«Роснефть» продолжает доказывать, что в условиях высокой неопределенности, характерных для глобального кризиса, государственная собственность, позволяющая ориентироваться на достижение долгосрочных, стратегических целей, является наиболее эффективной.

Несмотря на пресловутый «налоговый маневр», болезненно и внезапно ударивший по нефтяной промышленности, и снижение в 2016 году среднегодовой цены нефти, поставлен новый рекорд среднесуточной добычи углеводородов. Благодаря росту добычи газа на 7.3% «Роснефть» опередила «Новатэк» и стала второй газовой компанией России. Добыча жидких углеводородов за год выросла на 3,6%.

Объем эксплуатационного бурения в 2016 году вырос на 35%, причем ввод новых скважин - на 43%. Доля горизонтальных скважин достигла 32%, доля собственного бурения уверенно превышает 50%. Число действующих буровых увеличено более чем на четверть.

Масштабы сейсморазведки на суше выросли на 27-29%, а на шельфе «Роснефть» перевыполнила лицензионные обязательства более чем вдвое. В целом масштабы сейсморазведки в 2016 году увеличены почти в 1,6 раза.

Продолжается повышение эффективности нефтепереработки: так, сокращение производства мазута на российских НПЗ «Роснефти» почти на 15% сопровождалось ростом выпуска бензина и дизтоплива класса Евро-5 более чем в полтора раза.

И все это - на фоне беспрецедентной международной экспансии, превращающей «Роснефть» из просто крупнейшей публичной нефтегазовой компании мира в глобальную корпорацию нового типа.

Покупка госпакета акций «Башнефти» повысила сбалансированность структуры «Роснефти» и стала предпосылкой успешной продажи 19,5% акций стратегическим и весьма перспективным инвесторам – крупнейшему трейдеру и сырьевой компании Glencore и суверенному фонду Катара.

На базе Ванкорского кластера был создан уникальный международный энергетический хаб: 49,9% акций приобрели две индийские группы, а «Роснефть» сохранила не только мажоритарную долю в капитале и большинство в совете директоров, но и контроль над операционной деятельностью и инфраструктурой кластера.

Это достижение гармонично дополнил прорыв в Индию, где «Роснефть» получит долю в одном из самых крупных и сложных не только в Индии, но и во всем мире Вадинарском НПЗ с инфраструктурой, включающей глубоководный порт, и с сетью из 2,7 тыс. автозаправочных станций. Вадинарский НПЗ сможет перерабатывать тяжелую нефть Венесуэлы с последующей поставкой нефтепродуктов на наиболее выгодные сегодня рынки Азиатско-Тихоокеанского региона. Организовать этот механизм без «Роснефти» просто некому.

Понятно, что сотрудничество с Индией обеспечивает его активизацию с Китаем: в ноябре с Beijing Gas Group было подписано соглашение о покупке 20% акций Верхнечонского нефтегазоконденсатного месторождения.

«Индийская схема» начала реализовываться и с Индонезией: с ее нефтяной компанией Pertamina подписаны меморандумы о приобретении ею 20% месторождения Северное Чайво на Сахалине и 37,5% Русского месторождения. При этом разрабатывается ТЭО совместного нефтеперерабатывающего и нефтехимического комплекса Tuban с первичной мощностью 15 млн.т.

«Роснефть» договорилась с итальянской Eni о приобретении до 35% в концессии на месторождение «Зор» у берегов Египта (50% будет у Eni, до 15% - у ВР). Это – крупнейшее газовое месторождение Средиземного моря.

Наконец, в конце 2016 года в ходе реструктуризации совместного с ВР нефтеперерабатывающего и нефтехимического комплекса в Германии «Роснефть» получила доли (от 24 до более чем 54%) в трех немецких НПЗ. Формально находясь под санкциями, она контролирует более 12% нефтепереработки Германии (мощностью 12,5 млн.т. в год), что делает ее третьим по величине нефтепереработчиком на немецком рынке.

Это представляется наглядным примером того, как управленческая стратегия, вооруженная экономической эффективностью, останавливает и нейтрализует политическую агрессию, еще недавно казавшуюся многим непреодолимой.

Американский Forbes подготовил свой ежегодный рейтинг 2000 крупнейших публичных компаний мира. В своих расчетах Forbes в равной степени принимал во внимание четыре показателя: выручку, прибыль, размер активов и рыночную капитализацию.

Суммарные показатели попавших в свежий список за минувший год заметно увеличились. Вместе участники рейтинга сгенерировали $32 трлн выручки (рост — $2 трлн), а общая прибыль составила $2,4 трлн против $1,4 трлн годом ранее. Активы 2000 крупнейших корпораций Forbes оценил в $138 трлн, а совокупную капитализацию — в $38 трлн.

Наибольшее представительство по-прежнему у США, которые делегировали в список 536 компаний. Американское лидерство пока не вызывает никаких вопросов: от главного конкурента — Японии — в рейтинг попали 260 компаний. Кроме того, если в первой сотне американские компании заняли сразу 28 мест, то японские только пять. При этом самая крупная из них — Nippon Telegraph & Tel — расположилась лишь на 48-м месте. За США и Японией следуют Китай (121 компания), Канада (67 компаний) и Южная Корея (61 компания).

Доминируют в рейтинге представители финансового сектора (480 компаний). Огромные активы, разумеется, их главный козырь. С большим отставанием идут нефтегазовые компании — их в рейтинге оказалось 127. По приросту прибыли первое место занимают страховые компании (624%), по росту выручки — производители полупроводников (45%), по росту капитализации — автоконцерны (57%).

На первой строчке рейтинга второй год подряд находится банк JPMorgan Chase. За год JPMorgan еще немного улучшил свои результаты: выручка составила $115,48 млрд ($115,63 млрд — в прошлом году), прибыль $17,37 млрд ($11,65 млрд), активы $2117 млрд ($2031 млрд), капитализация $182,21 млрд ($166,19 млрд год назад). При этом отдельно эти показатели сложно назвать выдающимися — ни по одному из них JPMorgan не попадает даже в топ-10.

Второе место теперь занимает HSBC. Подняться с восьмой строчки британскому банку помог стремительный рост прибыли: с $5,83 млрд до $13,3 млрд. Замыкает тройку некогда безоговорочный лидер американская корпорация General Electric. Выручка GE за год сократилась с $156,78 млрд до $150,21 млрд, а стоимость активов с $781 млрд до $751 млрд.

Далее следуют три нефтяные компании: ExxonMobil (мировой лидер по капитализации — $407,2 млрд), голландская Shell и китайская PetroChina. ICBC, крупнейший китайский банк, занимает 7-е место: при выручке в $69,19 млрд прибыль ICBC составила $18,84 млрд. Замыкают десятку инвестиционный фонд Уоррена Баффетта Berkshire Hathaway, бразильская государственная нефтяная компания Petrobras-Petróleo Brasil и банк Citigroup.

Количество российских компаний в списке сократилось на две — до 26. В первую сотню пробиться удалось трем: «Газпрому» (15-е место), «Лукойлу» (71-е) и «Роснефти» (77-е). «Газпром», кроме того, оказался третьей компанией по размеру прибыли — $25,72 млрд. Больше российского газового гиганта заработали только ExxonMobil ($30,46 млрд) и Nestle ($36,65 млрд).

«Чтобы стать глобальной компанией, мало заключить выгодный альянс, интегрировать разные фирмы. Надо быть первыми в каком-то аспекте», - говорят в McKinsey

Консалтинговая компания McKinsey следит за развитием российской экономики уже больше 10 лет. За это время выросли и распались крупные отечественные холдинги, появились новые мощные игроки в сфере телекоммуникаций, розничной торговли и других отраслях. Конкурентоспособность российской экономики выросла, но глобализация приготовила для нее ряд новых тестов, которые способны отбросить назад многих сегодняшних победителей. О состоянии отечественного менеджмента и о реакциях российских руководителей на новые угрозы мы беседуем с партнером московского офиса McKinsey Ермолаем Солженицыным , который специализируется на стратегических для России отраслях - нефтяной промышленности, горной металлургии, авиастроении, транспорте.

Вся соль - в коммуникациях

Темпы роста на российских рынках замедляются, конкуренция усиливается. Успела ли эта ситуация повлиять на качество менеджмента в российских компаниях?

Многие отрасли российской экономики долгое время работали по инерции, за счет инвестиций в инфраструктуру и производственные активы, сделанных еще в конце 1980−х годов. Компании, возникшие в 1990−е годы, получили в наследство эти предприятия и сфокусировались на том, чтобы восстановить операционный контроль, максимально эффективно задействовать свои активы для повышения капитализации. Поэтому в каком-то смысле и управление развивалось по инерции.

Сейчас страна вступает в эпоху строительства, которая займет не меньше десятилетия. Строительство всюду: транспортная инфраструктура, жилищный комплекс, железные и автомобильные дороги, шахты, вышки, трубопроводы. Эти инвестиции повышают общий уровень затрат в производстве, снижают возврат на вложенный капитал. К тому же у нас растут расходы на оплату труда, в некоторых отраслях - на 20−30% в год, растет стоимость электроэнергии… Мы уже далеко не низкозатратная страна. А производительность труда и производительность капитала у нас остаются ниже международного уровня. В этой ситуации растут требования к эффективности управления.

- Эти требования выполняются?

Есть отдельные успехи. Условие перехода на новый уровень управленческой эффективности - это грамотная организация внутренних отношений в компании. Есть компании, которые несколько раз в год выезжают со всей своей руководящей командой для обсуждения стратегических приоритетов. И хотя люди поначалу относятся к этому немножко цинично, потом они начинают задумываться. Формирование межфункционального взаимодействия - вещь не сиюминутная. И именно те компании, которым удастся выстроить такое взаимодействие, обеспечить открытость и сотрудничество, смогут сформировать важное конкурентное преимущество. Пока отношение к своему подразделению как к бастиону власти, крепости внутри компании нередко берет верх.

- Разве в западных крупных компаниях такого нет?

Мне кажется, что степень формализма в России выше, чем в западных компаниях. Если в западной компании предложат разобраться с какой-то задачей, менеджеры сразу же спросят: кто будет в команде проекта, когда мы сможем встретиться? А в России чаще скажут: а на каком основании мы будем это делать? Люди затребуют дополнительных санкций, приказов.

У нас вообще иерархичное общество, именно поэтому команда очень внимательно смотрит на то, как себя ведет первое лицо. Я видел, как генеральный директор лично брался за какую-то задачу, проводил совещания, работал на уровне деталей, которые некоторые менеджеры сочли бы ниже своего уровня. Такой подход, если не распространять его на все задачи фирмы, бывает полезным. Успешные изменения происходят именно тогда, когда первый импульс процессу дает высшее руководство. А потом директор может сделать шаг назад и смотреть, как люди осваивают заданное им направление. Не надо бояться засучить рукава в важных ситуациях.

- Есть ли в России потенциал для управленческих инноваций?

Пока мы все-таки осваиваем базовые инструменты управления. Мода на последние тренды мирового менеджмента зачастую заканчивается использованием красивых иностранных слов. Продвинутые управленческие решения всегда должны ложиться на какой-то фундамент. Надо начинать с самых понятных, базовых вещей: навести порядок на рабочих местах, разграничить ответственность, поставить нормальный учет, наладить более эффективную коммуникацию внутри компании.

Хороший пример - регламенты. Регламент создают, утверждают, а через полгода оказывается, что реальный процесс выглядит совсем по-другому. Почему? Потому что нет элементарных блок-схем, картинок, внятной инструкции, потому что регламент неудобен для повседневного использования. Вообще, у нас часто считают, что система управления должна отражать стиль конкретного руководителя, поэтому новый руководитель часто начинает строить новую систему, изобретать велосипед. Одна из причин в том, что у нас недостаточно систематизируются знания. А ведь накопленные годами знания могут передаваться не только через модель наставничества, но и через внятную документацию. И такого рода вещи сейчас люди осваивают.

Вообще, честно говоря, инновации в сфере бизнеса - это не открытия в ядерной физике. Это применение здравого смысла и искусство коммуникации, умение правильно донести идею до людей, умение использовать опыт других. Различные концепции управления, менеджерские приемы - это просто инструменты коммуникации. Люди ХХ века не стали умнее людей века ХIХ-го в сфере управления.

Почему мы не глобальны

- Серьезно ли воспринимают российские компании грядущее вступление в ВТО?

Затраты растут, и на фоне иностранных игроков российские компании становятся менее конкурентоспособными. Например, китайские производители труб выходят с дешевым и качественным продуктом и уже завоевывают долю на российском рынке. Люди в российских компаниях это чувствуют, но я не видел, чтобы они уделяли особое внимание ВТО как фактору, заставляющему перестраивать бизнес. Есть вопросы, которые стоят выше в повестке дня.

Российские компании заключают альянсы с иностранцами уже довольно давно. Как изменились цели этих альянсов, чего хотят менеджеры от своих иностранных партнеров?

В 1990−е годы многие наши компании ждали от западных партнеров и средств, и новых технологий. Они надеялись получить доступ к управленческим секретам Запада: мол, там люди строили бизнес десятилетиями, а теперь они придут и выстроят эффективные системы здесь. Сейчас ситуация изменилась. Во-первых, денег в стране много, что снижает потребность в иностранном партнере как инвесторе. Во-вторых, многие технологии сегодня коммодитизируются. Те же китайцы или индийцы разрабатывают неплохие технологические решения, которые в два раза дешевле западноевропейских или американских. Они готовы достаточно быстро предоставить эти решения, и поэтому не обязательно идти в паре с западными партнерами, чтобы заполучить ту или иную технологию. В-третьих, для приобщения к западному опыту не обязательно создавать альянс с иностранной компанией, можно нанять или переманить команду топ-менеджеров.

Так что мотивы российских компаний к партнерству теперь другие. Во-первых, оно может быть первым шагом к слиянию и созданию глобальной компании. Некоторые акционеры все еще с опаской воспринимают перспективу ухода из бизнеса: тогда, мол, перестанут приглашать в Кремль. Но все-таки растет желание выйти за пределы страны - пусть в роли младшего партнера, зато в глобальной корпорации. Это также позволяет диверсифицировать риски. Вторая причина более узкая - потребность выйти на рынок той страны, которую представляет твой партнер.

А как же такой мотив альянса, как желание обезопасить свои позиции? Ведь молодой российской компании страшновато в одиночку бороться с мощными иностранными конкурентами?

Я думаю, что российской компании вовсе не обязательно заключать альянс, чтобы противостоять приходу конкурентов из-за рубежа. Громоздкость альянсов может даже стать препятствием для сфокусированного, динамичного развития компании. Чтобы конкурировать с лучшими западными игроками, нужно решить ряд задач, связанных с производительностью труда, капитала, процессов, скоростью принятия решений. Но эти задачи можно решать в рамках компактной национальной компании.

Сейчас многие российские компании приобретают активы за рубежом. Но становятся ли они при этом по-настоящему глобальными?

Активы за границей покупают в основном горно-металлургические и нефтегазовые компании. Интересно, что большинство из них пока не начали - кто сознательно, а у кого руки еще не дошли - интегрировать новые предприятия в единую систему управления со своими российскими активами. А когда мы говорим о глобальных компаниях, то прежде всего вспоминаем об общей системе ценностей, общих принципах и стандартах. Неважно, войдешь ты в офис в Азии или в Америке, ты сможешь быстро сориентироваться и почувствовать себя как дома. Именно такое корпоративное единство выделяет глобальных игроков на общем фоне.

Поэтому на вопрос о том, есть ли у нас глобальные корпорации, можно ответить: наверное, пока их нет. Но потенциал создания таких компаний есть. Многие российские игроки не хотят выстраивать глобальный бизнес еще и потому, что их российская система управления неоптимальна и менеджеры понимают: распространять ее на другие страны не стоит. Я даже слышал, как один руководитель крупной компании сказал: «Мы, возможно, создадим единый корпоративный центр, но, скорее всего, за пределами России».

Глобальный статус компании подразумевает не только унификацию процедур и процессов, но и особую стратегию.

Глобальные компании - это результат целенаправленного роста. Иногда, конечно, это конструкция, созданная ради синергии, эффекта масштаба, дающего экономию. Но по большому счету это просто наиболее успешные компании. Они всегда думают о том, где еще они могут успешно конкурировать. Поэтому нет единой отличающей их стратегии. У одних стратегия - готовность привлекать лучших специалистов на отдельно взятом рынке труда. У других - высочайшая степень операционной эффективности. И Toyota, и Alcoa, выходя на новые рынки, воспроизводят свою особенную производственную систему. То есть интеграции мало - необходимо лидерство в определенном аспекте. Надо в чем-то быть первым.

Это меньше касается сырьевых глобальных компаний, которые присутствуют в тех регионах, где есть необходимые ресурсы. И в общем, контролируя эти ресурсы, им не обязательно быть лучшими (хотя и это зависит от ценовой конъюнктуры). Но компаниям, работающим на потребительском рынке, нужно иметь очень сильное преимущество. Без этого не станешь глобальным.

Регулирующие различные сферы мирохозяйственной деятельности. Огромные изменения происходят в функциях этих организаций. Они обусловлены приспособлением регулирующей деятельности к условиям возросшей взаимозависимости государств современного мира, тесного переплетения различных сфер национальной и мировой экономики.  

Таким образом, в последние десятилетия процессы глобализации мировой экономической жизни, трансформация многонациональных и транснациональных корпораций в глобальные компании поставили на повестку дня вопрос о необходимости серьезного пересмотра принципов и методов управления , учета особенностей национальных деловых культур различных стран и регионов мира. Как ответ на этот вызов времени возникает новый раздел науки менеджмента - кросс-культурный, или сравнительный, менеджмент. Предпринимаются многочисленные исследования по выявлению законов, закономерностей и поведенческих особенностей людей в разных деловых культурах . Крупнейшие корпорации создают в структуре управления специальные отделы и факультеты корпоративных  

Глобальная компания действует более чем в одной стране, используя преимущества в издержках производства , логистики, маркетинга, финансов и репутации своей продукции на каждом конкретном рынке, что недоступно компаниям, работающим исключительно на внутренний рынок.  

Производство по контракту - способ выхода на зарубежный рынок, когда производство некоей продукции глобальная компания поручает местным фирмам. Недостатки отсутствие у компании возможности постоянного контроля за производственным процессом и упущенная прибыль. Преимущества данная форма позволяет компании ускорить выход на зарубежный рынок, характеризуется низким уровнем риска и облегчает создание впоследствии собственного или совместного предприятия.  

Выбирая места для размещения каждого своего вида деятельности и количество таких мест, компания за счет такой международной конфигурации видов деятельности получает конкурентное преимущество . Один из факторов, влияющих на размещение видов деятельности , - это наличие относительного преимущества по показателям выполнения конкретного вида деятельности . Например, место имеет самую высокую эффективность по совокупности исходных материалов или сотрудников с точки зрения затрат. Так, некоторые транснациональные компании , занимающиеся программным обеспечением , размещают виды деятельности , связанные с отладкой и использованием программного обеспечения , в Индии. В этой стране можно найти программистов с высокой профессиональной подготовкой , платить которым можно относительно немного. Поскольку размещение на основе относительного преимущества варьируется от одного вида деятельности к другому, за счет оптимального размещения этих видов бизнеса глобальная компания получает потенциал конкурентного преимущества и сопутствующие ему выгоды.  

Глобальная компания должна распределять только виды деятельности , необходимые для получения указанных выгод, и не заниматься никакими другими. Как производительность, так и легкость инноваций возрастают (при прочих равных условиях), если по возможности больше видов деятельности располагаются по соседству друг с другом. Это минимизирует расходы на координацию и транспортирование. Иногда компания должна распределить какой-то вид деятельности в страну, чтобы получить возможность (скажем, разрешение местных властей) сконцентрировать там и другие виды деятельности . Создание местных сборочных предприятий в ряде стран, например, может позволить компании импортировать комплектующие, существенно влияющие на объем выпуска, в каждую из таких стран и тем самым сконцентрировать производство таких комплектующих там, где это более выгодно. Распределяемыми видами деятельности следует выбирать те, убытки (плата за распространение) от которых, с точки зрения экономии на масштабах или обучения, самые незначительные или требующие наименьшей координации с другими видами деятельности.  

До сих пор фокусом обсуждения было интеллектуальное разнообразие - культура различных потоков знаний. Но в глобальной компании, помимо этого, существует еще одна важная координата - проявление действия разнообразных культур, имеющихся во многих странах.  

Установление конкурентных характеристик, отличающих компании друг от друга. Обычными переменными являются диапазоны цен и качества (высокий, средний, низкий), территориальный охват (местная, региональная, национальная или глобальная компания), степень вертикальной интеграции (частичная, полная или интеграция просто отсутствует), диапазон ассортимента продукции (узкий, широкий), использование каналов распределения (один, несколько, все) и степень предлагаемого обслуживания (минимальное, ограниченное, полное).  

Место расположения предприятий. Для того чтобы место расположения предприятия использовалось для создания конкурентного преимущества , глобальная компания должна рассмотреть две проблемы 1) сконцентрировать ли свои мощности в одной или двух странах либо распределить их среди множества стран  

Следует, однако, отметить, что распределение предприятий по большой территории выгоднее, чем концентрация их в нескольких местах. Связанные с покупателем структуры (распределение между дилерами, сбыт, реклама и послепродажное обслуживание) обычно должны находиться ближе к покупателям. Это означает, что такие службы должны располагаться на каждом национальном рынке , на котором глобальная компания имеет важных потребителей (если покупатели нескольких расположенных по соседству стран не могут быстро обслуживаться из созданного в этом регионе центра). Например, компании, изготавливающие горное и бурильное оборудование, имеют во многих международных центрах свои производственные участки, которые могут выполнить быстрый ремонт оборудования и обеспечить техническую поддержку потребителей. Крупные аудиторские фирмы имеют многочисленные международные офисы для обслуживания иностранных организаций , входящих в многонациональные корпорации . Глобальные компании, правильно расположившие свои работающие с клиентами службы, могут получить на мировом рынке конкурентное преимущество на основе обслуживания перед теми своими конкурентами, аналогичные службы которых более территориально сконцентрированы. Это послужило одной из причин того, что аудиторские фирмы Большой шестерки добились значительных успехов по сравнению с фирмами второго эшелона. Распределение служб по большим территориям может также создать конкурентное преимущество , когда имеют место высокие транспортные затраты, отрицательный эффект масштаба и такие высокие торговые барьеры , которые делают слишком дорогой работу из центра. Многие компании продают свою продукцию из множества разбросанных точек, чтобы сократить время доставки потребителю. Кроме того, создание сети своих производств стратегически выгодно потому, что снижается риск, связанный с колебаниями курсов валют , срывами поставок (из-за забастовок, поломок машин и задержек в пути) и неблагоприятным развитием политической обстановки. Этот риск увеличивается, когда работа сконцентрирована в одном месте.  

Глобальная компания может выбирать, где и когда ей бросить вызов конкурентам. Она может ударить по агрессивным конкурентам на одном из национальных рынков , на котором они имеют наибольший объем продаж или наибольший коэффициент прибыльности , чтобы снизить их финансовые возможности для конкурирования на рынках других стран. Она может использовать наступательную стратегию со снижением цен для атаки на слабых конкурентов, работающих на своих национальных рынках , и захвата большей доли рынка , финансируя при этом краткосрочные убытки прибылями, полученными на рынках других стран.  

Перекрестное финансирование особенно эффективно, когда глобальная компания с многочисленными заповедниками прибыли упорно стремится к достижению глобального рыночного доминирования в течение продолжительного времени. Национальные и многонациональные компании , не имеющие перспективной координации между своими региональными стратегиями, являются уязвимыми при соперничестве с конкурентами, стремящимися к глобальному доминированию.  

В иллюстративной вставке 28 обобщены результаты изучения организационных тенденций в многонациональных и глобальных компаниях.  

Известность главного действующего лица. Именно этим обусловлен интерес широкой публики к событиям из жизни звёзд, президентов стран и глобальных компаний, лауреатов Нобелевских премий и мультимиллионеров.  

Важным социальным аспектом развития Интернет является глобальная проблема цифрового расслоения, или неравенства граждан. Различия граждан в возможностях доступа к цифровым технологиям в информационном обществе - это различия в возможности доступа к информации, знаниям, к образованию. Это новый фактор социального , экономического расслоения общества, его нестабильности и конфликтности. Задача преодоления цифрового расслоения общества декларируется в повестке дня правительств стран большой восьмерки, глобальных компаний и неприбыльных организаций.  

Глобальные компании им глот в своем распоряжение системы сбита на ключевых зарубежных рынках, что дает возможность осуществлять перекрестное субсидирование , возмездие конкуренту в международном мусшгабс и обеспечивать объем операций на мировом уровне. Важно проводить различие между глобальной  

Глобальные компании планируют и осуществляют деятельность во всемирном масштабе. Например, кабина всемирного грузовика компании Ford изготовлена в Европе, рама - в Северной Америке , собирается он в Бразилии, а продается в США. Otis Elevator получает дверные системы для лифтов из Франции, части механизмов - из Испании, электронику - из Германии, специальный привод мотора - из Японии, а сборка лифтов осуществляется в США. Глобальными могут быть не только крупные компании, систему мировых рыночных ниш использует малый и средний бизнес (пример - компании из стран Бенилюкса и Скандинавии).  

Наличие у спутникового ТВ широкой международной аудитории стало изменять и ассортиментную политику глобальных компаний, которые обнаружили, что выгоднее иметь унифицированные торговые марки . Так, компания Johnson Johnson выпустила новое болеутоляющее средство под европейской маркой Dolormin, Пытается разработать единую глобальную марку для всей своей продукции и Rev/on.  

По своему назначению рыночные сигналы могут быть либо оборонительными, либо агрессивными. Оборонительные сигналы могут включать в себя публичные разъяснения действий компании для успокоения конкурентов. Например, когда Г. Дэй, президент Rover, сообщил, что его компания не планирует расширять долю рынка , а стремится улучшить показатели прибыли , он рассчитывал убедить конкурентов в нецелесообразности снижения цен на рынке Великобритании. Агрессивные сигналы используются как угроза, способная вынудить конкурентов отказаться от наступательных действий. Чтобы защитить занимаемую рыночную территорию от атак соперников, лидер рынка может выпустить новую марку товара с низкой ценой, а глобальная компания отвечает на попытки зондирования рынка ее страны пребывания прямой атакой на

Отключение интернациональными платежными системами российских банков, находящихся под санкциями, вырвало буквально за год воплотить идею, которая обсуждалась много лет, – была создана Национальная система платежных карт (НСПК). Когда воли объявили о локализации российского трафика или необходимости внести депозит, Visa не исключала ухода с базара. Позже был принят закон, согласно которому НСПК должна возделывать все российские транзакции международных платежных систем – трафик необходимо было передать до 31 марта 2015 г. Visa же подмахнула соглашение с НСПК, когда до этой даты оставалось итого ничего – в феврале, и в итоге передала трафик позже введённого срока, на несколько месяцев позднее, чем основной конкурент – MasterCard. Участники базара объясняли это как проявлением нелояльности Visa, так и тем, что у нее более сложная технология обработки транзакций, соответственно, на переход необходимо было больше времени.

Сейчас НСПК выступает для Visa и иных систем процессинговым центром в России и получает за это плату в облике процента от выручки. Спустя год после передачи трафика сменились главы российских офисов двух наиболее распространенных платежных систем в России – Visa и MasterCard. Руководство Visa зачислило решение взять на должность гендиректора человека не из самой компании, а с базара, но зато хорошо понимающего российскую специфику. Им стала Екатерина Петелина, 10 лет отработавшая в группе ВТБ.

О том, почему жизнь международных платежных систем почти не изменилась с появлением НСПК и отчего Россия по-прежнему является одним из приоритетных рынков для Visa, она рассказала в интервью «Ведомостям».

– Вы недавно взяли свою должность, какие перед вами стоят задачи по развитию бизнеса в России?

– Стоят задачи по развитию бизнеса в России… Совсем правильная формулировка. Россия – рынок очень большой и перспективный прежде итого потому, что более 75% оборотов составляют наличные. И это, с одной сторонки, печальный факт, с другой – это то, что представляет для банков и платежных систем огромную возможность по развитию бизнеса. Моя задача – это увеличение объемов бизнеса, прежде итого за счет снижения доли наличных и роста доли электронных платежей.

– Неизменно ли, что ваш приход был в том числе связан с созданием НСПК, поскольку компании был необходим русскоязычный менеджер, сведущий российские реалии?

Екатерина Петелина

Генеральный директор Visa в России

Родилась в 1973 г. в Нательном Новгороде. Окончила Нижегородский государственный университет им. Н. И. Лобачевского, в 2003 г. получила степень MBA в университете Emory (Атланта, США)

Консультант в Московском представительстве McKinsey & Company

Вице-президент, начальство управления корпоративного развития банка ВТБ

Назначена старшим вице-президентом ВТБ

Взошла в правление ВТБ

Стала заместителем президента – председателя правления банка «ВТБ 24»

Возглавила российский офис Visa

– Это не мои мишени, а цели глобального руководства, но думаю, да. Мой приход – это сигнал приверженности Visa к российскому базару. Второе – да, они искали человека, который бы хорошо понимал российский базар и знал его с точки зрения банков, игроков. Видимо, на мне как-то звезды сошлись.

– Все платежные системы сообщают, что для них главный конкурент – это наличные. Но все же у вас есть и конкуренты в виде иных платежных систем. Ставили ли перед вами какую-то мишень по доле рынке?

– Это как раз сейчас моя задача и задача моей команды – разработать трехлетнее видение развития бизнеса Visa в России, четко поставить мишени по развитию бизнеса как количественные, так и качественные.

– Это будет стратегия, какую вы представите в глобальный офис?

– А у Visa так всегда – на три года принимается стратегия?

– Нет. Это у меня так вечно. (Смеется.) Я думаю, что Россия – это страна, где тяжело делать долгосрочные прогнозы. То же можно произнести и о платежной индустрии. Кстати, есть отрасли, например космическая, где принимается стратегия лет на 20. Наша область гораздо более динамичная, и наша страна тоже. В мочь этой динамики я думаю, что 10-летняя стратегия – это нечто не вполне реалистичное, за годичный бизнес-план не все успеваешь сделать и не все инициативы, которые намечаешь, успевают окупиться, а трех- или пятилетняя стратегия – верный компромисс.

– Visa – глобальная компания. Вопросы какого степени вы можете решать самостоятельно, а какие требуют согласования?

– Интернациональные компании, как, кстати, и группа ВТБ, в которой я работала, управляются по матричной структуре, где кушать ответственность моя как локального менеджера за результаты географии. Я отвечаю за развитие бизнеса Visa в России, это моя пояс ответственности. И есть функции, которые управляются глобально: технологии, инновации, риски, финансы, маркетинг. Кушать партнерства, которые управляются глобально, – тот же Facebook, Google, Apple, так. Есть глобальное видение и глобальные задачи, которые решает Visa, и кушать их преломление на локальном рынке. Не все продукты Visa на всех базарах похожи друг на друга. Например, в России есть подобный феномен, как зарплатные проекты, и это очень важная часть нашего бизнеса и продуктовой стратегии. Или, так, премиальный сегмент, сегмент состоятельных клиентов, он по-разному выглядит в России и в иных странах. Хотя бы потому, что он у нас моложе лет на 20.

– А политика в отношении НСПК на каком степени определялась?

– На глобальном уровне.

– А как появление НСПК поменяло базар? Платежные системы не закладывали в свои стратегии появление такого игрока?

– Нет, но я размышляю, что ситуацию конца 2014 г. мало компаний закладывали в своей стратегии.

«Взаимоотношения с НСПК складываются хорошо»

– На рынке сложилось впечатление, что Visa была не весьма лояльна при переходе на НСПК. Так ли это и как складываются сейчас ваши взаимоотношения с НСПК?

– Отношения с НСПК складываются хорошо, она играет для нас немало ролей: и вендора, и партнера. С мая 2015 г. обработка и клиринг всех российских внутренних транзакций осуществляются сквозь НСПК. И в этой части надо отдать должное: команда профессиональная и трудится хорошо. В частности, сейчас мы работаем над внедрением сервиса по токенизации, какой позволит внедрить на российском рынке все эти платежные приложения – Apple Pay, Samsung Pay и Android Pay. Внутри всех этих приложений возлежит один сервис – токенизация. В чем суть? У вас есть номер карты, это ваши платежные эти, которыми вы дорожите. Сервис токенизации заменяет номер карты на некий «ссылочный» номер, токен, какой позволяет идентифицировать клиента и провести транзакцию, но если злоумышленник получит токен, то он ему вообще ничего не даст. Потому что токен сам по себе – это итого лишь «ссылка», которая не содержит ни платежных данных, ни про карту, ни про человека, ни про остаток на счете. И с таким токеном невозможно подойти к банкомату и попробовать снять деньги или расплатиться в интернете. Это весьма хорошая эффективная система предотвращения мошенничества, где ты не пытаешься предупредить случаи, когда злоумышленник может получить доступ к информации, а ты мастеришь саму информацию бесполезной. Это совсем другой подход, и он гораздо немало эффективный.

– А когда это заработает?

– Я не имею права называть даты, но в этом году мы увидим запуски.

– Запуски, т. е. не одинешенек?

– А по оборотам у вас доля остается старее?

– Не могу комментировать.

О конкуренции

– Меняет ли появление НСПК бизнес-модель платежных систем?

– Это не меняет бизнес-модель, но это меняет всеобщую конфигурацию того, как платежные системы работают в России. В соответствии с законом все транзакции платежных систем внутри России должны обрабатываться сквозь НСПК, но при этом традиционная четырехсторонняя модель «эквайер – эмитент – продавец – клиент» с точки зрения того, как получают деньги платежные системы, не меняется. Скорее меняется сама индустрия. Если сообщать о российском рынке, то есть несколько интересных трендов. Если в 2013 г. безналичные транзакции занимали 20%, то к крышке 2015 г. это уже 27%, в 2016 г. будет 30% или 30% с небольшим. Еще сквозь 3–5 лет, ориентируясь на показатели других стран, мы прогнозируем, что часть покупок в магазинах по картам будет 40% и выше. То кушать вы понимаете, какой это огромный скачок, когда с 20% безналичных покупок в 2013 г. мы придем к 2020 г. и, вероятно, даже раньше к доле в 40%? Помимо того что вырастают общие обороты по картам, происходит это огромное движение от наличных транзакций к безналичным транзакциям. Это обеспечивает колоссальный рост системы в цельном. Например, за последний год оборот по картам вырос более чем на 20%, в штуках транзакций – рост немало 35%. Отличный рост. И, кстати, интересная тенденция, что штуки вырастают быстрее объемов. Вы должны сразу сказать: «Значит, убавился средний чек! Что это такое? Значит, что в России проблемы?» Ответ: «Нет!» Потому что снижение посредственного чека – это очень хороший знак, это знак, что все больше транзакций происходит в категории ежедневных покупок. Картой платите не только тогда, когда покупаете что-то большенное и дорогое, а картой расплачиваетесь всегда и везде, каждый день в продуктовых лавках, ресторанах, на автозаправках и т. д. Вот это очень для нас здоровый тренд. И сегодня немало трети оборота Visa как раз приходится на такие ежедневные покупки. Покупки махонькие, но частые. На ближайший год мы прогнозируем, что безналичные обороты по картам вытянутся по крайней мере на 20%. Это будет происходить за счет двух предметов: роста общих оборотов по картам и роста доли безналичных транзакций. Всеобщий размер пирога, а именно российские обороты по картам, весьма сильно растет. То, что появляется новый игрок на рынке, платежная система «Мир», – это пять. Потому что рынок уже большой и быстро растущий, его хватит на всех, а конкуренция – это вечно хорошо. Возможно, «Мир» сможет предложить что-то, что будет новоиспеченным для международных платежных систем. Конечно, «Миру» есть что позаимствовать у нас и у наших конкурентов. Конкуренция вечно способствует двум вещам: это то, что продукты будут интереснее, неопаснее и полезнее и что стоимость их будет адекватной. Конкуренцию мы приветствуем: базара хватит на всех.

– Не кажется ли вам, что у НСПК конкуренция не совсем беспорочная, потому что у них есть закон, по которому карту «Мир» должны принимать утилитарны все, причем никто не обязывает принимать Visa и MasterCard. Вы это ощущаете уже на своем бизнесе?

– Я слышу из вашего вопроса, что вы хотите постигнуть, а какие есть у нас конкурентные преимущества. У нас глобальная компания с доступом к глобальным этим и экспертизе, мы очень хорошо понимаем и чувствуем сегменты потребителей, разбираем траты по картам, у нас есть возможность предотвратить мошенничество в порядке онлайн. В мире выпущено более 2,5 млрд карт Visa, система VisaNet может возделывать 65 000 транзакций в секунду, все это позволяет нам иметь доступ к такому объему этих и делать такого рода аналитику, которой нет равных. Мы обладатели уникального актива, этой базы этих и этой аналитики, которая может быть применена для итого: для безопасности, для продуктов, для сегментации клиентов, для выстраивания моделей по удержанию клиентов, по привлечению клиентов в банки, по перекрестным торговлям других продуктов. Сейчас мир данных – это главный актив. У нас кушать глобальные партнерства, я уже перечислила Apple, Facebook, Samsung, Google. Размышляю, что эти игроки интересны не только в Америке, они интересны российским потребителям. Мы можем переместить этот актив и адаптировать его для нашего рынка. У нас есть инновационная программа, и то, что основной офис Visa находится в Сан-Франциско, в Кремниевой долине, обеспечивает доступ ко всем нынешним трендам и инновациям. Наша задача – понять, что будет увлекательно российскому рынку, и внедрить эти инновации в России.

У нас есть масштаб, степень и качество ресурсов, которые может выделять глобальная компания. Мы входим в топ-5 самых мощных брендов на планете, это тоже наш глобальный актив. Если сообщать про активы российские, то у нас есть наши устоявшиеся клиентские взаимоотношения, у нас около 400 банков-партнеров, более 100 млн карт и немало 1,4 млн точек приема в России. Это то, чем мы уже обладаем и что будем развивать. Кроме того, у нас кушать устоявшиеся тарифные политики и системы работы с клиентами, какие тоже дают нам определенные конкурентные преимущества. Наконец, Россия входит в семь ключевых базаров для Visa по объемам рынка уже сейчас, а по темпам роста – тем немало.

– Даже появление НСПК это не изменило?

– Но у компании снижается барыш (в связи с необходимостью платить НСПК за обработку транзакций).

– С вашего позволения, я не буду это комментировать.

– Будете снижать тарифы?

– Это отдельная тема. Кушать тарифы, которые мы выставляем банкам, есть тарифы, какие мы регулируем. Сложный организм, который надо балансировать между всеми участниками экосистемы.

Индустрия меняется

– Как меняются взаимоотношения с банками, может, они становятся смелее в связи с появлением «Вселенной»?

– Я бы отметила, что меняются даже не отношения с партнерами, а то, что отрасль весьма динамичная, сильно меняется сама индустрия. Это была одна из вин, почему я решила перейти в компанию. И это развитие отрасли идет в нескольких ипостасях. Во-первых, являются новые игроки. Раньше это были банки, платежные системы, мерчанты (торгово-сервисные предприятия. – «Ведомости») и эквайеры. Сейчас в платежной экосистеме появляются игроки из других отраслей, интернет-компании, технологические компании, социальные сети, различного рода стартапы, все нацеленные на то, чтобы работать с ежедневной надобностью людей, которая называется «платежи». А именно, чтобы они сделались проще, безопаснее, эффективнее и т. д. Во-вторых, меняются предпочтения потребителей, кушать несколько тенденций, которые мы отчетливо видим.

Первое – это все, что связано с мобильными платежами. Я где-то декламировала статистику, что человек смотрит 150 раз в день на экран своего смартфона. Как лишь человек делает что-то 150 раз в день, это надо использовать. Второе – это развитие социальных сетей и итого, что с ними связано. Если раньше они использовались только для общения, то сейчас они используются для проведения платежей. У нас кушать партнерство с «Одноклассниками», есть целая глобальная программа партнерства Visa с Facebook.

Еще я бы отметила такую тенденцию, что все желают и все привыкли, что все должно быть просто. Один клик, одно касание, биометрия, печать пальца. Все хотят, чтобы количество итераций, в том числе для проведения платежей, сокращалось, чтобы все было максимально попросту.

Четвертая тенденция – это безопасность. Мы проводили опросы, почему люд не пользуются картой. Раньше люди отвечали, что они не знали, что такое карта и зачем она необходима. Теперь часто говорят, что боятся кибермошенников. Здесь, наверное, у меня есть опять хорошая новость для российского базара. Уровень безопасности по картам в России является одним из самых рослых в мире, и количество мошеннических операций продолжает падать. За 2015 г. степень мошенничества составил 3 коп. на 1000 руб., снизившись с 4 коп. Это беспрецедентно мало. Добавлю еще увлекательную вещь про интернет: у нас есть трансграничные транзакции, они делятся на покупки в розничных точках торговель и покупки в интернет-магазинах. Доля последних выросла больше чем на 10 п. п. за заключительный год. Одна из причин состоит в том, что люди перестали ездить за рубеж. Но все же другая – это огромный рост электронной коммерции. Мы уделяем этому сегменту большенное внимание и облегчаем оплату в интернете.

– О безопасности: а почему в России подобный низкий уровень мошенничества? Применяются другие технологии, чем в прочем мире?

– Да, в некотором роде России повезло. Начав запоздалее многих других стран, мы как бы перескочили несколько этапов развития платежной индустрии – те же чеки, так. Когда карточные технологии только стали внедряться в России, когда деятельно развивалась инфраструктура по приему карт, то применялись уже самые нынешние, в том числе с точки зрения безопасности, стандарты. Например, мы перебеги на карты с чипом в самом начале этого пути. Так что вся инфраструктура с самого основы строилась более правильно.

Второе – это работа нас, платежных систем, труд банков и НСПК над тем, чтобы транзакции были безопасными. Кушать определенные продукты Visa, на это направленные, которые позволяют отслеживать риски. Кушать определенные платформы, которые мы предоставляем клиентам для снижения рисков. Так, можно установить лимиты по транзакциям за рубежом. Есть тема с sms-оповещением, какую очень активно развивают банки. Когда ты через секунду получаешь уведомление о транзакции и видаешь, что она не твоя, ты реагируешь очень быстро. И эта скорость позволяет предупредить мошенничество. Россия является по многим параметрам очень прогрессивной краем отчасти потому, что мы позже начали – и сразу на современном степени технологий.

– Нет ли риска того, что Apple, Samsung, Google, Facebook вскоре будут не необходимы платежные системы?

– А как? Платежные системы как кровеносные сосуды, у них кушать инфраструктура, которая лежит внутри этого и обеспечивает, чтобы все трудилось. Могут быть разные формфакторы. Карточка – это всего лишь одинешенек из них, это просто носитель информации. То, что носителем информации становится телефон, это неплохо, если людям это удобно, если это упрощает жизнь, если это им нравится, если они этому доверяют. Visa недавно продемонстрировала формфактор в облике кольца, когда транзакция совершается, если прислонить перстень к терминалу. Есть часы, автомобили, есть интернет предметов и много других инноваций. Но для того чтобы они работали, необходима платежная система. Изменение в том, что Visa становится платформой, трудящейся с многими формфакторами.

Особенности национального рынка

– А есть продовольствие, которые разработала Visa в России и которых нет нигде в вселенной?

– Есть такие продукты, я перечислю пару-тройку, но не все они присутствуют необыкновенно в России. Есть такой продукт – Visa Direct, это перевод с карты на карту. По объемам переводов с использованием этого сервиса Visa в России является лидером в регионе. Мы недавно запустили этот сервис совместно с «Одноклассниками» и сейчас работаем еще с одной социальной сетью, до крышки года этот проект будет реализован. Суть платежного решения в социальной сети – это возможность перевода денежек с карты на карту между пользователями этой сети. Второе курс, где мы [Россия] лидеры, – это бесконтактные платежи. Технология Visa payWave, когда вы попросту прислоняете карту к терминалу. Продукт, которого нигде нет за пределами России, – это карта «Близнецы». Этот продукт был придуман и реализован в России, это карта с двумя чипами и двумя функциями. Клиенту спокойно: у него одна карта, два чипа, и он может их использовать по-разному. Традиционная реализация – это дебетовая и кредитная карта. То кушать вы можете воспользоваться своими деньгами или кредитом банка. Это можно использовать и как карту лояльности – зачисление баллов по транзакциям на «одной сторонке», а списание – через другую и т. д. Вот три примера, есть еще. Это отличная перрон для креатива.

– А что еще придет в Россию, кроме Apple Pay, что есть в вселенной, но пока нет у нас?

– Как я сказала, есть тенденция на упрощение всего и вся. Так, технология Visa Checkout – это возможность одним кликом расплачиваться на сайтах, ровно на странице продавца. Допустим, вы покупаете билет на поезд, вы попросту заходите в систему и нажимаете на кнопку для завершения покупки. Не необходимо каждый раз заново вводить платежные и адресные реквизиты, что мастерит покупку более простой. Эти данные надо ввести одинешенек раз, чтобы все это было «засетаплено». А потом все максимально просто – забежали, например, в Ozon, нажали кнопку, расплатились, пошли на сайт РЖД, нажали кнопку – рассчитались, пошли в «Аэрофлот» – нажали кнопку – расплатились.

Или решение Card-on-File, или привязка карт к сайту – образцово та же самая история с продавцами, у которых проходят частые транзакции. Это спокойное решение для повторного использования данных при покупках в онлайн-магазине. Так, коммунальные услуги, заказ такси, и т. д. То, что вы оплачиваете часто и на что не охота тратить время, там уже препопулирована карта в вашем личном кабинете.

– Это выйдет скоро?

– Не то чтобы это выйдет сквозь неделю, но это сервисы, над которыми мы работаем. Из других продуктов – это все, связанное с мобильными платежами. Помимо инноваций кушать еще и core (основные) продукты, тут я бы назвала, наверное, три самых значительных направления. Это то, что связано с «зарплатниками»: и нам, и банкам очень интересно, чтобы зарплатные клиенты меняли свое поведение – от похода в банкомат два раза в месяц до оплаты картой всюду, где можно. И вот это изменение в поведении происходит в том числе за счет того, что мы это как-то стимулируем своими продуктами. Это различные программы лояльности, наведённые на то, чтобы карта стала лучше наличных. А карта лучше наличных, потому что она спокойнее наличных, потому что она безопаснее наличных. Куда безопаснее ходить карту, нежели наличные в кошельке. Она позволяет зарабатывать добавочные преимущества. Расплачиваясь картой, вы получаете мили, баллы и т. д. И вот одинешенек из примеров: на зарплатных проектах мы сделали новое решение – «коллективный cash back». Не во всех компаниях люд столько получают, чтобы, расплачиваясь картой и получая 1–1,5% cash back, можно было бы накопить немало. А мы предлагаем такую общую копилку. Cash back копится в всеобщую копилку предприятия, потом из этой общей копилки вы можете прочертить корпоративный Новый год, тимбилдинг – куда-то съездить на природу, пиццу по пятницам заказывать – у кого к чему давя лежит. Или конференции оплачивать для сотрудников, курсы английского стиля или что-то еще, что интересно сотрудникам. Это стимулирует очень правильное поведение у всех сотрудников, всем неплохо: работодателю хорошо, сотрудникам хорошо, банкам великолепно и платежным системам тоже недурно. Поэтому это, может быть, не инновация с технологической точки зрения, но это креативная идея, какая стимулирует правильное поведение.

– Это вы уже запустили?

– Да, с несколькими банками.

– А немало компаний пользуется?

– В первую неделю, как запустили продукт с одним банком, под него подписались пять компаний. Это одно значительное направление – зарплатники.

Второе важное направление в развитии продуктов – это предложения для «состоятельного сегмента». Это образцово треть оборота, это не так много карт в штуках, но это люди, какие картой платят много. Как опытные пользователи карт, они больше обращают внимание, чтобы были скидки, программы лояльности, чтобы за то, что они платят картой, они что-то получали от банка и, соответственно, от платежной системы. И третье курс – это продукты для путешественников, все, что связано с путешествиями. Здесь мы развиваем на локальном и на глобальном степени новые предложения.

Visa сыграет в футбол

– Уже недолго до чемпионата вселенной по футболу 2018 г., Visa – спонсор, и это событие в нашей краю.

– Будет большой праздник! И нам предстоит большая подготовительная труд, ведь мы не просто спонсор, а глобальный партнер FIFA в категории «Платежные сервисы».

– Готовится ли что-то и какой это шанс для платежной системы?

– Весьма много готовится, и большая маркетинговая активность, и специальные предложения, акции, продовольствие как для банков-партнеров, так и для конечных потребителей. Поэтому это будет очень вящая интересная история. Также у держателей карт Visa, выпущенных любым банком – клиентом Visa на территории России и за ее пределами, будет уникальная возможность первыми приобрести билет на Кубок конфедераций 2017 г. во время предварительных торговель. Если вы говорите о шансе укрепить позиции, то я специально глядела статистику по другим странам: это позволяет сделать определенное движение по части рынка, и движение достаточно существенное.

– А сколько, можете наименовать примерно?

– Мы говорим о нескольких процентах.

– Это помогает увеличить эмиссию или витки – или и то и другое?

– И то и то.

За новым опытом

– Вам тяжело было принимать решение о переходе в Visa?

– Весьма. Я 10 лет проработала в группе ВТБ, я с очень большой благодарностью и теплотой отношусь и к группе, и к конкретным людям. После того как 10 лет отработаешь, это становится не только профессиональной школой, но и семьей. Поэтому решение непросто далось.

– А что перетянуло?

– Наверное, некий профессиональный вызов, попробовать себя в роли первого лики, в роли CEO, главы компании. И это интересно, это новый для меня эксперимент. Второй момент – это работа на глобальную компанию. Этот эксперимент у меня уже был, когда я работала в McKinsey, но меня всегда притягивала Visa как глобальная компания в силу своего масштаба. Третий фактор – это сама область, она очень живая.

Оператор платежной системы
Акционеры (эти Bloomberg): почти все акции в свободном обращении, крупнейшие инвесторы – Blackrock (6,37%), Vanguard Group (6,2%), Fidelity Management & Research (5,71%). Капитализация – $184,3 млрд.
Финансовые показатели (девять месяцев финансового года, закончившиеся 30 июня 2016 г.): Выручка – $10,8 млрд,
незапятнанная прибыль – $4,1 млрд.
Количество транзакций (за девять месяцев финансового года) – 74,4 млрд на всеобщую сумму $5,6 трлн.

– Некоторые ваши коллеги – участники базара говорили, что переход в Visa позволит вам больше проводить поре с семьей.

– Это заблуждение. (Смеется.) Семья как раз то, что было на другой чаше весов, потому что любая новоиспеченная работа означает, по крайней мере первые 4–6 месяцев, весьма глубокое погружение. Когда я перешла из ВТБ в «ВТБ 24», я прекрасно помню, что первые четыре месяца ранее двух ночи не ложилась: весь день встречи, приехала домой, закусила, отдохнула, а потом садишься за e-mail, за документы – и просто поразмыслить. Нужно ведь еще время на то, чтобы просто подумать! И, представлялось бы, смена должности внутри группы – из ВТБ в «ВТБ 24», – но это был переход из стратегии в бизнес, это был тоже большенный переход. И здесь я уже знала, на что шла. Попросила от мужа поддержки. Да, ребенка сейчас видаю очень мало, но надеюсь, что за 4–6 месяцев ситуация немножко устаканится. Весьма важно познакомиться, понять команду, бизнес, важно познакомиться с глобальной командой: в Дубае штаб-квартира нашего региона CEMEA, в Сан-Франциско – штаб-квартира глобальной компании. На все это уходят усилия и пора. Еще большой кусок работы – это разработка стратегии, понимание отчетливых приоритетов и того, что надо делать по-другому. Может быть, немало эффективно, может быть, развивать какие-то направления, какие требуют инвестиций. Но через месяцев шесть я должна выйти на нормальный 12-часовой пролетарий день.

– А сейчас он у вас какой?

– (Смеется.) Понимаете, глобальная компания содействует круглосуточной работе. В Дубае работают по воскресеньям, а в Сан-Франциско трудятся, когда у нас ночь. До полуночи звонок, в 6 утра уже ящик цел новой почты. Поэтому можно достичь очень рослых уровней эффективности. Главное – в процессе не умереть.

– Есть ли у вас уже видение, что необходимо поменять?

– Нет. (Смеется.) Есть пара-тройка ключевых процессов, где я видаю серьезные возможности, как их сделать более эффективными. Это очень неплохо! И есть пара-тройка направлений, где я вижу, что нужны инвестиции, и ресурсные, и денежные. И если мы это сделаем, то бизнес рванет.

– Круто! А вообще глобальная компания легковесно инвестирует?

– Надо убеждать! Когда я ездила в Сан-Франциско знакомиться с глобальной командой, то было два мощных впечатления, даже три. Во-первых, это сама команда, калибр людей. Это, разумеется, в глобальных компаниях очень впечатляет. И дело не в том, что они в Кремниевой долине сидят, а в том, что у такого бизнеса, как Visa, кушать возможность привлекать вот таких людей. У меня было больше 35 встреч, и я встретилась с главами практически всех курсов. И калибр людей впечатляет, зажигает, я уехала вдохновленная домой. Второе, что было симпатично видеть и что вдохновило, – это интерес к России. Как мне сказал президент компании: «С тобой желают встретиться все – от главы компании до охранника». Охранник, кстати, сообщал по-русски. Они не на Екатерину Петелину хотели смотреть, а на главу Visa в России. Заинтересованность к России – это то, что впечатлило. И третье – это готовность к переменам. Я провела там роуд-шоу того, что значительно, что актуально для российского рынка, как я это вижу. И я встретила очень бездонный уровень понимания. И, кстати, уже пару вещей реализовала.

– А команду будете менять российскую?

– У нас кушать две вакантные позиции серьезного уровня – глава продуктов и глава маркетинга. Так уложилось по разным причинам. Глава продуктов, в частности, уезжает на иную, более высокую позицию: Visa предоставляет очень положительные возможности для развития людей, и это приятно видеть. Это возможности как на локальном базаре, так и некая глобальная ротация. Я в целом впечатлена российской командой. Люд, знающие свое дело, люди мотивированные – это два очень значительных фактора, на которые я всегда смотрю. В ближайшее время будут заполнены эти две ключевые позиции, а там будем глядеть, жить и работать!

Как вы сформулировали в начале? Решать задачи по развитию бизнеса в России. Перспективы у базара огромные, так что очень много всего надо и хочется сделать!

Посетите магазины партнеров: