Несомненно, текучесть кадров пагубно сказывается на работе организации. По подсчетам компании тратят до 1/3 своих средств, идущих на выплату заработной платы на рекрутство новых работников. Некоторые эксперты полагают, что в бизнесе, основанном на членстве, подобные расходы куда выше. Текучесть кадров оказывает сильное влияние на решение членов компании остаться или же, наоборот, прекратить свое участие в компании.

Вот десять шагов, как удержать у себя хороших сотрудников:

1. Прежде чем работник начнет на вас работать, снабдите его всеми необходимыми знаниями, касающимися стандартами работы у вас, он должен четко знать, что от него ждут. Работник не должен постоянно гадать, что ему необходимо выполнить, чего от него ожидают и т.д. Это приводит к потере времени и разочаровывает работника.

2. Всесторонне обучите своего нового служащего. Потратьте время и средства на обучение вашего нового работника со спецификой работы в вашей организации. Это излишняя трата времени и средств, хотя вы таким путем вы получите отличного работника, который будет чувствовать себя на работе, как рыба в воде.

3. Покажите новичку, кто должен быть его образцом для подражания. Являясь главой и управляющим компании, вы имеете право задавать тон работе всей компании. Если вы хотите чтобы все ваши работники следовали вашему курсу, убедитесь что вы стремитесь к этому не только на словах, но и на действиях.

4. Дайте возможность вашим работникам совершенствоваться. Подумайте над тем, чтобы отправить ваших служащих на курсы по повышению квалификации. Эту принесет вам пользу в виде возросшей производительности работника, увеличении его компетенции и его возросшем желанием работать на вас.

5. Установите двустороннюю связь. Не дожидайтесь до времени между проверками для того, чтобы похвалить или же, наоборот, указать работнику на области его недостатков.

6. Дайте возможность вашим сотрудникам высказывать свои точки зрения и свое мнение о существующих проблемах. Проводите побольше совместных мозговых штурмов, для того чтобы прийти к новым способам решения проблем. Позаботьтесь над тем, чтобы подобные собрания не были угрожающими, а имели благоприятную и конструктивную направленность.

7. Вознаграждайте своих работников. Если служащий отлично выполняет свои обязательства, одарите его подарками и признанием. Сделайте это так, чтобы об этом узнали все остальные сотрудники, это будет для них неким стимулом в работе. Подарки совсем не обязательно должны быть очень дорогими - все зависит от ваших возможностей. Иногда, для того чтобы человек почувствовал себя ценным, достаточно подарить ему лишь небольшой подарок в знак внимания к нему. Это может быть открытка, букет цветов, сертификат за успешное выполнение работы, билеты в кино, на концерт или какое-нибудь спортивное мероприятие.

8. Покажите работнику систему ценностей, норм и правил поведения, регулирующих взаимодействие людей в данной организации, которые основаны на открытости, доверительных отношениях и веселье. Празднуйте свои успехи вместе с теми, кто помог вам в их достижении. Каждый должен чувствовать, что он является составной и неотъемлемой частью команды.

9. Способствуйте открытости линии связи. В независимости от того, переживает ли ваша организация в данный момент ошеломительный успех, или же она находится в кризисе, держите свой персонал в узком кругу. Держа свой персонал в курсе дел, вы поддерживаете с ними постоянную связь и относитесь как к важной части команды. В ответ на это ваши служащие будут выкладываться ради вас на все сто процентов и даже больше.

10. Уважайте своих служащих. Показывайте им, что вы заботитесь о них не просто как о своих работниках, но и как о человеке. Следуйте золотому правилу: "Относись к другому так, как хотел бы, чтобы относились к тебе".

Если вы будете следовать этим простым советам, вы вскоре увидите, как заметно возросла производительность ваших работников, улучшились их моральные качества, и возросла их верность вам.

Но именно их в первую очередь пытаются переманить конкуренты, а зачастую и сами сотрудники уходят в поисках лучшей доли. Эксперты по управлению персоналом уверены, что лучше заранее предотвратить утечку талантливых и квалифицированных кадров, чем переубеждать тех, кто уже принял решение уволиться.

Почему они уходят?

Подавляющая часть сотрудников принимает решение об увольнении не спонтанно, а под влиянием различных обстоятельств и размышлений. Мотивы могут затрагивать как профессиональные сферы, так и личные. Хотя финансы играют важную роль в удержании перспективных специалистов, не всегда размер заработной платы определяет стремление перейти в другую компанию.

Существует достаточно распространенное заблуждение, что если толковому работнику повысить зарплату, то он перестанет смотреть «налево» и останется. Практика показывает ошибочность и ограниченность такого взгляда. Кроме того, не каждая компания может позволить себе постоянно повышать суммы вознаграждений, особенно в «перегретых» сегментах рынка труда. Разумеется, если размер финансовой компенсации ниже рыночной, то необходимо увеличить оклад до уровня основных конкурентов.

Возможен и альтернативный вариант, также предусматривающий повышение, но только за конкретно выполненную часть работы. При этом размер зарплаты остается на прежнем уровне или изменяется незначительно. Например, ценному и талантливому сотруднику поручают руководство интересным проектом, за успешное выполнение которого полагается премия или бонус. Тем самым положительно решается вопрос с финансовой неудовлетворенностью и предлагаются новые профессиональные вызовы.

Если решение об увольнении принимает творческий сотрудник, то не исключено, что ему просто наскучило выполнение привычной работы. В этой ситуации отлично помогает смена деятельности, изменение привычной обстановки. Если человеку предоставить больше самостоятельности в решении вопросов, возможно, это повысит его интерес к выполняемым обязанностям.

Еще одним мотивом перехода на новую работу является стремление к более высокому статусу. Речь идет не обязательно о вертикальном карьерном росте. Быть может, сотруднику необходимо больше признания и внимания со стороны руководства, коллег и подчиненных. Неплохие результаты можно получить весьма недорогим способом – наделить такого специалиста статусом эксперта. Важно интересоваться его мнением во время совещаний, закрепить за ним обязанность давать комментарии СМИ по профессиональным вопросам, а в определенных случаях – предложить роль наставника для молодых специалистов. Однако эффект от подобных мер может быть только в том случае, если сотрудник изначально лоялен к компании.

Игра на опережение

Многие эксперты в области управления персоналом уверены, что легче заранее предупредить возникновение желания перейти на новую работу, чем уговаривать того, кто уже определился со своим решением. Здесь важно не пропустить первые симптомы того, что сотрудник начинает задумываться о смене работодателя.

Для предотвращения утечки талантливых специалистов необходимо знать, что мотивирует каждого из них трудиться именно в этой компании. Факторы могут быть самыми разными и не всегда совпадать с мнением руководителя или стандартами корпоративной культуры, поэтому так важна индивидуальная работа.

Возможность самостоятельно контролировать и направлять ход важных событий в своей жизни изначально заложена в человеческой природе. Даже если сотрудник декларирует на словах стремление к постоянным переменам, у него все равно есть потребность управлять ими. Опытные руководители знают, что прогнозируемость дальнейшего развития компании важна для формирования лояльности персонала.

Вовлеченность работников играет одну из ключевых ролей в формировании системы мотивации. Если творческий и инициативный человек все время предлагает идеи, которые остаются без внимания, то однажды ему это просто надоест. Не видя дальнейшей перспективы для неформального подхода, он будет механически выполнять свои обязанности. Снижение уровня вовлеченности напрямую негативно влияет на уровень лояльности.

Вовремя принятое решение повысить в должности ценного сотрудника может предотвратить его увольнение. Однако не все компании располагают такой возможностью, а в структурах с жесткой иерархией практически нереально создать новую должность «под человека». Выход в этой ситуации видится в горизонтальном росте. Сотрудника, заинтересованного в саморазвитии, всегда можно «соблазнить» курсами повышения квалификации, интересным тренингом или мастер-классом. Некоторые работодатели предлагают обучение в корпоративных университетах или имеют партнерские соглашения с вузами. Однако необходимо понимать, что с профессиональным ростом увеличится и рыночная стоимость специалиста. Так что, если только речь не идет о тренингах выходного дня, обучение сотрудника подразумевает повышение его зарплаты, пусть даже и символически.

Работа с мотивами увольнения

Если перед HR-специалистом стоит задача удержать ценного сотрудника, то вначале необходимо определиться мотивацией. Простого вопроса «Почему вы решили покинуть нашу компанию?», как правило, недостаточно. Подобная беседа – всегда стресс, поэтому обычно человек старается дипломатично уйти от прямых ответов.

Чтобы понять настоящие причины неудовлетворенности сотрудника текущим местом работы, можно поинтересоваться тем, каким он видит своего будущего работодателя и в чем отражаются его нынешние нереализованные ожидания. Если человек акцентирует внимание на карьерном росте или большей самостоятельности, следует провести параллель с его текущим положением.

Также можно вернуться к первым неделям работы в этой компании и попросить рассказать об ожиданиях на тот период. На основании этого проанализируйте, насколько ему удалось воплотить свои планы.

В разговоре с сотрудником важно обращать внимание на используемые формулировки. Большое количество частиц «не» прямо указывает на то, что его не устраивает. Например, описывая свое будущее место работы, он говорит, что ему «не придется большую часть рабочего времени писать отчеты», и это четко свидетельствует о доминирующем мотиве.

Иногда бывает сложно вовремя распознать, что ценный сотрудник принял решение о переходе в другую компанию, и не всегда можно сделать адекватное контрпредложение. Но в любом случае это увольнение должно стать для руководства серьезным сигналом о необходимости пересмотра политики управления талантами. Даже если не получится уговорить человека остаться, важно диагностировать причины, по которым он решил уйти, и, возможно, предотвратить начинающийся процесс массового оттока персонала.

Очень часто начальники задумываются о том, как удержать увольняющегося сотрудника, особенно те, которые сталкивались с проблемой поиска новых работников на вакантное место. Начинающим руководителям зачастую кажется, что рынок труда полон достойных кандидатов, и поэтому они часто не ценят тех работников, которые долго и проверено, работают на благо компании. Иногда самый нелепый повод может послужить причиной увольнения, и таким образом компания теряет прежнего работника, а менеджеры по персоналу начинают поиски новых кандидатов.

И здесь начинаются проблемы, так ка не смотря на огромное количество желающих, выбрать практически не из кого. Одни имеют слишком много требований, другие – амбиций, а третьи в принципе не разбираются в нужной отрасли. Для того, чтобы работа сотрудника была эффективной, чтобы он понимал, что от него требуется и влился в коллектив, ему необходимо довольно длительный срок притираться, знакомиться и обучаться. А вот после того, как этот период пройден, и сотрудник адаптировался к организации, совершенно не хочется отпускать его в вольное плаванье, и заново приступать к обучению новичка.

Итак, любую проблему следует начинать с разговора. Вызовите к себе сотрудника, который пожелал покинуть компанию, и постарайтесь узнать, в чем состоит причина такого решения. Если он ответит, что ему предложили должность в другой организации, не начинайте злиться и вести себя агрессивно. Спокойно уточните, какие преимущества он видит в другой организации. Главное, вести диалог размеренно, проявлять интерес и дружелюбие. Только при таких условиях беседы подчиненный, возможно, сообщит вам истинные причины своего ухода, а не просто ответит формально и односложно.

Если удастся вывести подчиненного на откровенность, то вы сможете узнать, как повлиять на его решение, чем мотивировать и к каким изменениям стоит прибегнуть, чтобы избежать потери надежного подчиненного. Возможно, дело совершенно не в размере заработной платы или недостатке личного кабинета, тогда вам даже не придется вкладывать средства в то, чтобы убедить человека не покидать компанию.

Все люди в принципе индивидуальны, и то, что для другого является стимулом работы, для другого непомерная нагрузка и переутомление. Так можно сравнивать все аспекты человеческих особенностей, но если обобщить причины пожелания сотрудников уволиться, то все они могут разделиться на основных четыре кластера.

КЛАСТЕР 1. Сотрудников не устраивает размер или график оплаты труда.

В наше время многие люди вынуждены гнаться за тем, чтобы заработать хоть немного больше, поэтому такая проблема довольно распространенная. Недостаточный уровень оплаты труда, отсутствие льгот, премий или , – все это может стать причиной увольнения. Сотрудник в откровенной беседе упомянет вам о том, что он нашел работу с большей зарплатой, что ему недостаточно оплаты на то, чтобы прожить и так далее.

В том случае, если вы уверены, что ваша фирма на самом деле вполне достойно оплачивает работу сотрудника, а социальные льготы могут конкурировать с предложениями других фирм, можно сделать следующим образом: вместе с подчиненным просчитайте сумму денег, которую компания ежегодно тратит на него. При этом необходимо учитывать все затраты: повышение квалификации, страховка, корпоративы, транспорт и прочие услуги. Главное, делать это не со злостью и резкостью, а спокойно, как бы вместе взвешивая ситуацию.

После того, как подсчет будет окончен, полученную сумму поделите между всеми рабочими месяцами года и суммируйте с ежемесячной заработной платой. Это поможет повлиять на мнение сотрудника касательно нынешней работы – он наверняка переоценит свои приоритеты и задумается, что. Например, если бы не было бесплатной столовой, то, сколько пришлось бы тратить на еду из зарплаты. Или в какую сумму обходилась бы ежедневная дорога на работу, если бы машина от фирмы не забирала сотрудников и не отвозила по домам.

Кроме того, человек задумается о том, а ждет ли его такой же комфорт на новом месте, и стоит ли покидать уже привычную должность ради неизвестности.

Есть другой способ решить ситуацию – смена системы выплат заработной платы . Это не значит повысить зарплату, только лишь изменить систему. Допустим, в вашем подразделении пять программистов, два из которых едва успевают выполнить задачу, когда оставшиеся три уже справились со всем и ждут новых поручений. Возможно, стоит избавиться от тех, которые недотягивают, а их заработную плату поделить между оставшимися тремя. Но при таком повышении возрастет и нагрузка.

Еще один способ – ввести дополнительные начисления к зарплате , которые будут выплачиваться в зависимости от того, насколько подчиненный переработал план. Если он быстро справляется со своей работой, предложите ему дополнительные задачи, которые нужно выполнить.

Очень часто сотрудники теряют мотивацию к работе, когда за хороший результат они не получают ничего, кроме спасибо. Поэтому следует все же продумать этот нюанс. Можно организовать премиальные выплаты по итогам месяца тем сотрудникам, которые заключили успешные сделки. Или же другой способ: после каждой сделки сразу начислять небольшое вознаграждение.

Иногда специалисты на самом деле очень быстро справляются с работой, чаще всего это работники компьютерной сферы или дизайнерской. Они не видят смысла находиться в офисе по восемь часов, когда справляются с задачей уже за половину рабочего дня, и поэтому принимают решение уволиться и работать фриланс. В таком случае, можно предложить человеку сократить его рабочий день, так чтобы у него оставалось дополнительное время и на заработок дома, но при этом он не покидал компанию.

Новой и весьма успешной формой сотрудничества является дистанционное сотрудничество. Вы с помощью интернета передаете задания, человек выполняет их, находясь дома или где-либо еще, и отправляет вам готовые результаты. Если возникают вопросы, их можно обсудить по видео связи. Оплату труда можно также осуществлять в электронном виде.

КЛАСТЕР 2. Сотрудник чувствует себя нереализованным.

Чувство нереализованности чаще всего тревожит профессионалов и хороших специалистов. Они знают, что способны на большее, но при этом не видят путем использования своего потенциала на данной фирме, что ведет к желанию уволиться и искать другую работу, где человек будет полностью востребован. Далеко не каждая компания может предложить подчиненному развитие и постоянное повышение, а это ведет к тому, что человек не видит никакой перспективы. Но на самом деле, людей, которым бы хотелось работать больше, постоянно изучать новые области деятельности и развивать свои способности не так и много, поэтому нужно постараться . Попробуем повлиять на решение подчиненного не только со стороны увеличения профессиональных возможностей, но и с других сторон.

Как выйти из ситуации и не потерять сотрудника.

Усложните задачи сотрудника. Если вы уверены в нем, то можно переложить на него некоторые свои обязанности, как начальника. Таким образом, вы заставите человека почувствовать себя ответственным за компанию и нужным сотрудником.

Попробуйте предложить ему работу над заключением нового контракта или попробуйте сменить его должность

Бывает, руководитель сам видит, что специалист готов занять более высокую должность и заняться работой важнее, но не имеет вакантных мест в компании. Тогда можно узнать о вакансиях в дочерних компаниях, возможно там как раз нужны такие специалисты.

По возможности, пересмотрите рабочее время сотрудника. Допустим, сократите его время на ту деятельность, которую он выполняет безукоризненно, и дайте ему шанс развиваться в других отраслях. Профессиональному дизайнеру можно предложить поработать над дизайном сайта, а не только интерьеров, например.

Любому человеку приятно, когда его мнение важно. Покажите сотруднику, что вы действительно видите в нем профессионала: спрашивайте у него совета в той сфере, где он работает, как бы подтверждая его профессионализм. Для подчиненных очень важно, когда руководство с ними советуется.

Все сотрудники стремятся к разным целям: кто-то заинтересован в развитии, кто-то в зарплате, а есть такие, для которых важен имидж. Чтобы удержать такого сотрудника, ему можно предложить служебную машину, кабинет, отдельный от остальных – и уже этого будет достаточно, чтобы привести его в восторг.

Многие люди сейчас работают не по своей специальности или не занимаются любимым делом. Возможно ваш подчиненный – отличный специалист в компьютерной технике, но при этом, всегда мечтал работать на творческой работе, что и заставляет его покинуть компанию и искать другое направление деятельности. Как удержать увольняющегося сотрудника в таком случае? Наверняка в вашей организации проходят различные мероприятия, корпоративы, отмечаются дни рождения. Сделайте сотрудника ответственным за такие элементы жизни компании. Поручите ему писать сценарии для вечеринок, организовывать поздравления сотрудников, придумывать конкурсы и создавать дизайн различных плакатов и газет для компании. Таким образом, человек будет продолжать работать на фирме, и при этом реализует свой творческий потенциал.

КЛАСТЕР 3. Проблемная обстановка в коллективе, дискомфорт в общении.

Очень распространенная ситуация, когда в команде происходит раздор, и потом начинаются постоянные проблемы в общении между сотрудниками. Это становится причиной того, что ценные кадры задумываются о том, зачем им тратить свое время на офисные сплетни и склоки, когда можно перейти в другой коллектив и отлично работать. В такой ситуации, в первую очередь, виновен сам руководитель. Он должен контролировать своих подчиненных, и как только возникает малейший конфликт, стабилизировать ситуацию, вселять командный дух и уважение друг к другу. Но если ситуация все же произошла, а начальник не заметил проблемы ни в момент приема на службу, ни после, в процессе сотрудничества, то следует принять определенные меры.

Как выйти из ситуации и не потерять сотрудника

1. Чтобы избежать появления таких ситуаций, надо изначально очень ответственно подходить к адаптации сотрудника на рабочем месте. Мало того, что вы представили человека коллективу и дальше занимаетесь своими делами. Регламентируйте деятельность не только нового сотрудника, но и остального коллектива, каждому вновь пришедшему работнику следует назначать куратора, который бы помогал ему разобраться в основах работы, а для того, чтобы куратор старался и работал эффективно, его следует мотивировать чем-либо. С самого первого дня необходимо наблюдать, как люди чувствуют себя в команде, присутствует ли командный дух, нет ли конфликтных ситуаций или острых углов. Иногда руководитель сам провоцирует напряженные отношения, например, выделяя кого-то из сотрудников больше остальных. За этим также надо следить.

2. Метод слегка поверхностный, но иногда действует: при приеме на работу нового сотрудника и для всего остального устоявшегося коллектива необходимо ввести определенные правила. Их основная цель – минимизировать возможность возникновения конфликтов между работниками. Допустим, можно создать такие памятки, или плакат, где указать основные истины общения. Это могут быть самые известные факты, например, заходя в компанию, оставляй негатив за порогом. Или, если не нравится работа другого – предложи альтернативу, и так далее. Конечно, некоторые люди в принципе не воспринимают такие лозунги, ассоциируя их со школьными напутствиями, но другие все же иногда прислушиваются к наставлениям, поэтому лишним не будет внести некоторые правила общения в такой форме.

3. Для того чтобы удержать увольняющегося сотрудника, необходимо строить с ним разговор доброжелательно и дружески. Если же начальник в прошлом всегда орал на подчиненных и оскорблял их, то такое добродушие покажется уж очень странным. Поэтому, лучше начинать сотрудничество без конфликтов и, тем более, личностных оскорблений. Создайте определенный регламент, который регулирует отношения между сотрудником и начальством. Этот документ должен содержать не только правила поведения работника, но и регламентировать действия и общение начальства. Здесь следует указать на запрет личностных оскорблений, уважение друг к другу и выполнение прочих этических правил поведения.

4. Бывает, что люди, которые являются великолепными специалистами с очень хорошими знаниями в области профессиональной деятельности, абсолютно не могут сосуществовать с коллегами. Возникают постоянные ссоры, скандалы и конфликты, которые, естественно, мешают рабочему процессу. В таком случае, чтобы с одной стороны и удержать сотрудника в компании, а с другой – не нарушать работу остального коллектива, можно предложить ему дистанционный тип работы, или же выделить отдельный кабинет.

КЛАСТЕР 4. Условия работы не соответствуют желаемым и не устраивают сотрудника.

На самом деле это кластер проблем сотрудников, которые в принципе имеют минимальное значение для специалистов. Но в то же время, именно по этому поводу очень многие сотрудники уходят с насиженных рабочих мест. Причины здесь могут быть самые различные: не устраивают постоянная необходимость задерживать на работе на пять минут, не успеваю пообедать, долго ехать на транспорте, а доставки нет, плохая компьютерная техника, отсутствие личного шкафчика – да чего только не придумывают подчиненные, говоря об условиях труда. Удержать сотрудника от ухода по причине отсутствия беспроводной мышки можно, конечно, купив ему этот аксессуар, но есть и другие способы влияния на подчиненных.

Конечно, этот кластер проблем хорош тем, что они очевидны. Если о том, что у сотрудника конфликт с главным бухгалтером и поэтому он хочет уйти, надо еще догадаться, то здесь все намного проще. Но вот проблемой этих проблем являются затраты, которые необходимы для их решения. Это хорошо, если проблема лежит в беспроводной мышке, а если сотруднику не хватает нового мощного компьютера, то тут понадобится больше расходов. То же самое можно сказать и об организации доставки подчиненных, бесплатных обедах или создание тренажерного зала.

Если у руководителя есть возможность реализовать изменения, которых так жаждут подчиненные, то это лучше действительно осуществить. Таким образом, коэффициент увольнений значительно снизится, и вы сможете ограничить себя от постоянной проблемы поиска новых сотрудников и их адаптации.

Многие подчиненные, которые работают в организации на протяжении длительного срока, и которые вынуждены увольняться по причинам отсутствия комфорта на рабочем месте, с удовольствием бы отказались от этого, если бы руководитель проявил заботу о них. Поэтому, если вы действительно хотите удержать сотрудника от увольнения, покажите ему это. Если же у вас сейчас нет возможности организовать дополнительные элементы комфорта, то честно скажите подчиненному об этом, пообещайте, что как только будет возможность, все будет налажено. Многие на самом деле и сами не хотят расставаться с привычным рабочим местом, коллегами, с которыми поддерживают отношения и устоявшемся графиком. Достаточно проявить немного внимания, уважения и заботы, чтобы сотрудник остался на работе. Посоветуйтесь с ним, возможно, вы вместе найдете решение проблемы.

У каждого сотрудника есть свои приоритеты и своя жизнь, на основе этих факторов и базируются их мотивация. Допустим, для молодых людей лучшим стимулирующим фактором будет тренажерный зал на работе, или вечеринка в ночном клубе, для молодых родителей – оплачиваемый отпуск и путевка к морю, а для пенсионеров и взрослых сотрудников намного важнее медицинская страховка и услуги хорошей клиники. Так же следует ориентироваться и по другим признакам. Например, у вашего подчиненного есть машина, договоритесь, что он будет подвозить домой тех, кто живет недалеко от него, но при этом вы будете оплачивать затраты на бензин.

Обращайте внимание на сотрудников – возможно, кто-то из них действительно утомленный, выглядит уставшим и нуждается в отпуске, а другой пришел на работу с головной болью, и его стоит отпустить. Таким образом, руководитель проявит свою заботу о подчиненных, уважение и понимание, что в свою очередь, для многих и является главной мотивацией. Работник скорее выберет заботливую и добросовестную компанию, чем перейдет в чужой, неизвестный коллектив, даже если оплата труда там будет больше.

Как только вы получаете известие о том, что сотрудник компании хочет покинуть коллектив, в первую очередь оцените его профессиональные и личностные качества. Если человек не приносит особо никакой пользы для организации, или вызывает постоянные проблемы в коллективе, то возможно нет смысла думать о том, чем его удержать. Если все же подчиненный действительно ценный работник, то не начинайте диалог с ним со слов о повышении оклада. Вполне вероятно, что это не главная причина его ухода, и можно воздействовать другими мотивационными инструментами, чтобы он пожелал остаться в компании.

Сначала необходимо побеседовать, сделать для себя выводы о том, что за личность ваш сотрудник, и в чем причина ухода. Возможно, человек не может выполнять много дел одновременно, а вы заваливаете его задачами – лучше последовательно давать задания. Или у него не ладится отношения с кем-либо, следует решить конфликт. Причин может быть очень много и для того, чтобы понять, как удержать увольняющегося сотрудника, следует найти первопричину такого желания, а уже потом подбирать варианты выхода из ситуации.

Текучесть кадров - бич бизнеса. Только сотрудник начинает стабильно показывать высокие результаты, как его заявление об уходе оказывается на столе генерального директора… Подобная ситуация, когда одна компания инвестирует в развитие специалиста немалые деньги, а отдачу от вложений получает другая, знакома многим. Как же удержать талантливых, опытных и подчас незаменимых работников? Общего ответа на этот вопрос не существует, но есть ряд испытанных инструментов и подходов, позволяющих сформировать эффективную систему мотивации.

В последнее время в процветающих компаниях все чаще используется маркетинговый подход к управлению персоналом. Суть его сводится к следующему. Поскольку ценный сотрудник во многом похож на клиента, чтобы привлечь его, удержать и подвигнуть к выполнению своих обязанностей с более высокой отдачей, руководителю необходимо четко понимать, каковы потребности данного специалиста, и уметь гибко реагировать на их изменения, в нужный момент корректируя систему мотивации. Для этого следует грамотно использовать четыре ключевых инструмента мотивирования: материальное вознаграждение, карьерное и профессиональное развитие, а также корпоративную культуру.

Хлеб насущный

Материальное вознаграждение, как правило, складывается из постоянной (базовый оклад, социальный пакет) и переменной (бонусы, премии) частей. Постоянная часть способствует привлечению и удержанию сотрудников, переменная - стимулирует их на максимально эффективную деятельность.

Объем такого рода затрат определяется спецификой отрасли, в которой работает компания. Например, организации, занимающиеся добычей и переработкой сырья, выделяют на оплату труда не более 20% годового оборота. В то время как фармацевтические компании, консалтинговые структуры и банки тратят на те же цели 30% годового оборота в России и 40 - 45% - на Западе. Объясняется это просто: чем выше зависимость бизнеса от профессионализма людей (консалтинг, финансовый сектор), тем больше средств расходуется на их вознаграждение. В тех отраслях, где основу составляют технологии и производственные мощности, такие затраты меньше.

На размер базового оклада влияют три фактора.

Социально-экономическая ситуация в стране задает общий уровень благосостояния населения и соответственно величину прожиточного минимума. Оклад сотрудника не должен быть ниже его реальной величины, позволяющей обеспечивать питанием, одеждой, предметами первой необходимости и жильем себя и своих близких.

Конъюнктура рынка труда диктует средний уровень зарплаты специалиста той или иной квалификации. При найме сотрудника на работу будет лучше, если предлагаемый оклад окажется не только не ниже, но даже немного выше этого значения.

Позиция сотрудника в компании. Чем больше степень ответственности человека за результат своей работы и работы подчиненных, а также цена его ошибки при принятии решения, тем больший вклад в прибыль компании он вносит и тем большей компенсации заслуживает. Базовый оклад должен оправдывать переносимые сотрудником напряжение, стрессы и перегрузки.

В одной из розничных фирм оплата работы продавцов состояла на 90% из переменной части и только на 10% из постоянной. То есть человек мог принести компании 10 тыс. руб. в месяц, однако ему самому в качестве вознаграждения гарантировалась лишь 1 тыс. руб. В то же время средний уровень оплаты труда продавцов на этом рынке составлял около 5 тыс. руб. Текучесть кадров в компании достигла 70 – 80% в год. Однако иначе и быть не могло, ведь под удар оказалась поставлена зона прожиточного минимума. Сотрудники просто не имели гарантии, что они получат достаточные для выживания деньги.

Социальный пакет определяется спецификой работы и тем уровнем, который занимает данный специалист в компании. Служебный автомобиль или оплачиваемое фирмой жилье - это привилегии высококвалифицированных наемных топ-менеджеров , от чьей деятельности зависит судьба бизнеса. Оплата проезда на городском транспорте и обедов в рабочие дни - типичные составляющие социального пакета рядовых сотрудников. Затраты на разговоры по мобильному телефону компенсируются тем, кто по служебной необходимости часто оказывается вне офиса. Медицинская страховка предусмотрена для специалистов, чья работа связана с повышенным риском.

Часто руководители компаний недооценивают значимость социального пакета как инструмента мотивирования сотрудников и допускают две основные ошибки. Во-первых , не считают нужным обращать внимание подчиненных на то, как компания заботится о них. И люди воспринимают предоставляемые им льготы как должное. Во-вторых , формируют социальный пакет с оглядкой на конкурентов: мол, что есть у них, надо иметь и нам. В результате в этой гонке они всегда вторые и предоставляемый социальный пакет не является их конкурентным преимуществом.

Между тем именно социальный пакет может быть эффективнейшим инструментом удержания сотрудников. Надо только творчески реализовывать маркетинговый подход к управлению персоналом.

Компания N, проанализировав состав своих сотрудников и их потребности, приняла несколько интересных решений. В частности, после того как выяснилось, что 60% персонала имеют детей-школьников , были куплены корпоративные номера для мобильных телефонов не только работающим в компании родителям, но и их детям. Кроме того, всем желающим предложили оформить семейную медицинскую страховку и тем самым избавить себя от необходимости терять время в очередях районных поликлиник.

Ориентация на результат

Сегодня одна из основных тенденций в системе материального стимулирования работников - переход от оплаты труда к оплате результата посредством бонусов и премий. Это связано с тем, что компании стремятся снизить свои постоянные затраты. Кроме того, зависимость переменной части зарплаты от результата мотивирует сотрудника правильно распределять рабочее время и силы, целенаправленно идти к достижению заданной цели.

Однако здесь есть и ряд ограничений. Первое из них заключается в том, что не всегда можно точно определить критерии оценки результата работы. Например, эффективность деятельности PR-менеджера сложно представить в виде каких-либо количественных показателей. Чтобы их получить, необходимы регулярные маркетинговые исследования, а многие российские компании предпочитают экономить на этом деньги.

Второе ограничение связано с первым. Даже там, где можно выделить четкие показатели эффективности работы сотрудника или подразделения, есть опасность неадекватной оценки. Личные отношения, субъективность - все это способно сильно исказить реальную картину положения дел.

Обычно переход к системе оплаты результата занимает примерно год. Сложность такого перехода зависит от структур компании и разнообразия позиций. На испытание новой системы (кстати, ее внедрению обязательно предшествует разъяснительная работа) выделяется примерно три месяца, и проводится она в одном, максимум двух подразделениях.

Управляя переменной частью материального вознаграждения, следует помнить:

• бонусы премии необходимо выплачивать на основе объективной оценки индивидуальных или командных достижений, поскольку практика поголовной; раздачи премий или фиксирования их размера из месяца в месяц нерезультативна;
• сумму дополнительной выплаты следует делать достаточно большой, чтобы она стала для сотрудника привлекательным ориентиром и «подогревала» его стремление достичь высокого результата; обычно «порог чувствительности» находится на уровне 15% от дохода сотрудника за установленный период;
• поставленные цели должны быть амбициозными, но достижимыми, в противном случае можно спровоцировать демотивацию коллектива;
• сотрудникам важно точно знать, при выполнении каких условий они получат бонус или премию, как рассчитывается величина полагающегося им вознаграждения и в какие сроки будут произведены выплаты.

Соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда зависит оттого, какое влияние на результативность работы компании в целом оказывает конкретный сотрудник. Так, у рядовых работников это соотношение составляет 90% к 10%. У менеджеров среднего звена на 60 - 70% материальное вознаграждение складывается из постоянной части и на 30 - 40% - из переменной. Обратная картина наблюдается у топ-менеджеров . Ведь именно они отвечают за высокую эффективность работы всей компании.

Костры амбиций

Многие руководители согласятся с тем, что бизнес для них не просто способ зарабатывания денег - управление компанией позволяет почувствовать вкус успеха и признания. Не чужды амбиции и наемным сотрудникам. Нередко именно желание получить признание со стороны коллег и начальства мотивирует их работать с полной отдачей, а возможность продвинуться по карьерной лестнице удерживает в одной компании.

Если такой привлекательной перспективы у талантливых и профессиональных сотрудников нет, то их уход неизбежен. Большая зарплата и социальные блага могут лишь отсрочить его, но не служат гарантией того, что люди не начнут реализовывать свою потребность в статусном росте на стороне, например инициируя и ведя параллельно с основной работой собственные проекты. В подобном случае на полную самоотдачу сотрудника рассчитывать не приходится.

Крупная российская добывающая компания запланировала покупку новых активов. Соответственно возникла необходимость поставить на руководящие позиции в приобретенных компаниях проверенных людей. Где их взять? Перевести из головной организации ключевых менеджеров? Но тогда их надо кем-то заменить. Назначить их заместителей, повысить в должности наиболее эффективных руководителей второго уровня? Но в таком случае оголится уровень руководителей среднего звена.

Стало ясно, что в ближайшие несколько лет компании понадобятся новые управленцы, причем на всех уровнях. С этой целью решили создать систему карьерного роста в компании и планировать статусные продвижения сотрудников. Были построены древо карьерного роста (с каких позиций и на какие должности могут осуществляться переводы), план карьерного развития сотрудников, а также график продвижений. При этом каждую позицию представили в терминах компетенций (какими навыками, знаниями и опытом должен обладать успешный держатель позиции). Затем специалисты получили соответствующую оценку, что позволило выделить наиболее готовых к продвижению кандидатов и понять, какие конкретно навыки и умения им необходимо развивать, чтобы эффективно работать на новой должности.

Решая стратегические вопросы, руководство данной компании грамотно использовало инструмент карьерной мотивации. Сотрудников оповестили об их профессиональных перспективах, кандидатов на более высокие позиции начали готовить к назначениям, остальным же недвусмысленно дали понять, что и они имеют возможность продвижения в активно растущей компании, но для этого им необходимо демонстрировать высокую результативность.

Целенаправленное использование инструмента карьерной мотивации повышает стремление работать не только у кандидата на новую позицию, но и у остальных сотрудников. К тому же осознание того, что компания предпочитает растить собственные кадры, укрепляет лояльность людей.

Между тем применять инструмент карьерной мотивации необходимо рационально. Ведь не всякий человек решится взять на себя большую ответственность и не всякий высокопрофессиональный сотрудник имеет особые навыки и лидерский потенциал, чтобы управлять большим числом подчиненных. Не стоит также забывать, что в нашей стране в силу изменения конъюнктуры рынка планы компании могут быстро корректироваться. А потому прежде чем открывать перед сотрудниками широкие возможности карьерного роста, следует тщательно проанализировать ситуацию на рынке, спланировать деятельность на более или менее долговременную перспективу и продумать вероятные пути отступления.

Значит ли это, что компании с ограниченными ресурсами или организации, не ставящей перед собой амбициозных целей, придется отказаться от использования инструмента карьерной мотивации? Конечно, нет. Руководителям таких фирм стоит серьезно рассмотреть три варианта.

Во-первых , применять данный инструмент очень избирательно, точечно. Например, только по отношению к руководителям всех уровней, не фокусируя пока внимание на исполнителях. Во-вторых , время от времени поручать перспективным сотрудникам ведение тех или иных проектов и поощрять за успешную реализацию. В-третьих , повышение статуса возможно и без изменения должности. Так один из клиентов компании «ЭКОПСИ Консалтинг» семь лет назад был единственным кредитным аналитиком в банке и сам вел весь кредитный портфель. Через пять лет под его началом работало уже 40 человек. И хотя должность его по-прежнему называлась «начальник кредитного управления», человек ощущал свой карьерный рост. То есть произошло качественное изменение самой профессиональной позиции, и соответственно статуса занимающего ее специалиста.

Совершенству нет предела

В некоторых случаях, дав успешным сотрудникам шанс для дальнейшего профессионального развития, руководителю удается удерживать их в фирме и мотивировать к эффективной работе. Но почему только в некоторых случаях?

Несмотря на то что практически все люди стремятся наращивать свое мастерство и им важно чувствовать себя высококлассными специалистами, далеко не все готовы довольствоваться исключительно этим. Иногда профессиональное развитие может быть лишь временным мотивирующим фактором, а достигнув вершин мастерства, человек начинает стремиться к карьерному росту, в том числе в других компаниях.

Есть люди не очень предприимчивые, но при этом гиперответственные, которые склонны оценивать себя критично. Новая ситуация, каковой является назначение на более высокую позицию, их скорее тревожит, нежели мотивирует. Наращивание же профессионализма помогает им чувствовать себя на данной позиции более комфортно. Выявить особенности личности, и в том числе мотивации человека, позволяет оценка персонала.

Стремление сотрудников к профессиональному росту похвально. Однако бизнесмен анализирует ситуацию в первую очередь с точки зрения стратегических целей. И прежде чем воспользоваться подходящим инструментом мотивации, нужно ответить на вопрос: сопоставим ли масштаб затрат на развитие сотрудника с масштабом пользы, которую он принесет компании, повысив свой профессиональный уровень, с масштабом вклада этого сотрудника в достижение стратегических целей компании, увеличение ее оборота?

Кроме того, всегда сохраняется и риск ухода человека к конкурентам после того, как он за счет фирмы повысит квалификацию.

Чтобы верно оценить ситуацию, руководителю следует понять, в росте профессионализма сотрудников каких подразделений заинтересована организация. Для этого можно провести экспресс-оценку существующих бизнес-процессов и выяснить, какие из них в большей мере являются критичными для жизнеспособности компании, а какие в меньшей.

На следующем этапе начальнику надо окончательно определить, какую политику в отношении персонала он будет проводить: покупать на рынке труда суперпрофессионалов и, следовательно, ежемесячно платить им более высокую зарплату или помогать развитию своих людей. Как правило, решением является некий компромисс. Специалистов, чья работа тесно связана со спецификой бизнеса и число которых на рынке труда ограничено (руководитель отдела продаж, коммерческий директор, руководители производственных подразделений), компании, как правило, предпочитают растить сами. На остальные же ключевые позиции принято приглашать суперпрофессионалов.

Для людей, занимающих критически важные для благосостояния компании должности, проведение политики профессиональной мотивации необходимо. Правда, в этом случае она увязывается с политикой оплаты труда по результату: работаешь хорошо, достигаешь значительных успехов - вот тебе и премия, и возможность профессионального развития, с тем чтобы в дальнейшем эффективность твоей работы возрастала.

Однако, как и любой другой инструмент, профессиональная мотивация предполагает определенные ограничения. Развитие всегда имеет предел, так что в какой-то момент у руководителя возникает закономерный вопрос: а что делать с засидевшимися на своих позициях и успевшими заскучать суперпрофессионалами? Повысить их в должности нет возможности, платить больше - иногда тоже, да и деньги их уже не мотивируют.

Западный опыт показывает, что и из такой ситуации выход есть. Это система ротации. Суть ее состоит в замене «вертикальной» карьеры на «горизонтальную». Аналогичные примеры имеются и в российской практике.

В крупном и успешном, недостаточно консервативном банке начальник некоего отдела три года занимал одну и туже должность. Причем первый год он входил в курс дела и ему все было интересно. Второй год шлифовал то, чему научился. А на третий - заскучал. В действительности человек хотел остаться в банке, но в силу того, что работа его больше не вдохновляла все же начал подумывать об увольнении. Эту ситуацию вовремя заметило руководство и предложило своему сотруднику перейти в клиентское отделение. И хотя специалист ни в чем не выигрывал - ни в зарплате, ни в статусе, он согласился, поскольку воспринял новое назначение как профессиональную удачу. Почему? Ему снова стало интересно работать, кроме того, теперь он имел возможность взглянуть на банковский бизнес с другой стороны.

Культурные ценности

Важную роль в системе мотивации играет корпоративная культура.

Проповедуя те или иные ценности и задавая необходимые установки персоналу, компания формирует нужное для достижения бизнес-результата поведение людей. Известно немало случаев, когда сотрудники довольствовались сравнительно небольшой зарплатой и продолжали работать в фирме, потому что комфортно чувствовали себя в коллективе единомышленников. Также многие люди предпочитают оставаться в компаниях-лидерах , быть причастными к их бизнес-победам и отвергают соблазнительные финансовые перспективы, предлагаемые им небольшими, малоизвестными организациями.

Изначально носителем корпоративной культуры является первое лицо компании. Поэтому руководителю стоит задуматься над тем, что именно он транслирует сотрудникам своим личным примером. Ведь, как известно, талантливый босс нередко служит одним из наиболее эффективных факторов мотивирования. Когда сотрудники видят, что им есть чему поучиться у главы компании, то у них появляется сильная потребность стать такими же яркими лидерами, мудрыми стратегами и опытными дипломатами, как он.

На самом деле практически для каждого человека в той или иной мере важны и финансовое вознаграждение его работы, и возможность карьерного и профессионального роста, и благоприятный климат в коллективе. Другое дело, что соотношение этих четырех составляющих очень индивидуально. Кроме того, оно меняется время от времени. Вот почему руководителю, желающему удержать талантливых, опытных и профессиональных сотрудников, необходимо использовать в своей управленческой практике все четыре инструмента мотивирования. Для этого он должен четко представлять стратегические цели организации и тщательно просчитывать перспективы ее развития. А для верной оценки ситуации в компании нужно регулярно проводить мониторинг персонала.

Сергей Львов

Как не только набирать в организацию ключевых работников, но и совершенствовать способы удержания персонала в компании, расскажем в статье.

Вы узнаете:

• Почему проще удержать высококвалифицированный персонал, чем найти нового сотрудника.
• Какие методы удержания персонала применяются на практике.
• Как создать эффективную программу по удержанию персонала.
• Какие примеры удержания персонала стоит взять на вооружение.

Почему удержание квалифицированного персонала актуальнее, чем поиск новых сотрудников

Низкая кадровая текучка является признаком успешной организационной системы и грамотного руководства. Однако есть и обратная сторона медали: высокий уровень удержания персонала может являться негативным признаком и свидетельствовать о том, что вы не ставите перед сотрудниками достаточно сложных задач и создаете атмосферу безалаберности. А те немногие, кто покидает компанию, могут на самом деле являться лучшими и самыми талантливыми специалистами.

При замене сотрудника организация может потерять сумму, которая равноценна заработной плате бывшего работника за последние два года. Учитывая тот факт, что эффективность работы высококлассного специалиста составляет около 400 % в сравнении со средним работником, потеря даже нескольких таких специалистов могут очень сильно ударить по прибыли компании.

Однако замена высокоэффективного работника и связанные с ней затраты – далеко не самое страшное. Согласно данным проведенного опроса, удовлетворение от своей работы получает меньше половины высокоэффективных сотрудников, а каждый пятый желает уволиться в ближайшие полгода.

Пора пересмотреть свои взгляды на успешное привлечение и удержание персонала . Необходимо определить настоящую цену замены сотрудника, которая будет выходить за рамки затрат на поиск и наем нового специалиста. Также следует выяснить, по какой причине эффективные и перспективные сотрудники желают сменить работу.

Текучка кадров всегда дорого обходится предприятию. Существует множество дополнительных расходов, связанных с увольнением сотрудника:

• Затраты на поиск и наем персонала. Привлечение новых сотрудников подразумевает размещение объявлений о вакантных должностях, просмотр резюме соискателей, собеседования, все это достаточно дорого обходится организации.
• Затраты на адаптацию. Для замены сотрудника и проведения обучения новичка компания тратит в среднем сумму, равную заработной плате уволившегося работника за 6-9 месяцев. Также стоит учесть и временные ресурсы, которые уходят на практическое обучение нового сотрудника на рабочем месте.
• Снижение производительности. Затраты, связанные с данным фактором, не такие явные, поэтому их сложно точно учесть. Дело в том, что новички не могут работать так же результативно, как уволившиеся опытные сотрудники. Зачастую требуется немало времени, чтобы новые сотрудники поднялись до нужного уровня эффективности. Кроме того, зачастую новички совершают ошибки в процессе работы, так как еще не имеют нужных знаний и не владеют всеми инструментами, которые используются в вашей организации.
• Снижение мотивации. Мотивация и удержание персонала тесно связаны между собой. Если один работник увольняется, то у остальных членов команды появляется много вопросов на этот счет и, возможно, формируется желание уйти вслед за уволившимся сотрудником. Это похоже на цепную реакцию. Увольнение одного члена коллектива негативно сказывается на мотивации остальных и приводит к снижению производительности, из-за чего компании вынуждены терять немалые деньги.

• Организация рабочего процесса: принципы, контроль и оптимизация

Методы удержания персонала

Монетарные методы. Разберем так называемые «долгоиграющие» монетарные программы для удержания персонала. К ним относятся:

1. Опционы (stock options) на покупку акций в разных вариантах и модификациях (ограниченный и фантомный опционы, грант на акции). Такая программа дает менеджеру в течение конкретного промежутка времени возможность выкупать по фиксированной цене акции компании. То есть работник может купить акции, например, спустя пару лет по той цене, которая действительна на момент выдачи опциона. Благодаря фиксированной стоимости ценных бумаг, покупатель максимально заинтересован в повышении их стоимости. Раньше бытовало мнение, что чем выше стоимость акций, тем успешней предприятие. Но в связи с недавними крупными скандалами в бизнес-среде, которые были связаны с искажением финансовых показателей и подтасовкой данных для придания видимости благополучия фирмы, а значит, удорожания её акций на фондовой бирже, на данный момент многие относятся к опционам негативно. Кроме того, использование такого метода в большей степени подходит для мотивации руководителей крупных компаний, ценные бумаги которых имеют высокую котировку на фондовых биржах.
2. Отложенные бонусы представляют собой отсроченное участие основного сотрудника в прибылях своей организации, при котором вознаграждение выплачивается поэтапно на протяжении двух-трех лет. Данные схемы иногда применяют и российские предприниматели, однако все реже и реже. Это связано с тем, что наемные сотрудники не желают связываться с такими отсроченными вознаграждениями.
3. Долгосрочные бонусные проекты , основанные на ключевых индексах деятельности (KPI) в стратегической перспективе на два-три года. Этот инструмент удержания персонала положительно влияет на уровень мотивации сотрудников. В рамках реализации этого метода руководство намечает стратегию на конкретный период, определяет способы оценки ее реализации и виды вознаграждения для менеджеров компании после решения поставленных задач. Сильной стороной долгосрочных бонусных проектов считается ориентация ведущего руководства компании на получение запланированного результата в недалекой перспективе и, разумеется, на плодотворную работу в коллективе. Однако существует риск недочетов во время планирования задач, например, неадекватно завышенные или, напротив, необоснованно заниженные ключевые показатели. Устранить эти недостатки можно с помощью ежегодного пересмотра достигнутых результатов и детального обсуждения причин и следствий предпринятых мер, а также прочих рыночных факторов и нюансов деловой среды.
4. Получение доли в организации (партнерство). Данный инструмент удержания персонала обычно используется в небольших организациях, где большое значение имеет индивидуальная ценность эффективных работников, а общий успех компании действительно зависит от длительности пребывания в ней таких сотрудников. Например, такая политика удержания персонала присуща различным консалтинговым фирмам (юридическим, аудиторским и так далее).
5. Бонусный план в проектной деятельности . Этот метод удержания персонала позволяет стимулировать сотрудников к своевременному завершению работ с должным качеством и утвержденными ресурсами. Особенно важно, чтобы после завершения проекта участниками бонусной программы могли стать все ключевые специалисты, которые повлияли на успех общей работы.
6. Вознаграждение за выслугу лет (или 14-я зарплата) мотивирует работников на долгую трудовую деятельность в компании. Чем больше стаж работы сотрудника, тем больше будет его премия. Важно помнить об отрицательной стороне этого способа удержания персонала: фактическая среднегодовая зарплата сотрудников аналогичной квалификации, но с разным стажем работы в организации, может значительно отличаться. Например, специалист, отработавший в организации 15 лет, и работник, который трудится всего год, получат разное по размеру вознаграждение. «Новичок», естественно, получит гораздо меньше. При этом если эффективность нового работника превышает эффективность «старичка», это вдвойне будет ударять по его самолюбию.

Льготы (бенефиты). Этот механизм в рамках политики удержания персонала давно стал востребованным во многих компаниях. Его популярность обуславливается пользой и двусторонним эффектом: компания (как покупатель оптовых услуг) получает их от поставщиков на выгодных условиях (умеренные цены и надлежащее качество), а сотрудник получает данный товар или услугу от работодателя вовсе бесплатно или на очень выгодных условиях, которые недоступны для внешнего частного лица. Расширять перечень подобных льгот предприимчивые работодатели могут самостоятельно в ежегодном режиме. В качестве примера можно привести самые распространённые инструменты удержания персонала, которые относятся к льготам (бенефитам):

1. Бесплатное обслуживание в медицинских учреждениях. Такая льгота может распространяться не только на сотрудника, но и на членов его семьи. Медицинская помощь может оказываться как в рамках добровольного медицинского страхования, так и в экстренных случаях (трансплантация органов, сердечно-сосудистые операции, заболевания крови и онкология). Временную нетрудоспособность работника могут оплатить из бюджета организации даже в стопроцентном размере от его среднемесячного заработка.
2. Корпоративные пенсионные программы. Эти программы помогают работникам накопить солидную сумму для дополнительных пенсионных выплат. Такие проекты создают выгодные условия для стимуляции продолжительного труда в пределах одной организации и помогают обеспечить удержание персонала. При этом программа способствует своевременному уходу сотрудника на пенсию в случае достижения им пенсионного возраста.
3. Накопительное добровольное страхование здоровья и жизни персонала, комплексные программы страховок, которые идут параллельно с общегосударственной страховой защитой от несчастных случаев на производстве и традиционным страхованием жизни, позволят собрать дополнительные средства, которые работник вправе получить при заранее установленных условиях, к примеру, проработав на предприятии пять лет.
4. Оплата дорогого образования. Условия погашения могут быть абсолютно разными: компания может оплатить все 100 %, если сотрудник подпишет специальный договор и обяжет себя отработать на благо этого работодателя установленный срок, а может просто предоставить льготный долгосрочный заем на получение образовательных услуг.
5. Корпоративные программы льготного потребительского и ипотечного кредитования персонала. Этот инструмент удержания персонала внедряют за счет средств организации, а также благодаря сотрудничеству с банками на выгодных корпоративных условиях (урезанные кредитные ставки, сокращенные расходы на страхование кредита и так далее).
6. Покупка продукции своей компании по сниженным ценам. Многие работодатели для обеспечения удержания персонала позволяют своим сотрудникам приобретать производимые товары (услуги) для личного пользования по льготной цене.
7. Оплата оздоровительных мероприятий в спортивных клубах. Самочувствие всего коллектива в целом и отдельного высокоэффективного сотрудника в частности является важным фактором успеха и процветания организации. Сегодня это понимают все работодатели. Никому не нужен вечно уставший и болезненный работник, а здоровый образ жизни поддерживает силу духа любого человека. Именно поэтому многие работодатели сегодня оплачивают коллективное членство персонала в различных спортивных клубах, обеспечивая тем самым не только эффективность работников, но и удержание персонала.

Все способы удержания персонала можно использовать в различных сочетаниях и масштабах, сопровождать разными условиями предоставления. Большое количество работодателей использует так называемые «золотые наручники» – особые программы, направленные на сохранение представителей определенных групп в рабочем коллективе (ключевых специалистов, руководителей среднего звена, топ-менеджеров и так далее).

Моральное стимулирование. Кроме монетарных мотивационных моделей очень важны и нематериальные инструменты стимулирования. К таковым можно отнести:

1. Здоровую корпоративную этику.
2. Увлекательные профессиональные цели.
3. Долговременные карьерные перспективы, возможность роста.
4. Поощрение профессионализма сотрудников, доверие и передачу полномочий (независимое принятие решений, их осуществление).
5. Стабильную и позитивную динамику продвижения бизнеса.
6. Возможности для профессионального развития, обучения и самореализации.
7. Узнаваемый благоприятный бренд компании и прочие стимулы.

Компании, в которых нет высокой текучки кадров, сталкиваются на своем пути с иными проблемами: как избежать ухода молодых и перспективных сотрудников, уже достигших значимых успехов в работе? Высокоэффективные специалисты могут потерять интерес к работе, если у них нет возможности продвижения по карьерной лестнице. Чтобы устранить эту проблему и обеспечить удержание персонала, можно использовать такие методы, как:

1. Горизонтальная ротация кадров (перевод на должности того же уровня, но в другие отделы).
2. Использование потенциала сотрудника с помощью его внедрения в разные проекты (руководитель проекта или член проектной группы) параллельно с выполнением стандартных должностных функций.
3. Предоставление высокоэффективному работнику роли наставника или коуча для новичков.
4. Предоставление такому специалисту возможности замещения начальника во время его отсутствия.
5. Стажировка перспективного работника для более ответственной должности с целью приобретения им нового опыта, определения слабых сторон, которые следует развивать, чтобы стать достойным кандидатом на данное место.

Важно, чтобы руководитель регулярно стимулировал достижения своих подчиненных. Отличным вариантом для поощрения станет конкурс профессионального мастерства, в рамках которого можно определить лучших из лучших и обозначить их заслуги. Благодаря таким традициям удается не только обеспечить удержание персонала, но и настроить молодых сотрудников на эффективную и длительную работу во благо компании.

• 10 советов о том, как управлять сотрудниками отдела продаж

Рассказывает практик

Повышение квалификации как эффективный способ удержания персонала

Владимир Куприянов ,

генеральный директор ОАО «Вяземский машиностроительный завод», Вязьма (Смоленская область)

Молодые специалисты должны стремиться к карьерному росту. Привлечение их к выставкам, возложение на них обязанностей в рамках проектов и вменение руководящих полномочий в отношении небольших коллективов – все это способствует продвижению по карьерной лестнице. Мы стараемся обеспечить кадровую базу на перспективу: проводится научная работа, в настоящее время три сотрудника готовятся к сдаче кандидатского минимума.

Время показало, что мы выбрали верный подход к удержанию персонала. Несмотря на то, что на областном рынке труда появилось достаточно известное предприятие LG, никто из наших сотрудников не перешел туда работать. Конкуренты предлагали привлекательные условия труда, высокую зарплату, хороший социальный пакет и даже звонили на личные мобильные телефоны наших сотрудников, однако ни один из наших профильных специалистов не покинул предприятие.

Как грамотно проведенная беседа с увольняющимся поможет удержанию персонала

Если сотрудник пришел поговорить с вами об увольнении, скорее всего, он еще не четко определился с уходом. Если для вас важно удержание персонала, то будьте готовы к серьезному и глубокому разговору для изменения хода мыслей сотрудника. Важно суметь рассказать ему о преимуществах, которые его ждут, в случае если он решит остаться.

1. Получение сведений.

Узнайте как можно больше о новом предполагаемом месте работы вашего сотрудника (название, местонахождение, обязанности, условия труда, размер и легитимность зарплаты и так далее).

В процессе разговора часто удается выяснить, что ваш работник сам не понимает, куда собирается уйти. Те пробелы, которые вы сможете выявить в процессе подробного интервью, натолкнут сотрудника на сомнения и пошатнут его уверенность в необходимости увольнения.

2. Рассмотрение преимуществ нового предложения.

Говоря о сильных сторонах нового предложения, задавайте наводящие вопросы, чтобы новое место работы смогло предстать перед сотрудником с той стороны, которую он не обнаружил изначально. Как правило, работник мыслит односторонне, как руководитель вы должны суметь его поправить.

3. Определение причин недовольства подчиненного занимаемой должностью.

Для обеспечения удержания персонала начальнику необходимо понимать, по какой именно причине возникли те или иные сомнения у сотрудника. Ни в коем случае нельзя укорять подчиненного в неблагодарности и несправедливом отношении, поскольку этим вы лишь ускорите процесс ухода работника из вашей организации.

4. Предложение поддержки.

Любое важное решение необходимо тщательно обдумать, не зря говорят, что «одна голова хорошо, а две – лучше». Убедите своего подчиненного в том, что вы отпустите его без промедлений, если он действительно нашел хороший вариант для смены работы.

Следует поговорить с сотрудником о преимуществах и недостатках увольнения, помочь ему увидеть все стороны этого поступка.

Можно предложить работнику выполнить задание, которое займет не более 30 минут. В ходе выполнения необходимо заполнить таблицу о текущем месте работы (отразить достоинства и недостатки). Такой подход позволяет мыслить рационально вашему подчиненному и отодвигает его эмоции на задний план. Кроме того, подобный анализ текущей должности работника позволяет руководителю прояснить, когда и каким образом будут ликвидированы слабые стороны в том случае, если сотрудник решит остаться.

5. Выделение времени для окончательного решения.

В лучшем случае сотрудник ответит вам незамедлительно, приемлемым результатом считается решение, которое сообщается руководству на следующий день. Для удержания персонала постарайтесь исключить возможность долгих раздумий насчет увольнения у ваших подчиненных, так как это может поспособствовать поиску дополнительных причин ухода от вас. Да и ясность всегда лучше неопределенности.

Как организовать удержание линейных сотрудников в организации

Сегодня особенно остро стоит проблема удержания тех сотрудников, которые занимаются работой, не требующей с первых дней высокой квалификации, но вместе с тем чрезвычайно важной для деятельности компании. В основном страдают большие розничные сети, логистические и производственные компании. Большая текучка наблюдается среди кассиров, продавцов, грузчиков и так далее.

В русском языке нет термина для единого обозначения этих профессий. Далее в тексте мы будем обозначать их как «технологический персонал» и «линейный персонал».

Представители этих категорий обычно не привязаны к одному рабочему месту и при получении более выгодного зарплатного предложения с легкостью меняют место работы. При этом таких работников практически не беспокоят возможные нелестные рекомендации и записи в трудовой, в связи с этим удержание персонала в данном случае очень проблематично.

Показатель текучести технологического персонала в некоторых торговых сетях достигает 120-150 % в год. Минимальный уровень в лучшем случае составляет 30 %. Иначе говоря, скорее кандидаты выбирают работодателя, а не работодатель – кандидатов. Причем если пару лет назад такая ситуация была характерна только для столичного рынка труда, то сегодня от дефицита кадров в такой же степени страдает и региональный бизнес.

Как же должен вести себя работодатель в ситуации острой конкуренции за технологический персонал?

Условно сотрудников можно разделить на два основных типа:

• те, кто хорошо работает вне зависимости от уровня заработной платы;
• те, кто плохо работает даже за очень хорошие деньги.

Основная задача работодателя привлекать в свою компанию первую категорию сотрудников и обеспечивать удержание персонала не за счет повышения оплаты труда, а с помощью создания комфортных условий труда. Именно хорошее отношение к своему сотруднику должно стать ключевой отличительной чертой вашей компании от остальных подобных организаций.

Разумеется, финансовая составляющая тоже важна представителям линейного персонала. Однако не стоит пытаться вступить в «гонку вознаграждений» с вашими конкурентами и особенно с лидерами рынка. Предлагать больше других – неверный способ удержания персонала. Лучше научитесь предлагать столько же, но по такой схеме вознаграждений, которая будет вызывать у сотрудников желание добиваться хороших результатов, а также стоит заинтересовать кандидатов дополнительными льготами.

Важно понимать, что не только высокая заработная плата может стать стимулом для сотрудников. Важным побуждающим фактором является сама система оплаты труда. Например, практика показывает, что персонал охотно принимает деление заработной платы на переменную и постоянную части. Причем базовая часть должна быть не менее 70-75 % от суммы общего дохода (такой объем выплат дает вашему работнику ощущение стабильности), а переменная часть (премиальные выплаты) должна четко соответствовать истинному вкладу конкретного сотрудника в общий результат всего дела.

Разработанная система оплаты труда должна не просто быть понятной для работников, но и вызывать у них азарт. Следует помнить одно важное правило: внедрение штрафных санкций может свести на нет все старания по созданию эффективной системы оплаты труда. Именно умение признавать право на ошибку за каждым вашим работником является проявлением человеческого и доброго отношения к трудовому коллективу.

Обеспечьте хороший и благоприятный психологический климат в вашей организации. Основой такой атмосферы является хорошее отношение к работникам, формирование ощущения стабильности у представителей трудового коллектива. Особенно важны эти факторы при удержании персонала линейного типа. Именно те сотрудники, которые начали познавать профессию с нуля и делают еще только первые шаги в компании, очень чутко реагируют на стиль менеджмента.

Постарайтесь выявить, какие стимулы важны именно для ваших подчиненных. Что именно позволит обеспечить удержание персонала в вашей организации. Для выяснения можно взять за привычку анализировать причины ухода сотрудников из компании (выяснять, чего им не хватало) или устраивать регулярное анкетирование и устные опросы персонала. Поручите эту работу HR-специалистам. На основе выявленных данных внедрите систему предоставления различного рода льгот для удержания персонала, о которых говорилось выше (предоставление медицинских услуг, льготные цены на продукцию компании и так далее).

Зачастую работники компании просто не понимают, что кроме заработной платы, они могут получать и другие возможности в вашей организации. К примеру, сотрудники могут не знать о перспективе продвижения по карьерной лестнице, они не задумываются о том, что работодатель выплачивает налоги, что обеспечивает сотрудникам будущую пенсию и так далее. Поэтому крайне важно находить время для информирования трудового коллектива о преимуществах работы именно в вашей компании.

Рассказывает практик

Приобщение к знаниям и результатам как способы удержания персонала

Екатерина Крылова,

директор по администрированию и управлению персоналом ООО «Леруа Мерлен Восток», Москва

Несмотря на наличие сложностей на рынке труда и большую численность наших сотрудников (более 4000 человек), мы регулярно уменьшаем показатели кадровой текучки технологического персонала. Так с 2005 года по сегодняшний день мы смогли снизить годовой показатель текучки вдвое. О такой динамике не пришлось бы даже мечтать, если бы мы не использовали определенный подход к удержанию персонала, в основе которого лежат три основных принципа.

Приобщение к знаниям. В рамках этого принципа речь идет об обучении сотрудников и обмене опытом. Есть большое количество примеров. Так у нас работает учебный центр, где «новички» в обязательном порядке проходят профессиональную подготовку, а «старички» повышают свою квалификацию. Мы растим внутренних тренеров: обучаться могут специалисты любых профессий, главное – желание. Чтобы держать в курсе о последних новостях компании всех наших работников, мы регулярно организуем общие собрания, выпускаем свою газету, обновляем сведения на официальном сайте, а также размещаем информацию на стендах. Ежегодно наши сотрудники знакомятся с актуальной информацией о достижениях организации, а также с планами на предстоящий год.

Приобщение к управлению предполагает предоставление нашим работникам возможности принять участие в принятии важных решений. У нас высказывать свои предложения может каждый сотрудник. Мы формируем рабочие группы из представителей разных отделов и магазинов, а затем организуем обсуждение.

Приобщение к результатам означает, что компания делится с работниками результатами совместного труда. У нас каждый работник знает, как его личный вклад может отразиться на показателях всей компании, как именно формируется его премия за год и от чего она зависит.

Каждому соискателю, который хочет начать работать в нашей организации, мы рассказываем об этих принципах, а также обо всех преимуществах работы у нас и о возможностях развития. Если соискатель принимает решение остаться с нами, то со временем он убеждается, что мы выполняем все свои обещания.

10 советов, чтобы ваша программа удержания персонала заработала

1. Управляющие персоналом признают, что основой удовлетворения сотрудников является понимание ими своих обязанностей и степени ответственности. Если запросы со стороны руководства постоянно меняются, то сотрудники пребывают в состоянии стресса, теряют внутреннюю гармонию, низко оценивают результаты своей работы. Разумеется, требования не могут оставаться неизменными постоянно, однако обозначать их нужно так, чтобы подчиненные точно понимали, чего от них хотят.

2. Для удержания персонала большое значение имеет наличие качественной системы руководства. Чаще всего сотрудники покидают именно начальника, а не организацию. Недостаточно быть обаятельным и приятным в общении шефом. Если руководитель ведет себя так, что сотрудник постоянно чувствует никчемность своего труда, то велика вероятность, что в скором времени компании придется искать нового кандидата. Особенно сотрудников волнует:

• редкое одобрение и поощрение;
• отсутствие чувства успешности;
• отсутствие четких требований;
• дефицит регулярных собраний;
• отсутствие перспектив карьерного роста.

3. Необходимо предоставить сотрудникам возможность открыто выражать свое мнение, отстаивать свою точку зрения и предлагать новые идеи. В противном случае, работник предпочтет увольнение из такой организации, в которой всегда приходится «держать язык за зубами».

4. Для обеспечения удержания персонала, в особенности ведущих сотрудников, постарайтесь максимально глубоко использовать их знания и способности. Замотивированные работники не хотят сужать область своей деятельности одной специализацией. Если ваши подчиненные готовы на большее, то вам стоит об этом знать. Для этого важно найти время на более детальное знакомство со своими работниками. Например, руководитель одной небольшой фирмы принял решение изменить корпоративный стиль и обратился в рекламную компанию. При этом в штате у него был человек, который имел большой опыт в рекламных работах и, в частности, в создании корпоративного стиля, поэтому неоднократно предлагал начальнику свою помощь. Однако его предложения никогда не принимались. Такое отношение работодателя к своему подчиненному стало причиной ухода специалиста из компании.

5. Дайте подчиненным чувство равенства и справедливого отношения к ним. Например, в одной компании новенькому менеджеру по продажам дали список наиболее перспективных покупателей. Такой поступок вызвал бурю неприятных эмоций у «старичков». Если злоупотреблять таким поведением, рано или поздно специалисты, обделенные вниманием, просто начнут оставлять свое место работы и искать нового работодателя.

6. Важно понимать, что если ваш сотрудник не может справиться со своими обязанностями, то скорее всего у него не хватает времени, навыков и инструментов. Эти позиции оказывают большое влияние на качество работы и удержание персонала. Если вы не можете обеспечить хорошие условия своим подчиненным, вероятнее всего они пойдут искать более способного работодателя.

7. Как правило, каждый передовой сотрудник пребывает в непрерывном поиске путей карьерного роста и повышения квалификации. В случае отсутствия таких возможностей работники не смогут смириться с этим, поэтому постарайтесь просто не допускать подобных ситуаций.

8. Достаточно часто те сотрудники, которые решили уволиться, негодуют от того, что их работу не оценивали и не поощряли руководители. Не стоит жалеть времени на слова благодарности! Следует персонально знать каждого подчиненного и адресно хвалить его за умения, возможности и опыт работы, а также высказывать слова благодарности. Регулярно общайтесь с вашим персоналом. Такой подход позволит вам всегда быть в курсе, чем именно живет ваша трудовая команда. Возможность пообщаться с начальством повышает удовлетворение сотрудников и укрепляет их верность компании, а значит, способствует удержанию персонала.

9. Никогда и ни при каких условиях не говорите работникам, что они могут лишиться своего места или части заработка. Более того, даже при наличии уверенности в том, что после срыва конкретного заказа вы станете полным банкротом, не говорите об этом персоналу. Это приведет лишь к чрезмерному волнению и скорее простимулирует людей на поиски новой работы, чем повысит эффективность труда. В данном случае лучше держать подчиненных в неведении.

10. И последний весьма важный совет для удержания персонала. Ваши сотрудники должны ощущать внимание и заботу, получать похвалу и поощрение. Зачастую простое «спасибо» творит настоящие чудеса. Сопроводить слова благодарности можно и материальным вознаграждением. Само собой разумеется, что прибавка к заработной плате за какие-либо служебные достижения отлично действует в качестве фактора удержания персонала, а премиальные выплаты отлично повышают мотивацию. Ни для кого не секрет, что любой человек хочет обеспечить себя высоким заработком.

• Организация тимбилдинга: идеи командообразующих мероприятий

Роковые ошибки, превращающие удержание персонала в бесполезное занятие

Увольнение сотрудника всегда связано с ошибками руководителя, который так отдалился от подчиненных, что просто не замечает изменений в их настроении, не занимается удержанием персонала посредством профилактических мер, а также не владеет ситуацией в принципе. Никто не станет уходить внезапно, мысль об увольнении вынашивается не меньше месяца, за это время руководитель может увидеть изменения в привычном поведении сотрудника.

Есть определенные признаки, которые являются неким индикатором мыслей об увольнении:

1. Обсуждение плюсов и минусов организации с коллегами, при этом акцент делается именно на негативных моментах.
2. Регулярные уходы на больничный, отсутствие на рабочем месте не менее раза в неделю, уход в отпуск раньше даты, отраженной в графике отпусков.
3. Пессимистичное отношение к поставленным задачам, саботажное поведение в отношении трудового распорядка.
4. Обновление резюме на специализированных сайтах, статусы в социальных сетях о плохом отношении к труду и к работе.
5. Перенос на электронные носители многочисленной информации, которая ранее не принималась во внимание.
6. Постепенный вынос личных вещей, до этого постоянно присутствующих на рабочем столе.

Если в подчиненном можно обнаружить сразу несколько признаков из вышеописанных, то у руководителя есть повод для переживаний. В таком случае необходимо прежде всего оценить важность сотрудника для отдела и организации в целом (может быть, его нужно было давно уволить). Если же сотрудник ценный, то следует предпринять попытку удержания персонала.

Важно понимать, что изменения в поведении сотрудника не всегда легко заметны. Порой приходится быть максимально бдительным и внимательным, отчасти даже недоверчивым (недоверчивость и настороженность – достаточно сильные качества руководителя).

Бездействие вместо удержания персонала может обойтись вам дорого, так как найти действительно хороших и высокоэффективных сотрудников очень сложно.

Ошибки руководителя, которые приводят к увольнению сотрудников

1. Недостаток оценки сотрудника по достоинству. Порой подчиненный изо всех сил пытается проявить свои возможности и показать сильные стороны, старается быстро и качественно решить задачи, поставленные руководителем. По первому времени его поощряют, а потом привыкают к тому, что этот сотрудник все умеет, и воспринимают как должное его работу. Как только от руководства пропадает отклик, персонал начинает это замечать. Любой сотрудник нуждается в оценке своих заслуг. Речь идет не только о материальном вознаграждении, а просто о словах благодарности. Однако постоянно ублажать подчиненных тоже не стоит, старайтесь придерживаться принципа золотой середины для удержания персонала.
2. Отсутствие налаженного контакта. Есть некоторые руководители, которые не приветствуют близкие отношения со своими сотрудниками, а тему личной жизни персонала и их проблем вне работы они попросту считают запретной. Однако из-за такого подхода упускается очень важная информация о психологическом настрое сотрудника и его жизненных ситуациях. Это явно не способствует удержанию персонала, поэтому при таком отношении к подчиненным не стоит удивляться внезапным увольнениям.
3. Отсутствие перспектив и карьерного роста. Если в вашей организации есть высокоэффективный сотрудник, который отлично справляется с набором своих функций, это не значит, что стоит его оставлять всегда на одном месте для собственного комфорта. Таким образом вы рискуете подтолкнуть человека к мысли об увольнении. Стратегия удержания персонала предполагает предоставление возможностей для карьерного роста своим работникам. Кроме того, важно понимать, что вам выгодно, если профессионал будет так же добросовестно трудиться на другой должности в вашей компании, а не у конкурента. Например, в крупных развивающихся компаниях каждый год формируются специальные планы и стратегии для членов трудового коллектива, включающие их восхождение на определенную ступень служебной лестницы. Такое уважительное отношение со стороны начальника будет устраивать даже самых взыскательных сотрудников.
4. Отсутствие индексации зарплат. Когда в компанию приглашают на работу новых специалистов, администрации приходится отслеживать тарифную сетку, которая на данный момент действует на рынке труда. Кроме того, уровень заработной платы возрастает каждый год. При этом «старички» в компаниях начинают осознавать, что ими просто пользуются, так как оклады им не повышают, несмотря на хорошее качество работы и высокие показатели труда. Важно понимать, что принцип «не просит – и отлично» однозначно не вписывается в стратегию удержания персонала.

Ошибки в политике отбора персонала

1. Стихийный выбор . При таком подходе сотрудники набираются в организацию посредством простого пересмотра кандидатов на ту или иную должность. Не стоит следовать ошибочному принципу «стоящие приживутся, некомпетентные уволятся сами». При таком отборе персонала будьте готовы к частым сменам людей на конкретной должности за короткий промежуток времени.
2. Несогласованные критерии подбора . Данная ошибка проявляется в несоответствии претендентов на должность целям, задачам и культуре компании. Основной критерий выбора при таком подходе – пригодность человека для конкретной вакансии. Таким образом, штат превращается в «разношерстную массу» с парадоксальными реакциями на те или иные события рабочей жизни. Несогласованные критерии отбора не позволят вам поддерживать единый курс развития организации в своей нише.
3. Выбор персонала «под руководство» . В таком случае не берутся в расчет особенности и сама структура рабочего коллектива, при этом от «идеального новичка» ждут отличного набора профессиональных качеств, которые должны гармонировать с запросами руководства и действующих сотрудников.
4. Привлечение и удержание персонала «под коллектив» . Данный подход, напротив, характеризуется отсутствием внимания к прямым запросам начальника, а кандидат выбирается на основе плодотворного взаимодействия с рядовым персоналом.
5. Неправильность оценки качеств претендента . Данная ошибка может проявиться на любой стадии и в разных видах. К примеру, это может привести к поверхностному отбору кандидатов, когда вакансия закрывается практически первым встречным претендентом, или, напротив, к кандидату могут предъявляться чрезмерно высокие требования. Также бывает, что на первое место выводятся второстепенные запросы (например, внешний вид претендента на должность оценивают выше, чем его профессиональные качества).
6. Неадекватные (высокие или низкие) требования по отдельным подразделениям либо организации в целом. Важно понимать, что на процветание компании негативно влияют как сотрудники без должной квалификационной подготовки, так и с уровнем выше необходимого. При этом если кандидат не совсем компетентен, его можно обучить, а вот «переросший» ваши требования сотрудник зачастую награждается расширением его функционала. Такой подход не всегда соответствует обоюдным интересам работодателя и работника в рамках трудового договора.
7. Неуравновешенность принятия решений по соискателю. Данная системная ошибка характеризуется тестированием претендентов на одну и ту же должность разными руководителями. При этом решение о приеме на работу надолго затягивается. Хотя в целом на получение результатов собеседования (и положительных, и отрицательных) соискателям отводится две недели. Стоит помнить, что даже командировка руководителя не является уважительной причиной для задержки сообщения результатов, поэтому необходимо разработать механизм перепоручения полномочий для таких случаев.
8. Неинформированность или дезинформация соискателя . Во время прохождения собеседования претендента нужно ознакомить со всеми сведениями о работе в вашей организации, рассказать об основных задачах отдела, принципах мотивации, способах поощрений и будущих обязанностях. Любые упущения и пробелы в осведомлённости могут стать причиной разочарования руководства в принятом сотруднике или же разочарования специалиста в новой работе, что, в свою очередь, может привести к скоропостижному увольнению. Если вы стремитесь обеспечить удержание персонала, необходимо избегать данной ошибки при проведении собеседования.

• Управление развитием персонала: задаем вектор и руководим процессом

4 способа удержания персонала, доказавшие свою эффективность на практике

1. Руководителям Сбербанка удалось снизить текучку линейного (рядового) персонала на 23 % в течение последних двух лет. Обеспечить такое удержание персонала удалось во многом благодаря активному привлечению начальства к решению этой проблемы. По определению Сбербанка его основным конкурентным преимуществом являются именно сотрудники. Для удержания персонала были внедрены специальные инструменты, одним из которых стала система наставничества. За каждым «новичком» закреплялся наставник, который и был непосредственным руководителем нового сотрудника.
2. В отеле Moscow Hotel Lotte заметили определенную тенденцию – в том отделе, где покидал должность руководитель, неизменно через какое-то время происходил некий поток из нескольких увольнений. Особенностью данной закономерности стал тот факт, что всплеск увольнений происходил как после ухода любимого руководителя, так и при увольнении начальника, который не пользовался любовью и уважением в трудовом коллективе. Данная история лишний раз подтверждает, что уход руководителя всегда приводит к стрессовой ситуации и плохим настроениям в коллективе. После ухода начальства многие сотрудники ищут другую работу, а находят ее без труда благодаря опыту и накопленным знаниям. Чтобы остановить поток увольнений, администрация отеля приняла решение сфокусироваться на удержании в первую очередь линейного менеджмента. В компании всячески поддерживали и стимулировали молодых руководителей отделов, мотивируя их на продолжительную работу. Кроме того, чтобы повысить лояльность рядовых сотрудников к сфере обслуживания, в отеле стали организовывать лекции, которые читали яркие, известные, харизматичные люди (многие из них были клиентами отеля). В рамках лекций озвучивались истории успеха, обсуждалась важность профессии отельера и так далее.
3. Компания «Зеленый дом» выбрала в качестве основного инструмента для удержания персонала внимательное отношение к своим сотрудникам. Администрация тщательно следила за чистотой помещений для работников, проводила регулярные проверки условий работы и проживания сотрудников. Руководство «Зеленого дома» изначально выяснило, что необходимо сотрудникам, в чем нуждается персонал, а затем просто предоставила им это.
4. Владелец торгового дома «Морозко» (в компании работают 700 человек) принял достаточно любопытное решение для удержания персонала. Для простой работы в компанию приглашали студентов и обеспечивали им занятость на 3-4 часа в день. Оплата труда была почасовая, при этом человеку давали определенный план. Организация работы с помощью плана помогла повысить производительность труда, и студенты за несколько часов успевали сделать больше работы, чем за это же время сделал бы один сотрудник, который занимался бы данной работой полноценный рабочий день.