Важным условием рационального использования рабочего времени менеджера является планирования личной работы. В личном плане работы менеджер определяет:

• задачи, стоящие перед организацией;
• вопросы, которые требуют решения;
• должностные лица, которые готовят необходимые информационные материалы;
• сроки выполнения определенных вопросов.

Отдельно формулируется содержание задач, которые будет решать менеджер лично, порядок выполнения, координация усилий и система контроля.

Составление такого плана не вызывает трудностей. Главное заключается в правильном выборе формы своего участия в решении задач, организации взаимодействия отдельных исполнителей и взаимосвязей с другими организациями внешней среды.

План должен четко определять время работы с документами, прием посетителей, пребывание в структурных подразделениях, участие в собраниях акционеров и трудового коллектива, проведение совещаний с подчиненными и др. Разработка такого плана создает нормальный ритм работы аппарата управления, обеспечивает очередность выполнения задач, дает возможность выделить время для творческой работы, инновационной деятельности, повышения своей квалификации. Здесь менеджер компетентно и заблаговременно может заниматься постановкой и решением стратегических вопросов, продуктивно работать.

Если у менеджера нет личного плана работы, то в коллективе организации создаются нервные обстоятельства, приводящие к некачественных решений задач, повышают психологическое напряжение и снижают результативность управленческой труда.

Личный план работы менеджера состоит на разные сроки:

• долгосрочный - год, квартал;
• среднесрочный - месяц;
• краткосрочный - неделю, день.

В плане точно определяется срок выполнения работы и время, необходимое для этого. Работы, которые выполняет менеджер, лично

делятся на периодические повторяющиеся и внезапно возникают.

Периодические работы повторяются ежедневно, еженедельно, ежемесячно в определенном ритме. Это такие виды работ:

• работа с документами;
• совещания;
• прием специалистов и работников организации;
• прием посетителей;
• работа в подразделениях.

Время выполнения периодических работ должен определяться точно.

Работы, которые повторяются - это служебные командировки, обучение, совещания и посещение других организаций. Затраты времени на их выполнение также планируются точно.

Работы, которые возникают внезапно, в плане предусмотреть невозможно. Для этого необходимо проектировать в плане резерв времени на их выполнение, а если его будет недостаточно, то надо уменьшить затраты времени на запланированные работы, перенести на другое время, или поручить их выполнение ответственному работнику аппарата управления.

Планирования личной работы надо рассматривать не только как составление порядке работы. Здесь важным является определение времени их производства, сроков начала и окончания. При этом надо учитывать все будущие виды работ, сравнивать необходимый для работы время с плановым фондом времени в общем бюджете рабочего времени.

После составления плана надо проявить умение и настойчивость в его исполнении, обеспечить необходимый контроль за выполнением планов другими управленческими звеньями.

Контроль выполнения плана личной работы и задач исполнителями должен быть регулярным и последовательным. Это дисциплинирует самого менеджера и его подчиненных, способствует эффективному использованию рабочего времени, повышению качества управления организацией.

Оперативное планирование личной работы менеджера осуществляется еженедельно. Это план "на сегодня", "завтра". Такой план содержит "тематический" перечень дел, которые надо решать оперативно в определенный срок.

Для облегчения оперативного планирования менеджер разрабатывает график робот. В нем устанавливается четкий распорядок рабочего времени (дня, недели).

Рабочие планы и графики менеджера должны быть скоординированными с планами и графиками высшего руководства и, в свою очередь, быть базой для разработки планов низшего уровня управления или личных планов подчиненных.

Структура расходов рабочего времени руководителей, специалистов и технических исполнителей (удельный вес %)

2. Распорядительная деятельность менеджера

3. Коммуникационно информационные аспекты распорядительной деятельности менеджера

Тема 3. Планирование личной работы менеджера

1. Роль и значение планирования личной работы менеджера

1. С фиксированным сроком выполнения;

2. Те, которые требуют значительных расходов времени;

3. Неприятные дела, откладывание которых на потом нежелательно.

2. Особенности планирования личного труда менеджера

3. Выбор приоритетных дел менеджера

4. Делегирование полномочий в деятельности менеджера

Преимущества и недостатки метода делегирования полномочий с точки зрения менеджера

Организационный диапазон выполнения управленческих решений

Условия делегирования полномочий

Тема 4 нормирование управленческого труда. Учет и анализ рабочего времени менеджера

1. Нормирование управленческого труда

2. Учет и анализ рабочего времени менеджера

Тема 05 организация рабочего места менеджера и управленческого персонала

5. Паспорт рабочего места

1. Сущность организации рабочего места менеджера

2. Классификация и планировка рабочих мест

3. Планирование рабочего места менеджера

4. Требования к рабочему месту менеджера

5. Паспорт рабочего места

Тема 6. Работа менеджера с коммерческой и тайной информацией план:

Сущность понятия коммерческой тайны

1) Научно-техническая (технологическая) информация;

2) Деловая информация.

2. Защита документов коммерческой тайны на предприятиях

Позволяю:

3. Порядок учета, хранения и использования конфиденциальной информации, которая является собственностью государства

Принятие и учет документов

Размножение и рассылка (отправление) документов

Формирование выполненных документов в дела

Использование документов, снятие грифа "Для служебного пользования "

Обеспечение сохранности документов, проверка их наличия

Учет, хранение и использование печатей и бланков

Тема 07 документирование в управлении

1. Сущность и виды управленческих документов

2. Системы документации в управлении. Процессы документирования

3. Административный этикет

Тема 08 составление и оформление документов

1. Составление и оформление организационно предписывающих документов

2. Оформление документации из личного состава

Тема 9 организация делопроизводства. Прорабатывание текстовых материалов

1. Организация делопроизводства в предприятии

2. Работа с документами, которые поступают в предприятие

3. Работа с исходными документами

4. Работа с документами собственного архива руководителя

5. Контроль за состоянием документационного обеспечения управления

Методы контроля за состоянием документационного обеспечения управления

Тема 10. Организация, проведение совещаний и сборов

1. Виды деловых совещаний

2. Организация делового совещания в предприятии

1 Этап: Подготовка совещания

График деловых совещаний

Роли на совещании и личностные характеристики людей

3. Особенности проведения совещаний разных видов

Тема 11. Деловые контакты в деятельности менеджера

1. Деловые контакты в деятельности менеджера. Проведение деловых бесед

Значение основных жестов и поз человека

2. Проведение деловых переговоров

Рекомендации относительно ведения деловых переговоров

3. Техника приема посетителей

4. Техника контактов с подчиненными

5. Публичные выступления в деятельности менеджера

6. Особенности ведения телефонного разговора

7. Основы взаимодействия руководителя и секретаря-референта

8. Этикет деловых контактов

Тема 3. Планирование личной работы менеджера

1. Роль и значение планирования личной работы менеджера.

2. Особенности планирования личного труда менеджера.

3. Выбор приоритетных дел менеджера.

4. Делегирование полномочий в деятельности менеджера.

1. Роль и значение планирования личной работы менеджера

Время – самый ограниченный капитал

и если не можешь им распоряжаться

не сможешь распоряжаться ничем другим.

Питер Друкер

Менеджер является центральной фигурой аппарата управления, от результативности его труда зависит успешный труд системы управления и предприятия в целом. Менеджер действует на основании принципа единоначалия, наделенный широкими полномочиями и правами, но в то же время несет ответственность за результаты работы предприятия.

Функции менеджера многогранны: общее руководство деятельностью предприятия, координация действий подразделов и служб, робота, с кадрами, определения целей и заданий деятельности, принятие решений, представительство предприятия в отношениях с другими предприятиями, контроль, за действиями исполнителей но др. Выполнение отмеченных функций нуждается от менеджера в высоких деловых и личных качествах.

Важным качеством менеджера является умение реагировать на изменения, которые происходят на предприятии и поза им, часто при условиях дефицита информации и времени. В связи с этим возникает опасность ошибочности решений.

Менеджеры действуют при условиях, когда они все время чувствуют давление владельцев, высших менеджеров, подчиненных, потребителей, деловых партнеров, но др. Как следствие, немало менеджеров испытывают стрессы, что негативно отражается на эффективности их труда.

Причиной неудовлетворительной работы многих менеджеров, особенно начинающих, есть неумение распоряжаться временами. Такие менеджеры стремятся выполнить все задания самостоятельно, успеть на все совещания, принять всех посетителей, глубоко вникнуть во все вопросы деятельности предприятия. Они приезжают на работу первыми и едут из нее последними. При этом немало дел остаются невыполненными. Менеджер, который не умеет распоряжаться временами, неспособен увидеть перспективу за бесконечностью повседневных забот. В конечном итоге эффективность его труда минимальна, возникает ощущение неудовлетворения собой, подчиненными, неуверенность в собственных силах. Причиной этого является неумение планировать работу.

Для менеджера, который имеет недостаток времени на решения производственных, финансовых, социальных и других проблем, характерны:

бесплановость в использовании рабочего времени и слабое прорабатывание ключевых сфер деятельности;

нервозность, спешка и сумбурность, в действиях;

нетерпеливость в принятии решений и в отношениях с ровными за рангом и с подчиненными;

недостаточный уровень разделения управленческого труда в подразделах и низкая степень делегирования функций и ответственности подчиненным;

отсутствие порядка на рабочем месте;

избыточность и бессистемность работы с документами и корреспонденцией, которая поступает;

использование принципа «что не успел на работе – доделаю дома». Отечественные исследования, в ходе которых определялись основные причины перегрузки менеджеров высшего и среднего уровней и причины неэффективного использования рабочего времени, показали такие результаты (в порядке их значимости):

недостаточная квалификация управленческого персонала – 66 %;

неустроенность информации – 50 %;

низкий уровень механизации труда в управлении – 50 %; неорганизованность производственных процессов – 32 %;

нечеткое распределение прав и обязанностей – 330 %;

большое количество совещаний – 28 %.

Анализ использования рабочего времени отечественными менеджерами свидетельствует о следующем: длительность рабочего времени превышает норму на 3 часа, а полезная занятость при этом составляет всего 5-6 часов; заместители директора будут «перерабатывать» по 2-3 часа, а полезная занятость соответственно составляет 5 и 6 часов. Менеджеры подразделов используют время примерно так же, как и главные специалисты. Когда идет речь о полезной занятости, то имеется в виду перечень работ, видов деятельности, принятия решений, и т. п., что входят в компетенцию только этих менеджеров.

Особенности времени как ресурсу: необратимость, невозможность покупки и хранения, замены или увеличения объема.

Таким образом, время – один из ресурсов, который не возобновляется. Нехватка времени на выполнение поставленных заданий приводит к искусственному удлинению рабочего дня, нерационального его использования. Нехватка времени – это результат отсутствия четкости, плановости и организованности работы менеджеров. Установлено, что непредвиденный трехминутный телефонный разговор нередко приводит к потере 15-20 минут, необходимых для того, чтобы опять сосредоточиться и возобновить начальную работоспособность.

Умение расчетливо и рационально использовать рабочее время, постоянно совершенствовать процесс его планирования – признак организованного менеджера. Под планированием рабочего времени достаточно часто понимают простой перечень текущих дел на следующий день. Считаясь лишь с перечнем работ и не зная их длительности, на практике, в лучшем случае, ограничиваются попыткой оценить объем будущей занятости без анализа бюджета времени. Но учет расходов рабочего времени из всех видов работ дает возможность получить полную картину загрузки.

Планировать личное рабочее время менеджера необходимо так же, как и все другие виды деятельности предприятия и его ресурсы.

Планирование призвано обеспечить рациональное использование самого ценного ресурса – времени. Чем лучше распределено (то есть спланированный) время, тем лучше он может быть использован в личных и профессиональных интересах менеджера. Планирование как составная часть рациональной организации личной работы менеджера означает подготовку к реализации ее целей и структуризации времени. Планирование ежедневной работы, средне- и долгосрочных заданий и результатов позволяет не только рационально использовать время, но и достичь успеха и быть уверенным в себе.

Аналогично тому, как предприятие планирует стратегию своей деятельности, каждый человек должен думать о будущем и не поддаваться ходу событий.

Главное преимущество планирования работы заключается в том, что оно приводит к значительной экономии времени в целом.

Существует оптимум расходов времени на планирование, после которого последующее увеличение времени на планирование становится неэффективным от общего планового периода (год, месяц, неделя, день). Такой оптимум должен составлять не больше 1 %.

Успешная деятельность предприятия возможна лишь при условии, что планирование в нем осуществляется целеустремленно. Однако руководство многих предприятий через лишнюю самоуверенность не уделяет надлежащего внимания разработке плана и потому вынужденно прибегать к «волевому» управлению, которое приводит к авральному режиму работы и, в конечном счете, – к заниженному качеству результата. Цели таких менеджеров, как правило, изменяются ежедневно, и их способ работы ярко демонстрирует, как не нужно реализовывать план.

Если есть уверенность, что задача хорошо изученной и достаточно простою для того, чтобы можно было ее решить без применения формальных методов планирования, то это обстоятельство оправдывает стремление сэкономить время на планировании и использовать его для организации и координации. Поэтому некоторые предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не прилагая значительные усилия на формальное планирование. Более того, именно лишь планирование не гарантируют успех. Однако формальное планирование может создать ряд ценных и существенных факторов для успеха предприятия.

Практическое значение почитания личной работы менеджера заключается в таком:

1. Если комплекс работ решает конкретную задачу и направленный на конечные цели управленческой деятельности, то хорошо разработанные планы обеспечивают их достижение. Планирование определяет что, кого, когда, где, как, сколько и зачем нужно для достижения данной цели. Таким образом, оно является средством создания звена между установлением цели и более полным планом ее реализации.

2. Планирование позволяет оценить практические возможности достижения целей. Оно является единственным средством формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

3. Планирование облегчает поиск лучших и более эффективных путей достижения целей предприятия

4. Планирование обнаруживает и устанавливает зоны потенциальных проблем и неожиданных последствий.

5. Планирование обеспечивает основы для оценки расходов и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

6. Планирование является основой для контроля. Чтобы контроль был эффективным, его стоит тесно связать с планированием. Такое согласование является очень важным для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Эффективный количественный метод его осуществления – это составление графиков, расписаний и бюджета

7. Планирование помогает определить нужные рабочие взаимодействия и взаимоотношения. Поскольку оно служит для формирования целей, то помогает создать единство общих целей в пределах предприятия.

8. Планирование позволяет предусмотреть обстоятельства, которые стоит учитывать при достижении целей. Формальное планирование способствует снижению риска в процессе принятия решений.

Выделяют восемь составляющих планирования.

Первой составляющей планирования является увеличение масштаба задач, их комплексности. Каждая выполненная работа привносит свою частицу в решение задачи, а решение каждой задачи – в достижение целей предприятия. В плане концентрируются все принято решения относительно достижения этих целей. При планировании мы пытаемся ответить на такие вопросы:

что должно быть сделано?

когда это будет сделано?

кто это будет делать?

где это будет сделано?

что для этого необходимо? но др.

Комплексность порождает необходимость в специализации, а поскольку каждый специалист «разговаривает на своем языке», отвечает за свою сферу деятельности предприятия, имеет свою точку зрения, то специализация может привести к нарушению согласованных действий. Поэтому необходимо объединить мнения всех специалистов, чтобы скоординировать их действия на достижение целей предприятия.

Вторая составляющая планирования – это растущее значение времени. Если предприятие собирается наладить выпуск определенной продукции раньше конкурентов, то оно должно внедрить соответствующие мероприятия в сроки, которые предусматриваются в планах.

Третьей составляющей планирования является ограниченность ресурсов. План должен быть разработан так, чтобы использование ограниченных ресурсов было оптимальным и, чтобы ресурсами можно было маневрировать.

Четвертая составляющая. Важную роль играют расходы, капитальные вложения и их рентабельность. Проект является непродуктивным до тех пор, пока продукция не будет реализована. Поэтому необходимо предусмотреть все пути как можно более быстрого получения прибыли. Это обстоятельство еще раз подчеркивает необходимость сурового соблюдения плана.

Пятая составляющая. В результате осложнения хозяйственных задач, расходов производства, через рост цен и непредсказуемость экономической ситуации увеличивается и элемент риска в реализации целей предприятия. Поэтому условием финансирования плана реализации целей предприятия является не просто план, а план, который может быть реализован.

Шестая составляющая. На процесс реализации плана, а следовательно и на достижение целей предприятия, влияют разнообразные составляющие. На этот случай необходимо предварительно предотвратить нежелательных последствий ситуации, которая изменилась. Такое планирование используется для принятия решений в любой непредвиденной ситуации. Стоит особенно подчеркнуть, что изменение плана и анализ последствий таких изменений возможны только при условии существования самого плана. Поэтому при планировании реализации целей предприятия формируется основа для контроля и управления.

Седьмая составляющая. Достижение целей предприятия зависит от взноса каждого. Планирование обеспечивает единство целей для членов предприятия, повышения эффективности их работы, которая приводит к росту производительности труды. Поэтому планирование существенно важно для повышения производительности труда.

И наконец, восьмой составляющей, которая делает планирование чрезвычайно важным, является беспрестанное изменение состава исполнителей, а также изменение, в руководстве. Существование плана обеспечивает преемственность в работе из реализации целей предприятия.

Ценность планирования и самого плана оказывается в процессе его выполнения. Прогресс в реализации плана должен быть сопоставлен с запланированными целями, относительно которых корректируется отклонение (графика, стоимость, бюджет, и тому подобное). Если коррекция плана не может привести его параметры в соответствие с намеченным, то такой план необходимо пересмотреть. Параметры плана (графика, ресурсы, бюджет) выполняются благодаря наличию управления, которое не менее (если не более) важно, чем исходный план. Планирование рабочего времени менеджера должно осуществляться с учетом рациональной очередности проблем, которые необходимо решить. Сначала следует планировать дела:

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Федеральное Государственное Образовательное Учреждение

Среднего Профессионального Типа

Красноярский Строительный Техникум

Учебно-исследовательская работа

Планирование и организация работы менеджера

Красноярск 2008

1. Цели и задачи

2. Введение

3. Планирование

4. Функции планирования

5. Общая характеристика организации

6. Функции организации

7. Требования к менеджеру

8. Организация труда менеджера

9. Воспитательная функция менеджера

10. Управленческая функция менеджера

11. Приложение 1

12. Приложение 2

13. Приложение 3

14. Заключение

15. Список литературы

1. Цели и задачи

I Познакомить Вас, что представляет собой планирование и организация труда менеджера,

- Функции менеджера как руководителя коллектива

- Организация труда менеджера

- Планирование труда менеджера

- Основные требование предъявляемые к лично - деловым качествам менеджера.

II Доказать, что качественное планирование работы менеджера - это есть высокая ответственность для организации

III Показать на примере деятельность менеджера.

Задачи:

I Исследование деятельности менеджера в организации

Какие роли выполняет менеджер

Эффективность организации труда менеджера

Деловые качества менеджера

II Исследовать какой результат имеет в профессиональной деятельности роль менеджера.

2. Введение

Цель планирования - обеспечение достижения намеченных целей, выполнение поставленных задач. Поэтому в плане должен быть предусмотрен механизм оперативной адаптации плановых решений к конкретной ситуации. Такой механизм обуславливает тесную связь долгосрочных и краткосрочных планов.

Перед каждой организацией должны быть поставлены определенные цели, на достижение которых направлена их деятельность. Такими целями могут быть: извлечение дохода, занятие важной, интересной, перспективной, престижной деятельностью, получение нужной и полезной информации, обеспечение власти, социальной защищенности, безопасности. Каждая организация ожидает от своих работников наличие определенных знаний, квалификации, опыта, признание своих целей и ценностей, активного участия в делах, исполнительности, ответственности, дисциплины, подчинения установившимся правилам и нормам поведения.

Организация труда менеджера. Для того чтобы менеджер мог эффективно планировать свое время, надо знать, куда и на какие работы уходит рабочее и не рабочее время. В связи с этим менеджеру целесообразно проводить специальные наблюдения, изучать собственные затраты времени в течение дня, недели, месяца.

Для рациональной организации своего труда менеджер должен уметь четко определять продолжительность каждой планируемой работы, сроки ее начала и окончания. Начинать следует с долгосрочного плана. Для этого следует составить перечень наиболее важных работ за год, квартал, месяц, а затем установить сроки начала и окончания этих работ.

Принципиально важно составлять планы на день в письменном виде. Это обеспечивает разгрузку памяти и создает хорошие мотивы к работе. Деловая активность менеджера становиться целенаправленной и ориентированной на строгое следование разработанному плану. Кроме того, план, продуманный и зафиксированный на бумаге, менее подвержен воздействию различных помех.

Менеджер должен владеть деловым красноречием. Основная цель вступления заключается в том, чтобы воздействовать на мысли слушателей, склонить их к своей точке зрения. Хорошо выступить - это не просто изложить все имеющиеся данные, а максимально привлечь внимание слушателей и склонить их на свою сторону. Для того чтобы выступление прошло эффективно, к нему надо основательно подготовиться.

Менеджер в своей повседневной деятельности должен систематически посещать рабочие места для непосредственных контактов с подчиненными и получения необходимой информации.

Важнейшее значение в работе менеджера имеет умение плодотворно воздействовать на подчиненных, управлять ими.

Менеджер должен основное внимание уделять итогам работы, а не процессу.

Менеджеру необходимо строго следить за распорядком дня, уметь отличать существенное от второстепенного. Некоторые из менеджеров заблуждаются, полагая, что обязаны присутствовать на всех без исключения переговорах, обсуждениях и торжествах. Многие мероприятия могут успешно проводить заместители, а сам менеджер может в это время заниматься выполнением таких работ, которые он никому поручить не может. Необходимое время и спокойная обстановка крайне желательны менеджеру для решения большинства проблем.

Менеджер должен отучит подчиненных прибегать к нему с каждой своей проблемой и научить приходить с уже готовыми решениями, предложениями и советами. Такой подход не только сбережет время менеджера, но и будет стимулировать творческие возможности работников.

ь Компетентность

ь Коммуникабельность

ь Стрессоустойчивость

ь нравственность

ь Смелость в принятии решений

1) Наличие общих знаний в области управления предприятием.

2) Компетентность в вопросах экономики и технологии производства.

3) Умение владеть ситуацией, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы предприятия в наиболее эффективных сферах деятельности.

4) Разработка принятие и реализация обоснованных и эффективных управленческих решений на основе согласования с нижестоящими менеджерами и подчиненными.

5) Наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на предприятиях.

6) Умение анализировать деятельность и действия предприятий - конкурентов.

3. Планирование

Планирование - это формирование образа будущего в сознании субъекта. Это обязательная предпосылка воплощения поставленных целей. Планирование является одной из важнейших функций управления.

Цель планирования - обеспечение достижения намеченных целей, выполнение поставленных задач. По этому в плане должен быть предусмотрен механизм оперативной адаптации плановых решений к конкретной ситуации. Такой механизм обуславливает тесную связь долгосрочных и краткосрочных планов.

Процесс планирования состоит как минимум, из пяти элементов.

Первый этап - прогнозирование. Под прогнозированием понимается работа, выполняемая менеджером, пытающийся заглянуть в будущее. Сюда входит систематический анализ определенного круга факторов с целью предвидения имеющихся возможностей. На этом этапе дается оценка риска. Если менеджер будет систематически заниматься прогнозированием, то такой прогноз поможет вырабатывать обоснованный подход ко всем планам деятельности предприятия. В прогнозировании используются 3 измерения (как далеко, вперед мы пытаемся заглянуть?); направление (каковы тенденции будущего?); величина (как велики будут перемены?).

Второй этап - выяснение и выбор вариантов развития. В практике управления весьма редкими являются ситуации, требующие единственно верного подхода. По этому менеджер должен произвести качественную оценку альтернатив, сравнить их с точки зрения доходности, а так же с помощи требуемых ресурсов и выбрать более подходящий вариант.

Третий этап - формулирование целей. На всех уровнях управления "работает" общее правило: когда решение об определенном образе действий принято, предстоит намерить четкую цель и предельный срок ее достижения (цифры используются там, где это необходимо, где они облегчают процесс принятия решений).

Четвертый этап - разработка программы действий и составление графика работ. Программа действий, представляет собой намеченную или упорядоченную серию предстоящих действий, которые необходимы для реализации поставленной общей цели. Составление такой программы начинается с анализа тех или иных задач без чрезмерной детализаций. Все подробности отрабатываются позднее и передаются для выполнения, как правило, линейным менеджером. Чтобы программа была действенной, необходимо установить очередность выполнения указанных задач. Причем нужно выделить те, которые должны получить временный приоритет в финансировании.

Главное - временная последовательность программы. Первый шаг - выявление объема наличного времени, которым располагает менеджер. Следующие шаги - включают определение продолжительности каждого этапа.

Пятый этап - формирование бюджета (бюджетирование). Это очень важный этап, так как он включает стоимостную оценку программы и распределение всех ресурсов, в первую очередь, финансовых. Бюджет может использоваться для контроля за выполнением плана и качества менеджмента предприятия.

Общие правила планирования:

1. эффективное планирование обязательно должно начинаться сверху. Все планы должны быть скоординированы и согласованны на уровне высшего руководства. Но успех будет не возможным без привлечения управленческого персонала более низших уровней.

2. в планировании нельзя полагаться на случай. Ценность планирования заключается в наличии систематического подхода к решению проблем, предупреждение трудностей завтрашнего дня, а так же в выявлении и использовании долговременных возможностей.

3. для эффективного планирования нужна надежная информация. Часто качество плана прямо предопределено качеством аналитических предпосылок. Планирование и сбор информации тесно связаны между собой. Сравнение фактических результатов с планами прошлых лет служит основой для разработки планов на следующий год, т.к. без учета таких результатов любые планы будут бесполезны. Выполнение планов требует постоянного контроля, по необходимости - пересмотра и корректировки.

4. для эффективного планирования существенными являются психологические факторы. Очень важными и значимыми контакты между управляющими различного уровня, между руководством и работниками предприятия. Нужно стремиться к общению и взаимопониманию между людьми как залогу успешного планированию.

Примеры планирования рабочего дня разных людей. Приложение 1 - распорядок дня директора фирмы. Приложение 2 - распорядок дня медсестры. И Приложение 3 - распорядок дня спортсменки.

4. Функция планирования

Планирование базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Основным из них считается участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Он обусловлен тем, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, чем "спущенные сверху", поскольку они им ближе и понятнее.

Другой принцип планирования - его непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации. В соответствии с ним планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс, в рамках которого все текущие планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они послужат основной составления планов в будущем. Этим обеспечивается определенная преемственность планов.

Непрерывность планирования требует соблюдения принципа гибкости, предполагающего необходимость корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятого решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые подушки, дающие в определенных пределах свободу маневра.

Единство и взаимосвязанность отдельных частей организации требуют соблюдения в планировании ее деятельности принципа, согласования планов в форме координации и интеграции. Координация осуществляется "по горизонтали", т.е. между подразделениями одного уровня, а интеграция - "по вертикали", т.е. между вышестоящими и нижестоящими подразделениями.

Важный принцип планирования - экономичность: затраты на составление плана меньше эффекта, получаемого после его выполнения.

Еще один принцип планирования - создание необходимых условий для выполнения плана.

Перечисленные выше принципы универсальные, пригодные для различных уровней управления, в то же время на каждом из них могут применяться также свои специфические принципы.

Процесс планирования в крупных западных фирмах осуществляет плановый комитет, членами которого обычно являются руководители подразделений, а также плановый отдел и его структуры на местах. Деятельность плановых органов координируется первым лицом организации или его заместителем. В задачу плановых органов входит определить, какие подразделения будут участвовать в реализации тех или иных организационных целей, в какой форме это будет происходить, как обеспечивается ресурсами. Все это формализуется в проекте плановых показателей, направляемом для рассмотрения будущим исполнителям. Последнее, ознакомившись с ними, вносят свои дополнения, исправления, замечания, которые рассматриваются в плановых организациях.

Если организация много уровневая, планирование нужно осуществлять одновременно на всех уровнях, так как они одно плановое решение не является независимым от других.

Практика показывает, что в американских компаниях планы составляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют "снизу вверх"; 1/3 - на основе взаимодействия всех уровней управления; планирование "сверху вниз" вообще отсутствует.

В английских компаниях также преобладает формирование планов в производственных отделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел компании вырабатывает директивы, которые поступают в линейный плановый отдел (производственного подразделения) для учета его показателей при составлении исходного плана. Здесь так же, как в американских компаниях, в основу планирования кладется принцип "планирует исполнитель".

В японских компаниях новшества чаше всего вводятся "сверху вниз". Тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом управления персоналом, а принятие решений носит групповой характер.

В зависимости от экономических возможностей организации может использоваться 3 подхода к составлению планов.

Если ее ресурсы ограничены и появления новых в будущем не предвидится, то цели ставятся в первую очередь, с учетом имеющихся ресурсов и дальнейшем не пересматриваются, даже если появляются какие - то благоприятные возможности, так как на их реализацию может просто не хватить средств. Такой подход используется преимущественно небольшими организациями, главная цель которых - выживание.

Более богатые фирмы могут позволить себе изменять планы, подстраиваться под новые возможности, привлекая для их использования дополнительные средства, излишками которых они располагают. Таким образом, составленные однажды планы не обязательно останутся неизменными, а в зависимости от ситуации могут корректироваться. Такой подход к планированию получил название адаптационного.

Наконец, организации, располагающие значительными ресурсами, могут использовать оптимизационный подход к планированию, исходящий не из ресурсов, а из целей. Поэтому если проект ожидает быть прибыльным, средств на него не жалеют.

Известны следующие методы разработки планов:

· Балансовые;

· Нормативные;

· Математические.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Реализуются через составление системных балансов: материально - вещественных, стоимостных и трудовых, которые в свою очередь по временному горизонту могут быть отчетными, плановыми и прогнозируемыми, а по целям создания - аналитическими и рабочими.

Нормативный метод состоит в том, что в основу плановых зданий на определенный период закладываются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т.п.). Нормы, используемые при планировании, могут быть натуральными, стоимостными и временными.

Математический метод сводится к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относят статистические. С помощью статистических моделей можно определить будущие доходы, основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках, осуществляются другие финансовые расчеты (в области финансового планирования). Применение различных методов имеет свои границы, которые определяются нехваткой времени, бюрократизмом и инерционностью сотрудников.

Перспективное планирование в организации создается более чем на год. Как правило, речь идет о среднесрочном планировании до пяти лет, однако решение многих крупных проблем, с которыми сталкивается организация при реализации стратегии, в это время не укладывается и приходится составлять долгосрочные планы, а их срок действия достигает 10 лет и более. Перспективные планы обычно разрабатываются в форме совокупности целей, целевых комплексных программ, стратегических планов, бизнес - планов.

В рамках перспективного планирования создаются планы:

– Разработки новых изделий

– Снижение издержек

– Инновации

– Маркетинга

– Производства

– Инвестиции

– Материально-технического снабжения

– Развития систем управления

– Финансовые

– Социального развития.

Посредством такого рода планов на основе стандартных процедур происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации, прежде всего получение заданного объема продукции, прибыли и т.п.

5. О бщая характеристика организации

Под организацией понимают группы лиц, объединенных общей целью и взаимодействующих ради ее достижения. Организация преобразует в основе имеющихся технологий находящиеся в ее распоряжении материальные, трудовые, информационные и финансовые ресурсы и с их помощью обеспечивает достижение поставленных целей.

Широкое внедрение рыночных отношений ведет к усилению роли организации в жизни современного общества. В настоящее время в большинстве случаев люди вступают в хозяйственные отношения между собой не от собственного имени, а как представители соответствующих организаций. Они могут быть собственниками, менеджерами или сотрудниками. После своего создания организации приобретают ту или иную степень самостоятельности.

Перед каждой организацией должны быть поставлены определенные цели, на достижение которых направлена их деятельность. Такими целями могут быть: извлечение дохода, занятие важной, интересной, перспективной, престижной деятельностью, получение нужной и полезной информации, обеспечение власти, социальной защищенности, безопасности. Каждая организация ожидает от своих работников наличие определенных знаний, квалификации, опыта, признание своих целей и ценностей, активного участия в делах, исполнительности, ответственности, дисциплины, подчинения установившимся правилам и нормам поведения. Организация представляет собой единство функции и структуры.

Структура организации:

1. Техническая - совокупность материальных объектов и процессов. (Помещения, оборудования, технологии)

Как правило, техническую структуру изменить нельзя, т.е. она жесткая. В производственной организации техническая структура во многом определяет профессиональный и квалификационный состав персонала, влияет на характер и содержание труда работников, взаимоотношения между людьми.

2. Социальная - образуется совокупностью самих её участников и связи между ними.

Сюда включают:

– Формальные и не формальные группы.

– Должности.

– Служебные и личные взаимоотношения.

– Ценности.

– Нормы поведения.

Все элементы социальной структуры являются изменчивыми, и поэтому она называется "Мягкой ".

3. Социотехническая - совокупность рабочих мест.

Социотехническая структура объединяет работников пространственно и технологически. Она интегрирует себе жесткую техническую и гибкую социальную структуру.

Деятельность организации подчиняются ряду законов, среди которых можно выделить:

· Закон синергии - (греч. - Сотрудничество, содружество) гласит, что возможности организации как единого целого превышают сумму возможностей ее отдельных частей. В результате возникает реальный выигрыш от объединения в организации для ее членов, прикрывающий потери, связанные с ограничением их самостоятельности.

· Закон дополнения внутренних процессов и функции противоположно направленными. Например, разделение - объединение, специализация - универсализация, дифференциация - интеграция, и наоборот. Это позволяет одновременно использовать выгоды т того и другого, следовательно, существенно увеличить общественные возможности.

· Закон сохранения пропорциональности. Третий закон организации требует сохранения пропорциональности между ней и ее частями при любых возможных изменениях. Это позволяет в большей степени реализовать имеющиеся возможности. Например, при раздутых штатах работники слоняются без дела и мешают друг другу, в тоже время при нехватки персонала, организация бывает не в состоянии выполнять даже текущую работу. В этих случаях возникают экономические потери, которые при разумном подходе к делу можно избежать.

· Закон композиции. Суть закона - функционирование всех без исключения частей организации подчиняется общей цели. Индивидуальные же задачи каждой из них уточняются и детализируют ее.

· Закон сохранения пропорциональности.

· Закон самосохранения, предполагает, что любая организация стремиться сохранить себя как целое. Это требует соблюдения ряда условий. К ним можно отнести недопущение серьезных потрясений, которые могут привести к потере устойчивости, например, конфликтов, замены ключевых фигур, а так же экономию ресурсов, расширение сферы деятельности.

· Закон композиции - функционирование всех без исключения частей организации подчиняется общей цели. Индивидуальные же задачи каждой из них уточняются и детализируют ее.

· Закон информированности, утверждает: только хорошо информированные члены организации могут принимать осмысленные и эффективные решения.

· Закон необходимого разнообразия: устойчивость функционирования организации требует, что бы она выполняла минимальный набор различных видов деятельности и располагала специалистами различного управления и уровня подготовки.

· Закон онтогенеза (индивидуальное развитие, охватывающие все изменения от зарождения до окончания жизни), жизнь любой организации состоит из трех основных фаз, последовательно сменяющие друг друга: становления, развития и угасания. Задача руководства - в максимальном сокращении первой фазы, продления второй и отсрочке наступления третьей.

Представляет интерес классификация организации по ряду признаков.

На основании принятой в настоящее время классификации можно выделить следующие виды организации:

– По способу возникновения - естественные и искусственные.

– По правовому положению - официальные и неофициальные.

– По характеру внутренних контактов - формальные и не формальные.

– По отношению к своим членам - первичные и вторичные.

– По особенностям распределения власти между организацией и участниками - унитарные и плюралистические.

– По особенностям функционирования - механические и органические.

– По целям деловые и общественные.

С точки зрения возникновения различают естественные и искусственные организации.

Первые вырастают, как бы сами по себе и ориентированы на решение собственных проблем (клуб по интересам). Исходя из этого, формируется их структура, и распределяются ресурсы. Такие организации независимые и гибкие. Координация действий участников основывается на взаимном соглашении. Это помогает им приспособится к изменениям и придает большую устойчивость.

Искусственные организации (например, министерства) создаются по определенному плану для достижения заранее заданных извне целей. Последнее определяют их структуру. Координацию обеспечивает единый центр. Заданность целей и структуры приводит к тому, что на практике такие организации, хотя стабильные и прогнозируемые, но достаточно гибкие, плохо приспосабливаются к переменам.

Естественно возникающие организации поначалу обычно являются неофициальными, т.е. юридически неузаконнеными. Связь между их участниками носит неформальный характер. Со временем такие организации в большинстве случаев приобретают правовой статус, систему внутренних норм и регламентов и, таким образом, формализуются. А в недрах официальных организаций возникают неофициальные группы и складываются неформальные отношения. Официальная и неофициальная (неформальная) организации в совокупности образуют реальную. Границы формальной организации и неформального коллектива чаще всего не совпадают, т.к. некоторые сотрудники в такой коллектив могут не приниматься или по собственной инициативе сохраняют независимость.

Как правило, ни одна организация не может быть или только формальной, или только неформальной - это ее крайние формы, а на деле она содержит как те, так и другие элементы. В зависимости от ситуации доля формальных и неформальных отношений постоянно колеблется. Одна часть организации функционирует на базе преимущественно формальных принципов, например бухгалтерия; другая - неформальных: научные, маркетинговые и иные подразделения. С точки зрения особенностей взаимоотношений с участниками, с одной стороны, выделяют унитарные и плюралистические организации, а с другой - первичные и вторичные.

Унитарные (лат. - единство) организации - сплоченная команда, работающая ради достижения целей, заданных извне. Единство, направленность действий и дисциплина поддерживаются здесь с помощью жесткой власти, подавление инициативы, ограничения свободы людей. Унитарные организации обычно являются первичными по отношению к своим членам. Первичность обозначает, что организация для объединяемых ею людей выступает как нечто внешнее, возникшее и существующее не зависимо от них. Включаясь в уже действующую организацию, люди признают ее главенство над собой, невозможность влиять на решение принципиальных вопросов, подчиняются ее требованиям.

Плюралистическая (лат - множественный) организация - добровольное объединение участников, заинтересованных в собственной выгоде, достигаемой через общую. Поэтому в их рамках имеет место преимущественно взаимодействие, основанное на договорах и соглашениях, а власть используется для координации деятельности самостоятельных участников. Такие организации обычно вторичные, т.е. создаются самими участниками, которые наделяют их определенными правилами и ресурсами. Эти организации существуют как корпоративные и ассоциативные.

К корпоративным организациям относятся те, члены которых готовы для достижения своих целей временно жертвовать своей независимостью. Организация согласовывает их индивидуальные цели и способствует их реализации путем подчинения общей цели, формально выступающей как ее цель. Пример такой организации - акционерное общество. Организации ассоциативного типа создаются участниками для повседневной координации деятельности без потери или независимости.

Исходя из особенностей взаимодействия отдельных элементов организации подразделяются на механические и органические.

Механические организации характеризуются незыблемостью границ, преобладание жестких "вертикальных" связей, официальным характером отношений, всесторонней регламентацией и запрограммированностью деятельности. такими организациями являются все государственные предприятия, а так же крупные и средние фирмы.

Органическим организациям свойственны: размытость границ, значительная самостоятельность отдельных звеньев, их широкая специализация, свобода выбора вариантов деятельности, оценка ее результатов на основе реального рыночного эффекта, а не централизованно установленных показателей, преобладание неформальных отношений. Такие организации лучше механических взаимодействуют с окружением и приспосабливаются к постоянным изменениям в нем. Обычно они связаны с научными исследованиями, разработками, внедрение их результатов в практику.

Организации можно разделить по целям, которые перед ними ставятся. В связи с этим существуют деловые и общественные организации. Деловые организации обеспечивают удовлетворение потребностей в различных товарах и услугах. Общественные организации предназначены для удовлетворения потребностей своих участников во взаимопомощи, общение, самовыражений.

Эффективность разных типов организации определяются тем, на сколько она способствует достижению стоящих целей при минимизации затрат и различного рода неблагоприятных воздействий.

Организацию характеризуют шесть основных признаков:

1) Наличие цели - придает смысл существования любой организации, без цели на может быть организации. Чаще всего цель состоит в удовлетворении потребностей входящих в нее людей.

2) Обособленность от окружения - проявляется в замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющих ее от внешнего окружения.

3) Взаимосвязь отдельных частей - эти связи могут быть экономическими, управленческими, социальными, информационными, технологическими и др.

4) Способность к саморегулированию с помощью внутриорганизационного центра - предполагает самостоятельное решение тех или иных вопросов внутренней жизни и возможность с учетом конкретных обстоятельств реализовать внешние команды. Такое регулирование осуществляется внутриорганизационным центром, координирующий деятельность участников, обеспечивающий им интеграцию, единство и целостность организации. Таким центром может быть дирекция правления, инициативная группа, отдельное лицо.

5) Организационная культура - единство норм поведения и ценностей коллектива с одной стороны и соответствующих материальных элементов - с другой.

6) Устойчивость к внешним и внутренним возмущениям - способность функционировать и развиваться в условиях внешних и внутренних возмущающих воздействий сохранять при этом равновесие. Устойчивость относится к структуре организации и ее функциям.

6 . Функция организации

Организация как функция менеджмента обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой деятельности любого предприятия. Функция организации нацелена на регламентацию деятельности менеджеров и исполнителей. Организация предусматривает наличие ответственности и полномочий, а также возможности их делегировать.

Важный аспект организации как функции менеджмента - построение организации, что предполагает создание аппарата управления, в максимальной степени соответствующего стратегическим планам организации и обеспечивающего ее эффективное взаимодействие с окружающей средой, а так же достижение намеченных целей.

При построении аппарата управления следует учитывать специфику деятельности подразделений данного предприятия, их соподчиненность и взаимосвязь, что выражается в выборе типа организационной структуры управления конкретного предприятия. Различают следующие типы организационных структур управления:

– Линейную

– Функциональную

– Комбинированную

– Систему управления по проекту

– Матричную

Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель-единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Она базируется на вертикальном разделении управленческого труда и приводит к управлению по уровням и позволяет быстро принимать решения и обеспечивать их выполнение, не прибегая к системам стимулирования. Линейная структура управления имеет ряд недостатков: недостаточная компетентность некоторых руководителей, субъективность при принятии решений, не всегда объективный подбор кадров.

Функциональная структура управления предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для осуществления таких функций выделяются специальные подразделения (либо отдельные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда, предполагающем деление большого объема работы на отдельные части.

Преимущества функционального управления - в более комплектном решении специальных вопросов. Основной минус функциональной структуры управления - некоторое снижение ответственности исполнителей за работу, так как каждый исполнитель получает указания (иногда противоречивые) от ряда менеджеров.

Комбинированные (линейно-функциональные) структуры управления позволяют в значительной мере устранять недочеты как линейного, так и функционального управления. Специфика комбинированных систем управления состоит в создании функциональных служб для подготовки данных для линейного руководителя в целях компетентного решения им возникающих производственных и управленческих задач.

Система управления по проекту применяется на предприятиях, где осуществляются частые перестройки аппарата управления в связи с внедрением новой техники и технологии. В целях финансирования технического обновления создаются на определенный период времени органы управления, которые организуют и контролируют выполнение всего проекта освоения новых технологий, включая модернизацию оборудования, подготовку кадров, материально-техническое обеспечение и т.п. Как правило, такая система управления после решения возложенной на нее задачи ликвидируется или значительно изменяется.

Матричная структура управления обычно создается на определенный строк для обеспечения реализации экстраординарных целевых программ. Эта структура базируется на совмещении линейной структуры управления и управления по проекту.

Для эффективной реализации функций, как подразделений, так и отдельных специалистов и исполнителей необходимо учитывать требования принципов организации:

· Цели. Организация и ее отдельные подразделения работают во имя достижения общей цели.

· Эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями.

· Устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды.

· Непрерывного совершенствования. Необходима систематическая организационная работа по совершенствованию процесса организации и реализации решений.

· Прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника.

· Объема контроля. Менеджер в соответствии квалифицированно контролировать работу ограниченного числа подчиненных.

· Безусловной ответственности. Менеджер всегда отвечает за действия своих подчиненных.

· Соразмерности ответственности данным полномочиям.

· Исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям.

· Приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот.

Для повышения эффективности производственной деятельности менеджеров необходимо определить нормы управляемости, т.е. рассчитать то количество подчиненных, которыми рационально может руководить менеджер. Необходимость определения норм управляемости обусловлена еще тем, что для создания современных высококачественных изделий используется труд большого числа людей и один человек оказывается не в состоянии планировать, организовывать и контролировать их деятельность. В связи с этим менеджер формирует иерархические уровни управления, что подтверждает ряд проблем.

Во-первых, возникает необходимость увеличения затрат на управление, которые идут на установление горизонтальных и вертикальных связей и на координацию деятельности различных уровней управления.

Во-вторых, увеличиваются потери и искажения информации при передаче ее с одного уровня на другой.

В-третьих, увеличивается время на принятие управленческих решений, организацию их исполнения и контроль исполнения.

Таким образом, возникает совокупная проблема стоимости уровня управления, которая ставит вопрос о том количестве подчиненных, которым эффективно может управлять менеджер.

Наиболее традиционным ответом на вопрос о нормах управляемости или диапазоне управления является следующий:

· От четырех до восьми человек (для верхнего уровня управления);

· От восьми до шестнадцати человек (для среднего и низшего уровня управления).

Слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перезагрузка в работе менеджера.

7. Требования к менеджеру

За последние годы широкое внедрение получают новые методы хозяйствования, предъявляющие повышенные требования к менеджерам.

Менеджер - это член организации, осуществляющий руководство людьми, определяющий цели деятельности и принимающий управленческие решения.

Менеджеры субъекты управленческой деятельности и играют три группы ролей в организации:

1) Менеджер выступает в качестве руководителя, который формирует отношения внутри и вне предприятия, мотивирует работников на достижение целей, координирует усилия своих подчиненных и выступает в качестве представителя предприятия. Менеджер должен исполнять роль руководителя, лидера для всех своих подчиненных. Эта роль определяется не толь коего положением в иерархии управления, но и особым типом отношений с подчиненными, а также стилем руководства.

2) Информационные роли. Менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее в виде фактов и нормативных установок и разъясняет политику и основные цели деятельности предприятия. Быть " преобразователем" информации - вот вторая важная роль менеджера. Это роль соответствует положению менеджера на предприятии и заключается в сложном творческом процессе преобразования получаемой разнообразной информации.

3) Роли по выработке и реализации управленческого решения. Менеджер определяет направления и перспективы развития предприятия, решает вопросы распределения имеющихся ресурсов, осуществляет оперативные корректировки планов и т.п. Таким образом, еще одной ролью менеджера в организации является разработка, принятие и реализация управленческих решений. Выполняя эту роль, менеджер организует работу по выбору необходимых средств достижения установленных целей.

К менеджеру предприятия предъявляются следующие требования:

7) Наличие общих знаний в области управления предприятием.

8) Компетентность в вопросах экономики и технологии производства.

9) Умение владеть ситуацией, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы предприятия в наиболее эффективных сферах деятельности.

10) Разработка принятие и реализация обоснованных и эффективных управленческих решений на основе согласования с нижестоящими менеджерами и подчиненными.

11) Наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на предприятиях.

12) Умение анализировать деятельность и действия предприятий - конкурентов.

И все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение руководить людьми. Это умение включает:

¤ Знание в совершенстве своих непосредственных подчиненных, их способностей и возможностей выполнение конкретной поручаемой им работы.

¤ Знание условий, связывающих предприятие и работников, защита интересов тех и других на справедливой основе.

¤ Устранение неспособных работников с целью удержания единства и четкости функционирования предприятия.

Успешность работы менеджера во многом зависит от его способностей, личностно деловых качеств и опыта. Наряду с личностно - деловыми качествами успешность работы менеджера в значительной мере зависит от его опыта, под которым понимают управленческие знания, умения и навыки. Профессиональное мастерство менеджера растет, как правило, вместе со стажем его работы. Однако это утверждение справедливо, когда в процессе практической деятельности менеджеру приходится решать новые задачи, т.е. работать творчески. Способность менеджера творчески решать проблемы позволяет ему эффективно работать в ситуациях неопределенности, которые довольно часто возникают в современных условиях на предприятиях.

Менеджер предприятия дожжен учитывать влияние на производственную деятельность так называемых факторов личного характера, к числу которых относятся:

· Стремление к улучшению служебного положения

· Желание увеличить свои доходы

· Риск того, что в результате участия в процессе перемен человек может понести убытки или в самом крайнем случае даже лишиться работы

· Отрицательное отношение в изменениям, если, по мнению того или иного лица, в результате возникают структуры с привилегированным статусом

· Боязнь принять неправильное решение

· Не желание брать на себя ответственность и проявлять инициативу.

В настоящее время предъявляются серьезные требования к профессиональной компетенции менеджеров. Важнейшие из них:

ь Понимание природы управленческого труда и процесса менеджмента

ь Профессиональная компетентность

ь Знание должностных обязанностей

ь Умение собирать, анализировать и перерабатывать информацию

ь Организаторские способности

ь Творческое мышление

ь Высокие нравственные качества

Организация труда руководителя

Структура рабочего времени, %
	Начальник цеха	Начальник отдела	Директор
Оперативная работа
Совещания, оперативки
Работа с почтой, телефонные разговоры
Пребывание у начальства
Общественная работа
Беседы инструктаж
Прочие работы

Знаки элегантности

	Белая, голубая, розовая, слоновая кость	Любого цвета		В тон галстуку
Темно-синий	Белая, светло-розовая, слоновая кость	Красно-черный
Темно-голубой	Белая, слоновая кость	Бордовый, серо-красный	Черные, темно-коричневые	Серые, бордо
Темно-серый		Бело-красно-голубой		Темно-голубые, темно-бордовые
Темно-зеленый	Слоновая кость, светло-розовая	Красно-зелено-коричневый	Коричневые	Коричневые
Песочный	Светло-голубая, розовая	Темно-голубой	Светло-коричневые	Светло-голубые
Светло-коричневый	Белая, розовая, табачная	Зеленый, бордовый, красно-черный	Красно-коричневые, кофейные
Темно-коричневый	Белая, бежевая, светло-розовая	Зелено-коричневый, красно-черный	Коричневые	Кофейные, бордо
		Серебристо-серый, красно-черный		Дымчатые, черные, темно-фиолетовые

Необходимые качества менеджера:

ь Компетентность

ь Коммуникабельность

ь Стрессоустойчивость

ь нравственность

ь Способность творчески решать проблемы

ь Смелость в принятии решений

Схемы поведения руководителя:

· Решает проблему самостоятельно, используя имеющуюся информацию.

· Запрашивает необходимую информацию у подчиненных и самостоятельно решает проблему.

· Обсуждает проблему с подчиненными и принимает самостоятельное решение.

· Обсуждает проблему с подчиненными и выбирает совместно согласованное решение.

· Поручает решение проблемы подчиненным, обеспечив их необходимой информацией.

· Поручает поиск информации и решение проблемы подчиненным.

Стиль управления:

· Компромиссный

· Демократический

· Дезорганизация

8 . Организация труда менеджера

В понятие организации труда менеджера включают: учет и анализ затрат рабочего и не рабочего времени, планирование работ и затрат времени на их выполнение, разработку и принятие управленческих решений, подготовку и проведение служебных совещаний, организацию рабочих мест, совершенствование условий труда, повышение квалификации.

Совершенствование организации труда менеджеров подразумевает четкое соблюдение принципов научной организации труда управленческого персонала. К таким принципам относятся специализация, пропорциональность, прямоточность, непрерывность, ритмичность, системный и комплексный подход.

Принцип специализации предполагает углубленное разделение труда в аппарате управления в целях концентрации отдельных однородных работ в определенном функциональном подразделении.

Принцип пропорциональности предусматривает соблюдение определенных соотношений (в численности управленческого персонала, квалификации работников) между различными частями (звеньями) аппарата управления с тем, чтобы ее функции и процедуры выполнялись своевременно и квалифицированно, а так же сопрягались между собой гармонично без узких мест и штурмовщины.

Принцип прямоточности требует при организации трудовых процессов разработки кратчайшего пути движения информации и документации от места возникновения до места использования.

Принцип непрерывности предусматривает сведение до минимума различных технологичных перерывов в процессах управления. Реализация этого принципа означает, прежде всего, сокращение потерь рабочего времени сотрудников.

Принцип ритмичности применительно к аппарату управления означает требование равномерной работы всех его звеньев, подчинение всего трудового процесса определенному планомерному режиму, который устанавливается плановыми и технологическими документами.

Принцип системного и комплексного подхода к исследованию трудовой деятельности работников управленческого труда и в первую очередь менеджеров требует привлечения к исследованию проблем организации широкого круга специалистов различного профиля - экономистов, психологов, социологов, юристов, физиологов и др.

Для того чтобы менеджер мог эффективно планировать свое время, надо знать, куда и на какие работы уходит рабочее и не рабочее время. В связи с этим менеджеру целесообразно проводить специальные наблюдения, изучать собственные затраты времени в течение дня, недели, месяца.

Успех деятельности менеджера предприятия зависит не только от материально - технических условий, но и от того, как он распоряжается самым ценным своим достоянием - временем.

Основные правила, выполнение которых поможет менеджеру добиться экономии времени.

1. Формируйте рабочие блоки, в которые вы будете включать выполнение крупных или сложных по характеру заданий. Если объединять выполнение нескольких небольших по объему, но схожих по характеру работ (например, телефонные разговоры, ответ на письма своих корреспондентов, обсуждение рабочих вопросов с сотрудниками) в рабочие блоки, то экономия времени будет налицо.

2. Намеренно уединяйтесь и устанавливайте неприемные часы. Для выполнения чрезвычайно важных заданий необходимо иметь возможность работать спокойно, без каких-либо помех извне. Недопустимо, чтобы двери вашего кабинета были открыты всегда и для каждого.

3. при проведении переговоров устанавливайте регламент, а также определяйте необходимые затраты времени для выполнения определенных заданий. Обсуждать следует все что угодно, но не более часа. Этого времени вполне должно хватить для того, чтобы выслушать все точки зрения и принять основные решения.

4. Придерживайтесь принципа установления приоритетов при выполнении всех видов работ. Единственная возможность справится с потоком дел, заданий, деловых встреч, договоренностей - это четко и однозначно устанавливает приоритеты по системе дел, ориентируясь на достижение собственных целей и выполнение действительно важных задач.

5. По возможности выполняйте только действительно важные дела.

6. В полной мере используйте делегирование как оплачиваемую услугу. Ни один деловой человек, дорожащий своим временем, не должен делать все сам. Те задания, выполнение которых могли бы взять на себя ваши подчиненные, непременно должны выполнить именно они.

7. Крупные задания целесообразно выполнять небольшими частями. Цели и проекты следует также делить не большие порции и выполнять их в течение достаточно длительного времени. Для этого следует каждый день отводить на эту работу примерно по два часа. При достижении первой промежуточной цели выявятся и определенные результаты, которые будут мотивировать выполнение оставшихся задач.

8. Главные задачи выполняйте рано утром, что создает ощущение успеха. Секрет успеха многих менеджеров в том, что они еще ранним утром дома или на рабочем месте непосредственно до начала рабочего дня успевают выполнить новое важное для них дело или, по крайней мере, начать его. Подобное решающее опережение в любом случае окупается.

Знание и практическое использование основных правил для правильного построения рабочего времени менеджера и его подчиненных позволяет в конкретных производственных условиях повысить эффективность трудовой деятельности подразделение организаций.

При организации планирования личной работы менеджеру следует придерживаться такой последовательности:

· Определение затрат времени на постоянные дела

· Анализ содержания планируемых дел и определение времени, необходимого для их выполнения.

· Составление перспективного плана

· Запись текущих дел и составление плана рабочего дня

· Записи текущих дел и составление плана рабочего дня.

· Планирование времени менеджера, как правило, имеет 2 цели:

· Употребить имеющееся время для высокоэффективной деятельности;

· Достичь поставленных задач с возможно меньшим расходом времени.

Чем грамотнее и тщательнее менеджер спланирует свое время, тем плодороднее сможет использовать его в своих личных и профессиональных интересах. Мировой опыт свидетельствует: увеличение затрат времени на планирование приводит к сокращению времени на исполнение и в конечном счете к экономии времени в целом.

Менеджеры, которые регулярно в течение 10 минут планируют свой рабочий день, могут сэкономить до 2 часов рабочего времени и значительно эффективнее справляются со всеми стоящими перед ними задачами.

Подобные документы

Рассмотрение теоретических основ организации труда менеджера и рекомендации по его совершенствованию. Суть управленческой деятельности, требования к руководителю, функции планирования и роль менеджера. Понятие власти, лидерства и стилей руководства.

курсовая работа , добавлен 28.10.2010


Теоретические основы роли менеджера в организации. Профессиональные знания и механизм активизации менеджера в организации. Жизненный цикл менеджера. Роль менеджера в формировании современного управляющего на примере руководителя предприятия ООО "РОСНО".

курсовая работа , добавлен 26.12.2011


Описания функций управления: планирования, организации, мотивации, координации и контроля. Изучение системы мероприятий по оснащению рабочего места средствами и предметами труда и их функциональному размещению. Анализ роли информации в работе менеджера.

курсовая работа , добавлен 19.06.2011


Методологическая характеристика проблемы рациональной организации труда менеджера. Анализ работы менеджера компании ООО "Сириус" и затрат его рабочего времени. Формулирование рекомендаций по повышению эффективности использования рабочего времени.

курсовая работа , добавлен 06.04.2016


Основные черты менеджера как профессионального управляющего. Требования, которые предъявляются к менеджерам на современном этапе. Характерные черты менеджера XXI века. Характеристика современных подходов к пониманию роли менеджера в организации.

реферат , добавлен 01.08.2012


Определение особенностей и специфических черт работы менеджера - специалиста, профессионально занимающегося управленческой деятельностью на предприятии. Рассмотрение обязанностей и методов работы менеджера по персоналу в организации "Русский свет".

курсовая работа , добавлен 23.01.2012


Общее понятие, функции, основные задачи, специфика и обязательные качества менеджера. Этапы планирование карьеры менеджера. Постановка кратко- и долгосрочных профессиональных целей, пути и возможности их достижения. SWOT–анализ карьеры менеджера.

творческая работа , добавлен 16.04.2011


курсовая работа , добавлен 23.05.2014


Анализ работы старшего менеджера в ЗАО "Депозит-плюс". Его место и роль в организации. Функции менеджера: планирование деятельности коллектива, распределение заданий подчиненных, проведение собраний, заполнение форм отчетности, ведение переговоров.

отчет по практике , добавлен 19.04.2014


История возникновения, основные понятия, сущность и структура стратегического планирования как средства достижения целей организации. Разработка стратегических целей и альтернативных вариантов развития. Обоснование выбора стратегии деятельности.

То, что временем необходимо уметь рационально управлять, объяснять сегодня уже никому не нужно. С его нехваткой или полным катастрофическим отсутствием сталкиваются все - от менеджеров низшего звена до управленцев и владельцев предприятий.

Чтобы помочь людям в устранении этих сложных проблем распределения своего времени, и существует так называемый тайм-менеджмент, или искусство управления временем. Многие люди, имеющие смутные представления о тайм - менеджменте, представляют его себе как систему планирования и структурирования времени по правилам: порядок нужен во всем, и тогда будет результат. Это не совсем верно. Планирование - неотъемлемая и очень важная составляющая управления временем, но это не единственный способ, используемый современным тайм - менеджментом. И, применяя его, не стоит забывать обо всех остальных методиках, без которых это самое структурирование не будет столь эффективным.

Прием первый: упомянутое ранее планирование - один из важнейших элементов управления временем менеджера. Суть состоит в том, что время, потраченное на планирование, сокращает время, необходимое на работу в целом. В процессе планирования принимаются решения о том, что, когда и как следует сделать менеджеру. Любое планирование современные специалисты рекомендуют проводить в два этапа: составить список и определить приоритеты.

Все, что упомянуто менеджером в списке, равноценно. После составления списка дела распределяются в порядке их значимости конкретно для менеджера в настоящее время. Нужно помнить, что ни один список не является полным, пока он не отражает порядка важности дел. Как только менеджер составил такой список, нужно завершить его определением приоритетов. Это и есть основа планирования.

Написать список дел несложно, а вот расставить приоритеты, особенно с первого раза, - сложнее. Такая градация волей-неволей заставит призадуматься. Первое время менеджеру будет трудновато расставлять приоритеты, и распределять дела, но впоследствии будет все легче и легче, а затраченные усилия окупятся.

Ставший классиком менеджмента Питер Друкера призывал не только к анализу, но к и смелости. Кроме того, рекомендуется использовать такие принципы:

• 1) менеджер должен ориентироваться на будущее, а не на прошедшее;
• 2) концентрироваться на целях и потенциальных выгодах, а не на трудностях, они бывают у всех;
• 3) выбирать свой собственный путь, а не испытанную и зашарканную «проторенную» тропу;
• 4) ставить перед собой высокие цели, которые дают возможность круто изменить ситуацию, а не те, что «надежны» и легко достижимы.

Так же менеджеру следует помнить, что не нужно пытаться распланировать все! Ведь это жизнь, которая может преподносить нам множество неожиданных сюрпризов, приятных и не очень. Глупо полагать, что чем больше времени менеджер затрачивает на планирование, тем больше времени экономит. После определенного предела эффективность планирования резко падает. Как и во всем, здесь важно не переборщить.

Менеджерам среднего звена стоит учитывать, что отнюдь не всем людям близки по духу и подходят по психологическому складу жесткий порядок и постоянное планирование: творческим натурам рекомендуют создавать условия, предполагающие спонтанность, свободу выбора и действий, тогда их работоспособность и эффективность деятельности повышаются во много раз!

В целом для большого и разношерстного коллектива рациональнее использовать технологии, предполагающие избежание жесткого планирования, сохранение гибкости и возможностей реагирования на форс-мажорные обстоятельства, оставляющие резерв и поощряющие творчество, задор и увлеченность делом. Это особенно важно для российского менеджера, которому приходится постоянно работать с хаосом и неопределенностью, как во внешней, так и во внутренней среде.

В распределении личного времени менеджера важнее не общие правила, а индивидуальный стиль, который у каждого менеджера свой. Его просто нужно отыскать. Таким образом, рационально распределять свое время менеджер может только сам.

Конечно, сегодня многие рабочие процессы можно значительно сократить во времени благодаря, например, тому же компьютеру. Здесь, конечно, можно и помечтать. Представьте себе, как здорово было бы дать монитору задание, просто в устной форме его озвучив, и по прошествии нескольких минут получить на экране необходимый отчет с нужными данными о выполненной работе с готовыми обоснованиями и выкладками. Всему свое время, а пока мы еще живем здесь и сейчас. Как сказал поэт советских времен Александр Кушнер: «Времена не выбирают, в них живут и умирают». Поэтому давай подумаем, чего не хватает менеджеру для того, чтобы грамотно, не отягощая себя излишне, управлять своим временем. На это опять-таки требуется выделить время. Но подобные вложения всегда окупаемы.

Итак, спокойно подумав, как сэкономить на работе стремительно убегающее время, можно прийти к следующим выводам.

• 1. Отделять первоочередное от второстепенного, срочное - от того, что может еще подождать. Сразу расставлять приоритеты. Сделал важное задание - пожалуйста, извергать словесные фейерверки столько, сколько необходимо. Далее у большинства менеджеров появляется еще одна неприятная проблема: менеджер не можешь заставить себя просто-напросто решиться, сесть и сделать. Главное, чтобы никто и ничто не отвлекало от процесса, а, наоборот, толкало к действию.
• 2. Говорить «нет» искушениям и соблазнам, а также тем, кто нагло покушается на рабочее время менеджера, растягивая его до невообразимых размеров. «Время -- деньги», -- писал еще в 1748 г. известный ученый и политический деятель Бенджамин Франклин. Но это утверждение почему-то отходит на второй план, когда дело касается выполнения служебных обязанностей. Это касается не только менеджеров, но и простых служащих, проводящих большую часть времени за рутинной, однообразной работой в офисе, может быть, даже чужой, от которой и отдачи-то не видно, кроме разового месячного вознаграждения. В таком удручающем положении виноват сам менеджер: не умеет, когда нужно, просто и вежливо сказать слово «нет». А делать это, большое искусство.
• 3. Менеджер должен стараться постоянно улучшать собственные коммуникационные навыки и организованность. Во-первых, это никогда не лишнее, а во-вторых, в связи со всем вышеперечисленным нужно стараться общаться на работе быстро и эффективно, а не ходить вокруг да около. Подчиненные должны четко понимать, что менеджер от них требует и как это выполнить, при этом желательно обговорить сразу, в каком виде, в какой срок и с какой целью должна быть выполнена работа
• 4. Менеджер должен заставить работать время на себя. Это касается не только работы, но и, как ни странно, его личной жизни, что, в общем, неразрывно с нам связано. Нужно работать на перспективу, и только тогда время само подчинится.

Важно помнить, что время неумолимо бежит вперед и задача менеджера не пытаться угнаться за этим диким, необузданным зверем, а научиться управлять им, как лихой укротитель, все задания которого выполняются.

Ключевой показатель эффективности управления временем. Сегодня ни для кого не секрет, что практически каждый менеджер недоволен эффективностью управления собственным временем, либо, хоть и удовлетворен, все равно желает значительно повысить эффективность управления этим невосстановимым ресурсом. Для этого нужно, прежде всего, четко и ясно представить ключевую цель управления собственным временем и выбрать основной показатель эффективности.

Психологи полагают, что самой мощной движущей силой менеджера является глубокая убежденность в том, что успех в обществе сразу же приносит менеджеру счастье. Поэтому основополагающими задачами стратегического планирования собственного времени являются достижение и сохранение успеха -- финансового, материального, профессионального и социального.

Синдром Говарда Хьюза. Здесь он упоминается вовсе не случайно, поскольку является идеальным примером человека очень успешного, но глубоко несчастного, выдающийся предприниматель XX в. - Говард Хьюз.

Синдром заключается в том, что предприниматели, в начале пути поставившие перед собой действительно стоящую и труднодостижимую цель, идущие к ней многолетним упорным и тяжелым путем, в конечном счете достигают ее и, покорив свой Эверест, получают не прекрасный и счастливый новым мир (как это им казалось ранее), а тоскливую пустоту, которую им приходится заполнять чем придется. Такой менеджер рискует стать трудоголиком, пашущим, не поднимая головы, даже не понимая, что не ради результата, а ради самой работы.

Со временем по законам человеческой психологии повторяющиеся впечатления теряют остроту и перестают приносить удовлетворение. Приходится снова и снова искать что-нибудь новое и сильное, что серьезно увеличивает нагрузку на человеческий организм и психику, со временем разрушая.

Следовательно, для оптимизации управления собственным временем нужно, чтобы каждое действие, решение, выбор менеджера в каждый момент времени были своеобразным проявлением любви.

При составлении своего личного плана на день, неделю, месяц, год нужно прежде всего найти время и другие ресурсы для семьи, близких людей, затем для себя (для физического и духовного развития, самопознания, потребления продуктов и услуг и т. д.), потом для работы и лишь после этого для всего остального.

Говоря о реальной жизни, нельзя не согласиться, что любые, даже оптимальные, хорошо продуманные и составленные личные планы менеджера приходится изменять в результате неконтролируемых внешних событий. При этом закономерно, что неблагоприятные внешние события генерируют весьма неприятные эмоции, понятное дело, не способствующие счастью.

К сожалению, менеджер не может контролировать все и предотвращать неблагоприятные внешние события. Зато может не допускать негативных эмоций, что вполне по силам. Здесь и вступает в силу принцип неисправимого оптимиста, по которому в любом событии, даже на первый взгляд неблагоприятном, необходимо суметь найти хорошее или увидеть предотвращение еще более плохого события. Ведь, что бы с менеджером ни случилось, - это опыт, который, как известно, бесценен.

Подводя итог вышесказанному, можно отметить, что менеджер не может существовать вне общества, поэтому ощущать себя счастливым он может только в счастливой среде .

Планировать рабочее время менеджеру не только нужно, но и совершенно необходимо. Научная обоснованность и плановый характер труда менеджера - решающие условия его рациональности и эффективности. Как известно, запоздавшее решение имеет нулевую ценность. Более того, нарушение принципа своевременности в принятии решений может привести организацию к кризису .

Планирование работы является основой любой производственной деятельности и представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период.

Менеджер планирует не только свои профессиональные и личные цели, но и связанную с работой нагрузку для того, чтобы лучше справляться с выполнением принятых решений. При этом планирование времени ориентируется на соответствующие долгосрочные цели, которые, в свою очередь, подразделяются на краткосрочные и оперативные.

Установление определенных периодов времени, которые требуются для достижения поставленных целей, дает чувство уверенности и представление о наиболее предпочтительном распределении времени.

Существуют различные подходы к планированию времени менеджера, различающиеся методикой и организацией. Очевидно, планировать можно только то, что поддается предвидению. А предвидеть можно многое, если подойти к организации индивидуальной управленческой деятельности аналитически.

Каждый вид деятельности требует определенных затрат времени, которые надо распределить рационально: деловые встречи; изучение документов; совещания; анализ ситуаций, если они не являются неожиданными; представительские мероприятия; разработка проектов, беседы с сотрудниками и др. Критерий рациональности - своевременность и качество выполнения работы.

От планирования времени зависит такой важный показатель любой работы, как ритмичность.

Для планирования времени существуют специальные блокноты, однако лучше это делать на персональном компьютере. Здесь менеджеру необходимо уметь выделять главное и отсекать мелочи, особо концентрируя внимание на наиболее важных вопросах, стратегических проблемах.

Для рационального планирования времени, что в определенной степени является искусством, следует учитывать время, изучать опыт его использования по тем или иным проблемам управления. Это позволяет определить продолжительность выполнения той или иной работы, а следовательно, нормировать временные затраты.

Рационально работать гораздо выгоднее, но работать рационально может только тот, кто этому научился. Чтобы правильно выполнять свои функции и достичь своих целей, руководитель должен ясно представлять себе, насколько ограничен его бюджет времени.

Основным же методом, помогающим эффективно использовать рабочее время, является планирование времени. Планирование есть структурирование времени для наиболее хозяйственного его использования при достижении каких-либо целей и задач, стоящих перед руководителем или организацией. Планирование может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным.

О.С Виханский и А.И Наумов полагают, что главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование приносит выигрыш во времени. Опыт показывает, что увеличение затрат времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени в целом. Очевидно, затраты времени на планирование не могут бесконечно увеличиваться, существует оптимум, после которого дальнейшее увеличение времени на планирование становится неэффективным. Не следует тратить на планирование более 1% общего планового времени. Планирование всегда осуществляется исходя из целей. Основой для любого планирования служит долгосрочная цель или долгосрочные цели. На основе долгосрочных целей устанавливаются цели среднесрочные и краткосрочные.

Это происходит следующим образом: исходя и цели жизни или миссии организации, выделяются ряд подцелей, достижение которых должно способствовать достижению основной цели жизни. Это цели долгосрочного характера. В каждой из этих целей выделяется ряд подцелей, желательно по временному признаку (которые должны быть осуществлены в ближайшие годы, в ближайший), достижение которых должно способствовать достижению целей долгосрочного характера. Таким же образом на основе целей на год выделяются цели на месяц, декаду, день. Далее осуществляется анализ сильных и слабых сторон человека или организации, которые могут иметь отношение к достижению целей. Это делается для того, чтобы поощрять сильные стороны и работать над слабыми. Этот анализ служит основой для среднесрочного и краткосрочного планирования. Сам процесс планирования заключаются в том, что формулируются результаты и устанавливаются сроки, которые отводятся для их достижения. Результаты должны соответствовать целям. При этом желательно соблюдать некоторые правила планирования.

Во-первых, следует осуществлять планирование в письменном виде. Чтобы план был не просто перечнем дел, которые необходимо выполнить за день, стоит его делать еще и мотивирующим инструментом - ориентировать его на результат. Например, писать в списке не «сделать то-то», а «то-то сделано», чтобы по окончанию дела можно было поставить рядом с это записью жирную галочку. Это одно из сильных мотивирующих средств.

Во-вторых, следует учитывать результаты предшествовавшего анализа использования рабочего времени. В процессе данного анализа выявляются ошибки, присущие данному руководителю в планировании своего рабочего времени и способы нейтрализации последствий этих ошибок.

Оставить незапланированным: 20% непредвиденное время и 20% спонтанное время.

Следует устанавливать четкие временные нормы на выполнение дел и решение проблем, которые не допускали бы доделку недоделанного и решение недовешенного в незапланированное время. Если эти дела и вопросы должны были быть решенными в запланированное время. Практика показывает, что на любое дело тратится ровно столько времени, сколько его есть в распоряжении, поэтому следует устанавливать четкие временные рамки, которые бы позволяли выполнить необходимое, и при этом не превышали необходимое для выполнения время.

Для решения вопроса, а перепоручении дел следует разделить дела по степени их срочности и важности. При этом наиболее срочные и важные задачи следует решать руководителю немедленно, важные. Но не срочные можно отложить, остальные, же 2 категории дел (неважные, но срочные и неважные и несрочные) следует передавать для решения подчиненным. Несрочные дела следует проранжировать по времени, необходимому для каждого из них и при появлении свободного времени можно заняться сокращением этого списка - для этого желательно всегда иметь его под рукой.

Следует регулярно пересматривать планы, так как в виду постоянного изменения окружающей среды может оказаться так, что некоторые планы руководства организации и менеджера уже не будут соответствовать целям организации и соответственно будут нуждаться в корректировке.

Планы должны быть реалистичными и согласованными, причем согласованными не только друг с другом, но и с планами коллег, подчиненных, более высокого уровня руководства. Трудно назвать современного менеджера, если он не умеет ценить время. Менеджер, остро чувствующий ценность самого крошечного промежутка времени, успевает многое, и кажется, что он не суетится и не спешит. Замечено, что людям, умеющим работать, времени хватает, его у них больше, чем у других. Управлять временем - трудная задача. Планирование представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период. Руководитель планирует не только свои профессиональные и личные цели, но и текущую, связанную с работой нагрузку, чтобы лучше справляться с принятием и реализацией решений. По сути дела, планирование собственного времени - это то, с чего должен начинать любой менеджер. Увеличение затрат времени на планирование приводит к сокращению на его использование и, в конечном счете, к экономии времени в целом. Дефицит рабочего времени руководителей является в настоящее время одной из важных проблем управления. Он может привести к информационной и психологической перегрузкам менеджеров и являться далеко не последней причиной стрессовых ситуаций. В связи с этим решение вопросов, связанных с эффективным использованием рабочего времени (с этим сталкиваются руководители практически всех уровней управления), является весьма актуальным по отношению к росту эффективности управления. Постоянная нехватка времени при высоком трудовом напряжении менеджеров типичное явление в практике их работы. Поэтому серьезной проблемой является поиск путей рационального использования времени людей, выполняющих функции управления. В планировании времени важно учитывать не только собственные задачи и функции, но и распределение времени персонала по функциям. Надо иметь относительно устойчивый график работы, известный всем работникам. Это облегчает планирование времени не только менеджеру, но и всем сопряженным с его деятельностью службам. В общем бюджете времени менеджеров можно выделить две основные части: 1) самостоятельная индивидуальная работа; 2) время контактов с другими работниками системы управления. Анализ показывает, что подавляющая часть рабочего дня менеджера тратится на общение с коллегами и подчиненными, причем чем выше уровень руководителя, тем большая доля времени отводится на контакты. Условно можно выделить три уровня управления: 1) низший, 2) средний и 3) высший. Менеджеры низового звена координируют работу неуправленческого персонала. Их рабочее время в основном состоит из выполнения отдельных заданий с непродолжительными интервалами. Принимаемые решения также реализуются в короткие сроки. Все это позволяет назвать работу менеджера низового звена оперативной. При планировании их рабочего времени используется нормирование. Большая часть их рабочего времени затрачивается на устные контакты, плохо поддающиеся формальному планированию. В силу этого менеджеры данного уровня наиболее уязвимы при изменениях экономического или технического характера. Для того чтобы рационализировать их труд, необходимо предусмотреть максимальное сокращение затрат времени на техническую работу (счетные операции, заполнение документов и так далее) и оптимизировать аналитическую работу (моделирование различных процессов на компьютере, постоянное развитие программного обеспечения) Менеджеры высшего звена - самая малочисленная группа. Это работники творческого, креативного труда, отвечающие за постановку целей организации, разработку ее стратегии, принятие глобальных решений. Планирование их занятости во многом зависит от стратегических планов компании .

Раздел 3. ТЕХНИКА ЛИЧНОЙ РАБОТЫ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА

Технологии самоменеджмента

Самоменеджмент – это умение руководителя рационально и эффективно организовать свою жизнь. Это техника личной работы менеджера, ведь если он не умеет управлять собой, то не сумеет управлять и другими.

Технологии самоменеджмента предполагают следующие виды деятельности:

1. Анализ своих управленческих качеств и их корректировка с помощью тренингов.

2. Планирование своей жизнедеятельности.

3. Управление своим временем.

4. Рациональная организация своего рабочего дня и рабочего места.

5. Работа с секретарем.

6. Реализация управленческих коммуникативных навыков.

7. Проведение собраний, совещаний, переговоров.

8. Умение вести разговор по телефону.

9. Прием посетителей.

10. Работа с корреспонденцией.

11. Владение техниками развития интеллекта, памяти, быстрого чтения.

12. Владение аутотренингом.

13. Управление конфликтами, нейтрализация стрессов и т.д.

Анализ своих управленческих качеств предполагает самооценку менеджера. Самооценка проводится с помощью следующих методов:

1. Тесты, на основе которых можно оценить себя.

2. Соотнесение себя с типом личности (Я - меланхолик, интраверт, интуит…).

3. Оценка личных результатов.

4. Внешняя оценка (коллеги, руководитель, подчиненные, друзья и т.д.).

Технологии планирования и организации жизнедеятельности менеджера

Планирование собственной жизнедеятельности

Для руководителя важным аспектом является планирование своей карьеры и жизненного пути в целом. Каждый человек стремится к нормальной здоровой деятельности, и поэтому планирование своей жизни должно быть естественным делом. При этом определяются цели, которые становятся ориентирами деятельности на будущее. Целью планирования жизни является поиск наиболее подходящих способов ее устройства.

Области планирования своей жизни можно сгруппировать следующим образом:

1. Моя жизнь как личности, личное развитие.

2. Семейные отношения.

3. Трудовая жизнь.

4. Карьера.

5. Здоровье.

6. Отношения с друзьями.

7. Увлечения, досуг.

8. Материальное положение.

9. Самосовершенствование, учеба.

Все объекты планирования связаны между собой и планировать их нужно в комплексе.

Этапы планирования:

1. Целеполагание (что я хочу?)

2. Ситуационный анализ (что я могу)

3. Собственно планирование (что я должен делать?)

Масштабы планирования: от планов, рассчитанных на достижение в течение всей жизни до планов на ближайший день.

Правила планирования:

1. Правило 80:20 (принцип В.Парето). Итальянский экономист Вильфредо Парето сформулировал принцип «80:20», который гласит, что малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их удельному весу в группе. Перенос этого принципа на рабочую ситуацию руководителя означает, что в процессе работы за первые 20% времени (затрат) достигается 80% результатов (выпуска). Остальные 80% затрачиваемого времени приносит лишь 20% общего итога. Поэтому девиз планирования: «Сначала немногие жизненно важные проблемы, а уж потом - многочисленные «второстепенные».

2. Правило 60:40 : резервирование времени про запас в соотношении 60:40. (При 10-ти часовом трудовом дне планировать можно только б часов). При планировании времени устанавливается соотношение 60:20:20:

a. 60% от рабочего времени - запланированная (жестко регламентированная) деятельность;

b. 20% - на непредвиденную активность (резерв времени на незапланированные дела);

c. 20% - управленческая деятельность (творчество, спонтанные действия и т.д.).

3. Выделение срочных и важных задач. (АБС – планирование). Принятие решений по приоритетам (что сделать в первую очередь, что позже, а что можно перепоручить и проконтролировать). Работа по приоритетам дает не только большой выигрыш во времени, но и позволяет выделять самые значительные дела из очень большого списка всевозможных видов деятельности и заданий на день, концентрироваться по возможности на самые важные.

Задачи А - (15%) - очень важные, имеющие наибольшую значимость, они не подлежат перепоручению.

Задачи Б - (20%) - важные, существенные, могут быть перепоручены другим лицам. Контроль обязателен.

Задачи В - (65%) - незначительные, рутинные, в любом случае должны выполняться другими подчиненными (переписка, предварительное согласование, и тому подобные мероприятия).

4. Фиксация планов. Фиксация планов обладает эффектом самомотивации, позволяет систематизировать планы, строить их по приоритетам, переносить несделанное на следующий срок.

5. Оценка деятельности акций (проставьте приблизительно время выполнения каждого пункта плана дня).

6. Контроль и перенос несделанного (рационализация плана дня, пересмотр важности дел и т.д.).

7. Использование дневников времени. Это могут быть ежедневники, блокноты, отрывные и перекидные календари, органайзеры и т.д. Возможны и технические средства планирования: электронные записные книжки, сотовые телефоны, офисные средства планирования (электронный секретарь) и т.д.

8. Использование бюрографии. Это значки, символы, сокращения, помогающие фиксировать, сравнивать, анализировать и запоминать запланированное.

Техники (методы) планирования:

1. использование технических средств (электронная записная книжка, электронный секретарь);

2. «слоновья техника» (деление крупной задачи на ряд мелких);

3. оптимизация временных затрат (фотография рабочего дня, хронометраж рабочих операций, использование приема «ловушки времени»).

Прием «ловушки времени» (по Л. Зайверту): необходимо проанализировать перечисленные помехи, которые присутствуют в Вашей работе и снижают эффективность, производительность труда. Убрав хотя бы 5 таких помех, можно повысить свою продуктивность.

1. Нечеткая постановка цели

2. Отсутствие приоритетов в делах

3. Попытка слишком много сделать за один раз

4. Отсутствие полного представления о предстоящих делах

5. Плохое планирование дня

6. Личная неорганизованность, заваленный письменный стол

7. Чрезмерное чтение

8. Скверная система досье

9. Недостаток мотивации

10. Нелюбовь к работе

11. Длительный поиск записей, адресов, телефонов и т.д.

12. Недостаток в разделении труда

13. Отрывающие от дел звонки

14. Незапланированные посетители

15. Неспособность отказать, неумение сказать «нет»

16. Неполная, запоздалая информация

17. Низкая самодисциплина

18. Неумение довести дело до конца

19. Недостаточная подготовленность к беседам

20. Излишняя общительность, контактность

21. Отвлечения, шум, помехи

22. Длительные ожидания запланированных встреч

23. Затяжные совещания

24. Недостаток средств связи

25. Слишком редкое перепоручение (делегирование)

26. Недостаточный контроль за перепоручением

27. Синдром откладывания

28. Желание знать все факты

29. Спешка, нетерпение

30. Чрезмерные деловые записи

31. Болтовня на частные темы

32. «Пустое» чтение

33. Развлечения (телевидение, хобби, гости, визиты и т.д.)

3.2.2. Управление временем

Время нельзя умножить, прибавить, накопить, купить, взять взаймы. Его можно только рационально использовать, экономить. От способности это делать зависит успех любого работника, а особенно руководителя. Чтобы справиться с такой задачей, необходимо точно знать, на что время тратится, и делать все как можно быстрее

Диагностика рабочего времени. Первым шагом на пути к успеху в деле экономии и рационально го использования рабочего времени является его «инвентаризация», осуществляемая с помощью хронометража и фотографирования.

Под хронометражем понимается наблюдение и измерение затрат рабочего времени на осуществление отдельных повторяющихся элементов операции или ее в целом.

Фотографирование рабочего дня происходит с помощью наблюдения и измерения всех без исключения полезных затрат и потерь времени на протяжении всего дня или какой-либо его части два-три раза в год в течение двух-трех недель как в форме самофотографирования, так и при участии специальных людей - нормировщиков, мастеров и т.п.

В результате проделанной работы составляются две таблицы, в одной из которых отражается расход времени в минутах на каждый вид работ и сроки их проведения; во второй - потери времени, их причины, конкретные виновники, период, когда они имели место.

Выявление видов деятельности на которые время тратится впустую (как показывают исследования таких бывает до 25%); которые могут (возможно, с большим успехом) выполнять другие лица; которые отнимают время у других, называется диагностикой времени .

В процессе анализа определяется, какие факторы обусловливают наибольшие потери времени и являются в этом смысле самыми «дорогостоящими»: визиты, встречи, телефонные разговоры, посетители, подчиненные и т.п. Их выявление позволяет искать способы изменения структуры затрат времени, которая бы в наибольшей степени способствовала достижению целей организации, и обуздать наиболее злостных его похитителей.

Опыт показывает, что, если в одном случае из десяти работа руководителя не требовалась - значит, он недостаточно доверяет подчиненным; если в одном случае из десяти момент начала работы был определен спонтанно или на нее затрачено больше времени, чем предусматривалось нормативами - в организации плохо поставлено планирование.

Исследования свидетельствуют, что 20 - 30% своего времени руководитель тратит на разбор корреспонденции, просматривая в день до 100 документов, из которых лишь 30 по-настоящему нужны; ему приходится ставить в год до 20 тыс. подписей, затрачивая на это около трех недель. Подсчитано, что в деловой переписке объем ненужных сведений доходит до 15 - 20%, а по всем каналам из внутренних источников сведений поступает на 30%, а из внешних - на 40% больше, чем требуется.

Основными причинами потерь времени являются:

ü нечеткая постановка целей и определение приоритетов, в результате чего люди не могут правильно сориентироваться в ситуации, а потому берут на себя либо слишком много, либо слишком мало работы, тонут в мелочах;

ü неудовлетворительная организация планирования, в результате чего менеджер не справляется с распределением времени на выполнение тех или иных дел, а то и просто не знает, как к ним подступиться;

ü слабая организация и дисциплина подчиненных, приводящая к многократному переделыванию одной и той же работы;

ü отсутствие необходимой информации для принятия решений, в результате чего их приходится постоянно откладывать;

ü нерешительность руководителя, неумение работать с партнерами, подчиненными, посетителями, телефонными звонками, проводить собрания и совещания.

Управление временем осуществляется прежде всего планированием временных затрат. Планы могут быть долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

Долгосрочные планы те, что охватывают период более 1 года. К среднесрочным планам можно отнести годовые, фиксирующие распределение времени для решения крупных, но более конкретных задач. К краткосрочным планам использования рабочего времени, конкретизирующим среднесрочные, относятся квартальные, месячные, декадные (недельные), дневные, каждый из которых детализирует предшествующий.

В месячных планах расход времени на каждый вид деятельности, включая необходимые резервы, предусматривается уже в часах. В декадных (недельных) планах отражены все без исключения дела и время, необходимое для их выполнения. Если стоящая проблема за указанный период не решается, работу с ней начинает другое лицо.

Но самый важный план - дневной. Он включает в себя не более десятка проблем, в том числе не более трех первостепенных, работа над которыми осуществляется в первую очередь. Они, а также самые неприятные дела планируются на утренние часы, с тем чтобы к вечеру их удалось завершить. Однородные задачи группируются в дневном плане работы блоками, что позволяет не с одной проблемы на другую и экономить таким образом время.

Одновременно в дневном плане предусматриваются обязательные перерывы, учитывающие как общую работоспособность человека, так и время, прошедшее с начала рабочего дня. Чем больше времени прошло, тем стремительнее нарастает усталость, что сказывается на эффективности работы менеджера и специалиста.

При составлении дневных планов использования времени обязательно учитываются особенности индивидуальных биоритмов с таким расчетом, чтобы наиболее трудные задачи попадали на “пик” работоспособности. У так называемых “жаворонков” он приходится на утренние часы; обычно активны в середине рабочего дня; а “совы” - под вечер. Однако при этом не следует путать биоритмику с процессом нарастания физической усталости, которая, естественно, минимальна в утренние часы и после достаточно продолжительного перерыва.

Знание всего этого позволяет наиболее рационально распределять трудные и легкие, простые и сложные, ответственные и неответственные, напряженные и ненапряженные дела в рамках рабочего дня и чередовать их необходимым образом в соответствии с колебаниями трудоспособности.

Как и все другие, дневные планы расходования времени составляются в письменной форме, ибо таким образом заложенные в них дела труднее игнорировать. Кроме того, записи разгружают память, дисциплинируют, позволяют четче распределять работу, делать ее более целенаправленной. По записям также легче контролировать выполнение планов и оценивать их итоги.

Составление дневного плана начинается накануне вечером и происходит в несколько этапов. Сначала формулируются его задачи, в которые включаются перенесенные из месячного и недельного (декадного) планов; переходящие из плана предыдущего дня, нерешенные к настоящему моменту, планируемые заранее вследствие повторяемости; могущие внезапно возникнуть. Затраты времени на них определяются с учетом возможного способа их решения. В дневном плане предусматриваются “окна” на случай необходимости решать неожиданные проблемы и десятиминутные перерывы после каждого часа работы.

Затем еще раз уточняются приоритетность задач; выделяются те из них, за которые настала пора решительно браться, и уточняется, кому из подчиненных что можно поручить.

Утром составленный накануне дневной план еще раз уточняется руководителем совместно с референтом или секретарем, чтобы учесть внезапно появившиеся новые обстоятельства, например, поступившие за ночь документы.

Как любой другой, дневной план использования времени должен быть гибким. Жестко регламентируются только вопросы, связанные с приглашением людей, например, совещания, прием посетите лей и т.п.

Все планы расходования времени регулярно контролируются на предмет того, предусматриваются ли в них действительно важные и необходимые задачи; соответствует ли фактически расходуемое время тому, что было запланировано; рациональны ли нагрузки на исполнителей; почему было потеряно время; можно ли было сделать больше и т.д.