Это результат совместного интеллектуального труда группы людей. Такие решения принимаются с учетом интересов и пози-ций всех членов группы. Несомненное достоинство коллективных решений по сравнению с индивидуальными - более высокое качество и обоснованность, так как для их разработки используется гораздо больший объем информации. Однако процесс принятия коллективных решений занимает много времени и требует относительно больших затрат других ресурсов. Поэтому при выборе формы принятия управленческого решения - индивидуальной или коллективной - всегда необходимо искать компромисс между качеством этого решения и затратами ресурсов на его принятие.
Два вида - индивидуальные и коллективные решения, которые представляют собой лишь два «полюса» решений и не позволяют выявить более тонкие различия между решениями, которые принимаются в организациях. Чтобы лучше понимать строение и взаимодействие процессов принятия управленческих решений, необходимо выделить более четкие и конкретные виды решений, расположенные между указанными «полюсами». Это можно сделать на основе одной из современных теорий - структурно-уровневой концепции управленческих решений.
Наконец, управленческие решения подразделяются на виды в зависимости от сферы деятельности организации, по поводу которой они принимаются. Например, по этому признаку можно выделить производственные решения (выбор технологии производства), маркетинговые решения (выбор рыночного сегмента), финансовые решения (выбор оптимального портфеля ценных бумаг), решения по персоналу (отбор и расстановка кадров) и многие другие.
Перечисленные виды далеко не исчерпывают всего многообразия управленческих решений. На самом деле практически невозможно отнести то или иное решение к одному из указанных «чистых» видов. В действительности все решения, принимаемые в организациях, являются комбинированными, т.е. находятся внутри некоторого диапазона или континуума, расположенного между «крайними» видами решений. Например, лишь немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапро- граммированными в чистом виде. Любое запрограммированное решение не исключает полностью личной инициативы руководителя, который может отклониться от стандартной методики, если посчитает это необходимым. С другой стороны, даже в самых сложных ситуациях, возникающих впервые, могут оказаться полезными стандартные методики и правила выбора, приме-нявшиеся ранее.

РЕШЕНИЕ КОЛЛЕКТИВНОЕ - одна из форм включения исполнителей в выработку общих решений, демократизации управления. Р.к. применяется также для повышения эффективности управленч. воздействий как механизм предупреждения ошибок, усиления мотивации работников на цели организации, сплочения коллектива. Обычной организационной формой Р.к. является формирование специальных временных групп с целью выработки совместного решения к.-л. проблемы. Известная эффективность подобных решений послужила причиной довольно широкого распространения этих групп в практике зарубежного и отечественного управления. В составе их могут быть специально подобранные эксперты, иногда членство в них определяется близостью работников к руководителю, их местом на "шкале престижа" и др. причинами. Создание такого рода "решающих групп" расширяет диапазон участия в управлении, повышает заинтересованность работников в осуществлении принятых ими решений; улучшается решений благодаря обмену информацией, сложению знаний и т. д. Наибольшие методич. трудности при выработке Р.к. вызывает вопроса о том, каким образом превратить совокупность индивидуальных оценок в групповое ; какова реальная возможность в условиях наличия нескольких людей и нескольких альтернатив для выбора, как свести их противоречивое к общему знаменателю? Чисто логич. или математич. рассмотрение эффективности групповых решений заводит в тупик. В процессе внутригруппового взаимодействия проявляются и лидерство, происходят взаимообмен ценностными ориентациями и мнений. Преимущества Р.к. перед индивидуальными проявляются в меньшем числе ошибок, в способности их обнаруживать в себе "сверхресурсы", синергию. Взаимодействие работника в ситуации решения с др. работниками вызывает у него дополнительную из-за возникновения эффекта соревновательности, чувства причастности, возможности проявления своих знаний, способностей. В группах с однородным составом (по должностному, профессиональному, образовательному, возрастному и др. признакам) наблюдается меньшее расхождение во мнениях, быстрее устанавливается согласие. Происходит это главным образом вследствие однообразия информации, знаний, к-рыми обладают участники группового решения. В разнородных по составу группах больше противоречии, даже конфликтов, но зато более широкий набор альтернатив, меньше ошибок. Наряду с достоинствами Р.к. страдают следующими недостатками: рассеивание ответственности, позиции, склонных к риску участников оказываются сильнее, в группе больше проявляются социально одобряемые качества в ущерб рациональности и т. д. Эти минусы могут быть отчасти нейтрализованы. В последнее выработаны специальные методы т. н. работы групповой (см.), широко используемые в практике методы консультирования управленческого (см.). Лит.: Ларичев О.И. Наука и принятия решений. М., 1979; Пригожин А.И. Социология организаций. М., 1980. А.И. Пригожин.

Российская социологическая энциклопедия. - М.: НОРМА-ИНФРА-М . Г.В. Осипов . 1999 .

Смотреть что такое "РЕШЕНИЕ КОЛЛЕКТИВНОЕ" в других словарях:

РЕШЕНИЕ КОЛЛЕКТИВНОЕ - англ. decision, collective; нем. Kollek tivbeschlu?. Одна из форм включения исполнителей в выработку общих решений с целью демократизации управления. Antinazi. Энциклопедия социологии, 2009 … Энциклопедия социологии

РЕШЕНИЕ КОЛЛЕКТИВНОЕ - англ. decision, collective; нем. Kollek tivbeschlu?. Одна из форм включения исполнителей в выработку общих решений с целью демократизации управления … Толковый словарь по социологии

Решение коллективное - одна из форм включения исполнителей в выработкуобщих решений, демократизации управления. (1) … Словарь терминов по общей и социальной педагогике

коллективное решение - ▲ решение (о чем) коллективный на том и порешили. голосование (открытое #. закрытое #. тайное #). голосовать. проголосовать. референдум. плебисцит. ↓ голос (собрать большинство голосов. отдать свой # кому, за что). баллотирование. баллотировка … Идеографический словарь русского языка

решение - сущ., с., употр. часто Морфология: (нет) чего? решения, чему? решению, (вижу) что? решение, чем? решением, о чём? о решении; мн. что? решения, (нет) чего? решений, чему? решениям, (вижу) что? решения, чем? решениями, о чём? о решениях 1. Решением … Толковый словарь Дмитриева

Коллективное хозяйство - Колхоз, коллективное хозяйство форма хозяйствования на селе в СССР, при которой средства производства (земля, оборудование, скот, семена и т. д.) находились в общественном управлении его участников и результаты труда также распределялись общим… … Википедия

КОЛЛЕКТИВНОЕ ДЕЙСТВИЕ - (COLLECTIVE ACTION) М.Олсон в своей работе «Логика коллективного действия» (Olson, 1965) задается вопросом о том, почему несмотря на очевидную пользу коллективных действий, направленных на отстаивание общих интересов непосредственно либо с… … Социологический словарь

решение - я; ср. 1. к Решить решать (кроме 6 зн.). Участвовать в решении чьей л. судьбы. Перенести срок решения вопроса. Оригинальное инженерное р. здания. Алгебраическое р. задачи. 2. Обдуманное намерение сделать что л., заключение, вывод из чего л.… … Энциклопедический словарь

решение - я; ср. 1) к решить решать Участвовать в решении чьей л. судьбы. Перенести срок решения вопроса. Оригинальное инженерное реше/ние здания. Алгебраическое реше/ние задачи. 2) Обдуманное намерение сделать что л., заключение, вывод из чего л … Словарь многих выражений

ОГОРОДНИЧЕСТВО КОЛЛЕКТИВНОЕ И ИНДИВИДУАЛЬНОЕ - ОГОРОДНИЧЕСТВО КОЛЛЕКТИВНОЕ И ИНДИВИДУАЛЬНОЕ. Огородничество рабочих и служащих, получившее особенно широкое развитие в годы Великой Отечественной войны, имеет немаловажное значение и в настоящее время как источник дополнительного к заработной… … Краткая энциклопедия домашнего хозяйства

Книги

• ПсихоТаро (78 карт + брошюра) , Симоненко, Алексей. Подсознание – бездонное таинственное пространство, хранящее все, что вы когда-либо хотели о себе узнать. С помощью логики, научных теорий и экспериментов открыть врата к этому хранилищу, увы,…

Современная политическая, административная и экономическая жизнь немыслима без принятия коллективных решений. Коллективные решения имеют ряд преимуществ по сравнению с индивидуальными: они менее субъективны, этот метод принятия решения более демократичен, он позволяет повысить ответственность за его исполнение.

Следует отметить существенные особенности принятия коллективных решений:

а) в некоторых случаях, связанных с характером решаемых проблем, коллективное принятие решения может оказаться более эффективным по сравнению с индивидуальным. В коллективе легче преодолеваются стереотипы мышления. В этом случае возникает новое решение, и участники его не боятся идти на риск, исходя из положительной коллективной мотивации достижения успеха.

Цель коллективного принятия решений - рождение новых идей, способов решения. Метод мозгового штурма как раз и направлен на создание творческой дискуссии, на преодоление инерционности мышления. Он позволяет реализовать положительную коллектив­ную мотивацию и творческий коллективный потенциал;

б) коллективный поиск решения управленческой задачи позволя­ет рассмотреть гораздо больше возможных вариантов решения. В результате появляется большая вероятность нахождения оптималь­ного способа решения управленческой задачи;

в) в коллективном решении находит место более адекватное от­ражение существа решаемой проблемы. Разные управленческие задачи имеют ту или иную степень неопределенности. По сложным проблемам групповые (коллективные) оценки ближе к истине, чем индивидуальные;

г) единство мнений, к которому приходят в результате выработки решения, представляет собой положительный мотивационный фак­тор как для эффективной трудовой деятельности каждого отдельно­го работника, так и для коллектива в целом.

Согласие способствует выбору оптимального управленческого ре­шения. Противоречивые мнения обычно приводят к росту нервно-пси­хического напряжения, конфликтам, имеющим отрицательные послед­ствия для личности и реализации принимаемого решения.

Наряду с положительными качествами коллективного управ­ленческого решения, необходимо выделить и отрицательные:

а) блокирование решения, возникающее, когда высказываемые точки зрения не сближаются, а, наоборот, приводят к невоз­можности принятия нужного коллективного решения;

б) напряженность и конфликтные ситуации, порождаемые про­цессом коллективной выработки решения из-за столкновения различных точек зрения;

в) компромиссы часто играют положительную роль, поскольку дают возможность преодолеть противостояние различных позиций и подходов.

Ниже приводится перечень коллективных решений, позволяющий увидеть как увеличивается число участников (чем дальше продвигается по списку), для которых решение будет являться своим , насколько лучше они осознают его важность и с большей готовностью приступят к его реализации.

1. Решение диктатора, когда в качестве группового решения принимается предпочтение одного лица, как правило, формального лидера. При этом совершенно не учитываются предпочтения других членов группы. Решения такого типа наиболее характерны для военных организаций и наиболее эффективны при принятии решений в чрезвычайных ситуациях.

2. Незаметное решение, когда кто-то из участников высказывает предложение, по которому возникает дискуссия. В ходе дискуссии формируется решение. Четкой позиции никто сознательно не высказывает, и решение возникает само по себе.

4. Решение меньшинства, когда небольшая группа участников, поддерживая друг друга, проводит свое предложение. Те, у кого было иное мнение, при этом чувствуют, что решение провели под нажимом.

5. Компромиссное решение, когда участники, занимающие противоположные позиции, не могут договориться и в итоге принимается компромиссное решение, которое не удовлетворяет ни ту, ни другую сторону.

6. Решение большинства, когда предпочтительным признается решение, за которое высказалось такое число членов группы, которое превышает некий порог (А). При А=1/2 количества членов группы (голосов) + 1 решение называют решением простого большинства голосов; при А=2/3 – решение квалифицированного большинства; при А=1 – решение абсолютного большинства.

Таким образом, решение большинства возникает в результате голосования, поэтому считается демократичным и эффективным. Однако при этом у оставшегося меньшинства возникает ощущение, что они просто не смогли четко аргументировать свою позицию. Меньшинство ждет, когда изменится соотношение сил для того, чтобы предпринять попытку притормозить осуществление принятого большинством решения. Недостаток данной стратегии в том, что мнение меньшинства совершенно не влияет на выбор. Между тем известно, что новые радикальные идеи часто рождаются как раз у немногих людей.

7. Решение взаимопонимания возникает в результате дискуссии, которая продолжается до тех пор, пока каждый из участников не примкнет хотя бы частично к выдвинутому предложению. При этом все принимают участие в обсуждении и ощущают, что они имели возможность оказать влияние на принятое решение. Возникает консенсус , при котором решение удовлетворяет всех членов группы.

8. Единогласное решение – достаточно редкое явление. В принципе, полного единодушия достичь невозможно.

Конец работы -

Эта тема принадлежит разделу:

Управленческие решения

ББК я.. ISBN.. Л Рецензенты зам директора по научной работе Забайкальского института предпринимательства Сибирского университета потребительской кооперации..

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ:

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Все темы данного раздела:

Возникновение науки об управленческих решениях и ее связь с другими науками об управлении
Необходимость управленческой деятельности определяется наличием организаций, в которых люди совместно работают для достижения общих целей. Именно совместная деятельность людей, треб

Понятие управленческое решение
Принятие решения является наиболее сложным и ответственным этапом процесса управления и заключается в выборе наиболее рационального способа достижения поставленной цели. Управлять –

Функции решения в методологии и организации процесса управления
В процессе управления действия персонала не могут осуществляться стихийно. Персонал организации объективно нуждается в том, чтобы его действия организовывались, согласовывались, коо

Школа научного управления
Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф.У.Тейлора, Фрэнка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Эти создатели школы научного управления полагали, что используя наблюдения,

Школы и научные направления, обосновывающие новые теоретические подходы к управлению
Среди них отметим теории принятия решений и количественного подхода (начало разработок – 1950–60-е годы), ситуационный подход (1960-е годы), теории стратегии (1970-е годы), инноваци

Организационное и частное решения
Для менеджера принятие решений – постоянная и ответственная работа. Решение руководителя – это выбор им оптимального варианта действия из множества возможных. Критерий выбора, как п

Запрограммированное и уникальное решения
Организационные решения можно разделить на запрограммированные и незапрограммированные (уникальные). Запрограммированные решения, как правило, в

Оптимальное и правильное решения
Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенций и направленный на достижение целей организации.

Проблемная ситуация
Принятию управленческого решения предшествует возникновение проблемной ситуации, при которой, по мнению менеджера, расхождение между желаемым и действительным положением дел может б

Качество управленческого решения
Управленческие решения – это основной продукт профессиональной деятельности руководителя. Чем выше его служебный статус, тем больше людей находится в его подчинении, и, следовательн

Уровни принятия управленческих решений
В зависимости от творческого вклада менеджеров в разработку управленческого решения различают четыре уровня решений. 1. Рутинный.Рутинные решения прини

Типология управленческих решений
Классификация управленческих решений может быть проведена по множеству признаков. По степени влияния на будущее организации.Такие решения могут быть ст

Решение о необходимости принятия решения
Способность оперативно принимать правильные решения - залог успеха менеджеров. При этом рекомендуется соблюдать следующие правила: – собирайте все необходимые данные;

Мотивация принятия управленческих решений
На любой стадии управления принимаются управленческие решения. Научными исследованиями подтверждено, что участие в принятии решений является чрезвычайно важным мотивационным факторо

Внешние факторы принятия решения
Менеджер тем больше владеет искусством управления, чем более его мышление холистично (системно), что является хорошим подспорьем при принятии решения. В процессе принятия решений менеджер учитывает

Стратегия риска
Управленческую стратегию риска сформулировал Стефан Джобе («Мы понимаем людей и создаем атмосферу, в которой люди могут ошибаться и развиваться»). Компании поощряют своих сотрудников на обдуманный

Стратегия идей менеджмента
Высшее руководство инновационных фирм создает климат, поощряющий новые идеи, свободную, неформальную рабочую обстановку, проявляет терпимость к неудачам. Большинство идей не становятся нововведения

Стратегия действенности
Цель любой организации – достижение результатов. Достигать результатов можно только действуя. Стратегия действенности позволяет фирмам поддерживать хорошее работоспособное настроение. Дейс

Внутренние факторы принятия решения
К внутренним факторам, определяющим характер управленческого решения, от­носят индивидуально-психологические особенности личности менеджера, его воз­раст, образование, опыт, стереотипы мышления, пс

Сбор информации
Зачастую сбор необходимой информации становится камнем преткновения для многих менеджеров, принимающих решения, поскольку: – имеется слишком много информации, и человек не

Сообщение о решении
О принятом решении необходимо сообщить всем сотрудникам. Если вы заранее проконсультировались с ними, вероятность получить их поддержку возрастает, даже если принятое решение не впо

Общие принципы принятия решений
Основная часть сознательного мышления человека связана с принятием решений. Принятие осознанных решений является специфической особенностью интеллекта, а интеллект – что особый дар человека. Поэтом

Принцип системного подхода
Системный подход – это метод научного познания и исследования объектов, явлений и процессов на основе положений теории систем. Среди возможных способов применения системного подхода

Принцип комплексного подхода
Чтобы рассмотреть предмет, надо от него удалиться. Народная мудрость Широта горизонта определяется высотой глаза наблюдателя. Степан Макаров

Принцип основного звена
.. .прочность цепи определяется наиболее слабым из ее звеньев. А.А. Богданов Настоящий принцип может быть применен при ранжировании це­лей. Этот принцип осн

Принцип здравого смысла
Под здравым смыслом будем понимать осуществление целесооб­разной деятельности и достижение полезных результатов с помощью надежных средств, проверенных практикой принципов и методов

Принципы и методы анализа управленческих решений
К анализу, так же как и к другим функциям менеджмен­та, должны быть применены научные подходы. В основе их лежат следующие специфические принципы: 1) принцип единства анализа и

Прогнозирование управленческих решений
Процесс разработки прогнозов называется прогнозировани­ем. Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в буду

Способы обдумывания проблем
Проблема – нежелательный результат. Существует несколько способов обдумывания проблем. Вот некоторые из них: 1. Анализ и группировка вариантов и конкретизация их п

Способы принятия управленческих решений
Управленческое решение является средством разрешения проблемы и представляет собой предписание действий, перечень мер, способных привести систему в требуемое состояние или же изменить само требуемо

Интуитивные решения
Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основании ощущения того, что он правилен. Для интуитивных решений не требуется анализа ситуации. В мозг человека поступает так м

Решения, основанные на суждениях
Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Менеджер использует знания о том, что случалось в аналогичных ситуациях ранее для того, чт

Рациональные решения
Руководители принимают неверные решения из-за того, что им не удалось собрать необходимое количество информации или они не до конца продумали последствия своих решений. Иными словам

Понятия и сущность лидерства
В последние годы учеными и исследователями достигнута высо­кая степень согласия в отношении понимания лидерства. Лидерство (англ. Leader) – это управленческие взаимоотношен

Функции лидера
Карьера лидера зависит не только от общих условий, но и от его личных качеств. Его успех возможен при осуществлении ряда функций. Назовем некоторые из них. Конст

Теории и стили лидерства
Основная часть работ по проблеме лидерства появилась в 70-е годы. Известным ученым Р.М.Стогдиллом к 1974 году было проработано больше, трех тысяч работ, посвященных этой пробле­мати

Демократический стиль
Демократический стиль дает возможность почувствовать подчиненным свою причастность к решению производственных задач, проявить инициативу. Лидер, придерживающийся этого стиля, пытается находить дифф

Либеральный стиль
Лидер, использующий этот стиль руководства, для своих подчиненных является основным источником информации. При обсуждении управленческих вопросов старается уйти от конфликтов, если они при этом воз

Модель Дугласа Макгрегора
Дуглас Макгрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”: 1. Люди и

Стили руководства Лайкерта
N Стиль руководства Характеристика стиля 1 Эксплуататорско - авторитарный

Модель ситуационного лидерства Ф. Фидлера
Американского ученого Ф. Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х гг., позволяет предсказать э

Модель лидерства Р. Танненбаума и В. Шмидта
В соответствии с данной моделью лидер выбирает только один из семи возможных образцов поведения в зависимости от воздействия на отношения лидерства трех фак­торов: самого лидера, ег

Модель лидерства Р. Хауса
В соответствии со своей моделью лидерства Р. Хаус предложил два стиля лидерства: а) стиль поддержки и б) инструментальный стиль. Стиль поддержки по своему содержанию очень

Модель принятия решений руководителем Врума-Джаго-Йеттона
Модель, предложенная Виктором Врумом и Артуром Джаго, дополненная Филиппом Йеттоном, позволяет оценить целесообразность привлечения подчиненных к разработке управленческого решения

Подходы к разработке управленческого решения. Методы решения задач
Два основных подхода к разработке и принятию управленческих решений связаны с Х- и Y-теориями, разработанными Д. Мак Грегором: 1) авторитарный подход, когда руководитель единолично принима

Индивидуальные стили принятия решений
Для принятия правильного решения необходимо сначала обдумать проблему или задачу. Однако руководители, как правило, лишены возможности использовать аналитический подход, т.к. на них

Групповое принятие решений
Групповая форма принятия управленческого решения подразделяется на: – коллективные (демократичные) решения, принимающиеся на основе голосования; – коллегиальные ре

Методы решения управленческих задач
Самым древним методом решения задач является использование так называемой «хорошей идеи», которая в сущности является проявлением интуиции. Её называют управленческим «ноу-хау». В э

Метод совета с компетентными лицами
Этот метод заключается в том, что руководитель, прежде чем при­нять решение, должен посоветоваться с как можно большим числом компетентных лиц. Выбор компетентных лиц - нем

Метод синектики
Отличие этого метода от предыдущего заключается в организации работы творческой группы. Процедура применения метода включает четыре фазы: 1) обдумывание проблемы и поиск пу

Метод комиссий
Данный метод предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработке в ходе обсуждения согласованного решения. Такой метод

Метод сценариев
Метод является одним из средств прогнозирования и дает возможность определить вероятные тенденции развития событий, возможные последствия принимаемых решений с целью выбора наиболее

Метод Дельфи
Название метода происходит от имени знаменитого древнегреческого Дельфийского оракула. Согласно методу Дельфи, задача решения заключается в выяснении и сопоставлении мнения эксперто

Эффекты, возникающие при групповом принятии решений
Каким бы методом группового принятия решений не воспользовался менеджер, в сравнении с индивидуальным решением оно всегда будет иметь преимущество. Так, у руководителя всегда есть в

Категории обстоятельств принятия решений
Часто руководителям организаций приходится готовить управленческие решения в условиях недостаточной или ненадежной информации, большой текучести кадров, недобросовестности сотрудник

Правила принятия организационных решений в условиях неопределенности
Даже в условиях неопределенности необходимо стремиться к оптимальному решению проблемы. Существует две группы правил принятия решений в такой ситуации: без использования численных з

Тайна и конфиденциальность при разработке управленческого решения
Соблюдение режима тайны и конфиденциальности может существенно повлиять на эффективность управления. Нарушение тайны (конфиденциальности) способно снизить эффективность решения и по

Глоссарий
Адвокат дьявола – официально выбранный человек, который постоянно отстаивает отличную от общей точку зрения при групповом методе принятия управленческих решений, что позволят избежать проявления эф

До сих пор обсуждались только два правила голосования, наиболее распространенные на практике: правило простого большинства и правило единогласного принятия решений. В данном параграфе предстоит познакомиться с некоторыми другими процедурами учета голосов. Они будут описаны почти без комментариев.

Все процедуры, о которых пойдет речь, имеют одно преимущество по сравнению с правилом простого большинства. Последнее предполагает, что в пользу побеждающей альтернативы должны высказаться более половины голосующих. При этом результативный выбор гарантируется, только если сравнивается не более двух альтернативных вариантов и никто из участников голосования не воздерживается. Когда вариантов больше двух, приходится применять последовательные попарные сравнения. Такую процедуру принято называть системой Кондорсе. Ниже перечислены некоторые из таких процедур, позволяющих сделать выбор сразу из нескольких альтернатив, по крайней мере, когда нет воздерживающихся от голосования .

А. Выбирается альтернатива, получающая относительное большинство, т.е. больше голосов, по сравнению с другими. Легко видеть, что при применении этой процедуры результат выбора, одобренный достаточно крупным меньшинством, может быть неприемлем для большинства.

Б. Каждый голосующий вправе одобрить (признать приемлемыми) любое число альтернатив из состава вынесенных на голосование. Победившей признается альтернатива, одобренная наибольшим числом участников. Это так называемое одобряющее голосование.

В. Если выбор осуществляется из т альтернатив, то каждый голосующий присваивает ранг т наиболее предпочитаемой им альтернативе, ранг (m – 1) – следующей по предпочтению и т.д. Затем для каждой из альтернатив подсчитывается сумма рангов, присвоенных ей всеми участниками. Победившей считается альтернатива, набравшая наибольшую сумму. Эта процедура называется системой Борда .

Г. Каждый голосующий указывает наименее приемлемую для него альтернативу. Та альтернатива, которая отмечена наибольшим числом участников, исключается из дальнейшего рассмотрения, после чего та же процедура повторяется до тех пор, пока не останется одна альтернатива.

Д. Голосующий выбирает наиболее приемлемую для него альтернативу. Из дальнейшего рассмотрения исключается альтернатива, выбранная наименьшим числом участников. Процедура повторяется, пока не будет выделена одна альтернатива.

Последние процедуры учитывают интенсивность предпочтений, поскольку альтернативные варианты не просто попарно сравниваются, а ранжируются и во внимание принимается не только факт одобрения или неодобрения конкретного варианта, но и его место среди других. Скажем, при использовании системы Борда фиксируется, например, что некий индивид не только предпочитает альтернативу х альтернативам у и z, но что х отделяет от у десять других альтернатив, а от z – только две. Это, при прочих равных условиях, сказывается на результатах выбора.

Возможности манипулирования голосами

Выше уже говорилось, что правило коллективного выбора, называемое правилом Кондорсе, дает возможность манипулировать результатами посредством контроля повестки дня, или последовательности голосования попарных альтернатив. На самом деле, проблема манипулирования возникает и при использовании других правил принятия коллективных решений. Принципиальная возможность манипулирования голосами есть всегда, когда голосующему оказывается выгодно скрывать свои истинные предпочтения, потому что в итоге результаты коллективного выбора принесут ему большую полезность, чем если бы он голосовал "честно". По сути, речь идет о выборе индивидом "второго лучшего" варианта, если первый представляется заведомо недостижимым.

От чего зависит степень манипулирования? Интуитивно можно предположить, что здесь играет роль и количество "голосуемых" вариантов, и число самих голосующих, и то правило коллективного принятия решений, которое принято в обществе (организации). Безусловно, важно изначальное распределение профилей предпочтений отдельных индивидов, и то, как эти предпочтения будут агрегироваться для получения коллективных предпочтений (предпочтений общества).

В работе Ф. Т. Алескерова и соавторов сделана попытка оценить, насколько те или иные правила голосования и методы агрегирования индивидуальных предпочтений голосующих влияют на степень возможного манипулирования результатом. Авторы использовали для количественной оценки возможности манипулирования так называемый индекс Нитцана – Келли:

где d 0 – число профилей предпочтений, для которых возможно манипулирование; т – число "голосуемых" альтернатив; п – число голосующих. Оценивалась гипотетическая ситуация выбора из трех альтернатив, причем варьировались как различные методы агрегирования предпочтений, так и разные правила принятия коллективных решений (из тех, что были описаны в данной главе). Расчеты делались изначально для случаев двух, трех и четырех голосующих. Как оказалось, практически все известные правила коллективного принятия решений дают ту или иную возможность манипулирования голосами – бо́льшую или меньшую, в зависимости от используемых методов агрегирования индивидуальных предпочтений. Дальнейшее увеличение численности голосующих – до 100 человек – показало, что этот фактор также влияет на степень возможного манипулирования. Так, при небольшом числе голосующих наименьшую вероятность манипуляций дает так называемое пороговое правило выбора (правило Г). Наоборот, при максимальном числе голосующих манипулирование наименее вероятно, если пользоваться правилом Борда (правило В).

Коллективные методы (методы организации коллективной мыследеятельности) являются наиболее эффективными с точки зрения достижения максимальной объективности экспертной оценки, поскольку предполагают использование широкого и представительного круга специалистов. К числу этих методов следует отнести следующие методы:

1. Метод «мозговой атаки» характеризуется лавинообразным выдвижением новых идей без их критической оценки до появления оптимального решения.

Задача метода: в условиях неопределенной ситуации разработать максимальное количество возможных решений.

Основной принцип метода заключается в спонтанном развитии и переплетении возникающих идей в соответствии с определенными правилами для выявления непознанных до сих пор возможностей решения проблемы.

«Мозговой штурм» применяется, прежде всего, там, где требуется выработка новых концепций, где не применим логический, рутинный подход. Он позволяет избавиться от стереотипов в решении проблем, получить максимум идей за короткий интервал времени.

Метод имеет следующие признаки:

– обсуждение проблемы проходит в группе, состоящей из 6-15 участников, если меньше 6 чувствуется недостаток людей и соответственно нехватка идей, в больших группах идеи выдаются быстро и участники не в состоянии переваривать их;

– участники заняты в разных сферах деятельности;

– предпочтительным является иерархическая однородность группы (при участии как сотрудников, так и руководителей возможна скованность и затруднения в обмене идеями);

– проблема должна быть заранее четко поставлена и цель точно определена;

– необходим опытный ведущий;

– все мысли и идеи необходимо протоколировать; проведение совещания и протоколирование могут проводиться одним человеком;

– продолжительность колеблется в пределах 40-60 минут. При решении простых проблем 10-15 минут.;

– его результаты как в качественном, так и в количественном аспекте во много раз превосходят результаты обычных совещаний по решению проблем. Во время совещания участники должны придерживаться следующих правил:

– каждый участник должен спонтанно и свободно высказывать все идеи которые, по его мнению, могут помочь в решении проблемы. При этом желательны самые невероятные идеи;

– все высказанные идеи могут быть подхвачены любым из участников, чтобы вызвать возникновение новых идей и ассоциативных цепочек;

– необходимо выработать как можно больше предложений и идей. При этом качество идей не играет никакой роли. Требование спонтанности частично «выключает» фильтр рациональности участников, который обычно разделяет мысли на «правильные» и «неправильные» и вытесняет «неправильные» мысли. Через спонтанность включается подсознание, откуда приходят идеи, на первый взгляд никак не связанные с проблемой, но которые на самом деле могут привести к творческим решениям;

– критика, особенно негативная, запрещена для всех участников. Этот принцип отделяет выработку идей от оценки и должен повысить продуктивность и мотивацию участников.

– запрещается зачитывать подготовленные решения.

В целом можно сказать, что "мозговой штурм" широко используется для решения разного рода промышленных и административных вопросов. При этом нельзя забывать, что ситуации могут быть разного уровня сложности. "Мозговой штурм" уместен для решения относительно простых задач. Решение сложных профессиональных вопросов с помощью этого метода также возможно, но при этом для большей эффективности метода рекомендуется "раздробить" сложную задачу на подзадачи, которые будут решаться последовательно.

2. Метод «Делфи» представляет собой последовательное анкетирование мнений экспертов различных областей науки и техники и формирование массива информации, отражающего индивидуальные оценки экспертов, основанные как на строго логическом анализе, так и на интуитивном опыте. Метод предполагает использование серии анкет, в каждой из которых содержатся информация и мнения, полученные из предыдущей анкеты. Цель метода - вынести объективную и точную оценку существующих альтернатив с целью принятия оптимальных и социально приемлемых решений.

С использованием данного метода выявляетсяпреобладающее суждение специалистов по какому-либо вопросу в обстановке, исключающей их прямые дебаты между собой, но позволяющей им вместе с тем периодически взвешивать свои суждения с учетом ответов и доводов коллег.

Алгоритм работы данного метода кратко описывается следующим образом.

1. Формируется группа (как правило, из экспертов), причем эти люди не общаются друг с другом лицом к лицу.

2. Каждый член группы анонимно высказывает соображения относительно проблемы, по которой должно быть принято решение.

3. Затем каждый член группы получает сводный отчет о высказанных предположениях.

4. На основании полученного отчета участникам снова предлагается высказать свои соображения.

Эти циклы повторяются либо в течение установленного срока, либо до тех пор, пока перестанет изменяться сводный отчет, что будет означать, что каждый из членов группы остается при своем мнении.

Причина успеха данного метода в анонимности опроса, что снимает некоторые напряженные моменты, сопутствующие очному групповому обсуждению проблемы. Основные критические замечания в его адрес - он требует много времени и средств и не имеет научной базы. Однако это не мешает его успешному применению многими компаниями.

3. Дискуссионное совещание.В ходе дискуссионного совещания рабочая проблема компании обсуждается с разных сторон, своевременно выявляются возможные погрешности и ошибки. Суть этого метода заключается в том, что будущий проект создается в условиях мысленного эксперимента. В ходе обсуждения происходит моделирование ситуации, которая еще не сложилась.

В дискуссионном совещании обязаны принимать участие руководители или представители всех подразделений компании. Группы могут состоять как из 7 участников, так и из 30 человек. Продолжительность совещания - приблизительно два часа.

Технология проведения дискуссионного совещания такова. Руководитель или организатор дискуссионного совещания на основе наблюдений и оценки способностей участников присваивает каждому свою роль. Так, сотруднику с конструктивным мышлением, поручают роль докладчика, сотруднику с критическим мышлением - роль критика и т.п.

Докладчик готовит сообщение по выбранной проблеме на 15 минут. Критик формулирует замечания, выявляет ошибки и противоречия в содержании доклада. Соглашатель находит конструктивные моменты, как в предложениях докладчика, так и в возражениях критика. Аналитик выявляет причины и основания принятия решений. Историк отслеживает динамику обсуждения. Задающий вопросы помогает более подробно развернуть ход дискуссии.

Как и в случае "мозгового штурма", на дискуссионном совещании присутствует сотрудник, который фиксирует важные замечания на доске или листах флип-чарта.

Дискуссионное совещание обычно проводится для анализа масштабных проблем, когда необходимо просчитать возможные риски.

Стоит отметить, что если во время проведения "мозгового штурма" для создания свободной, креативной атмосферы вводится запрет на критику, то в процессе дискуссионного совещания, напротив, стимулируется критика с тем, чтобы выявить риски и уменьшить или полностью устранить их негативные последствия.

4. Метод построения сценариев заключается в следующем: группа излагает мотивированные варианты возможного развития ситуации, которые являются результатом согласования индивидуальных сценариев или сценариев, разработанных применительно доминантным факторам. Данный метод пытается установить логическую последовательность событий, чтобы показать, как, исходя из существующей ситуации, может шаг за шагом развертываться будущее состояние. Метод характеризуется следующими критериями:

– сценарий должен составляться высококвалифицированными специалистами требуемых профилей и разных уровней иерархической административной лестницы;

– ценность сценария тем выше, чем меньше степень неопределенности, т.е. чем больше степень согласованности мнений экспертов в осуществимости события, системы и т.д.;

– сценарий должен быть написан так, чтобы после ознакомления с ним стала ясна генеральная цель проводимой работы в свете политических, идеологических и экономических задач на прогнозируемый период.

– сценарий в готовом виде должен быть подвергнут анализу.

5. Японская кольцевая система принятия решений "кингисё", суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он придаётся для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чьё мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают своё решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

Принципа диктатора - за основу берётся мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

Принципа Курно - используется в том случае, когда нет коалиций, т.е. когда предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

Принципа Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

Принцип Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых не выгодно изменять своё решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

6. Метод комиссий - предполагает регулярные собрания экспертов для проведения открытых групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработке в ходе таких дискуссий согласованного решения.

Преимущества:

Возможен рост информированности экспертов за счет обсуждения обоснования экспертных оценок;

Этот метод при умелом использовании способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке альтернатив решения.

Недостатки:

Отсутствие анонимности, что может приводить к довольно сильным проявлениям конформизма со стороны экспертов, присоединяющихся к мнению более компетентных или авторитетных специалистов даже при наличии противоположной собственной точки зрения.

Дискуссия часто сводится к полемике наиболее авторитетных экспертов.

Другой существенный негативный фактор -- различная активность экспертов, не всегда связанная с их компетентностью.

Кроме того, публичность высказываний может приводить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от ранее высказанного мнения, даже если оно в процессе дискуссии изменилось.

Подводя итог, важно заметить, что каждый метод хорош в определенной ситуации. Какой конкретно применить, зависит от характера решаемой проблемы, от личностных характеристик участников группы, от времени, отводимого на решение проблемы.