В результате изучения главы 3 студент должен:

знать

• методы и основные теории стратегического менеджмента;
• подходы к определению источников и механизмов обеспечения конкурентного преимущества организации;
• содержание и взаимосвязь основных элементов процесса стратегического управления;

уметь

Разрабатывать корпоративные, конкурентные и функциональные стратегии развития организации;

владеть

Методами формулирования и реализации стратегий на уровне бизнес-единицы.

Сущность и структура стратегии предприятия

Стратегия без тактики – самый долгий путь к победе.

Тактика без стратегии – пустая суета перед поражением.

Сунь-цзы

"Трактат о военном искусстве"

В современных условиях успешная деятельность организаций возможна лишь при условии владения своевременной и достоверной информацией, позволяющей руководству принимать оптимальные управленческие решения не столько тактического характера, сколько связанные с устойчивым функционированием организации в отдаленном будущем (стратегические управленческие решения).

Понятие "стратегия" вошло в управленческую терминологию западного бизнеса в 1950-е гг., когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде стала приобретать все большее значение. Вначале оно вызывало недоумение, так как общеупотребительный смысл этого термина в то время звучал, согласно словарю Вебстера, как "наука и искусство планирования боевых операций большого масштаба". Постепенно термин стал общеупотребительным в бизнесе и других видах деятельности.

Стратегии посвящено множество книг и существует огромное количество определений и методологий. Рассмотрим некоторые из них.

Стратегия – долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.

Стратегия – определение основных и долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этой цели. Можно наложить ограничение по экономичности использования ресурсов и ограничение по приемлемости рисков.

Стратегия – детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегия – приоритетное направление деятельности предприятия, которое формируется на основе существующего поля проектов (пути решения проблем и оценки имеющихся потенциалов).

Стратегия не является обособленным явлением в менеджменте. Существует некий непрерывный процесс, который в широком смысле начинается с обдумывания предназначения организации, т.е. ее миссии (концепции). Миссия должна быть распространена на все организационные уровни таким образом, чтобы действия каждого сотрудника соответствовали ей и поддерживали ее осуществление, а система менеджмента должна обеспечить эффективность этого распространения. Стратегия – всего лишь один из этапов в непрерывной логической последовательности действий, от формулирования концепции компании на самом высоком уровне до непосредственной ее реализации исполнителями (рис. 3.1).

Отправной точкой процесса является миссия организации; она отвечает на вопросы, для чего существует компания и как данная бизнес-единица вписывается в общую архитектуру корпорации. В табл. 3.1 приведены примеры формулирования миссий известными мировыми компаниями.

Рис. 3.1.

Таблица 3.1

Примеры формулирования миссий известными мировыми компаниями

Название компании	Сфера деятельности
Sony Corporation	Ведущий японский производитель аудио- и видеоаппаратуры, средств телекоммуникаций	"Мы группа молодых людей, которые наделены достаточной энергией для бесконечного творческого поиска"
IBM	Международная компания, работающая в сфере современных информационных технологий	"Мы стремимся быть лидерами в инновациях, развитии и производстве самых наукоемких технологий"
Toyota	Японская корпорация, занимающаяся производством автомобилей различных модификаций	"Строительство автомобилей – это общественное дело, объединяющее работу многих людей"
Polaroid	Один из крупнейших производителей цифровых камер, а также программного и системного обеспечения	"Наша цель – совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлять на фотографиях лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни"
Eastman Kodak	Производит фотоаппаратуру и комплектующие к ней, а также оказывает весь спектр услуг, связанных с печатью фотографий	"Мы помогаем миру создавать воспоминания и зарабатывать деньги"
Apple Computer Inc.	Производитель компьютеров, комплектующих и программного обеспечения, как для персональных пользователей, так и для профессионалов	"Мы предлагаем компьютеры самого высокого качества для людей во всем мире"
Otis Elevator	Мировой производитель лифтов, эскалаторов и оборудования к ним	"Обеспечить заказчиков более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения"
Ericsson	Поставщик телекоммуникационных решений для операторов сетей связи и провайдеров услуг, для корпоративных пользователей и конечных потребителей	"Понять возможности и потребности пользователей и предоставить им коммуникационные решения лучшие, чем у конкурентов"
Canon	Производитель цифровой и аналоговой фото- и видеотехники, копировальных и факсимильных аппаратов, калькуляторов и т.п.	"Совместная работа и жизнь для всеобщего блага"
ВВС	Британская телекомпания	"Благодаря ВВС народ будет говорить с народом языком мира"
American Red Cross	Американская ассоциация, оказывающая на благотворительных началах медицинскую помощь людям но всему миру	"Улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними"
Sun Bank	Британский банк, специализирующийся на ипотечном кредитовании	"Содействовать экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к ее сотрудникам"

Миссия и ключевые ценности остаются практически неизменными. Видение компании – это картина будущего, которая определяет направление движения организации и помогает работникам понять, почему и как они должны поддерживать компанию. Кроме того, оно начинает и направляет движение от стабильности миссии и ключевых ценностей к динамизму стратегии, следующему шагу в непрерывном процессе. Стратегия постоянно развивается и модифицируется в ответ на продолжающиеся изменения окружающего мира.

Видение определяет цель, стратегия – логику движения к этой цели. Они взаимно дополняют друг друга. При формулировании стратегии важно учитывать существующие процессы, их слабые и сильные стороны, возможности и ограничения. Значительная доля неудач в реализации стратегии организации и извлечении предполагаемых выгод вызвана игнорированием влияния стратегии на бизнес-процессы на этапе ее формулирования. Легко разработать стратегию изолированно; значительно труднее заставить ее реально работать во всей организации.

Таким образом, стратегия является переходным звеном между миссией и конкретным планом.

Отличительные черты стратегии таковы.

• 1. Процесс выработки стратегии не заканчивается конкретным действием и выработкой направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.
• 2. Сформулированная стратегия должна использоваться для разработки проектов методом поиска. Роль стратегии состоит в том, чтобы сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях и отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
• 3. Необходимость данной стратегии отпадает, как только ход развития событий выведет организацию на желаемое развитие.
• 4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта мероприятия. Поэтому используется нечеткая и неточная информация о различных альтернативах.
• 5. При появлении более точной информации может возникнуть вопрос о необходимости первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, обеспечивающая переформулирование первоначальной стратегии.

С точки зрения смены стратегий любопытна история известной фирмы SAAB. Ее аббревиатура происходит от шведского названия фирмы Svenska Aeroplan Aktive Bolag (Шведская авиастроительная корпорация). Она была создана в 1938 г. в предвидении опасности Второй мировой войны для производства боевых самолетов шведских ВВС. Этим она и занималась. В 1944 г. руководство фирмы, предвидя близкое окончание войны, стало думать о диверсификации производства. Была выбрана такая стратегия: производство пассажирских самолетов и производство легковых автомобилей.

К концу войны были запущены в производство две модели гражданских пассажирских самолетов, и несколько позднее найден сектор на рынке автомобилей, в котором фирма стала успешно конкурировать, производя высококачественные автомобили.

Таким образом, своевременно и успешно меняя стратегию производства, фирма SAAB смогла завоевать заметное место в мировой экономике.

Различные исследователи выделяют самые разные виды стратегий. Рассмотрим некоторые из них (рис. 3.2).

Рис. 3.2.

Базовая стратегия – фундаментальное решение по развитию организации. В ней фиксируется, будет ли организация расти или сокращать (сворачивать) деятельность. Или же зафиксирует масштаб деятельности на существующем уровне. Рост или сворачивание деятельности обычно оценивается по показателям объема реализации продукции в натуральном выражении (а не в стоимостном).

Конкурентная стратегия – выбор между ориентацией на весь рынок или на его часть, а также между основным конкурентным преимуществом (низкой ценой продукта или отличительными его особенностями).

Портфельная стратегия – выбор, связанный с увязкой различных объектов управления (продуктов, бизнес-единиц, предприятий, технологий, ресурсов) между собой и определением места каждого объекта в ряду других. При этом решается задача получения сбалансированного портфеля. Например, портфельными являются продуктовая стратегия и корпоративная стратегия. Продуктовая стратегия – решение по поводу ассортимента и объемов реализации основных продуктов, выпускаемых предприятием. Вернее, решения по каждому отдельному продукту – например, поддерживать сбыт, модифицировать или снять с производства, начать разработку нового продукта и т.д. Корпоративная стратегия – решение по поводу отдельных предприятий, входящих в корпорацию. Например, увеличить влияние на управление предприятием путем скупки дополнительных акций; продать предприятие; не вмешиваться в деятельность предприятия и т.д. Таким образом, речь идет о формировании "портфеля предприятий". Такой же подход может быть применен и к другим объектам управления (например, технологиям).

Функциональная стратегия – выбор правил принятия решений в каждой функциональной области. Функциональных стратегий у любой организации несколько (например, производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д.). Желательно, чтобы они были закреплены письменно в форме политик. Производственная стратегия определяет, что именно предприятие производит само, а что приобретает у поставщиков или партнеров, т.е. насколько глубоко прорабатывается производственная цепочка. Финансовая стратегия – выбор основного источника финансовых средств: развитие за счет собственных средств (амортизационные отчисления, прибыль, выпуск акций и т.п.) или за счет заемных средств (кредиты банков, облигации, товарные кредиты поставщиков и т.п.). Организационная стратегия – решения по организации работы сотрудников (выбор типа организационной структуры, системы оплаты труда и т.д.).

Понятие “стратегия” этимологически происходит от греческого strategia, состоит из двух частей: stratos - войско и ago - веду, т. е. по происхождению является военным термином.
Стратегия - это высшая область военного искусства, изучающая закономерности и характер войны, разрабатывающая теоретические основы планирования и ведения военных операций, определяющая стратегические задачи политики и обслуживающая ее .
В экономике термин “стратегическое управление” был введен в 60-70-х годах ХХ ст. в связи с обострением конкурентной борьбы. Разработкой проблем стратегического управления занимались многие известные ученые, в частности И. Ансофф , М. Старр и Б. Карлоф . Во многих работах рассматривается традиционное представление о стратегии как специфическом процессе управления организацией: стратегия в своем развитии проходит два этапа - разработку и внедрение; стратегия состоит из множества решений; стратегия относится преимущественно к внешней сфере деятельности организации.

В последнее десятилетие стратегическая мысль существенно развилась, чему значительно способствовало ухудшение экономической ситуации в странах Западной Европы. В настоящее время к стратегическому управлению повышается интерес и в сфере бизнеса.
Классик американского стратегического управления в сфере бизнеса И. Ансофф, анализируя современное понимание стратегии бизнеса, приводит несколько отличительных ее характеристик : процесс формулирования стратегии бизнеса не сводится к немедленным действиям. Устанавливаются общие направления, в соответствии с которыми компания будет развиваться; роль стратегии в разработке долгосрочных проектов, перспективных возможностей заключается в фокусировании внимания на стратегических областях; когда историческая динамика развития организации сама направляет движение компании, то в стратегии нет необходимости; формируя стратегию, невозможно учесть все возможности, которые могут появиться в дальнейшем; эффективная реализация стратегии требует обратной связи; цели представляют собой результаты, которых пытается достичь компания, а стратегия - это средства достижения этих результатов; стратегия и цели взаимозаменяемы: стратегия - эта системная концепция, связывающая и направляющая развитие сложной организации; когда необходимо обратиться к стратегии, оказавшись в изменившихся условиях, компания сталкивается с двумя очень важными проблемами: как правильно выбрать направления развития; как использовать энергию большого количества людей, чтобы ускорить движение в новом направлении.
Решения указанных проблем составляют сущность формулирования и внедрения стратегии. Стратегия становится важным и чрезвычайно необходимым инструментом управления.
По словам И. Ансоффа, “...концепция стратегии - материя тонкая, порой весьма абстрактная. Ее формулирование обычно не приводит к каким-либо немедленным результатам. Возникает вопрос: может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, быть действительно полезной для деятельности компании? Сделать выводы о
существовании стратегии довольно легко, но дать ее четкое описание практически никогда не удается” .
Обратим внимание на то, как метко подметил И. Ансофф: стратегии присуща абстрактность, поэтому четко описать ее не удается. Ученый констатирует, что в современной практике применяются два взаимосвязанных вида стратегии - портфельная и конкурентная. Характеризуя первую, И. Ансофф выделяет четыре основных компонента стратегии: географический вектор роста (определяет масштаб и направление будущей сферы деятельности фирмы), конкурентное преимущество (стремление фирмы достичь успеха в соответствующих областях деятельности), синергизм (возникает между сферами деятельности) и стратегическую гибкость (готовность к изменениям в сфере бизнеса).
Компонентов конкурентной стратегии И. Ансофф не выделил, но сформулировал трудности формирования стратегии: крайняя политизация решений, предшествующих разработке стратегии; противодействие организации (сложившейся культуры, властных отношений) внедрению стратегии как рациональному ядру перестройки; возникновение конфликтных ситуаций между привычной деятельностью, приносящей прибыль, и новыми задачами; недостаточность информации о состоянии внешней среды и квалифицированных управленцах.
В учебном модуле, отражающем международный опыт и состояние развития менеджмента, в основу стратегического управления входят : анализ внешней среды организации; внутренняя диагностика (оценка сильных и слабых сторон организации); определение миссии и целей организации; разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий по конкретным подсистемам организации; разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как программы конкретных действий; реализация стратегии; оценка результатов и обратная связь.
В процессе стратегического управления предусматривается решение нескольких задач: формирование стратегического видения и
миссии компании; постановка цели; разработка стратегии; внедрение и реализация стратегии; оценка деятельности; анализ новых направлений и внесение корректив. Под стратегическим же управлением понимают процесс решения этих задач.
И. Ансофф включает в содержание понятия “стратегический менеджмент” три компонента: аналитическое формулирование корпоративной стратегии, развитие управленческих способностей и управление изменениями.
В табл. 2.1 приведены версии толкования и содержания понятия “стратегия” наиболее известных авторов.

Автор	Версия толкования понятия “стратегия”	Содержание понятия
1	2	3
И. Ансофф	Стратегия - это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности	Содержит общие направления, продвижение по которым обеспечивает развитие и укрепление позиций фирмы. Является “инструментом, который может помочь в условиях нестабильности, обеспечивает сбалансированность и общие направления роста”
М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури	Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей	Комплекс мероприятий, последовательное и параллельное выполнение которых позволяет достичь цели при отсутствии изменений во внешней и внутренней средах
В. Стивенсон	Стратегия - это план достижения целей организации. Тактика - это методы и действия, выполняемые для осуществления стратегии. Производственная стратегия - это подход, вытекающий из общей стратегии	Если считать цель организации пунктом назначения, то стратегия будет дорожной картой, указывающей путь к этому месту назначения. Стратегия будет фокусом для принятия производственного решения. Общая стратегия организации определяет направления деятельности организации, производственная касается прежде

Таблица 2.1

Продолжение табл. 2.1

1	2	3
		всего собственно производственного аспекта деятельности
Немецкая школа	Стратегия - оптимальное средство достижения целей предприятия	Определение стратегии связано с поиском альтернатив в стратегическом плане
И. Герчикова	Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей	Сущность выработки и реализации стратегии состоит в выборе нужного направления развития из множества альтернатив
А. Томпсон, А. Стрикленд	Фактически стратегия - это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности	Стратегия компании отвечает на вопросы, как расширить бизнес, как удовлетворит потребителей, как превзойти конкурентов, как ответить на изменения рыночных условий, как управлять функциональным подразделением, как достичь целей
Ф. Котлер	Стратегия маркетинга - это рациональное логическое построение, руководствуясь которым организация рассчитывает решить свои маркетинговые задачи	/>Включает конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг
П. Дойль	Стратегия определяет направление, в котором движется компания, выполняя поставленные задачи	В центре стратегии - решения в области маркетинга и инноваций. Наиболее важное решение - выбор рынков
М. Круглов	Стратегия компании - это принятые ее высшим руководством направления или способы деятельности для достижения важного результата, имеющего долгосрочные последствия	Стратегия отличается от плана тем, что разрабатывается в условиях неопределенности внешней среды, когда главная цель компании и соответствующие ей основные и локальные цели не могут быть определены и нельзя выработать конкретное задание (критерий управления) для подразделений компании
Ф. Котлер, Г. Армстронг, Д. Сондерс	Стратегия компании - это системный подход к решению проблем развития и функционирования,

Окончание табл. 2.1

Проанализировав определения наиболее известных авторов (табл. 2.1), приходим к выводу, что строгого понятийного содержания термина “стратегия” пока не сложилось. И. Ансофф, пытаясь дать определение этого понятия, вынужден был признать, что “систематизированное формулирование стратегии - вещь довольно запутанная и неэффективная” . В сфере бизнеса вместо понятия “стратегия” часто используют “политика” .
Предлагаемое в учебной литературе понимание стратегии как плана , набора правил , средств , системы мер , направления и т. д., скорее, свидетельствует о разнообразии подходов к пониманию стратегического управления, но в учебном процессе оно должно быть более обосновано. Для раскрытия сущности стратегии, ее элементов осуществим углубленный обзор наиболее известных идей и характеристик понятия “стратегия”.
Рассмотрим версию понятия “стратегия” великого китайского полководца VI ст. до н. э. Сунь-цзы . Согласно ему в основу стратегии кладут пять явлений, взвешивают семью расчетами и этим определяют положение. Первое - путь, второе - небо, третье - Земля, четвертое - Полководец, пятое - Закон.
Путь - это когда достигают того, что мысли народа одинаковы с мыслями правителя, когда народ готов вместе с правителем умереть, готов с ним жить, когда народ не знает ни страха, ни сомнений. Государь, знающий путь, прежде всего, достигает согласия и только потом берется за большое предприятие. Государство побеждает своей
целостностью; у кого силы разделены, те слабы, необходимо единство между высшими и низшими. Небо - это свет и мрак, холод и жар; это порядок времени. Прежде чем обращаться к богам, к демонам, обратитесь к своему уму. Армия обязательно должна следовать за небесным путем. Земля - это далекое и близкое, неровное и ровное, широкое и узкое, смерть и жизнь. Когда знаешь “далекое и близкое” (расстояние), сможешь прибегнуть к прямому или обходному движению; когда знаешь ровное и неровное (рельеф), сможешь полностью использовать свою пехоту и конницу; когда знаешь “широкое и узкое” (размеры), сможешь установить, какое количество войск нужно ввести в бой; когда знаешь “смертельное и жизненное” (стратегические выгоды и неудобства местности), сможешь определить условия победы и поражения. Полководец - это ум, беспристрастность, гуманность, мужество, строгость. Если у полководца нет ума, он не может оценивать противника и вырабатывать нужную тактику; если у него нет беспристрастия (справедливости), он не может приказывать другим и вести за собой своих подчиненных; если у него нет гуманности, он не может привлекать к себе массы и привязывать к себе своих воинов; если у него нет мужества, он не может решиться на какие-либо действия и вступить в бой; если он не строг, он не может подчинить себе сильного и управлять массой. Нужно уметь разбить противника умом.
Нет полководца, который не слышал бы об этих пяти явлениях, но побеждает тот, кто усвоил их; тот же, кто не усвоил, не побеждает. Лучшее из лучшего - покорить чужую армию, не сражаясь, самая лучшая война - разбить замыслы противника; на следующем месте - разбить его союзы; на следующем - разбить его войска. Кто умеет вести войну, покоряет чужую армию, не сражаясь; берет чужие крепости, не осаждая. Закон - совокупность правил по построению армии (организации), командованию (руководству) и ее снабжению в соответствии с законами войны.
Из сказанного вытекают следующие выводы: стратегия должна объединять людей для достижения общей цели, “единства устремлений, единства в любви и ненависти, единства выгоды и вреда; обеспечить единство между управляющими и управляемыми; внутреннего единства между полководцем (стратегом) и солдатами (единство армии). Стратег должен обеспечить управление людьми в организации на
пути к цели. Люди должны быть готовы и способны к решению задач, пройдя пересамоопределение или перемотивацию. Специфика приобретения готовности определяется категоричностью требовательности и приданием форме большей значимости, чем жизни. Пе- ремотивация должна соответствовать требованию задачи.
При разработке стратегии требуется учитывать время года, влияние внешней среды, погоды. Учет факторов внешней среды должен базироваться на знании законов. Деятельность осуществляется в реальных условиях, предопределяющих результат, которые могут быть рассмотрены как ресурс. Необходим объективный учет реальной обстановки на театре войны (рыночных условий). Оценка обстановки позволяет реально оценивать свои возможности и возможности противника, исходя из цены победы, сущности борьбы, и проектировать действия, исходя из реальной ситуации, законов борьбы. Наличие указанных пяти качеств позволяет уму: успешно вырабатывать стратегию и тактику; видеть все наперед и ничем не вводиться в заблуждения; соображать и проникать во все изменения (быть принципиальным); предвидеть с самого начала, еще до того, как дело примет большой оборот, не обманываться никакой ложью, не поддаваться никакой клевете, творчески использовать правила.
Полководец должен уметь победить, не сражаясь, - это значит,
что он должен уметь размышлять, вырабатывать планы; должен нападать замыслом, планом, т. е. владеть искусством стратегического нападения. Полководец (стратег) должен не просто знать, как осуществлять стратегическое руководство, а уметь это делать, т. е. владеть навыками и умениями в комплексе.
Функция войны определяется ее целями; исходное начало определения стратегии - повеление государя (заказ политика). Смысл боя определяется стратегической целью. Любое действие должно исходить из замысла, соответствовать требованиям законов войны. В бою есть внешняя функция, являющаяся прерогативой стратегии, и внутренняя - непосредственного противодействия противнику.
Победу стратег и тактик понимают по-разному. Существуют ценностные и сущностные ориентиры борьбы. Принятие решения стратегом и тактиком предопределяется анализом соответствующего уровня.

Обобщая суждения Сунь-цзы о стратегиях, приходим к выводу, что все элементы стратегии можно разделить на три группы: Моральные (дух народа как показатель единства внутри страны; дух армии - сосредоточение внимания армии, всех мыслей солдат на победе; таланты руководителя - личные и профессиональные). Современные гипнологи и психотехнологи увидели бы в этом владение руководителями того времени комплексом социальных и психологических технологий по управлению людьми. Учитывается воздействие внутренних факторов. Материальные (армия как организация, ее руководство, снабжение, состояние дисциплины, уровень подготовки личного состава, система наград и наказаний, количественные показатели вооруженных сил). Стратегия предусматривает использование всех ресурсов, обеспечивающих достижение одного желаемого для всех результата. Географические (время - сезон, день; время суток и состояние погоды; пространство как стратегическая и топографическая категория). Учитываются воздействия внешних факторов.
Приведенные элементы стратегии, по мнению Сунь-цзы, не существуют изолированно, а находятся в тесном взаимодействии и взаи- мосодействии, вытекают друг из друга и взаимообусловлены. Сегодня говорят в этом случае о синергетическом эффекте. Элементы стратегии обосновываются расчетами. Центральной составляющей стратегии является человек. Он реализует стратегическую функцию, обеспечивает взаимосодействие всех компонентов при достижении цели. При этом человек должен иметь определенные характеристики.
В основе стратегической организации находится объединяющее во времени и пространстве начало, системообразующий фактор - стратегическая цель (победа).
Полководцы древности в стратегической деятельности выделяли статическую и динамическую составляющие. Вначале создавали модель войны на основании определенных расчетов, а в последующем реализовывали обоснованный проект. Особо следует выделить учение о “форме”. Под формой понимают соотношение всех элементов, определяющих силу и слабость противоборствующих сил, взаимосо- действие этих элементов. При этом сила и слабость - понятия относительные, ибо быть сильным или слабым можно лишь в сопоставлении с противником. Находиться в “полной форме” означает пре
одолеть все свои слабости во всех отношениях к противостоящей группировке сил. Истинная форма должна быть скрыта от противника, а видна та, которая введет его в заблуждение. Форма становится орудием стратегической борьбы. Форма важнее, нежели жизнь и смерть воина, ибо она в данном случае является формой бытия в решении задач.
Понятием, которое обеспечивает победу еще до сражения, является мощь (потенциал, внутренняя сила), скрываемая за формой. Великую мысль подарил Сунь-цзы тем, кто в борьбе может рассчитывать только на свои силы: “Непобедимость заключена в самом себе, возможность победы заключена в противнике” . Как и форма, мощь - понятие относительное. Она зависит от состояния своей формы и формы противника.
Центральной идеей стратегии Сунь-цзы является учет закона изменений и превращений. Владение механизмом действия этого закона составляет высшее искусство полководца. Он диалектически рассуждает, что каждое явление развивается и, достигнув кульминации, превращается в свою противоположность (на поле боя до определенного времени один - хозяин, другой - гость).
Сунь-цзы выделил положения, оцениваемые стратегом: понятие сторон (я и противник). Стратегическая инициатива. Искусство полководца делает его “хозяином победы”; цель воюющих сторон. В борьбе (войне) есть цель, определяющая стратегию. Это выгода и вред; состояние противоборствующих сторон (“полнота” и “пустота” необходимых качеств); действия враждующих сторон: наступление и оборона. Действие закона изменений и превращений приводит к тому, что возможность победить, присущая одному, материализуется, если другой делает возможным свое поражение. Для победы необходимо овладеть процессом изменений и превращений.
Сформулированные в древности требования стратегии актуальны и сегодня: необходимость сохранения за собой полноты инициативы. Управлять противником и исключать управление собой. Управлять движениями противника (заставлять идти туда, куда я хочу). Управлять действиями противника (принимать бой там и тогда, когда мне выгодно);
управление действиями противника, овладевая тем, что ему дорого. Нападать надо на то, что противник не может защитить, что он должен спасать; применение тактики “выгоды-вреда” (завлечение, заманивание временной выгодой, создание препятствий).
Стратегия реализуется тактикой. При этом цели могут быть достигнуты “прямыми” и “обходными” путями. Главным условием всех успешных действий считается быстрота, т. е. умение подстерегать малейшую оплошность противника и искусной маскировкой своих намерений обеспечивать быстроту удара.
Однако главное в стратегической организации кроется в подготовке к действиям (изучении противника, среды, проектировании и перепроектировании, организации управления и обеспечении борьбы). Для решения этой задачи в динамике меняющейся обстановки интеллектуальный потенциал руководителя должен обеспечивать исключение случайности в выборе варианта действий.
В соответствии с проведенным анализом можно дать такое определение стратегии: стратегия - особый метод организации системной деятельности людей при достижении стратегических целей.
Существует деятельность мыслительная, когда стратег на основании полученного заказа и цели выполняет стратегический анализ обстановки на театре войны, моделирует варианты развития событий при воздействии различных факторов, разрабатывает средства управления подготовкой и ведением войны во времени и пространстве, в целом.

Слово стратегия происходит от греческого - искусство или наука быть полководцем. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры. Однако использование понятия стратегии не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в 480 до н. э. была написана книга под названием "Искусство стратегии». Стратегии придавался смысл нормы оптимального поведения. На сегодняшний день существует несколько определений термина «стратегия» :

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Стратегия – это результат анализа сильных и слабых сторон, а также определения возможностей и препятствий ее развития.

Стратегия – это спланированная реакция организации на изменения внешней среды.

Стратегия – это долгосрочный план организации.

Современные исследователи сходятся в общем определении понятия, хотя при расшифровке отдельных его составляющих занимают различные позиции. Например, Квин считает, что стратегия должна:

Поддерживать инициативу;

Концентрировать усилия в нужное время в нужном месте;

Предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата;

Обозначать скоординированное руководство;

Предполагать корректное расписание действий;

Обеспечивать гарантированные ресурсы.

Минцберг определяет понятие стратегии через так называемую комбинацию 5-ти "П":

Стратегия – план действий;

Стратегия – прикрытие , т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;

Стратегия – порядок действий, т.е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

Стратегия – позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением;

Стратегия – перспектива , т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии .

1. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам, реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Примером стратегии может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

Рисунок 1. Стратегия как долгосрочный план действий

2. Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации , касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. (соотноситься с понятием стратегического управления). То есть, цель это место назначения, а стратегия – средство достижения цели.

Рисунок 2. Стратегия как направление развития

Основные компоненты стратегии представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Компоненты стратегии

В практике бизнеса понятие стратегии раскрывается следующим образом:

Стратегия как альтернатива развития

На практике обычно задача определения альтернатив развития компании вообще не ставится, а стратегия является просто долгосрочным планом компании. В лучшем случае имеет место подмена выработки альтернатив описанием пессимистического, оптимистического и реалистического вариантов развития. Такие варианты нужны, но не как результат, а как аналитическая база для дальнейшей выработки альтернатив. Если же у Вас не возникает сомнения, какой из разработанных аналитиками вариантов развития выбрать, значит, фактически Вы и не совершаете выбор. А это значит, что, во-первых, "выброшенными" оказались реальные альтернативы развития компании, среди которых, возможно, - и та единственная, нужная компании альтернатива. А во-вторых, Вы внутренне не принимаете на себя ответственность за "выбранную" альтернативу и ее реализацию; и вероятность того, что стратегия останется на уровне идей, при этом сильно возрастает.

Стратегия как переосмысление своего бизнеса

Прорабатываемые стратегические альтернативы обычно не выходят за рамки сложившейся конфигурации бизнеса, рассматривая лишь рост по тем или иным параметрам (расширение номенклатурного ряда, экспансия в новые регионы и т.д.). Радикальным результатом переосмысления своего бизнеса является уход из него и переход в новый бизнес. Обычно такая альтернатива появляется, когда перспективы дальнейшего развития бизнеса оказываются неочевидными или не соответствуют требованиям собственников компании к уровню его прибыльности. Например, на стратегические планы ряда ведущих российских промышленников серьезное влияние оказал пример немецкой компании "Mannesmann", продавшей в 90-е годы свой металлургический бизнес и перешедшей в бизнес телекоммуникационный.

Основной логикой стратегии "Mannesmann" было повышение капитализации компании за счет перехода из депрессивной отрасли в активно растущую отрасль. Логическим завершением реализации данной стратегии явилась удачная продажа уже телекоммуникационной компании "Mannesmann" английской компании "Vodafone" на пике телекоммуникационного бума. О том, что такое решение нельзя рассматривать как безальтернативное, свидетельствует пример металлургической компании "Nucor"*, совокупная доходность по акциям которой в 1975-1990 г.г. была в 5,16 раз выше, чем в среднем по американскому фондовому рынку. При этом "Nucor" ни куда не уходила из "старой" и депрессивной металлургической отрасли.

На примере американской компании "Kimberly-Clark"*, продавшей все свои целлюлозно-бумажные комбинаты и сконцентрировавшейся на бизнесе потребительских товаров на основе бумаги, можно отметить важные различия в логике выбора казалось бы одной и той же стратегии. "Kimberly-Clark" признали для себя тот неприятный факт, что у них нет реальных перспектив стать лидерами на рынке бумаги. Но у них были амбиции и они поняли, за счет чего именно они могут стать лидерами на рынке товаров на основе бумаги, дерзнув потеснить на нем такого "монстра" как "Procter&Gamble". Начав с небольшого плацдарма и инвестировав деньги от продажи комбинатов в развитие таких брэндов, как Huggies и Kleenex, через 25 лет они опередили "Procter&Gamble" в шести из восьми товарных категорий. Это пример успешной бизнес-стратегии. По-видимому, в приведенных примерах действительно переосмыслила свой бизнес и достигла соответствующих стратегических результатов компания "Kimberly-Clark", а не компания "Mannesmann".

Стратегия как отказ

Серьезные трудности часто возникают не только с определением и выбором реальных альтернатив развития, но и с вытекающим из этого выбора последовательным отказом от задач, проектов, бизнесов, не соответствующих данной альтернативе. Развивать все и сразу - это пока еще типичный образ "идеальной" стратегии развития российских компаний, как "старых", так и "новых". Обратных примеров пока не так много. Например, "Вимм-Билль-Данн" осознанно отказался от собственного пивного бизнеса, сконцентрировавшись на бизнесах молочных продуктов и соков. Существенным аргументом при принятии данного решения стало то, что аналогичные по профилю западные компании не занимаются пивом, а, в частности, компания Danone в свое время приняла решение о продаже своего пивного бизнеса.

Стратегия как системная интеграция

Выработка жизнеспособных и конкурирующих между собой альтернатив - сложная и творческая задача системной интеграции большого объема разнородной информации и задач (целей собственников, рыночных прогнозов, инвестиционных потребностей и т.д.).

Одна из наиболее сложных задач - определение и интеграция в стратегию целей собственников. Регулярно приходится сталкиваться с одной из двух крайностей. Часто цели и интересы собственников компании вообще не находят отражения в стратегии или лишь формально декларируются. В таких случаях вроде бы "правильная" стратегия иногда вызывает неожиданно негативную реакцию со стороны собственников. Может быть потому, что согласно "правильной" стратегии, им в течение 10 лет надо активно вкладывать в компанию, ничего при этом не получая? Разработчики стратегии оказываются в тупике, т.к. либо не имеют прямого доступа к собственникам и не знают их целей и приоритетов, либо не понимают каким образом следует учесть (интегрировать) заявленные цели собственников в стратегии.

Другая крайность - некритическое воплощение в стратегии целей и указаний собственников, вступающих в противоречие с рыночными прогнозами или целями долгосрочного развития компании.

Стратегия как согласование интересов сторон

"Политический" аспект стратегии специально прорабатывается пока что в основном в крупных компаниях, от стратегических решений которых зависит уровень занятости и уровень доходов бюджета целых регионов.

Интересный пример нетипичного результата, достигнутого в процессе согласования интересов сторон, привел на одной из конференций по управлению фирмы "АЛЬТ" Алексей Каплан (НТЦ-НИИОГР, Челябинск). Горно-металлургический холдинг купил горнодобывающее предприятие. Стратегических альтернатив было две. Первая: в течение трех лет предприятие вырабатывает залежи руд с высоким содержанием металла и приносит холдингу высокую прибыль. После чего закрывается, т.к. добыча руды с невысоким содержанием металла нерентабельна. Вторая: предприятие реализует проект строительства обогатительной фабрики, что сделает рентабельным добычу руды с невысоким содержанием металла. Это обеспечивает работу предприятия на много лет вперед, а собственников - совокупной прибылью, в несколько раз превышающей прибыль, получаемую при реализации альтернативы 1. Но в период ввода в действие фабрики прибыли не будет.

Естественно, вначале собственники выбрали: альтернативу 1. Итогом последующих непростых переговоров, одним из ключевых событий в которых стало убеждение западной машиностроительной компании (Партнера) смягчить условия поставки оборудования фабрики, стало принятие собственниками альтернативы 2. Алексей Каплан так комментирует совместно достигнутый результат: для преобразований необходим баланс интересов 5 элементов: Собственника, Власти, Менеджера, Персонала и Партнеров. Успех преобразований возможен при перевесе 4:1.

Стратегия как "цифра"

Одной из ключевых предпосылок конструктивного разрешения конфликта интересов сторон в вышеприведенном примере стало проведение детальных расчетов экономических результатов реализации каждой из стратегических альтернатив с использованием компьютерной модели. Возможность сравнить стратегические альтернативы по ряду экономических параметров (накопленная прибыль, объем необходимых инвестиций и т.д.) является важнейшей предпосылкой для обоснованного выбора альтернативы развития, особенно - собственниками компании. Наш опыт показывает, что, несмотря на наличие ряда допущений и укрупненность расчетов, именно здесь экономическая компьютерная модель компании оказывается особенно востребованной и эффективной.

Стратегия как ответ на стратегический вызов

В результате проведенного стратегического анализа выяснилось, что если через 3 года мы не выведем на рынок изделие нового поколения, то конкуренты выведут с рынка нас. Это пример стратегического вызова для компании, исходя из которого выстраивается стратегия как план конкретных действий. На этом примере можно показать опасность некритичного использования "цифры". Если мы не озаботимся тем, что будет с компанией на 4-й год, то в основу стратегии на 3 года логично будет положена не "затратная" альтернатива освоения изделия нового поколения, а одна из "доходных" альтернатив, например, - развитие сети дистрибуции.

Если стратегических вызовов обнаружить не удалось, то есть вероятность, что они обнаружатся сами, причем в самый неподходящий момент.

Впрочем, и адекватный ответ на обнаруженный стратегический вызов - отнюдь не очевидная задача. Приведем другой пример проекта обогатительной фабрики: директор определил, что основным стратегическим вызовов для компании является ценовая зависимость от монополиста - потребителя добываемой руды. Наиболее очевидным ответом на этот стратегический вызов являлась реконструкция обогатительной фабрики, что позволило бы перейти на продажу концентрата, в том числе на экспорт. Естественно, проект реконструкции обогатительной фабрики требовал привлечения серьезных инвестиций. К сожалению, вместо последовательного и реалистичного подхода к поиску инвестиций возобладал авантюристический подход "решить проблему одним махом". Почти все время директора уходило на безрезультатные поездки к очередным потенциальным инвесторам, а "заброшенный" комбинат постепенно становился убыточным и терял инвестиционную привлекательность. Стратегический вызов был определен правильно, но ответ на него оказался неудачным.

Стратегия как формирование желаемого будущего

Долгосрочное прогнозирование – сложный процесс. Это обстоятельство не отменяет необходимости подготавливать прогнозы, но заставляет делать особый акцент на нашей собственной целенаправленной активности на рынке. В условиях высокой неопределенности нам необходимо стремиться самим формировать определенность для себя и для рынка. Высокая неопределенность на рынке - это не только угроза, но и возможность. Примером такого подхода может служить принятие и реализация неочевидного решения об освоении теми же "Ижорскими заводами", традиционно выпускающими тяжелые канатные экскаваторы, тяжелых гидравлических экскаваторов ЭГ-5,5, ранее не выпускавшихся в России.

Стратегия как проект

Насколько жизнеспособной окажется реализуемая стратегия, во многом зависит от того, в какой степени она становится руководством к действию для компании и "переводится" в оперативные управленческие задачи. Переход от традиционной системы управления с преобладанием рутинных задач к проектной системе управления с планомерным появлением новых задач, требующих согласованных между службами решений, - тяжелое испытание для многих компаний. Преодолеть его легче, если поставленные цели носят амбициозный характер, а с трудом достигнутые результаты вызывают гордость у сотрудников.

Стратегия как гибкая жесткость

Ситуация компании, определенная на основе анализа внешней и внутренней сред, вносит серьезные коррективы в реализуемый стратегический план. Главное - определить, какие параметры нашей стратегии являются принципиальными, жесткими, а какие параметры - гибкими, подстраиваемыми под изменяющуюся ситуацию. Например, у Томаса Эдисона было почти десять тысяч неудачных попыток, прежде чем он изобрел и довел до кондиции лампу накаливания. Тем не менее, когда некий журналист спросил Эдисона, собирается ли он продолжать проваливаться, Эдисон ответил: "Я ни разу не провалился. Я изучил девять тысяч неработающих вариантов своей идеи".

Иногда приходится полностью пересматривать стратегию, но не стоит отказываться от стратегии как таковой. Тем более что пересмотр стратегии может быть вызван не непредвиденными обстоятельствами, а расширением стратегического видения руководителей компании. Например, Ирбитский мотозавод совершил крутой разворот от стратегии, ориентированной на массовые продажи на внутреннем рынке и создание нового брэнда "Волк", к стратегии, ориентированной на нишевые продажи на внешнем рынке и эксплуатацию уже существующего брэнда "Урал".

Предыдущая

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. П е р в о е понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

При в т о р о м понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении,

стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:

Увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;

Начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;

Проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;

Осуществить переход на групповую форму организации труда.

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией очень большую роль играют правила (policy), которые, так же как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный либо же предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, некоторые же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации, либо же отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации может быть изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т. п.

«Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.»

«Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты задач, последовательность шагов по достижению стратегических целей.» Существует четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.»

Существуют четыре различные группы правил:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Уровни стратегии в организации:

«Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала. Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

· уровень принятия решений;

· базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

· стадия жизненного цикла отрасли;

· относительная сила отраслевой позиции организации;

· степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

· принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

· принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

· принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

Оценка и контроль выполнения стратегии

И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.