Отличие японской модели управления качеством от американской. Японская, американская и русская модели менеджмента. Юридическое лицо - учреждение, предприятие или организация выступающие при исполнении возложенных на них функций от своего имени в качестве

Отличие японской модели управления качеством от американской. Японская, американская и русская модели менеджмента. Юридическое лицо - учреждение, предприятие или организация выступающие при исполнении возложенных на них функций от своего имени в качестве

28.08.2019 Социальная пенсия

Подходы к управлению предприятием, практикуемые в тех или иных странах, могут существенно различаться. В числе наиболее успешных экономик мира, и потому предполагающих задействование самых эффективных моделей менеджмента, - те, что выстроены в Японии и США. Каковы основные особенности подходов к управлению предприятием в данных странах?

Можно выделить следующие основные компоненты менеджмента в современных коммерческих организациях:

кадровая политика;
управление персоналом;
стратегия развития бизнеса.

Изучим то, какова их специфика в Японии и США.

Факты о японском менеджменте

Япония - страна, которая долгое время развивалась независимо от западной цивилизации, и потому в ней сформировались особые социальные нормы, предопределяющие подходы к управлению предприятием.

Касательно кадровой политики - ключевым ориентиром здесь для японцев выступает уровень образования сотрудников. Если кандидат на должность не имеет диплома, полученного в престижном вузе, то шансы попасть на работу в крупную фирму у него будут невелики. Наличие у человека сертификатов о прохождении, к примеру, курсов о повышении квалификации обычно не является веским аргументом для японского работодателя.

Одна из ключевых особенностей японской модели менеджмента в части кадров - гарантия бессрочного трудоустройства работников. При этом их изначальная квалификация не имеет особого значения - в процессе долгих лет работы в организации они могут неоднократно менять свой профиль.

В аспекте методов управления персоналом - акцент в Японии ставится, прежде всего, на приоритете коллективного над индивидуальным. Ожидается, что каждый работник фирмы будет трудиться, осознавая глобальную цель своей компании.

В Японии широко распространена практика Кайдзен, которая представляет собой формирование у сотрудников организации установок на постоянное совершенствование своей работы. Предполагается, что подобных приоритетов будут придерживаться все работники компании - от рядовых специалистов до топ-менеджеров.

Что касается социального аспекта управления сотрудниками в Японии - заметным его составляющим является стимулирование вступления работников в профсоюзы, которые формируются в структуре компании-работодателя. Данная модель взаимодействия сотрудников, нанимателя, а также органа, представляющего интересы первых, предполагает наличие крайне низкого потенциала для социального недовольства работников. Забастовки в японских корпорациях - редкое явление.

Выстраивание стратегии развития бизнеса в Японии базируется, прежде всего, на системном подходе к принятию решений. Действия менеджеров в части совершенствования модели управления корпорацией должны быть обоснованы и продиктованы экономическими реалиями. Руководители японских компаний практикуют, таким образом, разумный консерватизм.

Еще одна значимая особенность менеджмента в Японии в том, что собственники компаний там считаются прежде всего инвесторами - носителями капитала, наряду с банками. Они, как правило, не рассматриваются и не позиционируют себя как главные выгодоприобретатели в бизнесе. Таковыми считаются наемные сотрудники, имеющие возможность, отдавая труд, хорошо зарабатывать для себя и своей семьи. Прибыль владельцев корпораций рассматривается в первую очередь как заслуга сотрудников фирмы, как результат их коллективного труда. Японские предприниматели стремятся к тому же не столько к извлечению личной выгоды, сколько к повышению уровня социально-экономического развития общества, государства.

Факты об американском менеджменте

США - страна, впитавшая в себя элементы культуры самых разных народов. В том числе и в аспекте менеджмента в организациях. Однако с течением времени в американской бизнес-среде все же сформировались некие нормы корпоративного управления, свойственные большинству компаний.

Касательно кадровой политики - в США, в отличие от Японии, уделяется не слишком большое значение факту наличия у сотрудника диплома. Если, конечно, речь не идет о человеке, окончившем Гарвард или Йельский университет. Так или иначе, главное - реальные навыки кандидата на должность. Часто приветствуются, в свою очередь, свежие сертификаты о прохождении тех или иных курсов повышения квалификации. Весьма веским аргументом для американского работодателя являются позитивные рекомендации о кандидате.

Стратегия управления сотрудниками в США базируется главным образом на принципе индивидуальной ответственности человека за качественное выполнение должностных функций. Самое важное для американского нанимателя - видеть, что сотрудник хорошо выполняет свою работу. Если это будет не так - то его можно в любой момент уволить. В США нет законов, которые бы предписывали работодателям аргументировать свое желание освободить сотрудника от занимаемой им должности.

Отмеченные особенности политики управления сотрудниками формируют, в свою очередь, стремление работников к поиску различных инструментов защиты собственных прав. Одним из самых распространенных можно считать участие сотрудников фирм в профсоюзах - в отличие от японских, являющихся независимыми от работодателей. Судебные противостояния организаций, отражающих интересы трудящихся, и корпораций в США - частое явление.

Стратегия выстраивания бизнеса в США, в свою очередь, допускает принятие руководством корпорации решительных, иногда - радикальных действий. Консерватизм - не самый характерный признак американского менеджмента.

В США ранг управленцев, равно как и других наемных сотрудников, как правило, находится ощутимо ниже того, что имеют собственники корпорации. Владельцы бизнеса и менеджмент часто отделены друг от друга. Интересы собственника могут не совпадать с теми, что имеют управленцы и другие сотрудники.

Сравнение

В чем главное отличие японского менеджмента от американского? Прежде всего, в уровне консолидации тех людей, которые участвуют в жизни предприятия. Японские корпорации в этом смысле - сплоченнее, роль каждого сотрудника рассматривается как столь же значимая, что и функции топ-менеджера. Собственники только способствуют подобной внутрикорпоративной консолидации. В американском менеджменте интересы владельцев фирмы - в особом приоритете. Часто таковым становится извлечение как можно большей прибыли. От сотрудников ожидается, прежде всего, персональная ответственность за выполнение функций по контракту - корпоративная консолидация второстепенна.

При рассмотрении основных характеристик японского и американского менеджмента, которые мы привели выше, становится очевидным - по большинству критериев обе модели весьма несхожи. Попробуем резюмировать то, в чем разница между японским менеджментом и американским, в таблице.

Таблица

Японский менеджмент	Американский менеджмент
При найме сотрудников исключительно важен диплом престижного вуза, остальному - можно научить	При найме сотрудников более значимы навыки, опыт, рекомендации
Работники могут рассчитывать на бессрочный наем	Работника могут уволить в любой момент
Профсоюзы - в структуре компаний-работодателей	Профсоюзы - независимы, часто вступают в судебные споры с работодателями
В стратегии развития бизнеса приоритетен разумный консерватизм	В стратегии развития бизнеса допускается принятие радикальных решений
Прибыль собственника рассматривается как результат эффективного труда сотрудников, владельцы корпораций способствуют консолидации менеджмента и персонала	Собственники стремятся извлечь прибыль любыми доступными средствами, интересы менеджеров и других сотрудников часто второстепенны

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Введение

Цель курсовой работы

2. Особенности японской модели менеджмента

3. Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента

Заключение

Словарь основных понятий

Список литературы

Введение

Управление персоналом является одной из важнейших функций менеджмента, так как человек был, и остается основной производительной, творческой силой, несмотря на все достижения в области механизации и автоматизации.

В условиях современного сложного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования.

Научно-технический прогресс приводит к глубоким изменениям методов труда, что, в свою очередь, требует новых форм организации и управления персоналом, направления на повышение эффективности использования людских ресурсов.

Поиски соответствующих мотиваторов, которые бы стимулировали целенаправленное поведение индивидов, необходимые для успешного функционирования организации, превращаются в задачу первостепенной важности.

В разных странах эта задача решается, исходя из особенностей исторического, социально-политического, научно-технического развития этих стран, а также психологических, морально-этических норм и стилей поведения людей, а также их воспитания, традиций и устоев.

За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей. К сожалению, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления. В течение многих десятилетий в нашей стране господствовала административно-командная система управления, направлявшая в основном свои усилия на критику зарубежного опыта управления. Однако, опыт ведения бизнеса и осуществления менеджмента богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения тем, кто вступил на стезю менеджмента.

Создание собственной модели менеджмента требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике (но не бездумного его перенесения на отечественную почву), а с другой -- использования его лучших достижений в своей деятельности.

Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, надо иметь в виду, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики наиболее велико. Тем не менее, нет нужды слепо следовать выводам американских теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо.

Мировой опыт формирования моделей менеджмента свидетельствует о том, что механическое перенесение моделей управления из одной социокулыпурной среды в другую практически невозможно.

Анализ японского управления персоналом представляет особый интерес по следующим причинам. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно проявляются отличия японского стиля от достаточно хорошо изученного и широко распространенного в развитых капиталистических странах западного (американского) стиля. Исходные предпосылки кадровой политики, как и конкретные методы ее проведения на японских предприятиях, значительно отличаются от американских. Во вторых, результаты, полученные на японских предприятиях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы управления персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах.

При создании собственной модели менеджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сложившихся рыночных отношений.

Цель курсовой работы

Целью настоящей работы является выявление особенностей и характерных черт в процессе анализа и сравнительной характеристики японского и американского стилей управления персоналом. Выявление наиболее эффективных методов управления позволит при необходимости в дальнейшем рассмотреть их использование в менеджменте России.

В соответствии с данной целью в курсовой работе мною решаются следующие задачи:

Охарактеризовать американскую модель менеджмента.

Рассмотреть особенности японской модели менеджмента.

Провести сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента.

1. Характеристика американской модели

Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик сделали много для популяризации основных положений классической школы. Впоследствии другие американские авторы внесли в систему принципов управления немало дополнений, уточнений и изменений. Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

1. Наличие рынка.

2. Индустриальный способ организации производства.

3. Корпорация как основная форма предпринимательства.

Американский экономист Роберт Хейлбронер указал на три основных исторически сложившихся подхода к распределению ресурсов общества. Это традиции, приказы и рынок. Традиционный подход имеет в виду распределение экономических ресурсов общества посредством сложившихся традиций, от одного поколения к другому. Командный подход подразумевает распределение ресурсов через приказы. Рыночный подход предусматривает распределение ресурсов с помощью рынка, без какого-либо вмешательства общества. Этот подход является наиболее эффективным. Он основан на взаимоотношениях продавца и покупателя, которые самостоятельно устанавливают цены, требования к качеству товара и пр. Рыночные отношения часто требуют принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска, что повышает ответственность менеджеров за их разработку и принятие.

Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акцио-нерное общество), возникшую еще в начале XIX в.

Большое влияние на формирование теории корпорации оказала книга «Современная корпорация и частная собственность», опубликованная А. Берли и М. Минз в 1932 г. Корпорации получили статус юридического лица, а их акционеры приобрели право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих.

По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т. е. от власти. Американский профессор отмечал возникновение «новой управленческой элиты, чья мощь основывается уже не на собственности, а скорее на контроле за процессом в целом». Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам (специалистам в области организации и управления производством). В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной еди-ницей.

Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход на стыке 60--70-х гг., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации.

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». В общем виде стратегия -- это способ использования средств и ресурсов, направленных на достижение поставленных целей. Стратегию можно определить как генеральную программу действий, выявляющую приоритеты проблем и ресурсов для достижения главной цели корпорации. Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что корпорация получает единое направление действий. Появление новых целей, как правило, требует поиска и выработки новых стратегий.

Концепция стратегического управления основана на системном и ситуационном подходах к управлению. Предприятие рассматривается как «открытая» система.

Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организацион-ная культура и пр.) среды.

Стратегическое управление требует создания организационной стратегической структуры, в состав которой входит отдел стратегического развития на высшем уровне управления и стратегические хозяйственные центры (СХЦ). Каждый СХЦ объединяет несколько производственных подразделений фирмы, выпускающих однотипную продукцию, требующую идентичных ресурсов и технологий и имеющую общих конкурентов. Количество СХЦ в фирме, как правило, значительно меньше количества производственных подразделений. При создании СХЦ большое значение имеет правильный выбор области деятельности. СХЦ отвечают за своевременную разработку конкурентоспособной продукции и ее сбыт, формирование производственной программы выпуска продукции по номенк-латуре.

Важнейшей составной частью плановой работы корпорации является стратегическое планирование, возникшее в условиях насыщения рынка и замедления роста ряда корпораций. Стратегическое планирование сдерживает стремление руководителей к получению максимальной текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач, а также ориентирует руководителей на предвидение будущих изменений внешней среды. Стратегическое планирование позволяет руководству корпорации установить обоснованные приоритеты распределения, как правило, всегда ограниченных ресурсов. Стратегическое планирование создает базу для принятия эффективных управленческих решений.

В 60-е гг. XX в. все настойчивее стали требования работников корпораций по улучшению их социально-экономического положения. Параллельно с этим многие теоретики менеджмента пришли к убеждению, что целый ряд организаций не достигает своих целей по причине игнорирования противоречий быстро меняющейся социальной среды. Следствием сложившегося положения было появление доктрины «производственной демократии» («демократии на рабочих местах»), связанной с вовлечением в управление непрофессионалов, как самого предприятия, так и потребителей товаров и услуг, посредник ков и т.д., т.е. Внешней по отношению к предприятию среды.

Первая революция, по их мнению, связана с отделением управления от производства и с выделением его в особый вид управленческой деятельности. Вторая революция характеризуется появлением менеджеров, т.е. людей особой профессии. «Производственная демократия» (или партисипативное управление) стала рассматриваться как форма соучастия всех работников организации в принятии решений, затрагивающих их интересы.

Авторами идеи «производственной демократии» принято считать социологов Дж. Коула и А. Горца, которые предлагали управление корпорациями осуществлять по-средством производственных советов, контролируемых рабочими. Благодаря участию в работе этих советов, рабочие постепенно научились бы контролировать весь процесс производства сначала в рамках одной корпорации, а затем и в целом по промышленности.

Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Целью партисипативного управления является совершенствование использования всего человеческого потенциала организации.

Партисипативное управление предполагает расширение привлечения работников к управлению по следующим направлениям:

* предоставление работникам права самостоятельного принятия решений;

* привлечение работников к процессу принятия решений (сбор необходимой информации для принятия решения, определение приемов и способов выполнения принятого решения, организация работ и т. п.);

*предоставление работникам права контроля за качеством и количеством выполненной ими работы;

* участие работников в совершенствовании деятельности как в целом всей организации, так и отдельных ее подразделений;

* предоставление работникам права создавать рабочие группы по интересам, привязанностям и пр. с целью более эффективного выполнения решений у в настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению:

Участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха.

Создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих.

Разработка систем участия в прибыли.

Привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

В 60-е гг. в США получили широкое распространение бригадные методы организации труда и кружки контроля качества, идея создания которых принадлежит американским специалистам по прикладной статистике У. Демингу и Дж. Джурану. Однако впервые кружки контроля качества стали широко применяться в Японии. И только во второй половине 70-х гг. они получили распространение в американских корпорациях.

Привлечение рабочих к участию в высших органах управления корпорацией -- советах директоров -- на Практике встречается крайне редко.

Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения «качества трудовой жизни», с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.

Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Так, Э. Петер-сон и Э. Плоумен. авторы известной книги «Организация бизнеса и менеджмент» выделяют шесть основных

видов менеджмента:

Правительство (его деятельность соответствует общему понятию менеджмента, хотя слово «менеджмент» не применяется к деятельности правительства).

Государственный менеджмент.

Военный менеджмент (особый вид государственного менеджмента).

Ассоциационный (клубный) менеджмент.

Бизнес-менеджмент (особый вид менеджмента, отличающийся от правительственного и государственного).

Менеджмент в государственной собственности

(специальный вид «бизнес-менеджмента»). Развивая теорию управления, Петерсон и Плоумен дают определение понятию менеджмент "как психологический процесс осуществления руководства подчиненными, посредством которого удовлетворяются главные человеческие стремления». Видный представитель американского менеджмента Питер Ф. Друкер выступает против расширительного толкования понятия менеджмент, считая, что его следует относить только к предприятию, выпускающему продукцию или оказывающему различные виды услуг. Друкер сформулировал основные принципы современного менеджмента:

В центре внимания менеджмента находится человек, который должен направлять свои усилия на повышение эффективности своей деятельности с целью достижения эффективности работы всего предприятия.

Задачей менеджмента является направление действий всех работников на выполнение общих целей предприятия.

Задачей менеджмента является постоянное развитие способностей, потребностей всех работников предприятии и возможностей их удовлетворения.

Каждый работник должен нести ответственность за порученную ему работу. Связь между работниками осуществляется посредством коммуникаций.

В конечном счете деятельность предприятия оценивается большим количеством разнообразных способов и средств.

Оценка и результаты деятельности предприятия находят свое выражение не внутри предприятия, а вне его.

Друкер сформулировал ряд общих, обязательных функций, которые присущи труду любого менеджера:

определение целей предприятия и путей их достижения;

организация работы персонала предприятия (определение объема работ и распределение его между работниками, создание организационной структуры и т. д.);

создание системы мотивации и координация деятельности работников;

анализ деятельности организации и контроль за работой персонала;

обеспечение роста людей в организации.

Менеджер не может быть «универсальным гением». Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста. Американский менеджмент внес значительный вклад в разработку менеджмента как учебной дисциплины.

2 Особенности японской модели менеджмента

За последние два десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира. И это притом, что население Японии составляет всего 2% от населения земного шара.

Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За весь период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера.

Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.

Традиция групповой сплоченности связана с занятием японцев рисосеянием, требующим огромных затрат труда и обильного полива посевов, что было не под силу одной семье. Для создания искусственных водоемов людям приходилось объединяться в группы, артели.

Отличительными чертами японского характера являются экономия и бережливость. Лозунги об экономии можно встретить на каждом японском предприятии. Требования экономии и бережливости непосредственно связаны с выпуском высококачественной продукции.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Известно, что поведение человека определяется его потребностями. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных потребностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя отдельные мотивационные концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида. Это нашло свое выражение в том, что стала признаваться необходимость личного потребления. Японцы стали в большом количестве приобретать товары личного потребления.

Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «работоголиками». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу. Отход от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга.

Японская мод ель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который во гла-ву угла ставил материальные запросы и стимулы «экономического человека».

«Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относится заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенство, степень делегируемой ответственности, творческий подход. Однако отношение японцев к понятию «социальный человек» является более гибким по сравнению с американцами.

Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосабливаются к ней. В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе -- это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Отношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия.

До развития в Японии капиталистического способа производства ей было присуще уравнительное вознаграждение за труд, возникшее в сельской общине и оставившее глубокий след в японском национальном характере. Становление машинного производства потребовало разработки системы мотивации труда с учетом сложившегося стремления работников к уравниловке и личного вклада каждого из них. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работников по выслуге лет. При принятии работников на работу им устанавливается одинаковый размер оплаты труда, который впоследствии увеличивается в зависимости от стажа работы на данном предприятии.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Каждая японская фирма состоит из множества групп. В каждой группе есть старшие и младшие, ведущие и ведомые. Старшие и младшие в группе различаются по возрасту, стажу работы и опыту. Младшие в группе безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им знаки внимания и уважения. Они подчиняются старшим. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя. Каждый работник ощущает себя частью фирмы. Знакомясь с кем-либо, японец представляется: «Я из компании «Сони», «Хонда» и др. Этим японцы отличаются от американцев, которые такую форму представления используют только при разговорах по телефону, а во всех остальных случаях они прежде всего называют свое имя.

Японцы, высоко ценящие групповые отношения, особенно внимательно отслеживают свое положение в группе. Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы.

Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма», которая охватывает до 30% общего числа наемных работников. Сущность этой системы сводится к следующему: каждый год в начале апреля (после окончания учебного года) фирмы заполняют имеющиеся вакансии выпускниками школ и университетов, которые после адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей. Фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в некоторых фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств.

Японские работники стремятся попасть на фирмы, практикующие у себя систему «пожизненного найма». Работник, уволенный с такой фирмы, воспринимает свое положение как катастрофическое, унижающее его в со-циальном плане. Сам факт увольнения работник всячески скрывает от своей семьи и родственников, которые в силу сложившихся традиций смотрят на него как на изгоя, у которого недостаточно знаний, профессионализма, способностей и старания.

Система «пожизненного найма» очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники, «пожизненно» нанятые фирмой, испытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способности, образование и уровень /подготовки. У работника появляются чувства стабильности своего положения в жизни, уверенности в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности, преданности и привязанности. На протяжении всего времени работы на фирме работники чувствуют себя ее должниками. .В связи с этим японскую систему «пожизненного найма» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.

В последнее время Япония испытывает демографические трудности, непосредственно затронувшие систему «пожизненного найма». Это находит свое выражение в старении населения, в увеличении количества людей в возрасте свыше 65 лет. Кроме того, в Японии значитель-но выросла средняя продолжительность жизни. Так, если в 1950 г. для японцев-мужчин она составляла 50 лет, то в 1983 г. -- уже 74 года.

Сложившееся положение заставляет руководителей фирм осуществлять мероприятия, направленные на модернизацию системы «пожизненного найма». Среди этих мер -- увольнение или предложение ухода на пенсию работников, еще не достигших пенсионного возраста. Выданных выходных пособий надолго не хватает, и уволенные работники вынуждены устраиваться на работу на прежнюю фирму (повторный наем), но на худших условиях.

Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты за труд «по выслуге лет». Сущность этой системы состоит в том, что размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы. Данная система оплаты труда вытекает из характерного для японского общества уважения к старшим:

«Старшего надо уважать».

На величину заработной платы в Японии влияет большое число разнообразных факторов. В укрупненном виде можно сказать, что в состав заработной платы входят три основные составляющие: базовый оклад, надбавки и бонусы (премии, выплачиваемые два раза в год -- в июне и декабре).

Базовый оклад обеспечивает прожиточный минимум работников. Если это условие нарушается, то подтягивание заработной платы до прожиточного минимума производится с помощью надбавок (за групповое мастерство, на семью -- на неработающих жену и детей, за руководство людьми, за сверхурочную работу (выплачивается только рядовым работникам и специалистам. Руководители такой надбавки не получают). Под оптимальной за-работной платой японцы понимают такую ее величину, которая дает возможность японской семье ежемесячно отложить в банк не менее 20% своих доходов.

Действующая в Японии система оплаты труда подчиняется требованиям принципа уравниловки и имеет весьма незначительную дифференциацию. Так, например, различие в зарплате президента крупной компании и вновь принятого рабочего находится в соотношении 10:1. Если сопоставлять зарплату руководителей среднего звена и рабочего, то это соотношение будет еще ниже.

Система оплаты за труд «по выслуге лет» оказывает значительное влияние на систему «продвижения по старшинству» («систему синьоризма»). При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В последнее время все большее значение приобретает образование. Но в ранге важности факторов при определении кандидата на выдвижение оно занимает третье место после возраста и стажа. Система «синьоризма» отвечает требованиям принципа уравниловки. «Каждый в свое время займет соответствующее положение».

Работая в фирме, младшие постепенно поднимаются по служебной лестнице. В первый год работы они попадают под опеку и влияние старших, которые тщательно отслеживают каждый их шаг. Однако на следующий год, когда в апреле на фирму придут новые работники, вчерашние новички становятся их опекунами. Так начина-ется их движение вверх по служебной лестнице.

Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3--5 лет производится переучивание персонала новым специальностям. Ротация способствует расширению кругозора работников, ознакомлению работников со смежными специальностями. Часто таким образом готовятся работники для занятия более высоких руководящих должностей.

Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством.

Идея о необходимости создания движения, направленного на повышение качества продукции, принадлежит американцу Демингу. Однако эта идея получила свое развитие не в Америке, а в Японии. Движение за качество возникло в Японии в 50-х гг. Сначала оно выражалось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции, а затем вылилось в мощную систему управления качеством.

На качество производимого изделия оказывает влияние большое количество разнообразных факторов. Степень влияния каждого из них можно учесть только с помощью статистических методов. Эти же методы позволяют выявить причины брака. Они дают возможность регулировать технологический процесс таким образом, что появление дефектов сводится к минимуму. Японцы пропагандируют необходимость знания семи статистических методов. К ним относятся: диаграммы Парето, схемы Исикава, контрольные карты, гистограммы, диаграммы рассеяния, графы, проверочные листы.

В основу японской системы управления качеством продукции заложена концепция «тотального» контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку. Ответственность за качество несут все работники фирмы, поэтому не ищут конкретных виновников брака и дефектов. В Японии службы, занимающиеся контролем качества продукции, выполняют только консультативные функции. Каждый работник может остановить конвейер, если пошел брак.

Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры. Группы (кружки) качества решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.

Японская система управления качеством не дает сбоев. Это является результатом ее продуманности и простоты. Ставка на выпуск высококачественной продукции объясняется, во-первых, национальными чертами и традициями японцев, и во-вторых, тем, что Япония практически не имеет сырьевых ресурсов. Она полностью импортирует необходимый ей алюминий, нефть, железную руду, большое количество леса и лесоматериалов.

В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной компании «Тоёта» Т. Оно предложил систему организации труда «Канбан», которую американцы стали называть «как раз вовремя», что не совсем правильно, так как фактор времени не является главной составляющей этой системы. Основное содержание японской системы «Канбан» заключается, во-первых, в рациональной организации производства, и во-вторых, в эффективном управлении персоналом.

Система «Канбан» получила свое название от металлического знака треугольной формы («канбан» в переводе означает «табличка», «знак»), который сопровождает детали в процессе производства и перемещения. На этом знаке размещается вся диспетчерская информация: номер детали, место ее изготовления, количество деталей в, партии и точка подачи детали на сборку. Суть системы заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции круп-ными партиями и создали непрерывно-поточное производство.

Система «Канбан» следит за производством продукции на участках по часам и даже минутам и отправляет готовые детали на последующие операции только в, тот самый момент, когда там появится в них потребность, а не тогда, когда они будут изготовлены. Это требование относится как к самому производственному процессу, так и к деталям (узлам), хранящимся на складах, а также к деталям (узлам), поступающим от поставщиков в процессе производственной кооперации. Поставщики вынуждены подстраиваться под ритм работы предприятия-потребителя их продукции и вводить у себя аналогичную систему. Система «Канбан», распространяясь, охватывает целые отрасли.

Система «Канбан» оказывает непосредственное влияние на размер складских запасов, сокращая их до оптимальных размеров. Так, количество деталей на складах фирмы «Тоёта» рассчитано на один час, а поставщики поставляют детали (узлы) -- три--четыре раза в день в нужное время и высокого качества.

США и некоторые страны Западной Европы применяли у себя систему «Канбан» для повышения эффективности производства. Однако следует отметить, что в полном объеме эта система не была внедрена нигде. Это объясняется прежде всего тем, что система, созданная в Японии, ориентирована на национальные ценности.

Вызов, брошенный Японией в конце 70-х -- начале 80-х гг. всему западному миру, свидетельствует о наличии целого ряда преимуществ японской модели менеджмента по сравнению с американской.

Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента

Японская модель	Американская модель
1. Философия фирмы
2. Цели фирмы
Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы	Рост прибыли фирмы и диви-дендов индивидуальных вкладчиков
3. Организационная структура управления
Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах Использование проектных структур управления	Корпорация состоит из автономных отделений Использование матричных структур управления
4. Наем и кадровая политика
Широко используется труд выпускников вузов и школ Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства Продвижение по службе с учетом выслуги лет Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата)	Наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность Индивидуальная оценка и аттестация работников Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника
5. Организация производства и труда
Основное внимание уделяется цеху -- низовому звену производства Используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов Работа групп (кружков) каче-ства и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы Обязанности между работни-ками строго не распределены Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз -- «действуй по обстановке»	Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда
6. Стимулирование работников
При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два три месячных оклада) Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организации коллективного отдыха и др.	Стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы
7. Внутрифирменное планирование
Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10-- 15 лет. Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделениями фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков	Процесс планирования децен-трализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР которые могут корректироваться в течение года По каждому новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные центры (СХЦ)
8. Финансовая политика
Часть прибыли отделения (до 40%) используется им само-стоятельно Прибыль направляется на ра-ционализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования Широкое привлечение заемных средств	Администрация фирмы пере-распределяет прибыль между отделениями Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций Самофинансирование корпораций

В таблице дано сравнение японской и американской моделей менеджмента, позволяющее выделить достоинства и недостатки каждой из них.

В последнее время американцы предпринимают много усилий, чтобы выяснить сущность японских методов управления и перенести положительный опыт Японии на свои предприятия. В 50--60-е гг. положение было обратным, японские фирмы перенимали американские принципы организации производства, технологию производства, подходы к формированию организационных структур и др. Как уже отмечалось выше, «кружки качества» и система поставок «точно вовремя» зародились в Америке, но не получили там широкого распространения. Однако они принесли хорошие результаты на японских фирмах. В то же время другое американ-ское нововведение -- американские методы управления «человеческими ресурсами» -- не нашло применения в Японии.

В последнее время американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху. Так, американская компания «Дженерал Моторс» внедрила систему «точно во время», а другая компания «Дженерал Электрик» - «кружки качества». Однако не все методы управления, используемые в Японии, приживаются на американской земле. Это относится к системе долгосрочного или «пожизненного найма» работников, образованию за счет отчислений от прибылей фирмы фондов для удовлетворения нужд работников и др.

Заключение

В работе был проведен анализ различных систем управления, в частности американской и особенно японской. Изучение передового опыта является очень существенной и актуальной задачей. Однако при сравнительном анализе любых систем управления необходимо иметь ввиду, что чисто механическое применение той или иной системы управления еще не гарантирует высокой эффективности. Эффективность производственной организации обусловлена не столько использованием той или иной системы управления, сколько тем, как приспособлены ее элементы к производственно-рыночным условиям, в которых функционирует организация. Такой подход предполагает необходимость анализа любой системы или стиля управления в тесной привязке к конкретным внутри- и внешнеэкономическим условиям, в которых действует данная производственная организация.

Изучение эффективных приемов в управлении персоналом дает нам широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.

Сопоставление японской и американской моделей менеджмента показывает, что нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, психоло-гических и социально-культурных факторов.

Однако сравнение этих двух моделей представляет значительный инте-рес для нас, так как формирование отечественной модели менеджмента требует изучения опыта других стран.

Словарь основных понятий

Акционеры - владельцы ценных бумаг, выпускаемых акционерным обществом, свидетельствующие об участии их владельцев в капитале акционерного общества и дающие их владельцам право на получение части прибыли этого общества структурной единицей.

Канбан - система рациональной организации производства, и эффективном управле-нии персоналом.

Качество исполнения-- концепция качества, отражающая ту степень, в которой товары или предо-ставляемые организацией услуги фактически удовлетворяют нужды клиентов.

Контроль качества-- процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей.

Корпоративный дух фирмы - слияние с фирмой и преданность ее идеалам.

Корпорация - объединение, союз, создаваемые на основе

профессиональных интересов; форма акционерного общества.

Кружок качества - группа работников подразделения, которые на добровольных началах собираются для того, чтобы обсудить проблемы качества и выработать идеи, направленные на повышение качества.

Партисипативное управление - производственная демократия.

Пожизненного найма система- гарантия фирмы своим работникам в занятости не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в некоторых фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств.

Продвижение по старшинству («систему синьоризма»). При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы.

Производственная демократия - участие всех работников организации в принятии решений, затрагивающих их интересы.

Процесс управления -- общий объем непрерывных взаимосвязанных действий или функций в рамках организации.

Стратегия - это способ использования средств и ресурсов, направленных на достижение поставленных целей.

СХЦ - стратегические хозяйственные центры.

Тактика -- краткосрочная стратегия для достижения цели, разра-батываемая обычно на уровне руководителей среднего звена.

Юридическое лицо - учреждение, предприятие или организация выступающие при исполнении возложенных на них функций от своего имени в качестве самостоятельного субъекта гражданских прав и обязанностей.

Список литературы

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - 704 с.

Шонбергер Р. Японские методы управления производством. - М.: Экономика, 1988.

Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 222 с.

Грейсон Д., О"Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 1991.

Подобные документы

Характеристика американской и японской моделей менеджмента, их становление и особенные черты. Сравнительный анализ американской и японской стратегий управления персоналом, обоснование целесообразности использования элементов в отечественной практике.

курсовая работа , добавлен 17.06.2013

Теоретические основы менеджмента. История становления менеджмента и его школ. Разнообразие моделей менеджмента. Модель менеджмента в Республики Корея, как синтез американского и японского стилей управления. Чеболь - южнокорейское экономическое чудо.

дипломная работа , добавлен 28.09.2010

Сравнительный анализ моделей менеджмента в японской и американской компаниях Nissan-Renault, Saturn и General Motors: философия и цели фирмы; организационная структура управления и принятие решений; наём, кадровая политика и стимулирование работников.

реферат , добавлен 16.02.2013

Сущность и специфика управления персоналом. Сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента. Характерные черты обоих стилей управления. Обеспечение компетентности персонала. Достоинства и недостатки каждой из представленных систем.

презентация , добавлен 24.11.2014

История развития американской системы менеджмента, ее особенности, преимущества и недостатки. Сравнительная характеристика американской, английской и японской моделей управления предприятием. Описание приемов эффективного корпоративного менеджмента.

дипломная работа , добавлен 13.09.2010

Выявление особенностей и характерных черт американского и японского стилей управления в процессе их сравнительной характеристики. Примеры использования данных моделей менеджмента в России. Предложения по оптимизации структуры управления ООО "Партеникус".

курсовая работа , добавлен 19.12.2011

Обзор европейской, американской и японской модели управления персоналом. Системы мотивации персонала в европейской модели менеджмента. Практика управления персоналом в странах Европы. Сравнительный анализ политики управления персоналом в Европе и России.

курсовая работа , добавлен 06.08.2010

курсовая работа , добавлен 26.10.2014

Особенности и принципы американской модели управления, ее преимущества и недостатки. Состав совета директоров в англо-американской модели. Действия корпорации, требующие одобрения акционеров. Сравнение американской и японской систем менеджмента.

презентация , добавлен 01.04.2016

Характеристика и специфические особенности американской, японской, французской и германской моделей управления. Проблема выбора модели управления для предприятий России. Внедрение системы контроллинга и выбор организационной культуры на предприятии.

Социальный колледж

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

ПО ТЕМЕ: «МЕНЕДЖМЕНТ: СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРНЫЕ

ЧЕРТЫ (ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ МЕНЕДЖМЕНТА)»

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ: «Менеджмент»

Выполнила: студентка 1 курса 11 группы

Ратникова В.А.

Руководитель: к.э.н. Сухомлинова Л.В.

Москва, 2009 г.

ВВЕДЕНИЕ

2) ГЛАВА 1. ОПЫТ МЕНЕДЖМЕНТА В ЯПОНИИ

ГЛАВА 2. ОПЫТ МЕНЕДЖМЕНТА В США

ГЛАВА 3. ОПЫТ МЕНЕДЖМЕНТА В ГЕРМАНИИ

Введение

В мире существуют различные модели менеджмента, учитывающие национальную специфику той или иной страны. В первую очередь это связано с особенностями корпоративной культуры разных народов. Как известно, характер деловых взаимоотношений людей - главное в менеджменте. Вместе с тем, имеются исторически сложившиеся классические модели менеджмента (американская и японская), существенно отличающиеся от всех других.

Опыт менеджмента в Японии

Японская система менеджмента - одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство - умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем.

Отсюда сопричастность к результатам работы, тесный контакт руководства, различных служб и работников. Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения и жалобы сотрудников рассматриваются немедленно. Большое значение на японских фирмах уделяется научно-техническому прогрессу. Действует система управления производительностью и качеством работы, при которой обязательно устанавливается виновник брака. На фирмах создаются кружки качества, задача которых - повышение эффективности и качества производства на уровне цехов, участков и рабочих мест. Материально и морально стимулируется активное участие каждого работника в деятельности кружков качества. В результате, по опубликованным данным, количество рационализаторских предложений в Японии в несколько раз больше, чем в США. Существует правило: каждое принятое рационализаторское предложение должно быть реализовано.

Заслуживает внимания процесс управления финансами. Фирмы более активно используют собственный, а не акционерный привлеченный капитал. Дивиденды относительно низки, так как свободный остаток прибыли используется в основном на финансирование перспективных научных исследований и разработок. При снижении темпов экономического роста фирмы отказываются от привлеченного капитала, переходят на самофинансирование.

Активную роль в развитии национальной экономики играет государство: разрабатываются общенациональные программы экономического развития; анализируются существующие и перспективные тенденции в структуре экономики; выявляются приоритетные отрасли хозяйства (в XXI в. Япония будет в приоритетном порядке наращивать исследования в следующих направлениях: лазеры, спутниковая связь, наручные телефоны и персональные компьютеры, управляемая термоядерная энергетика).

Для перекачки капиталовложений в наиболее важные сферы экономики применяются налоговые льготы и поощряется ускоренная амортизация основных фондов в ведущих отраслях хозяйства.

Представляет интерес система приема на работу и продвижения по службе. Среди выпускников средних и высших учебных заведений осуществляется тщательный отбор. Затем организуется торжественный прием на работу с испытательным сроком. Полный курс подготовки (1 год) проводится в одном из подразделений фирмы под руководством закрепленного за новичком опытного сотрудника. Тот кто доказал способность работать, принимается на постоянную работу.

Среди сотрудников, состоящих в штате, наблюдается открытая, гласная конкуренция за право добиться лучшей должности. В среднем через 5 - 7 лет при высоких ежегодных показателях труда сотрудник может стать менеджером низшего уровня. Дальнейший служебный рост увязывается не только с результатами работы, но и со стажем и возрастом. При достижении 55 - 60 лет сотрудник обязан уйти на пенсию.

Особое внимание уделяется систематической подготовке и переподготовке кадров, воспитанию преданных фирме работников. Каждый работник изучает несколько специальных курсов по развитию профессиональных знаний, причем во внерабочее время. Для повышения квалификации используется практика регулярного (1 раз в 3 - 4 года) перевода работника на другую должность в другое подразделение фирмы (с учетом мнения работника). Японцы считают, что длительное пребывание работника на одном месте снижает уровень ответственности, приводит к потере интереса к работе.

В качестве примера рассмотрим менеджмент фирмы Sony Corporation. Систему организации и управления на этой всемирно известной фирме можно изложить предельно кратко:

· постановка цели, понятной всем, вплоть до последнего рабочего. Менеджеры фирмы считают, что это сплачивает персонал в коллектив единомышленников;

· право младшего по должности не соглашаться с руководителем. Интересы дела имеют в фирме высший приоритет. Ради них следует поступаться не только личными амбициями, но и традициями, например почтительным отношением к старшим;

· сознательный отказ от жестких планов. Менеджер должен действовать по обстановке. Механическая исполнительность, вполне терпимая при рутинных работах, может привести только к провалу;

· антибюрократический стиль руководства. В структуре управления фирмой на определенный период могут быть созданы автономные подразделения, обладающие неограниченной самостоятельностью;

· поручение важных проектов энтузиастам, новаторам. Считается, что такой работник должен ставиться выше общепринятых методов материального и морального поощрения;

· патернализм (от лат. paternus - отцовский, отеческий) - воспитание у сотрудников чувства, что они члены одной семьи. На фирме действует система пожизненного найма, есть возможность общения с руководством в неофициальной обстановке. В частности, практикуются совместный отдых, развлечения и др.

Не меньший интерес представляет и менеджмент концерна Toyota Motor Corporation:

· согласованность принятых решений. Ни один вопрос не решается без обсуждения лицами, непосредственно участвующими в его решении. Большая часть предложений исходит от среднего звена сотрудников. Руководство принимает решения, основываясь на этих предложениях;

· корпоративность (обособленность, узкогрупповой интерес). Сотрудники объединены в группы, в которых руководители постоянно меняются, так как дело становится механическим, если руководитель несменяем.

· работники придают большое значение признанию своих заслуг фирмой. Рекордсмены по числу новых предложений пользуются всеобщим уважением. Работа становится, по существу, любимым занятием (хобби); 90% идей воплощается в жизнь;

· руководство не должно казаться самым важным элементом в производстве. Менеджеры, оставаясь сильными и компетентными, не стремятся доминировать над сотрудниками.

Японские менеджеры в своей работе придают особое значение социальной политике. Гордость за свою страну, забота о своем народе является приоритетной задачей в деятельности японских компаний. Вот как формулируются взгляды японской фирмы Omron Company:

главная цель компании - это ее развитие;

рост фирмы ведет к увеличению занятости населения;

компания получает уважение в местном обществе;

покупатель получает надежного поставщика;

поставщик получает хорошего покупателя;

доходы от покупателя - это источник капиталовложений в развитие производства;

производство товаров станет лучшего качества и по более низким ценам;

часть прибыли в виде налога пойдет на пользу общества;

другая часть прибыли пойдет на пользу служащим фирмы в виде увеличения оплаты труда и на дивиденды;

оставшаяся часть прибыли пойдет на социальные нужды и благотворительность.

Таким образом, на примере данной фирмы можно убедиться в возможности разумного сочетания интересов частного капитала и общества.

Глава 2.

Опыт менеджмента в США

Эта страна имеет богатейший опыт менеджмента. Американские менеджеры всегда отличались высокими деловыми качествами. Предельно кратко суть американской модели менеджмента можно выразить одним словом - индивидуализм.

Во многом это связано с историей США, которые, в отличие от большинства крупных стран, были образованы лишь в 1776 г. Иммигранты и их потомки сформировали в американском обществе психологию человека, который, чтобы выжить в новых для себя условиях существования, вынужден был надеяться только на себя.

Поэтому неслучайно в деловых вопросах американцы традиционно предпочитали ставить вопросы дела на первый план, порой даже в ущерб нормальным человеческим отношениям. Необходимо подчеркнуть, что этот стиль больше характерен для старшего поколения менеджеров. Именно старшее поколение менеджеров предпочитает авторитарный (основанный на безусловном подчинении власти руководителя) стиль управления.

В данном случае менеджер (у американцев «босс», «шеф») доминирует или подавляет волю, желания, потребности своего подчиненного, сковывает его инициативу.

Такой жесткий стиль руководства в большей мере был характерен для американцев в первой половине XX в. Классическим примером менеджера данного типа являлся Г. Форд-старший, основатель автомобилестроительного гиганта - фирмы Ford Motor Company.

После второй мировой войны быстро восстановившая свою экономику Япония сумела обогнать США по росту производительности труда, качеству и надежности продукции. Основой успехов японцев стала эффективная система менеджмента. Необходимо отдать должное американским менеджерам, которые сделали все возможное, чтобы изучить передовой японский опыт управления (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Сравнительная характеристика американской и японской моделей менеджмента

ЯПОНИЯ	США
Структура управления компанией
Нестандартная, гибкая	Формализованная
Характер принятия решений
Коллективный, на основе единогласия	Индивидуальный
Форма ответственности
Коллективная	Индивидуальная
Организация контроля
Коллективная	Индивидуальная
Скорость служебного роста
Замедленная	Быстрая
Критерий продвижения по службе
Возраст и стаж	Личный результат
Главное качество менеджера
Координация действий подчиненных	Профессионализм
Ориентация управления
На группу	На отдельную личность
Оценка результата управления
По коллективному результату
Отношения менеджера с подчиненными
Личные, неформальные	Формализованные
Форма подготовки менеджеров
Универсальный тип	Узкоспециализированный тип
Система найма на работу
Долгосрочная	Краткосрочная
Система оплаты труда
По результатам работы коллектива	По индивидуальному результату

Поэтому в настоящее время в США достаточно типичной является ситуация, когда менеджеры предпочитают называть своих подчиненных коллегами, игроками одной команды. Современные, особенно молодые, менеджеры склоняются к более человечному, демократическому стилю управления. Руководитель на одно из первых мест среди жизненных ценностей ставит деловые, добрые, человеческие связи с коллегами.

Однако не следует идеализировать ситуацию. По мнению американских специалистов по менеджменту, это вовсе не означает, что дурной характер, раздражительность или жесткость исчезли из управленческих кабинетов. Между тем, спрос на квалифицированных менеджеров в США не снижается. Эта специальность остается в числе дефицитных в стране.

Поэтому в США активно ведутся поиски новых методов наиболее полного и эффективного использования руководящих кадров разных уровней. Такой подход к проблеме руководящих кадров вызван рядом причин экономического и социального характера, среди которых наиболее важное значение имеют следующие:

· усложнение функций руководства под влиянием научно-технической революции, обуславливающей дальнейшую концентрацию производства и капитала, развитие новых форм конкурентной борьбы (новизна товара, сроки поставки продукции, условия обслуживания и т.п.);

· возрастание потребности в высококвалифицированных руководителях разных уровней при одновременном усложнении и повышении стоимости процесса подготовки таких специалистов;

· превращение управленческого труда в один из решающих участков повышения общей эффективности производства и реализации продукции.

Для роста эффективности работы руководящих кадров, систематического обновления их профессиональных знаний в США широко используются различные курсы повышения квалификации, действующие преимущественно при университетах. Американские компании посылают своих менеджеров на такие курсы со следующими главными целями:

расширить кругозор руководителя, его умение предвидеть ход происходящих событий и, таким образом, подготовить менеджера к принятию на себя дополнительной ответственности;

ознакомить руководителей с последней информацией, касающейся теории и практики руководства фирмами;

поощрять творческий, новаторский подход к рассмотрению проблем и принятию решений;

дать возможность менеджеру обсудить новые идеи и проблемы делового мира с другими бизнесменами;

помочь менеджеру самому оценить свои способности к дальнейшей карьере и свою роль в компании.

Прохождение курса повышения квалификации для руководителей стоит от 500 до 4,5 тыс. долл. в зависимости от продолжительности курса (от 2 до 16 недель) и его уровня. Во всем комплексе деятельности корпораций по наиболее рациональному использованию кадров менеджеров одной из важнейших задач является оценка возможностей каждого работника, выявление так называемого управленческого потенциала, которым располагает компания. Оценка возможностей работника является одной из самых сложных проблем, поскольку работу служащего можно оценить лишь с точки зрения выполнения им своих текущих обязанностей. Хорошее исполнение работы на одном уровне зачастую не гарантирует такого же исполнения на уровне более высоком. В 60-х гг. XX в. ряд американских корпораций перешли к попыткам решить эту проблему с помощью специальных «центров оценки», в которых работники компании с помощью различных тестов и упражнений проверяются с точки зрения способностей к руководящей деятельности. Такие центры функционируют во многих компаниях, в том числе в таких известных, как General Electric Company, IBM, Standard Oil Company и т.д.

В «центры оценки» входят руководящие работники различных функциональных подразделений компании. Штат «центра оценки» проходит специальную подготовку для выполнения им своих функций. В течение недели кандидатов подвергают интервьюированию и различным тестам. Затем проводятся «деловые игры в управление» с целью выявления различных способностей кандидата, которые оцениваются примерно по 20 личным качествам и характеристикам поведения в различных ситуациях. Для проверки в центрах выбираются такие качества работников, которые имеют важное значение для работы управляющего, могут быть выражены в письменных ответах или в поведении во время упражнений и являются более или менее постоянными, чтобы можно было делать прогнозы на будущее. Обычно здесь проверяется умение руководить группой, передавать права, контролировать действия других участников, мотивировать и убеждать, действовать в условиях ограниченного времени, выдвигать новые идеи и убеждать в их правильности. Далеко не последнее место отводится проверке лояльности работника по отношению к владельцам предприятия, умения проявить гибкость и последовательность в защите их интересов, особенно при возникновении различных социальных конфликтов в компании.

Обычно проверка осуществляется в течение 2-3 дней. Иногда проверка совмещается с курсами повышения квалификации и этот срок продлевается.

Американские специалисты считают, что такая форма намного эффективнее, чем традиционные методы оценки подчиненного непосредственным начальником, так как в центрах все внимание концентрируется на качествах, важных для руководящей работы. Оценка проходит на равных для всех условиях, так как работники центра не знают кандидатов лично и их мнение непредвзято. Кроме того, участие в проверочных упражнениях дает самому работнику представление о требованиях, предъявляемых к более высоким должностям, показывает, в каком направлении следует работать для занятия этих должностей.

Как и их зарубежные коллеги, американские менеджеры очень много работают: 60-часовая рабочая неделя для них - норма. Многие же из них трудятся даже по 90 ч в неделю.

На рабочем месте они уже в 6 или 7 ч утра. Менеджеры появляются на работе задолго до того, как приходит основная масса сотрудников.

После окончания рабочего дня менеджеры отправляются домой пообедать и побыть с семьей. Поздно вечером они снова за деловыми бумагами, вплоть до отхода к 5-6-часовому сну. Такой труд порой прихватывает у них несколько часов в субботу и воскресенье. В результате реально более половины менеджеров проводят вне дома до 70% времени.

Интенсивный режим работы требует хорошего здоровья, физической подготовки. Как бы ни был напряжен рабочий день, большинству из менеджеров удается найти время на занятия физкультурой.

Американские менеджеры, особенно молодые, стремятся продвинуться по служебной лестнице и не скрывают этого. Редко кто из современных американских менеджеров убежден в том, что продвижение по службе происходит исключительно в силу его личных заслуг. Обычно это следствие оптимального сочетания деловых качеств и умения работать в команде.

В целом можно сказать, что современные американские менеджеры довольны своей жизнью. Интересный, напряженный труд в сочетании с достойной зарплатой делает их жизнь полноценной.

Однако не следует идеализировать американскую модель менеджмента. Жесткая конкуренция на рынке труда требует от каждого сотрудника максимальной отдачи и ответственности. Особое внимание уделяется нормальным рабочим отношениям.

Если на работе двое сотрудников не уживаются, то считается, что лучше уволить обоих, чем разбираться в причинах склоки. Если станет известно, что кто-то плохо отозвался о человеке другой национальности или цвета кожи, то его не только наверняка выгонят, но и сделают все для того, чтобы найти другую работу ему было очень сложно. Утрата же работы у американцев ассоциируется с потерей свободы, т.е. главной жизненной ценности.

Глава 3.

Похожая информация.

Федеральное государственное бюджетное учреждение высшего профессионального образования

Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации

Факультет государственного и муниципального управления

Кафедра менеджмента

Сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента

Санкт-Петербург 2011

ВВЕДЕНИЕ

1 Философия и цели фирмы

4 Организация производства и труда

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

ВВЕДЕНИЕ

Сравнительный анализ американской и японской систем управления предприятием, обусловивших лидирующее положение этих стран в мировой экономике последние несколько десятков лет, представляется особенно интересным в данный момент ввиду печальных событий, связанных с землетрясениями и цунами в Японии в марте-апреле этого года. Многие специалисты в различных научных областях, наблюдая за развитием событий в этой стране, проводят аналогию с событиями в послевоенной Японии, которая тогда, также как и сейчас, столкнулась с проблемами полной разрухи: уничтожением наиболее важных объектов промышленного производства, людскими потерями и радиоактивным заражением территории. Пережив затяжное и длительное восстановление, Япония в 50-60-х годах продемонстрировала быстрый рост, по своим темпам в 2-3 раза опережавший развитие таких стран, как США, ФРГ, Англия, Франция и Италия. Явление «японского чуда» было настолько ярким, что вошло во все мировые учебники менеджмента и изучается до сих пор, особенно в свете последних событий в ожидании «второго японского чуда» .

Однако, начиная с 90-х гг., Япония испытывает серьёзные экономические трудности: низкие темпы экономического роста, падение курса иены, увеличение дефицита бюджета и государственного долга страны, снижение прибылей компаний, рост безработицы, «старение» населения и т.д. Правда, ошибкой было бы считать, что это связано с недостатками только этой системы управления - такие же показатели характерны в этот период и для американской экономики, вплоть до настоящего времени. Компания General Motors, например, главный автомобилестроительный гигант в мире, с 2009 года является официальным банкротом с долгом в 21 млрд. долларов и существует только за счёт государственной поддержки.

В свете этих событий представляется закономерным вновь вернуться к сравнительному анализу двух моделей менеджмента для оценки потенциала дальнейшего развития каждой из них. Для этого потребуется обратиться к теории и истории менеджмента и рассмотреть структурные элементы двух систем управления, долгое время конкурировавших между собой и символизировавших успех и процветание. Овладев знаниями о различных видах управленческих технологий, можно будет проследить практику их применения на конкретных производственных предприятиях Японии и США, чтобы затем, в заключении, охарактеризовать эффективность их использования и перспективность развития в рамках мировой теории менеджмента.

Такая работа помимо указанного значения будет иметь ещё одно полезное свойство. Американский и японский опыт был изучен многими европейскими государствами (с учётом, как полезных свойств, так и недостатков) и закрепился в основе европейских моделей менеджмента, многие из которых показывают сейчас весьма успешные результаты. Такой опыт выработки национальной модели менеджмента на основании лучших достижений американского и японского стилей управления мог бы пригодиться и в становлении российской модели экономики.

Глава 1. Сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента

Сравнение американской и японской моделей менеджмента началось в конце 70-х - начале-80-х годов с появлением на западе термина «японский прорыв», признающего существование определённых преимуществ управления производством в Японии в сравнении с американским менеджментом. Анализ японской системы управления показал, что развивалась она частично под влиянием местных традиций, частично - вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично - как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны. И, что самое примечательное, в основу этого развития были положены американские идеи управления, не нашедшие сразу применения на родине, как то: «пожизненный наём», «производственная демократия», кружки контроля качества У. Э. Деминга и др.

В Японии эти идеи органично наложились на традиционные черты японской культуры, такие как групповая солидарность, дисциплина, уважение к старшему и др., что позволило говорить о различии организационных культур американских и японских фирм, как о главной причине отличий их стилей менеджмента.

Так при первом рассмотрении выделяется господство в США конкурентного типа культуры, в то время как в Японии - культуры сотрудничества или коллективистской культуры. Здесь с ранних лет детей учат трудиться вместе и радоваться общим победам. У них развиваются привычка и положительное отношение к напряжённой работе, дисциплине, настойчивости, порядку, чистоте, вниманию к мелочам, их учат уважать свой труд. Они развивают навыки работы в группе и им постоянно говорят о важности образования. Эти факторы социализации, соединённые с навыками познания, становятся мощной силой, формирующей образованного гражданина и грамотного работника.

В США же ставка в личностном развитии делается на формирование сугубо индивидуальных качеств, на развитие конкурентных преимуществ: узкоспециализированное образование, развитие лидерских качеств, ориентация на личный материальный достаток и др.

Последнее могут наглядно подтвердить принятые в Японии и США системы выплаты заработной платы. В США заработную плату каждый менеджер получает за свой отдел и персонально назначает каждому работнику, который получает её в конверте и не знает, какова оплата его коллег по работе. Задавать подобные вопросы неэтично. Это не способствует развитию духа взаимопомощи, а воспитывает установки на жёсткую конкуренцию, поэтому господствующий в США принцип менеджмента может быть охарактеризован как «каждый сам за себя».

В Японии заработная плата у всех работников данной должности с одинаковым стажем будет одной и той же, причём она не является секретом. С повышением эффективности производства руководство фирмы повышает зарплату всем работникам, поэтому в Японии принято помогать друг другу. Максимальную заработную плату японский работник получает в возрасте 40-50 лет, поскольку считается, что в этот период он несёт наибольшие расходы.

Таковы общие культурные предпосылки для демонстрации коренного отличия американского и японского стилей менеджмента, которую будет уместно продолжить рассмотрением более конкретных составляющих этих моделей в виде пунктов сравнения, взятых из книги Семёновой И. И. «История менеджмента».

1 Философия и цели фирмы

Для японских компаний характерен акцент на философии: «важно не то, чем мы занимаемся, т.е. какие методы, практики и технологии используем, а то, почему мы делаем это, что движет нами, какие принципы формируют взгляды и, следовательно, поступки людей; бизнес - это не более чем воплощение этих принципов».

Японская модельАмериканская модельСо сменой руководства философия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как действует «Система пожизненного найма»Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочихЦель - обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмыЦель - рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков

Американские организации не замечают ключевой роли, которую играют ценности и философия в методах управления, а уделяют основное внимание материальным потребностям: «первостепенной задачей компаний становится достижение финансовых результатов, которые оправдали бы ожидания Уолл-стрит»1.

Американские компании в качестве основной тактической задачи выделяют ускорение оборота инвестируемых средств, повышение нормы прибыли на вложенный капитал и увеличение стоимости акций. Именно по этим показателям и определяется эффективность работы управленческого аппарата. Японские компании в качестве основных целей выделяют обычно расширение доли рынка и увеличение доли новых товаров в общем объёме выпускаемой продукции, что, по мнению руководителей этих компаний, должно обеспечить повышение конкурентоспособности и прибыли.

«Японский метод управления отличается от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки, своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия за счёт повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимальная прибыль, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями».

Отсюда и соответствующие методы управления предприятиями в США в периоды кризисов: сокращение штатов, ужесточение контроля за расходами, упразднение корпоративных мероприятий и поощрений и т.п., - вместо принятых в Японии систем обучения и переквалификации персонала.

Японская модель менеджмента основывается на философии «мы все - одна семья». По словам Акио Мориты, одного из основателей фирмы Sony: «Задача японского менеджера - установить здоровые отношения со всеми сотрудниками, создать на фирме, так сказать, семейную атмосферу... Ориентация на человеческий фактор должна быть искренней, иногда она требует смелости и даже готовности идти на немалый риск…». Такая традиция накладывает особый отпечаток на взаимоотношения между руководителями и подчинёнными. Руководители различных уровней должны нести ответственность за развитие своих подчинённых, а подчинённые должны проявлять уважение и покорность по отношению к своим начальникам. Кроме того, менеджеры должны проявлять интерес к повседневной жизни своих сотрудников, поскольку семейные конфликты и проблемы влияют на выполнение служащими их служебных обязанностей. Такие проблемы необходимо отслеживать и помогать в их разрешении. Наряду с этим японские менеджеры постоянно разъясняют цели и политику компании своим работникам, которые могут свободно высказывать своё мнение по этому поводу. Сотрудники имеют свободный доступ к администрации, поскольку успех фирмы - это и их успех.

Эта практика резко отличается от принятой на Западе, где работа и личная жизнь резко разграничиваются. В США работодателям законом запрещается задавать вопросы служащим, которые не связаны с их служебными обязанностями. Взаимоотношения между руководителями и подчинёнными более отчуждённые и управляются законами бюрократии, которые ставят на первое место рационализм и заслуги перед организацией, а не фаворитизм и личные взаимоотношения. Здесь каждый заботится о самом себе, а то, что происходит за пределами рабочего места, не должно становиться достоянием общественности.

Такие разные подходы к самой работе объясняют различие в общем функционировании организаций: японские компании ориентированы на долгосрочное успешное существование в рамках выбранной идеологии и заинтересованы в формировании постоянного и высококвалифицированного рабочего персонала, лояльного к фирме-«семье». Для американских же предприятий характерен интерес к краткосрочным, высоко прибыльным технологиям, методам и сферам деятельности, которые не разрабатываются внутри самих организаций, а берутся извне вместе с нанимаемыми специалистами. Соответственно лояльность к компании здесь измеряется уровнем материальной оплаты, а работники являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды.

2 Организационная структура управления и принятие решений

Японская модельАмериканская модельФирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений Использование проектных структур управленияКорпорация состоит из автономных отделений Использование матричных структур управления

Для уточнения добавим данные из пособия Комаровой Н.В.

Таблица 1.2.1

Сравнение японской и американской систем менеджмента

Характеристика менеджментаЯпонская модельАмериканская модельОрганизация управленияНестандартная, гибкая, плоская структура, партисипативный стиль, мягкое управлениеФормализованная, строгая иерархичность оргструктуры с акцентом на автократизмПринятие решений ОтветственностьКоллективное согласование КоллективнаяЕдиноличное ЕдиноличнаяСтруктура управленческих решенийДлинная фаза подготовки, короткая фаза исполненияКороткая фаза подготовки, длинная фаза исполненияРазрешение конфликтовПереговоры с помощью посредника, нахождение консенсусаПереговоры с помощью юристов и судаТехнология управленияОтсутствуют должностные инструкции. Девиз «Действуй по обстановке» предполагает анализ ситуации и принятие нестандартных решений. Подчинённый может временно выполнять более ответственную работу, чем руководитель, высшее руководство может обращаться к подчинённому через голову начальникаДетальная разработка и предписание технологии управления каждому работнику на основе должностных инструкций

Структура управления в разных компаниях прямо вытекает из её философии и ценностей. Уделяя внимание форме (организации), а не содержанию (персоналу), американская фирма создаёт чёткую, фиксированную организационную структуру, где каждый занимает строго определённое место с «узаконенными» контрактом правами и обязанностями и несёт личную ответственность за каждое решение.

Такой технократический подход порождает сложный состав предприятий, в который входит большое количество различных функциональных структурных подразделений, порой между собой не сообщающихся. Как следствие, появляется потребность в общих контролирующих органах, и тогда количество уровней управления достигает одиннадцати-двенадцати против пяти в японской промышленности. Последний факт очень часто приводится американскими исследователями для объяснения причины более высокой производительности на японских предприятиях.

Меньшее число уровней управления означает бóльшую близость управляющих и исполнителей, которые мы уже отметили в предыдущем параграфе, и является основой для особенной японской системы принятия решений - «ринги» или «рингисе». Этот метод представляет собой подробный обмен идеями и тактическими планами вплоть до достижения полного согласия в первую очередь на низших уровнях, т.е. там, где эти решения и должны будут исполняться. Проект решения, выдвигаемый подчинёнными, проходит через все службы и должностных лиц, имеющих к нему хотя бы минимальное отношение. Решение попадает на высший уровень управления лишь в том случае, если все пришли к полному согласию (одобрению решения). После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчинённый не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки - не проблема: старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата.

Процедура «ринги» по западным меркам длительна и непривычна, но главная её идея в том, что затраты с лихвой компенсируются на стадии исполнения решений. Что же касается американской системы единоличного решения, то хотя она и обладает таким качеством, как высокая скорость, весьма выгодным на современном рынке, но сказывается на скорости его реализации, поскольку требует как затрат на подготовку персонала к работе и контроль за исполнением, так и на борьбу с сопротивлением или саботажем.

Наглядно различие можно продемонстрировать собственными выражениями представителей разных систем: американцы, например, говорят: «Если вы едете в Японию и намерены в течение двух дней заключить или приостановить, например, сделку о продаже, рассчитывайте на две недели, и то, если повезет. Для принятия решения японцам требуется вечность». Японцы же утверждают: «Американцы подписывают контракт или принимают решение без промедлений. Но попробуйте заставить их выполнить его - на это им потребуется вечность».

3 Наём, кадровая политика и стимулирование работников

Японская модельАмериканская модельШироко используется труд выпускников вузов и школ Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства Продвижение по службе с учётом выслуги лет Групповая оценка, оценка индивидуального вклада в общее делоНаём работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру При найме в специальных «центрах оценки» проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков, сдача экзаменов на должность Индивидуальная оценка и аттестация работниковОплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная заработная плата) При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два-три месячных оклада) Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организация коллективного отдыха и др.Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника Стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы

Как уже было отмечено, в основе японского менеджмента лежит управление людьми - в противовес американскому подходу в виде «управления кадрами». В Японии основной упор делается на человека, а не просто специалиста, поэтому в японских фирмах имеет место более низкая степень специализации. Здесь не человека подбирают под должность - чётко описанный и фиксированный круг обязанностей, - а, напротив, имея работника, тщательно изучают его (в том числе и с помощью психологических тестов), а затем определяют, какие обязанности ему можно поручить. Очевидно, что японский подход ориентирован на более полное использование всех возможностей работника. Поэтому здесь не боятся брать на работу выпускников вузов и школ - японские фирмы заинтересованы в том, чтобы работник овладевал приёмами и технологиями именно этой компании, внутри которой рос и развивался, отдавая все силы и умения. Для этого используется система «пожизненного найма», которая гарантирует постоянную занятость работников и стимулирует посредством заработной платы, учитывающей трудовой стаж и заслуги, продвигает по службе отдельных работников на основе индивидуальных заслуг; гарантирует едино-временные выплаты в момент выхода на пенсию. Такой подход нацелен на то, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму, и в целом направлен на то, чтобы обеспечить конкурентное преимущество на рынке.

Американская же фирма стремится к эффективности путём высокой специализации и жёсткого разграничения обязанностей, размер вознаграждения рабочего определяется категорией рабочего места. Продолжительность американского контракта может составлять несколько лет, сама же работа по такому контракту стандартизована и находится под контролем со стороны профсоюза. Фирмы заинтересованы в обновлении профессиональных знаний, но осуществляют это посредством привлечения новых специалистов - происходит постоянная ротация кадров, но не на уровне фирмы, как в японской модели менеджмента, а на уровне рынка труда, когда одни и те же профессионалы переходят из одной компании в другую. Такое положение дел опять же фиксирует направленность на индивидуальные достижения и оплату труда. В США принято материальное стимулирование по личному успеху, зарплата зависит от конкретного вклада работника, и она может расти, хотя у фирмы дела могут идти хуже.

В Японии такое положение дел практически невозможно: крупные фирмы дважды в год выплачивают работникам вознаграждение, составляющее одинаковый процент от их зарплаты, и этот процент зависит только от деятельности фирмы в целом. Если компания работала плохо, выплаты меньше, если хорошо - больше. Такие вознаграждения вызывают чувство сопричастности к делам фирмы, поскольку работники знают, что улучшение её положения обязательно отразится на их благосостоянии. Регулирование выплат даёт возможность в случае ухудшения результатов деятельности снижать фонд зарплаты до 30%, никого при этом не увольняя.

Для Японии типична система разделения работников на две группы. Первая - стержневая, состоящая из людей, работающих в компании пожизненно. Вторая группа - постоянная, состоящая как из мужчин, так и женщин, у которых взаимные обязательства с компанией не так сильны, но, тем не менее, им предоставляется более или менее стабильная занятость. Стержневая несёт ответственность за сохранение и развитие компании, так как считается частью корпоративной семьи, и её соотношение с постоянной составляет примерно 30 к 70.

В американских компаниях только несколько человек считается стержневой группой. Даже управленцы высшего звена считаются служащими, нанятыми со стороны, а не членами корпоративной семьи. Большинство американских управленцев высшего звена чувствуют, что служащие - расходный материал и, поэтому они редко проявляют взаимные обязательства по отношению к компании, как это принято в Японии. Управляющие и рабочие внутри этих групп могут иметь различные трудовые контракты и взгляды, но их объединяет одно - это то, что они являются наёмными служащими, а не членами семьи. Более того, некоторых из этих служащих можно рассматривать, как временных, так как они могут быть уволены во время экономических кризисов.

1.4 Организация производства и труда

Японская модельАмериканская модельОсновное внимание уделяется цеху - низовому звену производства Используется система «точно вовремя» («Канбан») без создания запасов и межоперационных заделов Работа групп (кружков) качества и осуществление жёсткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы Обязанности между работниками строго не распределены. Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз - «действуй по обстановке»Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой Работники выполняют работы на основе чёткого исполнения должностных инструкций Ставки заработной платы строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации Заработная плата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда

В американской фирме задачи координации и непосредственного управления производством, как на цеховом, так и на межцеховом уровне, чётко разделены и специализированы, в то время как в японской фирме эти две задачи имеют тенденцию сливаться в одну. Отсутствие централизованной службы контроля и распределения потока материалов между цехами является отличительной чертой сборочного завода японской фирмы. На деле это означает, что в Японии все функции управления производством переданы в цеха и другие подразделения (в 97% японских фирм против 56% в США). Руководство японских фирм не занимается заказом материалов, организацией производства, отгрузкой готовой продукции - эти вопросы решаются подразделениями самостоятельно. В 60 % американских компаний для этого задействованы централизованные службы маркетинга.

Причина такого положения дел - концепция тотального контроля за качеством, имеющая в Японии статус религии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства, в него вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку. И поскольку ответственность несут все, поэтому не ищут конкретных виновников брака и дефектов. И здесь каждый работник может остановить конвейер, если пошёл брак. Такое осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивает в них чувство самоконтроля и снимает необходимость внешнего наблюдения за выполнением работ, как это принято в США.

Другая причина - система производства «канбан», принятая в Японии в противовес поточному конвейеру в США. Система «канбан» ориентирована на то, чтобы производить и отправлять изделия на последующие стадии в тот самый момент, когда в них появляется потребность. Это относится как к самому производственному процессу, так и к хранению деталей (узлов) на складе, а также к организации деятельности поставщиков. Такую систему работ называют «тянущей» - производственные участки, находящиеся на последующих этапах технологического цикла, как бы вытягивают необходимую им продукцию из предыдущих. Американская - поточная - система выступает тогда в качестве «толкающей», не учитывающей потребностей в деталях (узлах), испытываемых последующими участками, а выталкивающей на них всё, что произведено.

Система «канбан» даёт возможность повысить коэффициент использования производственных площадей (в фирме «Тойота» на один выпускаемый двигатель приходится немногим более 40 кв. м площади, что почти в 2 раза меньше, чем у «Форда»). С её помощью обеспечиваются очень высокие показатели производительности труда и качества продукции. Расписание такой технологии предусматривает производство продукции на участках не по неделям и дням, а по часам и даже минутам.

Акцент предприятий на рабочих вопросах определил формирование трёх ключевых принципов стратегии японского производства:

производство по принципу «точно вовремя»,

использование концепции «делать с первого раза»,

использование принципа комплексного профилактического обслуживания.

В американских же компаниях упор делается не на производство, а на выживание в рыночных условиях, поэтому главную роль здесь играют подразделения, определяющие направление и стратегию развития фирмы в условиях конкуренции. Службы маркетинга и планирования задают и управляют процессами производства, а для контроля за качеством создаются специальные отделы технического контроля.

5 Внутрифирменное планирование и финансовая политика

Японская модельАмериканская модельВнутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10-15 лет Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделениями фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиковПроцесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР, которые могут корректироваться в течение года По каждому новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные центры» (СХЦ)Часть прибыли отделения (до 40 %) используется им самостоятельно Прибыль направляется на рационализацию производства, сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, модернизацию оборудования Широкое привлечение заемных средствАдминистрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций Самофинансирование корпораций

В США горизонт планирования составляет от 1 года до пяти лет. В Японии планы разрабатываются на срок от 5 до 15 лет, так как цель фирмы, как правило, состоит не максимизации прибыли, а в увеличении доли корпорации на рынке и обеспечении перспектив её развития. Для американской компании в соответствии с выбранными тактическими целями, ориентацией на текущую прибыльность, характерна направленность на максимальную гибкость систем управления в плане распределения и перераспределения всех видов ресурсов для повышения прибыли в краткосрочный период.

В японских компаниях планирование имеет направленность на технические и технологические нововведения. Исторически в Японии поднялись и стали процветать те корпорации, которые активно перенимали более передовую технику и технологию Европы и Америки. Нововведения - это лозунг японского бизнеса, который в течение десятилетий питался стремлением японцев преодолеть отсталость от других стран и, в конечном итоге, способствовал выдвижению японской экономики на лидирующие позиции. Поэтому и сейчас немалая часть прибыли компаний идёт на научные исследования, разработки новых продуктов, полноценное и всестороннее обучение работников, большинство из которых имеют инженерную специальность. Это тоже важное отличие от американских фирм, в которых преобладающая часть служащих имеет экономическое или юридическое образование и обладает слабыми представлениями о процессах производства.

К тому же принятая в Японии система планирования карьеры каждого работника делает из него универсального специалиста, обладающего знаниями о работе каждого производственного звена и компании в целом, чем не может похвастаться американская корпорация, заинтересованная к узкой специализации работников и конкуренции между ними.

Глава 2. Пример современной японской компании. Nissan-Renault

Со времени первых публикаций о принципах японского и американского менеджмента прошло достаточно времени для того, чтобы стало возможным оценить их значимость для современной теории управления предприятием. Японский менеджмент претерпел некоторые изменения, но в своей сути сохранил бóльшую часть аспектов ведения бизнеса. Изменения в большей степени были связаны с интеграцией Японии в мировую экономику и необходимостью налаживать взаимовыгодное сотрудничество с крупными американскими и европейскими корпорациями, для чего понадобилось перенять некоторые модели их корпоративного поведения. Но в то же время и зарубежные партнёры, отдавая дань эффективным технологиям японского менеджмента, перенимают их и используют в современном бизнесе. Одним из примеров такого взаимодействия стало появление альянса «Nissan-Renault», который так же, как и сама Япония в 60-70 гг., в 2000 году привлёк внимание всего мира.

Философия и цели фирмы. В 1999 году Nissan находился в весьма плачевном состоянии: имея долг более 20 млрд. долларов и выпуская по большей части не популярные автомобили, компания была обречена на неминуемую смерть. Финансовых вливаний ждать было неоткуда, а жестокая конкуренция на внутреннем рынке не позволяла говорить о слиянии с какой-нибудь японской фирмой. Президент «Ниссана» Йошикадзу Ханава ради спасения компании проявил мужество и нанёс визиты всем грандам мировой автомобильной промышленности, однако единственной, кто серьёзно отклик-нулся на это предложение, стала другая, находящаяся в не менее сложном, правда, по другим причинам, состоянии, компания - французская Renault.

Обе компании на тот момент были не самыми успешными мировыми корпорациями, но представляли собой национальные объединения с весьма понятными целями - продвижение национального продукта и завоевание солидной доли на мировом автомобильном рынке. Но для достижения целей японской компании не хватало мастерства осуществления финансовых операций и грамотной маркетинговой политики, французская же сторона страдала из-за технических и производственных проблем. Объединение усилий позволило решить эти проблемы и воплотить в жизнь давний лозунг «Ниссана» - «догнать и перегнать Тойоту», - который был двигателем истории развития компании, но только вместе с «Рено» они смогли осуществить эту задачу, выйдя на второе место в мире по продаже автомобилей после «Дженерал Моторс».

Такой подход к решению задачи весьма в духе японской коллективной традиции - игра с «ненулевой» суммой, когда в выигрыше остаются обе стороны. Но такой результат вряд ли был бы возможен, если бы не учитывался и использовался другой элемент японской культуры - работа в команде и всесторонний обмен знаниями и опытом.

Правда, назначение на руководящую должность «Ниссана» Карлоса Гона - ставленника с французской стороны - шло в разрез с японскими традициями и первоначально вызывало опасения. По правилам, занятие такой должности обуславливалось долгой профессиональной карьерой внутри предприятия, однако, весьма успешный и не малый опыт Карлоса Гона в «Мишлен» и «Рено», а также уважение к традициям японского менеджмента позволили ему завоевать доверие и поддержку со стороны японских руководителей и работников. Осуществляя управление компанией, он обращался к принятым в ней обычаям. Так, например, он приказал вернуть уволенных его французским коллегой японских специалистов, предложивших отложить запуск новой модели автомобиля, и обязал его и других коллег проявлять бóльшую деликатность к сотрудникам фирмы.

С самого начала Карлос Гон вступил в открытый диалог с японскими работниками: для успешного развития альянса требовалось чётко разъяснять, почему необходимы кардинальные изменения, как они будут проводиться и какой эффект ожидается. Поняв, как и почему всё должно происходить, люди обрели сильную мотивацию, ведь каждого беспокоила критическая ситуация в компании, когда с приходом Гона появилась надежда сохранить рабочие места и преумножить доходы.

Организационная структура управления и принятие решений. Для осуществления целей объединение компаний в альянс происходило особым образом: взаимный выкуп капитала осуществлялся при сохранении самостоятельности обоих предприятий и принадлежавших им торговых марок. Это означало, что каждая фирма сохраняет своё лицо и возможность самостоятельного развития. Это выразилось в трёх постулатах: первый - уважение к своеобразию («Nissan - это Nissan, а Renault - это Renault»). Второй - уважение к автономности: решения в отношении «Ниссан» не принимаются в Париже, и наоборот. И, наконец, третий - совместная деятельность не является самоцелью. От каждого общего проекта и решения выигрывают обе компании, всё направлено на конечный результат и успех. В Хартии альянса, подписанного в 1999 году, отмечено: «принципы альянса - это признание различий и извлечение пользы из них, взаимное уважение, открытость и готовность слушать».

Такой стиль работы был совершенно не похож на американский подход к слияниям и тоже был по достоинству оценён японской стороной.

Образ действий был выбран командный: управление происходило по принципу проектной работы. Во Франции была сформирована группа из 17 человек (доросшая затем до 30), каждый из которых был специалистом в той области, которую нужно было подтянуть в японской фирме-партнёре. В административном совете «Ниссана» выделилось три должности, до этого не практиковавшиеся в японских фирмах: директор по текущим операциям (Карлос Гон), директор по финансам и директор по планированию. Такое решение было принято после анализа структуры управления на японском предприятии, где неудовлетворительными были признаны все функции управления, кроме инженерно-технического обеспечения и службы производственного оборудования. Такое явление стало характерным для большинства японских фирм. По словам Майкла Портера и Хиротаки Такеучи (в работе «Способна ли Япония конкурировать?»): «хотя японские компании достигли выдающихся успехов в области непрерывного улучшения текущей деятельности… большинство из них не располагают амбициозными и инновационными стратегиями… «Хонда» заняла лидирующие позиции не потому, что она лучше всех владеет методами «канбан» или TQM (total quality management)…а благодаря тому, что её четко определённая стратегия была нацелена на создание уникальных автомобилей и уникального маркетинга».(«Хонда» - компания, основанная инженерами, стремящимися создавать самые совершенные модели в мире).

Причина же кризисного положения «Ниссана» в не меньшей степени заключалась в том, что компания не была ориентирована на получение прибыли. Управленцы не оперировали показателями финансовых результа-тов, компания продавала автомобили и не знала, приносит это прибыль или убыток. Из 43 моделей в 1999 году прибыль приносили только четыре. Вторая причина: в компании много говорили о покупателях, но совершенно не занимались изучением покупательских предпочтений. Третья: непонимание важности скорости реагирования на действия конкурента. «Тойота» научилась непрерывно создавать новые платформы и типы двигателей, каждый месяц запускать в различные сети реализации новую модель автомобиля и моментально прекращать её продажи, если модель «не идёт». «Ниссан» - пытался, но «прогорел».

Поэтому из Франции были направлены специалисты в области финансов, рыночных исследований, планирования, управления кадрами, управления закупками, маркетинга, рекламы, продвижения продукции, а также наиболее опытные инженеры. Надо отметить, что для этой работы выбирались только кадровые сотрудники «Рено» из своего кадрового «питомника», а не приглашённые лица, а инструкция, данная им перед отъездом в Японию, гласила: «вы едете не для того, чтобы изменить Японию, но именно для того, чтобы возродить «Ниссан» силами его собственных работников». Тем самым поддерживалась и принятая в Японии система принятия решений: обмен опытом давал японским сотрудникам необходи-мые знания для самостоятельных действий, восстанавливал их веру в свои силы, помогал объединять усилия и добиваться коллективных результатов.

Лояльный, визуально не заметный, но очень полезный вклад группы несколько скрашивал манеру управления самого Гона: быстрый, прямой, откровенный руководитель, прозванный «убийцей затрат», своими первыми действиями нарушал все каноны японского менеджмента: закрывал заводы, сокращал штаты, устанавливал контроль за расходами и пр. С первых же шагов внушил всем, что скорость - это залог успеха, и систематически устанавливал очень чёткие временные рамки для выполнения заданий.

Что касается организационной структуры управления корпорацией в целом, то надо отметить непривычный для других компаний подход. Придя на место директора и оценив масштабы организации по всему миру, а особенно её позиции в США и Европе, Карлос Гон упразднил президентские должности в филиалах, а вместо них создал региональные команды, в которые входили коммерческий директор, директор по исследованиям и разработкам, директор по производству, закупкам и качеству продукции и директор по административным и финансовым вопросам. Общее же руководство стали осуществлять нерезиденты, являющиеся членами испол-нительного комитета «Ниссана» в Токио. Отношения между филиалами и центром были поставлены таким образом, что руководители несут ответст-венность за положение дел в регионах, а центральный аппарат всячески помогает, но не мешает им в работе. Единственный принцип - это прозрачность филиалов: «если филиалы не будут прозрачными, то ваши полномочия будут урезаны. Нам не нужны сюрпризы. Если у вас возникнут трудности, мы готовы их обсуждать. Мы можем оказать вам помощь. Если дела у вас идут хорошо, скажите нам об этом, и мы оставим вас в покое, потому что у нас и так предостаточно своих дел». Таким образом, центральный аппарат стал осуществлять разработку и утверждение общей стратегии, проводить политику в области продукции компании и торговых марок, производить назначения на главные руководящие должности и утверждать бюджет. Но после утверждения бюджета вся полнота ответственности ложилась на местных руководителей, генеральному директору не было необходимости осуществлять руководство на этом уровне.японский американский кадровый управление

Внутрифирменное планирование и финансовая политика. Планирование было самым уязвимым местом японской корпорации. Карлос Гон представил в 1999 году первый, просчитанный в финансовом смысле, план и заставил японских руководителей ужаснуться. План возрождения «Ниссана» (NRP) предлагал добиться сбалансированности финансов уже в первый год его реализации, за три года ликвидировать половину задолженности (10 млрд. долларов) и поднять валовую рентабельность до 4,5 % оборота. А мероприятия, которые требовалось для этого осуществить, включали в себя ликвидацию 21 тыс. рабочих мест и закрытие пяти заводов на территории Японии. Не виданные по японским меркам решения - в духе американских корпораций.

Однако план был выполнен досрочно - к 31 марта 2002 года - а второй такой же краткосрочный план «Ниссан-180» был нацелен уже на рост компании: продажа на один миллион автомобилей больше («1»), рентабельность на уровне 8% («8»), нулевая задолженность («0»). Японская исполнительность и усердие в воплощении плана в жизнь вывели «Ниссан» в 2002/03 финансовом году на первое место в мире по рентабельности среди производителей автомобилей общего назначения, позволили вложиться в строительство новых заводов и создание рабочих мест в США и Китае. «Ниссан» вновь обрёл способность и вкус к изготовлению автомобилей, которые нравятся людям и на которых приятно ездить.

Во многом такому положению дел способствовало умение французской компании браться и грамотно управлять финансовыми рисками в условиях быстро меняющейся конкурентной среды, чему японским управляющим ещё придётся учиться.

Для осуществления же планов были созданы особые - межфункциональные группы (МФГ), на которые возлагалась ответственность и за процесс разработки плана, и за его практическую реализацию. Это позволяло построить процесс изменений таким образом, чтобы инициатива спускалась не сверху, что Карлос Гон считал неприемлемым, а от самих сотрудников.

Опыт составления таких планов у «Ниссана» уже был, но цели, намечавшиеся в них, выражались больше в качественных характеристиках, в них не было конкретных оценок, сроков, условий финансирования и графиков мероприятий. Девять групп отвечали: за рост - создание новой продукции и проникновение на рынки, за закупки, за производственное оборудование и логистику, за научные исследования и разработки, за сбыт и маркетинг, за вспомогательные подразделения, за финансы, за вопросы завершения жизненного цикла и эксплуатации продукции и за организационные вопросы и создание добавленной стоимости. Для участия привлекались представители нескольких функций управления различных уровней власти: от специалистов до директоров. В общей сложности было мобилизовано 500 человек персонала, и работа над первым планом - возрождения - заняла три месяца, прежде чем все вопросы нашли общее удовлетворительное решение. И такая не самая популярная в Японии мера, как закрытие заводов, была одобрена и поддержана работниками «Ниссана» как необходимое условие возвращения компании на рынок. Зато после утверждения этого плана у сотрудников сложилось ясное видение будущего компании. Различные подразделения пришли к консенсусу по поводу производственных задач, как, например, инженерное подразделение осознало необходимость модификации определённых комплектующих для снижения затрат на закупки и обшей себестоимости продукции. Зато реализация плана в жизнь оказалась весьма быстрой и эффективной, как и принято в Японии.

Наём, кадровая политика и стимулирование работников. Карлос Гон намеревался уволить (и уволил) 21 тысячу человек там, где пожизненный найм является нормой. Новый генеральный директор избавился от принадлежавших «Ниссан» акций компаний-поставщиков, пересмотрел отношения с партнёрами, закрыл в Японии один завод. В результате компания вышла из долгового положения, и встал вопрос о её дальнейшем функционировании.

Для достижения новых целей Гон не стал привлекать сторонних специалистов, сохранив 99 процентов местного менеджмента, что заставило японцев полюбить его. «Мы не стали привлекать новую команду. Мы лишь мобилизовали старую», - говорит он. Во многом такому решению способствовала сильная поддержка со стороны профсоюза «Ниссана», который заверил директора, что не будет чинить никаких препятствий, если тот будет действовать в конструктивном духе и способствует возрождению компании.

Условия сокращений тоже были специфичными и отражали японский менталитет: места ликвидировались в производстве - 4000 человек, японской сбытовой сети - 6500 человек, в различных службах и административном персонале - 6000. Однако в научных исследованиях и разработках - святыне инженерной специальности - создавалось 500 новых рабочих мест (надо отметить, что у самого Гона диплом инженера). Сокращение осуществлялось в результате выхода людей на досрочную пенсию, увеличения частичной занятости и продажи дочерних предприятий, т.е. «мягкими» методами.

Что касается кадровой политики, здесь был выбран характерный курс: «обновление «Ниссана» должно быть делом рук самих работников «Ниссана». Однако Широ Накамура, возглавивший группу дизайна, которая должна была создать новый, особый, эффектный стиль новых автомобилей, хотя и был японцем, но работал до этого на «Исудзу» (попавшей под крыло «Дженерал Моторс»). Такая ставка была сделана Карлосом Гоном в виду новой концепции подбора и расстановки кадров. По обычаям продвижение по карьерной лестнице осуществляется медленно и зависит от влиятельности и принадлежности к определённым кланам в бóльшей степени, чем от профессиональных знаний и личного вклада в достижения предприятия. Такой подход особенно сильно и больно отразился на финансовом менеджменте «Ниссана», в котором место финансового директора занял хотя и почётный руководитель, но в то же время не обладавший достаточными знаниями для управления весьма капиталоёмким предприятием (для разработки только одной модели автомобиля требуется несколько сотен миллионов долларов). Поэтому его сменил Тьерри Мулонге со своей французской командой, централизовавший функцию управления финансами всей компании в Токио, а не в региональных звеньях по всему миру.

От традиции карьерного роста за выслугу лет пришлось отказаться: было принято решение, что уровень оплаты труда каждого работника и его продвижение по службе будет определяться размером вклада в выполнение плана возрождения «Ниссана» и плана «Ниссан-180». Таким образом, главным фактором карьеры стала результативность - эффективность труда конкретного работника, правда, всё равно тесно связанная с помощью плана с эффективностью всей компании. Важным стало не то, сколько времени сотрудник посвящает работе, а какие результаты он при этом получает.

В вопросах оплаты труда сохранилась определённая традиция: оклад стал складываться из двух составляющих: постоянной и переменной. Переменная связана с динамикой эффективности работы предприятия: если она высока - работники пользуются её плодами, если падает - то вместе с ней падает и переменная часть заработной платы. Учитывая, что она может составлять до 40 % выплачиваемой суммы, понятно, что работники сильно заинтересованы в успехе компании. Для оценки размера переменной части используется простая система стимулирования: в начале финансового года - 1 апреля - объявляется, по каким критериям будет оцениваться работа и что получат работники в зависимости от реализации той или иной цели. Причём критерии стараются давать в количественном выражении, избегая большого числа качественных категорий. При таких условиях, каждый работник знает к чему стремиться и прикладывает максимум усилий. К тому же такой метод гарантирует размер выплат и ограждает от субъективной оценки начальства, что является одним из самых слабых звеньев в американской практике.

Профсоюз «Ниссана» одобрительно отреагировал на произошедшие изменения. Во многом благодаря тому, что такой же политики стали придерживаться и другие японские компании: «Мацушита» с конца 90-х гг. отказалась от продвижения за выслугу лет и автоматических увеличений выплат премий и базового размера заработной платы. Другие профсоюзы также выдвинули на первый план вопрос о сохранении рабочих мест и поддержали перевод работников на неполный рабочий день. В ответ на такую поддержку Карлос Гон в 2002 году удовлетворил запрос профсоюза о повышении заработной платы, в то время как все остальные автомобильные компании (в том числе и всемогущая «Тойота») заморозили базовую ставку.

Что касается практиковавшегося на японских предприятиях перераспределения рабочих кадров в зависимости от обстоятельств, то эта тенденция сохранилась в весьма необычном виде - французско-японский альянс предопределил обмен кадрами и передачу разнообразного опыта не только в рамках одной фирмы, но и в рамках самого альянса, и, по мнению самих участников, явился причиной успеха на мировом рынке.

Организация производства и труда. С внедрением в жизнь Плана возрождения «Ниссана» была не сильно изменена система производства, принятого в Японии. Техническая сторона производства оставалась самой сильной стороной компании, Карлос Гон подтверждал, что завод в Сандерленде (Англия) - образец для подражания, а завод в Смирне - лучший завод в Северной Америке. Однако деловые процессы, связанные с функционированием этих производств, нуждались в пересмотре.

Традиционный взгляд на бизнес как на коллективный путь к успеху был отвергнут: для выживания «Ниссана» были проанализированы взаимоотношения со всеми партнёрами и поставщиками, и среди них были выбраны лишь те, кто способствовал его развитию, остальные попали в разряд побеждённых, которые должны были сами искать выход из ситуации. Такое решение вызвало большой поток критики со стороны проигравших сторон, зато оставшиеся партнёры в результате стали налаживать более тесные и продуктивные связи. При этом конкурентный подход позволил сплотить силы не только рассматриваемой компании, но и компаний конкурентов.

Здесь важно отметить момент, заключающийся в том, что японские корпорации являются «открытыми», прозрачными для делового мира. В них поддерживается гласность информации как внутри компании: любой сотрудник может ознакомиться с планами организации на будущее, с поставленными целями и перспективами развития, так и вне её: не зависимо от того, плохо или хорошо идут дела в фирме, важно оповещать об этом всех заинтересованных лиц. Первое обуславливает гармоничность отношений в коллективе и укрепляет корпоративные связи, второе позволяет заручиться поддержкой, как со стороны потребителей, так и других компаний, особенно, когда есть необходимость признать ошибки и получить помощь.

«Ниссан» совершил и то, и другое - практиковались абсолютная гласность при оглашении трудной ситуации, в которой он оказался, многочисленные выступления и публикации, в том числе консолидированные квартальные и годовые отчёты о деятельности, что не входило в практику японских корпораций, которые представляли отчётность только головной компании, чтобы скрыть убытки многочисленных филиалов. Как итог: «Ниссан» заручился поддержкой огромного числа лиц и организаций, в том числе и японского правительства, которое пообещало позаботиться обо всех людях, пострадавших в результате реорганизации «Ниссана».

Что касается непосредственно рабочих моментов, то, оценив высокое мастерство производственных отделов, французские аналитики ужаснулись работе коммерческой и маркетинговой служб. «Хорошие инженеры, но плохие продавцы». Если «Тойота» для реализации своей продукции нанимает независимые компании-концессионеры, то в «Ниссан» сбытом занимались специальные филиалы, принадлежавшие самому «Ниссану», руководство которых состояло из заслуженных работников компании, завершавших здесь свою карьеру. Последние в бóльшей степени были озабочены социальным благополучием своих коллективов, чем эффективностью деятельности. Для выхода из этой ситуации было принято решение нарушить традицию и начать закрытие пунктов продаж, а затем предложить менеджерам торговых предприятий выкупить этот бизнес у «Ниссана». Таким образом, делалась ставка на традиционно самую эффективную часть японских предприятий - производство, которое предполагалось направить на создание новых, более конкурентоспособных автомобилей с присущим Японии качеством, с тем, чтобы торговые компании сами были заинтересованы в создании и поддержании дилерской сети для «Ниссан».

Для этого потребовалось сделать упор на старый, проверенный време-нем, японский лозунг - «нововведения». План возрождения предусматривал выпуск двенадцати новых моделей автомобилей. Ставка делалась на «March» - первую изготовленную на общей платформе с «Рено». Этот мини-автомобиль из нижнего ценового сегмента соревновался с тойотовской «Виц» и моделью «Хонды» «Фит» и уже через три месяца после выхода на рынок победил в этом соревновании. К тому же «Ниссан» вновь запустил проект «Z», основанный на модели «Датсун 240-Z» - спортивного купе, невероятно популярного ещё в 60-х гг. (особенно в США), но устаревшего из-за неудачных модификаций. Это событие привлекло много внимания и определило успех рекламных и сбытовых кампаний «Ниссана».

У «Ниссана» были все ресурсы для выпуска новой продукции, единственное, чего ему не хватало, так это грамотного маркетингового расчёта, который помогли сделать французские коллеги. По словам Карлоса Гона, в новых условиях «производителю приходится брать за основу неизменную цену, в то время как каждая его новая модель отличается более высокими техническими характеристиками, бóльшей безопасностью, более высоким качеством, бóльшим сроком эксплуатации, лучшей оснащённостью, вследствие чего удельный уровень затрат автомобильных компаний ежегодно возрастает на 1%... Таковы требования рынка. Поэтому новая модель «Микра» продаётся практически по той же цене, что и предыдущая, хотя функционально она находится на более высоком уровне. ... Но при этом старая модель «Микра» приносила нам одни убытки, а новая приносит прибыль». Для осуществления такого подхода японской стороне пришлось сконцентрировать внимание не только на производстве, но и на вопросах контроля над издержками и сроков разработки новых моделей (поставлена цель сокращения с 24 месяцев до 12). При этом вряд ли стоит опасаться снижения качества таких автомобилей, помня о культурных особенностях японских рабочих.

Надо отметить, что сотрудничество «Ниссан-Рено» даёт ещё один дополнительный эффект. Объединение платформ автомобилей предоставило возможность объединить сети поставщиков и технологические процессы, позволяя получать большую экономию за счёт эффекта масштаба.

Отдельного места заслуживает вопрос о не очень больших вложениях компаний в НИОКР, в чём упрекает их японская пресса. «Тойота» и «Хонда» прилагают большие усилия для развития гибридных силовых установок (классический двигатель для передвижения по автотрассам плюс электрический - для езды по городу). «Ниссан» подошёл к этому вопросу с лучших американских позиций ведения бизнеса, заключив контракт с «Тойотой», разработавшей такую установку, по которому он с 2006 года может из её комплектующих на своих заводах собирать и продавать автомобили с гибридными двигателями в США, где очень жёсткое законодательство в отношении загрязнения окружающей среды. В 80-90-х гг., во время гонки высоких технологий в Японии, такое решение компании было бы неприемлемо.

Глава 3. Пример современных американских компаний. Saturn и General Motors

К сожалению, американские компании не самые большие поклонники практики деления опытом, особенно в сфере успешных бизнес-проектов. Знания на Западе являются интеллектуальной собственностью, приносящей доход, поэтому нахождение информации о составе и структуре предприятий, и, особенно, технологиях управления представляется делом не самым простым и благодарным. Многочисленные издания, посвящённые изучению американских корпораций, представляют собой сборники различных деловых ситуаций и их оценок с точек зрения различных школ менеджмента. Найти полноценное исследование, раскрывающее деятельность одной современной компании, а нас бы больше заинтересовало предприятие автомобилестроительной сферы, довольно сложно. Особенно, если учесть, что эта сфера является предметом особой гордости США и им трудно признать тот факт, что последнее десятилетие эта гордость терпит колоссальные убытки и рискует уступить первенство японским и европейским компаниям. Тем более трудно признать тот факт, что, возможно, это бедствие связано с экономической неэффективностью модели менеджмента, которая также долгое время играет ведущую роль в мировой экономике, но очень часто подвергается критике, как со стороны учёных-исследователей, так и практиков от бизнеса. А успех других американских корпораций прямо говорит о необходимости применения технологий, не свойственных традиционному американскому менеджменту, таких как «поворот» к человеку (как к потребителю, так и работнику), обоснование социальных целей организации, а не только достижение прибыли любыми путями, демократизация решений, а не авторитарный диктат и др.

И всё же для завершения сравнительного анализа мы обратимся к одному опыту компании «Дженерал Моторс» (GM), пока ещё лидера мирового автомобилестроения, который был связан со стремлением создать успешное подразделение внутри холдинга по образцу японского предприятия. И хотя этот опыт не современен, он может объяснить, почему корпорация до сих пор не может наладить эффективное взаимодействие различных предприятий внутри GM и вынуждено продавать или закрывать некогда успешные производства.

Философия и цели фирмы. Подразделение «Сатурн» компании «Дженерал Моторс» было учреждено в 1985 году с целью наладить в США прибыльное производство малолитражных автомобилей (в противовес главенствовавшим тогда на этом рынке японским компаниям). Его миссия гласила: «Разработка и производство в США автотранспортных средств, которые займут лидирующие позиции в мировом масштабе по качеству, цене и удовлетворению запросов клиентов, посредством интеграции людей, технологий, методов ведения бизнеса, а также обмена знаниями, технологиями и опытом в пределах General Motors». Такой подход был уникальным для того времени, и он предполагал, что новое предприятие создаст такие рабочие места, которые не только приносили бы компании прибыль, но и удовлетворяли запросы служащих.

Забегая вперёд, следует отметить, что компания в 1990 г. наполовину выполнила поставленные задачи: разработанная «Сатурном» модель очень выгодно отличалась качеством, удобством и свежим дизайном от других американских автомобилей, но не смогла обойти японских представителей. На предприятии были выработаны эффективные методы коллективной работы, но этот опыт никак не был использован в «Дженерал Моторс».

Если бы речь шла о японской модели менеджмента, то такой результат вряд ли был бы оценён как неудовлетворительный - вместо этого, вероятнее всего, был бы произведён тщательный анализ ситуации для устранения вызвавших её причин и корректировки или выработки нового плана. Однако руководство GM единолично сочло, что подразделение слишком много внимания уделило процессу создания автомобиля и поддержанию внутренней культуры, при этом запросы потребителей и интересы акционеров остались в стороне. Как следствие, не получив ожидаемой от реализации продукции прибыли, GM сократила финансирование новых разработок этой марки, а наиболее ключевых специалистов перевёла на соответствующие должности в материнской компании.

Наём, кадровая политика и стимулирование работников. Персонал «Сатурна» почти на 100 % состоял из служащих «Дженерал Моторс», переведённых из других - закрываемых - предприятий. Особое внимание при приёме уделялось культуре «Сатурна»: на работу брались только «подходящие люди» - не просто по профессиональному признаку, а по соответствию философии компании. «Вот это мы называем Saturn. Система поощрений здесь иная. Вы должны постоянно чувствовать, что работаете в команде… каждый должен разделять цели и намерения организации, а продолжительность рабочего дня одинакова для всех. Сотрудники знали о существовании ротации… Мы проводили письменное тестирование, оценивали навыки групповой работы».

На обучение сотрудников выделялось много времени и средств, хотя на работу в «Сатурн» изначально шли профессионалы, которые на протяжении долгих лет работы в GM стремились к совершенству и видели в Saturn организацию, где могли бы раскрыться как специалисты. И хотя руководство никак не гарантировало им занятость и карьеру, предупреждая, что компания через три месяца может исчезнуть, они без страха шли на этот риск. Такое единение во взглядах и целях очень способствовало формированию единого командного духа, позволившего сотрудникам самостоятельно наладить технологические процессы и создать компанию с безупречной репутацией и прекрасным качеством продукции. Сотрудники Saturn даже способствовали налаживанию хороших отношений компании с профсоюзами, которые по историческим предпосылкам враждуют с руководствами предприятий.

Особое отношение к персоналу формировалось и со стороны руководства «Сатурна». Ричард ЛеФов (бывший директор Saturn) говорит: «обучение основывалось, прежде всего, на людях и их потребности понять что-то, прежде чем они смогут это сделать. Когда в Saturn приходил новый служащий, лидеры первым делом знакомились с ним, рассказывали ему о его и своих обязанностях, об организационной культуре, принципах и ценностях компании. Не могу точно сказать, сколько служащих пришли в Saturn со словами: «Я 25 лет проработал в GM и никогда не видел управляющего заводом, не говоря уже о президенте».

Если бы Saturn была независимой компанией, не известно, как бы сложилась её судьба на автомобильном рынке, но она была подразделением GM, и General Motors требовала выполнения обязательств, а первоначальная миссия Saturn заключалась в распространении приобретённых знаний внутри всей корпорации GM. Вот в этом вопросе неприглядную роль и сыграла конкурентная психология американского менеджмента.

Работники Saturn представляли собой консолидированный коллектив, внутри которого не было разногласий и внутренней конкуренции, зато эта конкуренция стала внешней: Saturn противопоставил себя GM, поскольку знал, что по всем показателям превосходит материнскую компанию. Его сотрудники на вопрос: «Не работаете ли вы в General Motors?», не задумываясь, отвечали: «Нет, я работаю в Saturn». Такая обособленность от основной корпорации не только мешала обмену знаниями в сторону GM, но и не позволяла внедрять какие-либо изменения в работе Saturn. Люди, работавшие здесь, стали считать себя особенными, а свои методы работы - лучшими, поэтому, когда в General Motors начали внедряться элементы гибкого производства, подразделение отказалось произвести изменения.

В этой ситуации головной офис не смог оценить проблему и переключить возникшую конкуренцию на другого внешнего врага - зарубежного производителя. К тому же у него самого не было единой, чётко сформулированной идеологии-стратегии, которая позволила бы объединить все подразделения компании, а перед Saturn такой цели поставлено не было.

Организационная структура управления и принятие решений. Saturn отличался простотой и удобством управления. Использовались всего две-три классификации рабочих заданий, хотя у обычного автомобильного завода их около семидесяти. Отличало и меньшее количество иерархических уровней - три-четыре, а не шесть-семь, как у других заводов. Упрощённая структура способствовала быстрому и полноценному распространению информации, а руководство завода довольно часто общалось с сотрудниками предприятия. Однако помимо внутренней структуры управления Saturn имел ещё и внешнюю.

Как подразделение крупной компании Saturn не имел права самостоятельно давать имена своей продукции или выбирать производственную стратегию. С финансовой точки зрения он был полностью зависим от головной организации, которая применяла весьма жёсткий коммерческий подход к управлению делами предприятия. Майк Беннет, представитель отделения Профсоюза рабочих автомобильной промышленности: «Saturn больше не принимает решений, касающихся выпуска продукции и использования технологических процессов. Теперь всё решает GM.…Это существенно ограничивает наши возможности. Всё, что нам доверили, - это выпуск одной модели малолитражного автомобиля. При этом нам поставили условие: «Если вы добьётесь успеха, мы продолжим финансирование для завершения производственной линии». Мы добились успеха, но они так и не профинансировали нас. Они вложили капитал в дэлаверский завод».

Характерный для американской модели менеджмента подход - игра с нулевой суммой: если один выигрывает - второй проигрывает. Если сравнить взаимодействие «GM-Saturn» с рассмотренным примером «Nissan-Renault», то значимость этого явления будет намного ощутимее.

Французско-японское сотрудничество было направлено на обоюдно выгодный долгосрочный результат, при котором одна компания (Nissan), встав на ноги, помогает преуспеть другой (Renault). Если бы Renault была заинтересована лишь в получении быстрой прибыли, то могла бы также использовать образовавшиеся у проинвестированной компании финансы для запуска своих новых проектов и тем самым подставить под удар и развитие Nissan и дальнейшее эффективное сотрудничество с ним на азиатском рынке. Однако она рассчитала, что объединение ресурсов принесёт гораздо больший экономический эффект и даст хорошую перспективу на мировой арене.

В случае же с «GM-Saturn» такая перспектива, по-видимому, не рассматривалась. Компания General Motors повела себя как типичный американский инвестор, заинтересованный в хорошем обороте капитала, и в нужный момент переложила активы в проект, который казался более надёжным. Именно такого взаимодействия и боялся в своё время Nissan: классической американской схемы слияния, при которой одни занимают господствующее, а другие - подчинённое положение. В такой ситуации и оказался Saturn: головная компания GM попросту «задавила» инициативу и возможности роста подразделения.

Организация производства и труда. Производство автомобилей в США в 80-х гг. натолкнулось на весьма сложную проблему: ставка на поточный конвейер и два основных сегмента - доступный простой автомобиль и дорогие марки - оказалась проигрышной по сравнению с японским производством автомобилей нижнего и среднего ценового сегмента очень высокого качества. Попытки перенять особенности японского производственного процесса, в том числе «канбан» и контроль качества, хоть и привели к модернизации американских предприятий, но не решили главного вопроса - выпуск технических новинок. Японские производители считают одной из главных целей компании увеличение модельного ряда, а это требует наличия большого числа подготовленных инженеров-специалистов и постоянного капиталовложения в разработки.

У General Motors в Saturn были такие специалисты, но воспользоваться этим обстоятельством компания в полной мере не сумела, уделив вместо этого внимание маркетинговым процессам, особенно в области поглощения других компаний - как кажется, холдинг таким образом попытался решить проблему дефицита талантливых специалистов в области производства, просто купив их вместе с самим производством.

Однако и это не помогло ему преуспеть в разработке передовых технологий и техники, поэтому для корпорации до сих пор свойственно отсутствие каких-либо собственных инновационных проектов, которые смогли бы обеспечить ей конкурентное преимущество. Единственная экспериментальная разработка GM, на которую она ещё недавно возлагала большие надежды, - это тип автомобиля, использующего в качестве топлива водород, закачанный в баки с твердотельными веществами. Но этот проект изначально вызывал весьма скептическое отношение со стороны мирового сообщества автомобилестроителей, ввиду сложности, как создания такого двигателя, так и его использования, а также дороговизны.

К тому же непоследовательная и довольно «закрытая» политика компании GM подрывает мнение общественности об этом производителе и исчерпывает кредит доверия со стороны правительства страны и международных партнёров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как видно по примерам, современный менеджмент в Японии и США несколько отличается от тех систем управления, которые были приняты в ХХ веке. (Автогиганты были выбраны по причине их изначального исторического противопоставления именно для доказательства преимущества американского или японского способов производства и управления).

Характеризуя японскую модель менеджмента, можно отметить, что так же, как и после Второй мировой войны, она подвергается конструктивному и весьма благотворному влиянию со стороны других моделей (американской, но больше европейской), однако происходит это эволюционным путём - в результате тщательного рассмотрения и анализа последствий возможных изменений или сопротивления возможным изменениям.

Так в практику управления организацией в Японии приходит полноценное целеполагание и планирование, основанное не на качественных характеристиках желаемого результата, а вполне реальных количественных показателях (в том числе и прибыли). Но при этом сохраняется традиционная ориентация на человека и как на необходимый и важный ресурс компании - работника, и как на ценного и важного потребителя - покупателя.

Традиционная система пожизненного найма уходит в прошлое, освобождая место системе профессионального подбора и продвижения кадров, однако само участие персонала в работе компании, а также тесная взаимосвязь с её перспективами развития остаются вполне в духе японского коллективизма и обеспечивают успех любых планов организации. Интересно также развитие взглядов и на занятие руководящих постов нерезидентами Японии - раньше такое явление было категорически не приемлемо.

При этом надо отметить, что успешное внедрение изменений вряд ли было бы возможно, если бы для японской модели не была характерна полная открытость и гласность, обеспечивающая поддержку действий компании как внутри, так и вне её.

По этому показателю японская модель очень сильно расходится с американской, для полной оценки которой, к сожалению, не вполне достаточно входных данных. Однако сам факт пребывания компании в весьма схожем состоянии с японской (даже по одному уровню задолженности) и неспособности выйти из него говорит о действительно серьёзных проблемах управленческого характера. Если японскому производителю понадобилось всего три месяца на разработку плана выхода из кризиса и всего два года, чтобы почти самостоятельно восстановить своё пошатнувшееся положение, в котором он пребывал больше десяти лет, то «Дженерал Моторс» благополучно идёт к полному банкротству и распродаёт свои ценные активы. Причиной можно назвать и не слишком дальновидную политику компании, не предусматривавшую долгосрочную стратегию развития для каждого из своих структурных подразделений. (Японская фирма научилась ставить краткосрочные цели, не забывая об общей траектории движения, а американская так и не смогла перейти с короткой дистанции на длинную). Можно обвинить её в излишней заинтересованности в материальных достижениях и «забывчивости» о главном предназначении предприятия - производстве качественных товаров и услуг, необходимых потребителю, что вылилось в проблемы производства и сбыта.

Однако правильнее всего будет поискать причину в кадровой политике и структуре управления, поскольку, по всей видимости, в компании просто не нашлось достаточное количество лояльных специалистов, которые были бы заинтересованы в долгой и продуктивной жизни этого предприятия.

В отличие от японской модели, успешно впитавшей в себя изначально чуждые ей методы работы и управления, американская модель сохранила и ещё больше усилила характерные, и не самые лучшие свои черты. Резюмируя сказанное, можно заключить, что японская модель в рамках глобализирующегося общества обладает большей способностью к успешному функционированию, нежели американская.

ЛИТЕРАТУРА

1.Большаков, А.С. Михайлов, В.И. Современный менеджмент: теория и практика / А.С. Большаков, В.И. Михайлов. - СПб.: Питер, 2002. - 416 с.

2.Боровикова, Н.В. Модель функционирования крупной компании: сравнительный анализ японской и американской систем управления / Н.В. Боровикова // Персонал. Бизнес без проблем. - СПб.: Деловой Петербург, 2002, № 2-4. - <#"justify">11. Сравнительный менеджмент / Под ред. С.Э. Пивоварова. - СПб.: Питер, 2006. - 368 с.

Сравнительные характеристики японской и американской моделей для наглядности можно представить следующей схемой (табл. 7.2.).

В американской промышленности в течение длительного периода наблю-дался стабильный рост производительности. В течение 20 лет после второй миро-вой войны увеличение производительности труда составляло ежегодно 3%, то есть на 0,6-0,8% больше, чем в Японии, Англии, Германии. В 1960г. 95% автомо-билей, стали и бытовой электроники на рынках Америки было произведено в США, а американский бизнес имел 25% мирового рынка промышленной продук-ции.

Внезапно картина мировой экономики и лидерства в производительности труда резко изменилась. В период с 1973 г. по 1983 г. рост производительности в США падал приблизительно на 0,4% в год. В 1979г. падение производительности составило фактически уже 2%. Доля американского экспорта на мировом рынке снизилась на 11%. Еще больше озадачивал тот факт, что доля американской про-мышленности на внутреннем рынке автомобилей упала до 79%, стали - до 86%, а бытовой электроники - до 50%. По темпам роста производительности труда США отстали от многих торговых партнеров и конкурентов. В Японии же рост произ-водительности труда был значительно выше среднемирового показателя. Эта же тенденция продолжала действовать и в 80-х годах. Однако в 1983 г. эта тенденция повернулась вспять.

Первая реакция американских менеджеров на падение производительности и потерю рынков был поиск виновных.

Таблица 7.2.

Сравнительные характеристики японской и американской моделей

Японская модель менеджмента

Американская модель менеджмента

1. Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия

2. Коллективная ответственность

3. Нестандартная, гибкая структура управления

4. Неформальная организация контроля

5. Коллективный контроль

6. Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост

7. Основное качество руководителя - умение

осуществлять координацию действий и контроль

8. Ориентация управления на группу

9. Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату

10. Личные неформальные отношения с подчиненными

11. Продвижение по службе по старшинству и стажу работы

12. Подготовка руководителей универсального типа

13. Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т.д.

14. Долгосрочная занятость

1. Индивидуальныйхарактер принятия решений

2. Индивидуальная ответственность

3. Строго формализованная структура управления

4. Четко формализованная процедура контроля

5. Индивидуальный контроль

руководителя

6. Быстрая оценка результата труда,

ускоренное продвижение по службе

7. Главное качество руководителя -

профессионализм
8. Ориентация управления на отдельную личность

9. Оценка управления по индивидуальному результату
10. Формальные отношения с подчиненными

11. Деловая карьера обусловливается личными результатами

12. Подготовка узкоспециализированных руководителей

13. Оплата труда по индивидуальным достижениям
14. Наем на работу на короткий период

Япония, считали они, ведет нечестную конкуренцию, поскольку там дешевый труд и правительство дает субсидии; чрез-мерное правительственное регулирование подрывает американскую промышлен-ность; у профсоюзов слишком много прав; инфляция; рост цен на энергию. В этих утверждениях была и доля правды. Но при внимательном и тщательном изучении проблемы вскрылись интересные факты. Например, положение со стоимостью энергии, правительственным регулированием, стоимостью рабочей силы в амери-канской промышленности оказалось менее тягостным, чем у зарубежных партне-ров. Абсолютно не воспринимался тот факт, что американские потребители при-обретают японские автомобили и электронику не потому, что они дешевле, а по-тому, что они лучше. Анализ ситуации вскрыл необычные факты. Многие из рационализаторских японских методов представляют собой адаптированные идеи, взятые из старых учебников по менеджменту. Так робототехника была дос-тупна любой американской фирме, которая захотела бы ее внедрить, но японская промышленность использовала ее лучше.

Кроме того, было установлено, что японская промышленность имела важ-ное преимущество перед многими отраслями американской промышленности: подход японских руководителей к вопросам управления был гораздо более широ-ким. В отличие от своих американских коллег японские менеджеры не ищут бы-стрых путей решения путей падения объема производства и прибылей. Они хо-рошо поняли, что одно увеличение производства не обеспечивает повышения производительности и что качество имеет не менее важное значение. К тому же японские менеджеры не разрабатывали мероприятия по повышению производи-тельности за закрытыми дверями кабинетов и не «вываливали» их на головы ни-чего не подозревающих рабочих. Они осторожно проводили тщательно спланиро-ванные изменения.

Причина ведущей роли Японии в области производительности и ключ к ее повышению на производстве в США не представляет мистического секрета. При-чина здесь одна - хорошее управление. Человек с его слабостями и возможно-стями был помещен в самый центр управленческой концепции. Еще в 30-годах К.Мацусита осознал необходимость глубокого, всестороннего изучения всех тон-костей обращения с человеком как с ключевым элементом экономического меха-низма, но элементом хрупким, относительно ненадежным, требующим безупреч-но отлаженного управленческого контроля. Благодаря его идеям в японской сис-теме управления сложилась строго иерархическая триада приоритетов - человек, финансы, технология.

Настоящий руководитель видит организацию как систему зависящих друг от друга элементов, само выживание или успех которой зависят от непрерывного взаимодействия с динамичной внешней средой. Хороший руководитель знает, что в силу высокой степени взаимозависимости элементов организации, а также орга-низация в целом и внешней среды проблемы редко имеют простое и быстрое ре-шение. Как и все другие важные организационные проблемы, перспективное по-вышение производительности нуждается в комплексном подходе.

В американской школе менеджмента подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым ме-тодом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от одного месяца до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает проблемы различных отделов, уясняет необходимость коорди-нации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных под-разделений. Такие знания жизненно необходимые для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны руководителям низших уровней управленческой иерархии.

Японские организации прибегают к ротации гораздо чаще, чем американ-ские. Профессор Оучи, автор бестселлера «Теория Z», говорит: «В Японии факти-чески каждый отдел располагает кадрами, которые знают людей, проблемы и практику работы любой части организации. Когда требуется что-то скоординиро-вать, обе стороны могут понять друг друга и прийти к сотрудничеству. Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в те-чение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространя-ется на всех ее служащих. Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей перемещать по всем отраслям бизнеса. Когда люди работают все время по одной специальности у них возникает тенденция по формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы, у них нет того знания людей и проблем, которое позволило бы им оказывать эффективную помощь другим спе-циалистам внутри своей организации».

Основные характеристики статуса группы в системе менеджмента и их ис-пользование в различных культурах национальной экономики приведена на рис. 7.10.

Япония	США
Работа в группе как цель	Работа в группе как средство
Способ жизни	Путь к рационализации
Естественное поведение	Реализуемое поведение
Привычка	Сознательность
Эффективность	Производительность
Качество и/или способ делать лучше	Способ делать дешевле

Рис. 7.10. основные характеристики статуса групп

В соответствии с вышесказанным можно констатировать следующие разли-чия в функционировании японских и американских фирм в экономике своих стран:

в японской фирме имеет место более низкая степень специализации, по сравнению с американской. Американская фирма стремится к эффективности путем высокой специализации и жесткого разграничения обязанностей, в то время как японская фирма акцентирует внимание на способности групп рабочих са-мостоятельно решать локальные проблемы;

в американской фирме задачи координации и непосредственного управле-ния производством как на цеховом, так и на межцеховом уровнях четко разделе-ны и специализированы, в то время как в японской фирме эти две задачи имеют тенденцию интегрироваться в одну. Отсутствие централизованной службы для контроля и распределения потока материалов между цехами является отличи-тельной чертой сборочного завода японской фирмы;

в американской фирме размер вознаграждения рабочего определяется кате-горией рабочего места. Японская фирма пытается стимулировать работников по-средством системы заработной платы, которая учитывает трудовой стаж и заслу-ги последних; продвижением по службе отдельных работников на основе их ин-дивидуальных заслуг; единовременными выплатами в момент выхода на пенсию (система стимулирования, объединяемая понятием «пожизненный найм»);

в японской фирме поведение работника формируется с учетом необходи-мости его соответствия долгосрочной ориентации всей организации. Американ-ская же фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равно-правие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меня-ют место своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей;

заключение на рынке труда Японии контракта о пожизненном найме отли-чается значительно более высокой неопределенностью относительно теории полноценных трудовых контрактов, используемых в США. Их продолжитель-ность может составлять несколько лет, сама же работа по таким контрактам стандартизована под контролем со стороны профсоюза;

количество уровней управления в японской промышленности более чем в два раза меньше, чем в американской, что является одной из причин более высо-кой производительности. Так в японской автомобильной промышленности име-ется всего лишь пять уровней управления по сравнению с 11-12 уровнями управ-ления в американском автомобилестроении. Таким образом, хорошее управле-ние- причина ведущей роли Японии в области производительности труда;

лидирующему положению в мировой экономике Японии способствовали три важных принципа стратегии производства: производство по принципу «точ-но вовремя»; использование концепции «делать с первого раза»; применение принципа комплексного профилактического обслуживания;

использование американскими фирмами системы «поточного производст-ва» является мощнейшим рычагом поддержания американской экономики в лидирующей группе мировых экономически развитых стран;

на японских заводах ответственность за решение производственных про-блем фактически находится в среднем более чем на одну ступень ниже в управ-ленческой пирамиде, чем уровень менеджеров, обладающих формальной вла-стью, что коренным образом отличается от ситуации на американских заводах;

степень «формальной» институционализации межфункциональных отно-шений более высока среди американских компаний, хотя по остальным показате-лям они проявляют более высокую степень иерархической централизации;

в США подавляющее большинство коллективных соглашений в обрабаты-вающей промышленности достигаются на уровне предприятия, в то время как в Японии соглашения на уровне предприятий одной отрасли часто координируются отраслевой федерацией профсоюзов предприятий.

Факты о японском менеджменте

Факты об американском менеджменте

Сравнение

Таблица

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Цель курсовой работы

1. Характеристика американской модели

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

1. Наличие рынка.

2. Индустриальный способ организации производства.

Корпорация состоит из автономных отделений

Наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру

Основное внимание уделяется цеху -- низовому звену производства Используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов

Работа групп (кружков) каче-ства и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы

Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой

Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций

Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации

Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда

При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два три месячных оклада)

Часть прибыли отделения (до 40%) используется им само-стоятельно

Администрация фирмы пере-распределяет прибыль между отделениями

Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций

В таблице дано сравнение японской и американской моделей менеджмента, позволяющее выделить достоинства и недостатки каждой из них.

Заключение

Словарь основных понятий

Канбан - система рациональной организации производства, и эффективном управле-нии персоналом.

Контроль качества-- процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей.

Корпоративный дух фирмы - слияние с фирмой и преданность ее идеалам.

Корпорация - объединение, союз, создаваемые на основе

профессиональных интересов; форма акционерного общества.

Партисипативное управление - производственная демократия.

Продвижение по старшинству («систему синьоризма»). При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы.

Производственная демократия - участие всех работников организации в принятии решений, затрагивающих их интересы.

Процесс управления -- общий объем непрерывных взаимосвязанных действий или функций в рамках организации.

Стратегия - это способ использования средств и ресурсов, направленных на достижение поставленных целей.

СХЦ - стратегические хозяйственные центры.

Тактика -- краткосрочная стратегия для достижения цели, разра-батываемая обычно на уровне руководителей среднего звена.

Список литературы

Подобные документы

Читайте также...

Рекомендуем почитать

Мы в социальных сетях