004.

8. Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия, М.: Издательское объединение "ЮНИТИ", 2005. - 288 с.

9. А.Я. Кибанов. Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 425 с.

10 .А.Я. Кибанов. Управление персоналом: Энциклопедический словарь/Под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2002. - 456 c.

11. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб./ В.В. Ковалев, О.Н. Волкова - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект. - 2010. - 424 с.

12. Крупица В.В. Менеджмент персонала: организационно-экономические аспекты управления в профессиональном обучении. - Н.Новгород: ВГИПИ, 2001. - 210 с.

13. Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2005. - 154 с.

14. В.В. Музыченко. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. зведений / В.В. Музыченко. - М.: Издательский центр "Академия", 2003.- 528 с.

15. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 267 c.

16. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник/Г.В. Савицкая. 3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М,2006.-425с.

17. Филиппов А.В. Работа с кадрами: Психологический аспект. - М.: Экономика, 2009. - 168 с.

18. Большой энциклопедический словарь. М., 2001. - 1058 с.

19. Кадровый потенциал предприятия / Суходоева Л. Ф. // Экономика и финансы: Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. - № 3. - 2007. С. 165-167.

20. Марченко И.П. Реформа госслужбы. // Служба кадров и персонал. - 2005. - №2. - с.31-34.

21. Саралинова Д. С. Проблемы формирования кадрового потенциала государственной и муниципальной службы в современных условиях / Д. С. Саралинова // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы междунар. заоч. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.).Т. II. - М.: РИОР, 2011. - С. 65-68.

22. Экономический анализ, теория и практика №14: журнал /изд. Финанспресс. - М., 2008.- 76 с.

23. Базаров Т.Ю. Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового потенциала организации [Электронный ресурс] / Режим доступа #"justify">Приложение 1

Рис. 2. Иерархия целей управления персоналом

Приложение 2

Рис.3 Система работы с кадрами на производстве

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

кадровый потенциал ротация управленческий

Сущность кадрового потенциала организации, его роль и значение

В условиях рыночной экономики квалифицированный кадровый потенциал является неотъемлемой частью развития организации. Однако квалифицированный кадровый потенциал невозможен без создания научно обоснованной кадровой политики и эффективной системы управления человеческими ресурсами.

Кадровый потенциал организации (от лат. Potential - возможность, мощность, сила) - это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижений целей перспективного развития организации; это имеющиеся потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определенный момент времени. .

Категория «кадровый потенциал» предполагает рассмотрение кадров как активных элементов организации в отличие от термина «людские (трудовые) ресурсы», приравнивающего кадры к другим видам ресурсов. Этим подчёркивается, что главное в организации - не потенциалы отдельных работников, а её единый кадровый потенциал, как, например, главное в системе - не сами элементы, а взаимодействие между ними .

Уровень кадрового потенциала зависит от взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по формированию, распределению, перераспределению рабочей силы на уровне организации, от создания условий для использования и развития трудового потенциала каждого работника. Кадровый потенциал формируется государством и дирекцией организации и находит конкретное выражение в виде квалифицированных кадров по всем функциям управления .

Человеческий капитал является краеугольным камнем в конкурентоспособности организации.

Понятие кадрового потенциала включает в себя определение таких категорий как кадры и потенциал.

Под кадрами организации понимают совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты или консультанты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д. Персонал организации независимо от его организационно-правовой формы составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора.

Потенциал (или сила) означает возможности, может даже и скрытые, которые могут быть использованы для решения задач или достижения определенной цели.

Кадровый потенциал - это совокупность конкретных членов общества, качественные профессиональные и личностные параметры которых (уровень квалификации, способность к инновациям и др.) позволяют им претендовать на вакансию, трудиться и регулярно повышать квалификацию, а также совершенствовать трудовые отношения, формы и методы их проявления, возникающие в процессе осуществления предпринимательской деятельности, имеющей инициативный рисковый характер.

Кадровый потенциал организации в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах деятельности, в целях получения или достижения социального эффекта.

Кадровый потенциал может рассматриваться и более в узком смысле - в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате из развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала.

Внутренний кадровый потенциал - активные граждане, работающие на конкретной организации, способные к саморазвитию, продвижению по службе. Начальной точкой возникновения внутреннего кадрового резерва является заключение трудового контракта, включая и предварительную работу по отбору кандидатов на вакантную должность, проведение конкурсов (отборов). Он, во-первых, выражает часть социально-экономических отношений между организацией и работником и в результате трудовой деятельности выступает в виде определенной величины вновь созданной стоимости продукта, услуг. Во-вторых, характеризует способность и возможность кадров решать задачи стабильности, надежности и процветания бизнеса. В-третьих, требует вложения капитала в профессиональный рост специалистов. Оно возникает на базе имеющихся кадров и свидетельствует о наличии резервов. Кроме того, наличие внутреннего кадрового потенциала гарантирует организации сохранение профессиональных кадров и возврат инвестированных в них средств с прибылью.

Внешний потенциал представляет собой претендентов на вакантные места в организации из числа выпускников учебных заведений, безработных, граждан, занимающихся предпринимательством без оформления документов и не имеющих специального образования, но способных к инициативной деятельности. Внешний кадровый потенциал по своему содержанию, является источником расширения внутреннего потенциала организации.

Необходимо выделить также понятие “долгосрочный кадровый потенциал”. Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут решать задачи развития организации. При этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала: текущий и целевой накопительный.

Рисунок 1.2 Основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала

Долгосрочный кадровый потенциал это, во-первых, уже частично созданный в прошлом кадровый потенциал, объективно необходимый для непрерывного текущего процесса производства. Во-вторых, это прирост общего кадрового потенциала, который имел место в течение определенного периода времени. С определенной долей условности можно предположить, что этот прирост кадрового потенциала еще не полностью реализован и представляет собой наиболее перспективную часть общего потенциала. Эти характеристики кадрового потенциала играют важную роль при разработке управления им. Управления кадровым потенциалом сводятся к следующему:

Рисунок 1.3 Управление кадровым потенциалом

Основная цель постановки целей и задач управления кадровым потенциалом состоит в обеспечении успешной работы организации в условиях рыночной экономики. В качестве задач, влияющих на масштабы кадрового потенциала, его эффективное использование, можно поставить следующие:

• - квалифицированное развитие персонала;
• - привлечение квалифицированных специалистов;
• - создание оптимальных условий для эффективной работы кадров.

Определение содержания и участников управления кадровым потенциалом. Необходимым условием решения управленческих задач является наличие высококвалифицированного персонала, готового к овладению новыми знаниями.

Объектом управления кадровым потенциалом является совокупность функциональных задач управления кадровыми ресурсами и трудовыми отношениями.

Субъектом процесса управления кадровым потенциалом являются: руководители организации, руководители структурных подразделений, службы персонала, юридические службы, финансовое управление (отдел), отдел подготовки персонала.

Условия повышения эффективности управления кадровым потенциалом. Обширность вопросов, решаемых участниками процесса управления, обуславливает необходимость его оптимизации. Следовательно, для повышения эффективности управления кадровым потенциалом необходимо:

• - постоянное участие в управлении не только кадровых служб, но и руководителей структурных подразделений;
• - более четкое распределение функций между всеми участниками управления персоналом и координация их действий;
• - создание соответствующей нормативно-методической базы, регламентирующей деятельность каждого из участников процесса управления;
• - определение приоритетов в работе с кадровым потенциалом.

От того, как организовано управление кадровым потенциалом, влияющее на успешность деятельности каждого работника, напрямую зависит эффективность деятельности организации. Таким образом, важнейшей задачей управления кадровым потенциалом становится закрепление и развитие персонала. Эта задача включает в себя:

• - рациональное распределение должностных обязанностей;
• - профессиональное и должностное продвижение работников с учетом результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;
• - регулярное повышение квалификации специалистов;
• - создание других условий, мотивирующих работников к более эффективному труду;
• - планирование карьеры.

Следовательно, в основе политики управления кадровым потенциалом должны лежать три фактора:

• - привлечение на работу высококвалифицированных специалистов;
• - создание условий, способствующих профессиональному развитию и закреплению в организации, в учреждении наиболее квалифицированных, опытных работников;
• - совершенствование организации управления.

Наиболее эффективным методом управления кадровым потенциалом является его оценка по параметрам, характеризующим профессиональную успешность работника. Оценка применима в таких областях как: отбор и расстановка персонала, подготовка и повышение квалификации работников, формирование, подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность, совершенствовании условий труда и т. д.

В структуре кадрового потенциала можно выделить ряд составляющих: физических, интеллектуальных, социальных, технологических и интегративных.

Физические -- способности, ограниченные определенными пределами работника, которые используются в значительной степени.

Интеллектуальные -- способности, четких границ не имеющие, используются лишь частично.

Социальные отношения и связи -- порожденные коллективной деятельностью с учетом особенностей каждого сотрудника, могут и должны при определенных условиях порождать эффект, усиливающий потенциал кадров организации.

Социальная общность работников -- образующая команду, отличается целостностью, выражается в единых или согласованных целях, задачах, технологиях, потребностях и мотивах. Следовательно, социальный потенциал способствует развитию коммуникативных способностей персонала.

Интегративный потенциал -- механизм компенсации отсутствующих или недостаточно развитых способностей.

Понятие «кадровый потенциал» отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Другими словами, кадровый потенциал - это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед коллективом целями на определенном этапе развития.

Кадровый потенциал организации и повышение эффективности его использования является достаточно сложным процессом, и он включает в себя ряд процессов, успешное и последовательное выполнение которых приводит к формированию устойчивого, надежного и конкурентоспособного коллектива. В целом эффективность организации зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования.

При анализе кадрового потенциала широко используются методы: декомпозиции и последовательной подстановки, сравнений и структуризации целей; экспортно-аналитический и метод главных компонентов; опытный метод и метод коллективного блокнота.

Одним из важнейших в управлении является системный подход, основанный на системном анализе. Применительно к управлению персоналом он предполагает исследование системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми и т.п.

В анализе кадрового потенциала применение системного подхода предполагает прежде всего широкое использование метода декомпозиции, который позволяет расчленить сложные явления на более простые и облегчает тем самым их изучение. В частности, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции, операции - на элементы. После расчленения следуют изучение каждой части, а затем их моделирование и синтез .

С методом декомпозиции тесно связан метод последовательной подстановки, позволяющий, в частности, изучить влияние на функционирование персонала каждого фактора в отдельности. В результате факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные из них.

Метод сравнений дает возможность, например, анализировать управление персоналом с учетом фактора времени. При этом сравнивается желаемое состояние подсистемы в будущем с нормативным состоянием или с ее состоянием в прошлом периоде. В результате исключается несопоставимые факторы и расширяются возможности для сравнений.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей подсистемы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Этот метод охватывает анализ целей, их ранжирование и развертывание в систему (построение «дерева целей»).

Экспортно-аналитический метод предполагает привлечение высококвалифицированных специалистов (экспертов) в области менеджмента.

Метод главных компонентов позволяет отразить в одном показателе (главном компоненте) свойства многих показателей, характеризующих определенное явление.

Опытный метод связан с системным и ситуационным анализом. Он базируется на опыте предшествующего периода данной (или другой аналогичной) системы управления.

Метод коллективного блокнота («банка идей») основывается на применении «мозгового штурма» (мозговой атаки) и позволяет сочетать независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском путей наиболее эффективного использования кадрового потенциала.

Рисунок 1.4 Методы анализа кадрового потенциала организации

Анализ кадрового потенциала организации непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, планированием деловой карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалификации.

По признаку участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а следовательно, занимаемой должности, персонал подразделяется на следующие категории .

• - руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно подразделяют на три уровня: высший (организации в целом -- директор, генеральный директор, управляющий и их заместители), средний (руководители основных структурных подразделений -- отделов, управлений, цехов, а также главные специалисты), низовой (работающие с исполнителями
• - руководители бюро, секторов; мастера). К числу руководителей относятся лица, занимающие должности менеджеров, в том числе менеджера по персоналу;
• - специалисты - лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. К ним относятся экономисты, юристы, инженеры-технологи, инженеры-механики, бухгалтеры, диспетчеры, аудиторы, инженеры по подготовке кадров, инспектора по кадрам и др.;
• - другие служащие (технические исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание: агент по закупкам, кассир, секретарь-стенографистка, табельщики др.;
• - рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Различают основных и вспомогательных рабочих.

В промышленности руководители, специалисты, другие служащие (технические исполнители), рабочие образуют промышленно-производственный персонал, а работники социальной инфраструктуры - непромышленный персонал.

Профессиональная структура кадрового потенциала организации - это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.

Кадровый потенциал работника - это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.

Основными компонентами кадрового потенциала работника являются:

• - психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.;
• - социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и др.;
• - квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;
• - личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и др.

Рисунок 1.5 Основные компоненты кадрового потенциала

Кадровый потенциал организации величина не постоянная. Напротив его качественные и количественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только в объективных факторах, но и управленческих решений. Развитие кадрового потенциала основано на системе непрерывного образования, подготовке и переподготовке кадров, их карьере, совершенствовании организационных структур и стиля управления. Чем выше кадровый потенциал организации, чем выше потенциальные возможности нанятой рабочей силы тем более сложные задачи могут решаться работниками.

Количественная оценка производится, как правило, лишь в отношении таких характеристик, как пол, возраст, стаж, уровень образования, состояние здоровья.

Персонал организации и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

• - списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;
• - среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период. Показатель применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца;
• - удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;
• - темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;
• - средний разряд рабочих предприятия;
• - удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;
• - средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;
• - текучесть кадров;

Совокупность перечисленных и ряда других показателей необходима для планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов организации.

Рисунок 1.6 Качественные характеристики кадрового потенциала.

Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) организации в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная явочная, и среднесписочная численность работников.

Рисунок 1.7 Количественные характеристики кадрового потенциала

Кадровый потенциал формируют работники организации, для успешного функционирования которой необходимы достаточная обеспеченность трудовыми ресурсами, их рационального использования, достаточный уровень производительности труда.

Категория «кадровый потенциал» используется в социально-экономической литературе относительно недавно. При этом ее, прежде всего, рассматривают в разрезе отдельных отраслей производства, а также - организации. Однако здесь следует отметить, что в таком контексте эта категория обычно никак научно не определяется и выступает синонимом таких уже известных понятий, как «рабочая сила», «трудовой потенциал», «трудовые ресурсы» или «кадры». В связи с этим важно уточнить содержание категории «кадровый потенциал» в сравнении с другими вышеупомянутыми.

С другой стороны, категория «кадровый потенциал» содержит в себе понятие кадров. «Кадры - основной (штатный) состав подготовленных, квалифицированных работников предприятий, учреждений, партийных, профсоюзных и общественных организаций той или иной отрасли деятельности. В широком смысле - вообще все постоянные работники» . В данном случае подчеркивается качественная характеристика работников организации: быть 1) постоянным составом организации и 2) квалифицированным.

Кадровый потенциал организации - это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития организации; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определенный момент времени. Кадровый потенциал является составной частью трудового потенциала организации. В большинстве экономических источников названные термины используются как синонимы.

Рассматривая различные составляющие понятия «кадровый потенциал» как источника качественных сдвигов в экономическом развитии организации, можно сделать вывод, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник как главная производительная сила.

Категория «кадровый потенциал» рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса, как «носителя» общественных потребностей, выполняющего функцию целеполагания, объективно порождающего и субъективно задающего стратегические и тактические цели развития экономики.

Понятие кадрового потенциала следует рассматривать в контексте с понятием «потенциал» вообще. Тогда кадровый потенциал - это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед обществом, регионом, коллективом целями на определенном этапе развития. Такой подход к определению кадрового потенциала дает возможность всестороннего анализа любой категории кадров на основе объективных экономических законов в соответствии с выбранным объектом, предметом исследования, а также его целями и задачами.

«Кадровый потенциал» - это обобщающая характеристика совокупных способностей и возможностей постоянных работников организации, имеющих определенную квалификацию, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальными знаниями, трудовыми навыками и опытом работы в определенной сфере деятельности, способных эффективно выполнять функциональные обязанности и давать определенные экономические результаты в соответствии с текущими и перспективными целями организации» .

Отличительная особенность данного определения состоит в подчеркивании свойства эффективности, возможности давать определенные экономические результаты. Экономический аспект, в свою очередь, означает результативность, эффективность деятельности и соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам работника. То есть, понятие эффективности изначально заложено в самой основе экономической категории «кадровый потенциал».

• 1. Объективный механизм саморазвития субъекта деятельности, который связан с процессом, когда человек постоянно стремится выйти «за свои рамки превзойти себя, раскрыть свой неисчерпаемый потенциал . При этом подчеркивается, что основной потенциал саморазвития деятельности человека, его отношений заложен, прежде всего, в индивидуальности каждого.
• 2. Заложенные потенции, имеющиеся возможности для выполнения различных функций при благоприятных условиях развития способностей .
• 3. Потенциальные способности - это возможности развития индивида, проявляющие себя перед решением новой задачи . Поскольку развитие личности зависит не только от психологических особенностей, но также от социальных условий, в которых могут быть реализованы (или не реализованы) эти потенции, то следует говорить об актуальных способностях, которые реализуются и развиваются в зависимости от требований конкретного вида деятельности.
• 4. Личностный потенциал, который «включает в себя не только потенциальное личности (способности, природно-обусловленные профессионально важные качества, позитивные наследственные факторы), но и систему постоянно возобновляемых и умножаемых ресурсов - интеллектуальных, психологических, волевых, что способствует прогрессивному личностному и профессиональному развитию».
• 5. Развитие личности связывается с развертыванием скрытых ресурсов, потенциальных возможностей и способностей (врожденного потенциала), потребностей познать самого себя .
• 6. Поведение человека регулируется объединяющим мотивом - потребностью в самоактуализации, в развитии своих способностей, в раскрытии внутреннего потенциала, чтобы сохранять и развивать личность: «Тенденция роста, движения вперед» .

Также некоторые авторы считают, что кадровый потенциал организации - это социально-экономическое явление, которое отражает всю совокупность отношений (экономических, социальных, организационных, личностных и др.), связанных с организацией и получением желаемого результата, а также зависящее от условий процесса распределения, обмена и потребления рабочей силы.

Все сказанное выше позволяет выделить следующие составляющие характеристики кадрового потенциала организации как социально-экономического явления:

• 1. Структурная составляющая позволяет определить содержание, форму, участников, направление и масштаб социально-экономического явления. Если изменения, происходящие в социально-экономической системе, приводят к исчезновению или обеднению ее составных элементов и существующих между ними отношений, то такая система теряет свой потенциал, идет к регрессу. Если развитие, происходящее в социально-экономической системе, приближает ее к определенному идеалу, оцениваемому положительно, то это развитие является прогрессом.
• 2. Динамическая составляющая в отличие от структурной учитывает фактор времени, иначе говоря, рассматривает социально-экономическое явление во временном измерении. С этой целью используются такие характеристики, как фазы (стадии) социально-экономического явления, его продолжительность, интенсивность, ритм, обратимость.
• 3. Факторная составляющая обусловлена тем, что социально-экономическое явление, как и любой другой процесс, детерминирован определенными причинами. Роль отдельных параметров детерминации социально-экономического явления различна: одни вызывают его, другие обусловливают, третьи влияют на его продолжительность или темп и т.п.
• 4. Технологическая составляющая представляет взгляд на социально-экономические явления с позиции его оптимизации, определения и нахождения соответствующих путей, способов и методов. Следовательно, необходимо изучать те его характеристики, определения и учет, которые важны для решения задач оптимизации.
• 5. Следует отметить механизм социально-экономического явления как комплекса взаимодействий элементов социально-экономической системы, вызывающих и обеспечивающих ее движение. Имеется в виду то, как это явление совершается, каким образом соотносятся и взаимодействуют его элементы, чем они приводятся в движение.

Через «кадры» в экономике осуществляется механизм задействованности человеческих ресурсов или человеческого капитала. Следовательно, человеческий капитал находит свое проявление в кадровом потенциале определенной организации, предприятия, отрасли.

Таким образом, «кадровый потенциал» - это совокупность врожденных, генетически обусловленных, природных способностей, приобретенных знаний, опыта и мотиваций человека, с помощью которых он может приносить доход определенной организации, предприятию, отрасли. К качествам человека, определяющим возможность и границы его участия в трудовой деятельности, относится, прежде всего: возраст; физическое и психическое здоровье; личностные характеристики; общеобразовательная и профессиональная подготовка; способность профессионального роста; отношение к труду; стаж работы по специальности; семейное положение.

В условиях экономического роста и стабилизации предъявляются новые требования к кадровому потенциалу, который является категорией, характеризующей совокупность общих и профессиональных знаний, умений, трудовых навыков и социальных качеств работников, занятых в определенной сфере деятельности - в организации, учреждении, отрасли.

Процесс включения человеческих ресурсов в производственно-хозяйственную деятельность, охватывающий совокупность логически последовательных и взаимосвязанных мер по социально-профессиональной ориентации подрастающего поколения на квалифицированный труд в той или иной отрасли экономики, отбору и профессиональному обучению работников, их расстановке в соответствии со способностями и знаниями, закреплению в организации и созданию у них позитивных мотиваций труда характеризуется понятием «формирование кадрового потенциала». Процесс формирования кадрового потенциала показан на рисунке 1.8.

Рисунок 1.8 Процесс формирования кадрового потенциала

На рисунке 1.8 отражено преобразование социально-экономической категории «человеческий капитал», обобщающей всю совокупность человеческих ресурсов в масштабе страны, в более узкую категорию «кадровый потенциал», подразумевающую совокупность человеческих ресурсов в организации, учреждении, отрасли. То есть, наблюдается трансформация макро - понятия «человеческий капитал», где в качестве объекта анализа выступают сферы образования, здравоохранения, науки и акцент делается на исследовании их роли в формировании «трудовых ресурсов» и стимулировании их накопления, в микро - понятие «кадровый потенциал», как фактор производства.

Определение структуры кадрового потенциала - важнейший вопрос, который позволяет точнее трактовать само понятие, установить факторы, влияющие на состояние кадрового потенциала и реализацию возможностей его фактического использования. Распространенным является мнение, что уровень кадрового потенциала определяется численностью населения в трудоспособном возрасте, трудоемкостью производства и общественно необходимым уровнем интенсивности труда. Но такой структурный набор характеризует скорее не потенциал, а экстенсивные возможности вовлечения в общественное производство максимальной, при данных социально-экономических условиях, массы труда. При таком подходе игнорируется качественная сущность потенциала, т.е. не оценивается сама способность людей к труду; кадровый потенциал отделяется от всех личностных характеристик (инициатива, творчество, самодисциплина и пр.) работников. Неверной, на наш взгляд, является и позиция, при которой кадровый потенциал рассматривается только с качественной стороны, как сумма личностных характеристик по способностям, состоянию здоровья, уровню подготовки и навыков, сознанию, идейной убежденности и пр.

Кадровый потенциал формируется на основе соединения количественной (ресурсной) и качественной (психофизиологической, квалификационной, социальной) характеристик, т.е. имеет сбалансировано оцениваемые количественные и качественные составляющие. Установление значения и соотношения этих составляющих, их роли в формировании и стратегическом развитии кадрового потенциала является определяющей проблемой, решение которой позволяет обоснованно подходить к ресурсному обеспечению аграрной сферы экономики.

Количественную базу кадрового потенциала, составляет всё население, а не только трудовые ресурсы. Трудовые ресурсы, являясь частью населения, имеют различные количественные и качественные характеристики не сами по себе, а в связи с тем, что они отражают в своей структуре ту демографическую ситуацию, которая складывается в том или ином регионе. Поэтому количественные изменения потенциала связаны с демографической ситуацией в целом. На качественные характеристики трудового потенциала определяющее влияние оказывает уровень развития производительных сил и культуры, формирующих всю совокупность личностных характеристик работников. Качественными структурными элементами кадрового потенциала правомерно считать: здоровье, интеллектуальный капитал, образование, мотивация к работе и обучению, мобильность, профессиональные навыки, природные способности и общая культура. Важнейшей составляющей кадрового потенциала является образование. Запас знаний, которыми обладает работник, характеризует способность индивида к росту и развитию.

Здоровье необходимо для развития физических и познавательных навыков работника. Работоспособность человека в любой сфере экономики, на любой должности, в значительной степени зависит от его здоровья. К более производительному труду, владеющие хорошим здоровьем высокообразованные люди, потенциально способны гораздо больше, чем люди с низким уровнем образования и плохим здоровьем.

Интеллектуальный капитал - это система определенных человеческих мыслительных, познавательных, творческих способностей, формирующихся у человека в условиях им же воспроизводимых норм созидающей морали, справедливости и высокого уровня культуры.

Мотивация трудовой деятельности зависит от моральных норм и ценностей, принятых в обществе, престижа и социального статуса той или иной специальности, наличия знаний, необходимых для выполнения профессиональных обязанностей, корпоративной культуры организации, справедливого уровня оплаты труда, государственной политики, направленной на поддержку крупных трудовых достижений.

Степень мобильности индивидуального человеческого капитала зависит от личных способностей работника. Например, быстро адаптироваться в меняющейся обстановке, находить нужные формы деятельности, а также получение информации, которая содействует перемещению работников в те отрасли и регионы, где человеческий капитал используется более эффективно.

Нравственные и моральные ценности, принятые в обществе, проецируются на каждого его члена, т.е. составляют общую культуру.

Содержание кадрового потенциала организации - величина не постоянная, напротив, его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием как объективных, так и субъективных факторов. Однако еще раз подчеркнем, что человеческий фактор представляется нам как своеобразный двигатель производства, общественных процессов, как результирующая, обобщающая величина функционирования всех индивидов в единстве всех характеристик. Кадровый потенциал организации есть не что иное, как то, что делает человеческий фактор движущей силой, т. е. его внутренняя основа, латентная возможность, обладающая динамичностью.

Таким образом, кадровый потенциал - это основное богатство организации, и его формированию должна уделяться ключевая роль при осуществлении управления организации. От этого будет напрямую зависеть конкурентоспособность организации и экономический эффект инвестиций в его деятельность.