Шесть сигма - хорошо структурированная методология управления данными, различных областях производства, сфере услуг, менеджмента и другой деловой активности. Технология "шесть сигма" базируется на хорошо изученных и апробированных статистических методах контроля качества, анализа данных и систематическом тренинге всего персонала на фирме, вовлеченного в деловую активность или процесс, который получил статус "процесс шесть сигма".

Рис. 1. Калькулятор Шесть Сигма

Методология "шесть сигма" и стратегия менеджмента обеспечивают надежную основу для организации корпоративного контроля качества. В последние годы интерес к "шесть сигма" значительно вырос, поскольку появилось множество примеров успешного внедрения подхода как на предприятиях США, так и в Европе.

Процесс "шесть сигма" обеспечивает всего лишь 3.4 дефекта на 1 миллион произведенных деталей. Достижение подобных результатов является целью, заложенной в концепцию "шесть сигма". Подобные улучшения не могут произойти без внесения изменений во все аспекты деловой активности, связанные с реформируемым процессом. Именно поэтому программы по внедрению методологии "шесть сигма" обращают особое внимание на предварительную подготовку персонала на предприятии.

Основная идея концепции может быть проиллюстрирована следующим образом:

Рассмотрим процесс, в котором распределение отклонений от среднего значения предполагается нормальным и контрольные пределы установлены на интервалах 3*сигма (такой процесс носит название "процесс три сигма").

Рис. 2. Нормальный процесс распределения отклонений

Рис. 3. Отклонение процесса от прежнего среднего на 1.5 сигма

Предположим, что мы произвели один миллион деталей и хотим подсчитать их число, оказавшееся за верхним контрольным пределом. На рисунке это закрашенная область под графиком распределения процесса:

Рис. 4. Заштрихованная область - число деталей, оказавшихся за верхним контрольным пределом

Для процесса "три сигма" число деталей вне контрольного предела будет 66.807 (для реального процесса на практике, конечно, такая точность не будет достигаться, но порядок величины будет сохраняться).

Рис. 5. Заштрихованая область - число деталей вне контрольного предела 66,807

Для процесса "четыре сигма", контрольные пределы для которого установлены на 4*сигма от средней линии, число "бракованных" деталей будет 6.210.

Рис. 6. Заштрихованная область - число "бракованных" деталей для процесса "четыре сигма"

Для процесса "шесть сигма" мы обнаружим всего 3.4 детали, которые оказались вне верхнего контрольного предела:

Рис. 7. Для процесса "Шесть Сигма" 3, 4 бракованных детали

Термин "шесть сигма" произошел от стремления добиться такой дисперсии для процесса, чтобы ± 6 сигма уложилось в интервале от нижнего контрольного предела до верхнего.

В этом случае, если даже смещение процесса достигнет 1.5 сигма, то число дефектов будет все равно очень низким. Причины смещения могут быть разными и зависеть от многих факторов на производстве. Значение 1.5 для смещения тоже не было взято случайно.

Корпорация Моторола, которая считается одним из пионеров успешного внедрения концепции "шесть сигма", в результате тщательного исследования дала заключение о том, что со временем даже хорошо отрегулированный процесс может давать сдвиги в среднем значении до 1.5 сигма.

В проиллюстрированном выше примере мы предположили сдвиг в направлении верхнего контрольного предела. Для нижнего контрольного предела ситуация будет аналогичной.

Отметим, что часто на производстве не рассматривают один из концов нормального распределения, поскольку из-за особенностей технологии важен лишь один из контрольных пределов.

Например, при заточке болта большие значения его толщины являются не таким страшным браком, как слишком маленькие, поскольку брак можно исправить, если повторной заточкой уменьшить толщину (в то же время слишком маленькая толщина окончательно бракует деталь).

Другим примером может служить число покупателей в магазине - если их слишком мало, то это плохо, но если вдруг наблюдается всплеск активности, то это достаточно приятное событие для владельца.

В STATISTICA имеются набор модулей Промышленная STATISTICA , которые заключают в себе все статистические методы, на которые делается упор в концепции "шесть сигма": Карты контроля качества, Анализ процессов, Планирование эксперимента .

Удобным инструментом специалиста по качеству является встроенный в STATISTICA "Вероятностный калькулятор", который позволяет проводить вычисление критических точек для различных распределений. Если раньше при расчете доверительных интервалов и контрольных пределов специалисту приходилось каждый раз искать в толстых томах нужную цифру, то сейчас, пользуясь "Вероятностным калькулятором", вычисления производятся автоматически с помощью пары кнопок мыши.

Начало работ в направлении создания методологии «Шесть сигм» («Six Sigma») было положено решением президента компании Motorola Б. Гелвина в 1981 году достичь десятикратного повышения производительности течении пяти лет. В процессе поиска путей решения этой задачи инженер Б. Смит установил, что, если продукт отбраковывался и исправлялся в производстве, вероятность его безотказной работы у потребителя резко снижалась из-за скрытых дефектов. Было принято решение существенно ограничить вариабельность производственных процессов и изменить их настройку. Предложены методы оценки доходности инвестиций в реализацию этих ограничений и улучшения потребительских свойств продукции. Разработаны методы реализации ограничений, в том числе подготовка и использование специалистов при работе над проектом по совершенствованию работы компании. Авторство Motorola в создании и использовании концепции «Шесть сигм» подтверждается тем, что этот термин зарегистрирован в качестве торговой марки этой фирмы.

При участии и финансовой поддержке таких известных фирм, как IBM, Texas Instruments, Defense Group, Digital Electronics и др., компанией Motorola был создан исследовательский институт, который начал разработку стратегии внедрения методологии «Шесть сигм», распространение руководств по использованию и внедрению инструментальных средств на предприятиях. В середине 1990-х годов была создана академия «Шесть сигм» для подготовки специалистов в этой области.

«Шесть сигм» опирается на инновационный подход к совершенствованию, традиционный для американских компаний.

Философия «шесть сигм» основана на том, что существует прямая зависимость между числом дефектов продукции, увеличением производственных затрат и уровнем удовлетворенности потребителей.

Греческой буквой σ (сигма) обычно обозначают среднее квадратичное отклонение какой-либо случайной величины ξ от ее математического ожидания в генеральной совокупности:

σ = √Dξ;

Dξ = M (ξ – Mξ) 2 .

Где Dξ дисперсия случайной величины ξ; M (ξ – Mξ) 2 – математическое ожидание квадрата отклонения случайной величины ξ от ее математического ожидания Mξ.

Значения Dξ и σ характеризуют вариативность ξ, степень ее разброса относительно Mξ.

Название данной методологии связано с ее основным требованием:

T ≥ ± 6σ ,

Где, Т – согласованный с потребителем допуск на критичную для качества характеристику процесса; σ –среднее квадратичное отклонение этой характеристики, обеспечиваемое при реализации процесса.

Эти требования и методология в целом распространяются практически на все бизнес-процессы, как при производстве, так и при предоставлении различных услуг. Этому способствует использование безразмерных обобщающих показателей качества продуктов и связанных с ними процессов:

Число дефектов на миллион возможностей;

Отношение поля допуска на характеристику качества к 6σ;

Затраты, связанные с плохим качеством (переделкой, браком, предотвращением и разрешением проблем, экспертизой качества, измеряются в процентах от объема продаж);

Уровень разброса параметров – расстояние от среднего значения измеряемого параметра процесса до ближайшей границы допуска, измеренное в единицах стандартного отклонения σ.

Характерной особенностью методологии «Шесть сигм» является повышенное внимание к взаимосвязям характеристик процессов с финансовыми результатами работы фирмы. В рамках данной методологии принята классификация организаций по уровню вариабельности процессов и его соотношения с допуском (табл. 21).

Таблица 21. Влияние качества процессов на конкурентоспособность организации

Расстояние между центром распределения и границей допуска	Число дефектов на млн.	Стоимость низкого качества, % от объема продаж	Уровень конкурентоспособности
		<10	Мировой класс
		10-15
	6210	15-20	Средний по отрасли
	66807	20-30
	308537	30-40	Неконкурентоспособен
	690000

Примечание: Данные этой таблицы основаны на опыте компаний США и являются ориентировочными.

Для реализации требований к процессам и организациям в методологии «шесть сигм» предложено использовать комплекс традиционных и оригинальных методов. К оригинальным методам можно отнести цикл непрерывного совершенствования процессов DMAIC (определить – измерить – проанализировать – усовершенствовать – проконтролировать), создание инфраструктуры для внедрения подхода «Шесть сигм». К традиционным – широкое использование статистических методов (инструментов качества) для анализа, улучшения и контроля процессов, процессное описание бизнеса, командную работу, проектный подход к улучшению.

Рассмотрим особенности менеджмента качества «Шесть сигм».

В рамках концепции «Шесть сигм» цикл Шухарта-Деминга трансформировался в цикл MAIC (Measure «измеряй» – Analyze «анализируй» – Improve « улучшай» – Control «управляй»). В последнее время наиболее часто встречается вариант DMAIC – в начале цикла добавляется стадия Define «определяй». Руководители академии «Шесть сигм» М. Хэрри и Р. Шредер считают, что эта программа состоит из восьми ступеней: Recognize «осознай» – DMAIC – Standardize «стандартизируй» – Integrate «интегрируй».

Для внедрения «Шесть сигм» в организации создается инфраструктура, формируемая из «чемпионов» и «спонсоров», «мастеров черного пояса», «черных поясов», «зеленых поясов», «желтых поясов». Эти названия заимствованы из карате, в целях привлечения внимания к методологии.

«Чемпионы» – это один или несколько из высших руководителей, знающий идеологию «Шесть сигм» и активно стремящейся к ее внедрению. Кроме того, «чемпионами» называют всех неформальных лидеров, которые применяют методологию в своей повседневной деятельности и делятся своими идеями при первой возможности. «Спонсоры» – это владельцы процессов, которые помогают инициативе «Шесть сигм» и координируют деятельность в пределах своей ответственности.

«Мастера черного пояса» – это лица, обладающие наивысшими технологическими и организационными навыками и обеспечивающие техническое руководство программами «Шесть сигм». Они владеют статистическими методами, обучают им «черные» и «зеленые пояса» и способны применять эти методы в нестандартных ситуациях. Прежде всего, это учителя.

«Черные пояса» – это лица, прошедшие обучение и тренинг по специальной программе и посвящающие работе над проектом «Шесть сигм» 50-100% своего времени. Это лидеры команд, отвечающие за измерение, анализ, улучшение и управление ключевыми процессами, влияющими на рост удовлетворенности потребителей и/или производительность.

«Зеленые пояса» – это лидеры конкретных проектов, возглавляющие соответствующие команды. Они проходят ускоренный курс обучения в течение 6-10 дней, и тратят на проекты «Шесть сигм» небольшую часть своего времени.

«Желтые пояса» – нередко временные работники, которые прошли вводное обучение инструментам DMAIC, и могут осознанно участвовать в работе команд, возглавляемых «черными» и «зелеными поясами».

Ориентировочно принято считать, что для компании с численностью 1 тыс. человек желательно иметь 1 «мастера черного пояса» и 10 «черных поясов», 50-70 проектов «Шесть сигм» в год. При этом экономия от одного проекта в среднем составляет 150-240 тыс. долл.

В методологии «Шесть сигм» используются все известные инструменты и методы управления качеством. По области их применения выделяют 5 групп:

1. Инструменты генерации идей и структурирования информации (например, «мозговой штурм», диаграмма сродства, экспертные методы; древовидная диаграмма, карта процесса, блок – схема, причинно-следственная диаграмма Йошикавы);

2. Инструменты сбора данных (например, выборочный метод, операционные определения, методы определения голоса потребителя, контрольные листки и электронные таблицы, анализ системы измерений);

3. Инструменты анализа процесса и данных (например, анализ течения процесса, анализ добавленной ценности, графики и диаграммы, анализ Парето, гистограмма, график трендов);

4. Инструменты статистического анализа (основные группы: проверка статистической значимости, корреляция и регрессия, планирование эксперимента; кроме того методы оценки погрешностей измерений, анализа вида и параметров распределений, изучения случайных процессов, пакеты специальных программных средств).

5. Инструменты реализации решения и управления процессом (например, методы управления проектами, анализ потенциальных проблем, видов и последствий отказов, анализ заинтересованных сторон, документирование процесса, сбалансированная система показателей).

В зависимости от степени охвата процессов организации возможны три пути развертывания методологии «Шесть сигм»:

1. Трансформация организации в целом (в кризисных ситуациях под угрозой банкротства).

2. Совершенствование отдельных видов деятельности организации.

3. Решение отдельных проблем организации.

Основной особенностью реализации методологии «Шесть сигм» является командная работа над проектами по циклу DMAIC. Каждой командой руководит «черный» или «зеленый пояс». Обычная численность команды – от 3 до 10 человек (оптимально 5-6). Члены команды представляют разные части процесса, над которым работает команда, и они равны между собой.

Жизненный цикл команд обычно состоит из следующих стадий:

Стадия 1. Определение и выбор проекта. На этом этапе задача группы – четко сформулировать, почему проект нужен для бизнеса. Например, какие затраты несет компания от того, что проблема не решается? Какие возможности предоставит улучшение ситуации? Для каждого проекта обычно выбирается свой «чемпион» или «спонсор».

Стадия 2. Формирование команды. Формирование команды идет параллельно с определением проблем. Выбирается лидер («черный» или «зеленый пояс»). Руководство стремится выбрать команду из сотрудников, имеющих практические знания о ситуации, но которые не столь связаны с ней, чтобы самим быть частью проблемы.

Стадия 3. Создание программы. Программа это главный документ, описывающий проблему или проект. Она включает: обоснование выбора проекта, его цель, базовый план реализации, область применения, краткое описание полномочий и ответственности и т.д. Обычно основу программы набрасывает «чемпион», а члены команды ее дорабатывают. По ходу реализации программы ее нередко приходится корректировать.

Стадия 4. Обучение команды. Главная цель обучения – научиться работать по методологии DMAIC и применять ее инструменты. Обычно обучение занимает 1-4 недели. Однако это врем весьма растянуто. После первой недели обучения лидер команды и ее члены возвращаются на рабочие места, где посвящают значительную часть своего времени работе над проектом. По прошествии 2-5 недель приходит время второй учебной сессии, за которой опять следует период работы и еще одна неделя подготовки.

Стадия 5. Работа по DMAIC и реализация решений. На этом этапе команда ищет решение поставленной задачи, используя методику DMAIC. Реализация найденного решения может проводиться самой командой или совместно со специалистами, которые в будущем будут его использовать постоянно. Команда должна разработать планы проекта и обучения сотрудников, планы пилотных внедрений и процедур реализации. Она отвечает как за начало, так и за обеспечение устойчивой работы в течение разумного периода времени.

Последовательность и содержание работы команды по методике DMAIC можно представить следующим образом:

Шаг 1: определение (постановка) проблемы. Первый шаг в процессе нередко наиболее труден, так как приходится отвечать на множество вопросов: Над чем мы работаем? Почему? Кто потребитель? Каковы его требования? Как работа выполняется сейчас? Каковы будут выгоды от совершенствования? После того как получены предварительные ответы разрабатывается программа и составляется диаграмма действующего процесса.

Шаг 2: измерение. Измерение нацелено на две задачи: а) собрать данные для подтверждения проблемы и для ее количественного определения; б) начать поиск фактов и цифр которые могут дать ключ к определению причины проблемы.

Выбирается одна или несколько критически важных для качества характеристик по процессу (вход, процесс, выход), намечается соответствующий процесс, осуществляются необходимые измерения, записываются результаты и оценивается кратковременная и долговременная воспроизводимость существующего процесса.

Шаг 3: анализ. Команда должна установить причины изучаемой проблемы. Может проводиться бенчмаркинг ключевых производственных показателей или использоваться другие методы. Проводится анализ разрывов и определяется, какие факторы способствуют и обуславливают достижение наилучших показателей. В некоторых случаях в результате становится очевидным необходимость переделать продукт и/или процесс. Для уверенности собираются дополнительные доказательства подтверждающие существование выявленной причины.

Шаг 4: совершенствование. Здесь команде требуется обратить внимание на улучшение конкретных характеристик продукта или процесса, чтобы достичь целей по качеству и финансовым показателям. После этого характеристики диагностируются и выявляются основные источники изменчивости. Затем с помощью методов планирования эксперимента определяются ключевые переменные процесса. Для каждой переменной, оказывающей существенное влияние на процесс, устанавливаются технические требования (допуски) качества.

Решение реализуется. Команда должна проанализировать потенциальные проблемы, которые могут возникнуть в ходе реализации, и решить, как их можно избежать и как ими управлять.

Шаг 5: управление (контроль). Основная задача на этом этапе обеспечить стабильность нового или улучшенного процесса при его долгосрочной реализации. Для этого:

Оценивается точность и стабильность реконструированного или нового процесса;

Разрабатывается план мероприятий по управлению рисками и обеспечению требуемых характеристик процесса;

Разрабатывается вся необходимая документация для реализации и контроля;

Проводится обучение персонала, который будет обслуживать процесс;

Обеспечивается долговременная поддержка проекта со стороны руководства.

Стадия 6. Передача дел. Все изменения в действующем процессе или вновь разработанный процесс документально оформляются, апробируются, и полученные результаты передаются владельцу процесса и его команде, которые будут осуществлять этот процесс постоянно. Команда DMAIC либо будет распущена, а ее члены вернуться к выполнению своей обычной работы, или будут привлечены к следующему проекту.

После того как пройдены все фазы «Шесть сигм» для всех ключевых процессов в организации, наступает прорывное улучшение в экономике предприятия и удовлетворении потребителей.

Сторонники методологии отмечают следующие сильные стороны методологии «Шесть сигм»:

1. Универсальность – возможность применения для улучшения всех процессов организации (проектирования, производства, финансовой деятельности, отношений с потребителем и т.д.).

2. Интеграция процессного подхода, поэтапного решения проблем на основе отдельных проектов и командной работы, более полного использования человеческого фактора посредством создания специальной инфраструктуры, включающей подготовленных специалистов с повышенной мотивацией. Именно отсутствие инфраструктуры, по мнению ряда авторов, привело к провалу около 80% всех проектов внедрения TQM в прошлом.

3. Ориентация на конечный финансовый результат. Ни один проект «Шесть сигм» не получает одобрения, пока не определена его прибыль.

4. Объединение инструментов совершенствования в единую систему. Упорядоченный подход на основе цикла совершенствования, строгая ограниченность проектов во времени (от трех до шести месяцев). Эффективное использование известных и мощных методов с помощью хорошо обученных команд создало высокую результативность методологии.

Противники «Шесть сигм» отмечают следующее:

1. Концепция «Шесть сигм» является оценочной, не содержит ничего нового для предотвращения дефектов. Методы оценки качества не являются средством его улучшения.

2. Высокая эффективность методологии в ряде крупных компаний объясняется низким исходным уровнем качества их продукции. В подобных условиях высокую эффективность демонстрируют и другие системы менеджмента качества.

3. Современные подходы делают упор на совершенствование продукции путем ее планирования, проектирования и производства, ужесточения требований к качеству, а не на установление допустимого числа дефектов тем или иным способом.

4. Большинство «черных поясов» признают, что 90% улучшений достигается с помощью 20% полученного ими обучения.

5. Программы «Шесть сигм» эффективны только в компаниях с сильной директивной культурой («мастера черного пояса» говорят, что тратят до 60% времени на сбор данных и отчетность по проектам). Если нажим сверху слабеет, все усовершенствования остановятся.

6. Обучение корпоративного клиента в академии «Шесть сигм» стоит от 1 млн. долл. И больше – это приемлемо только для огромных компаний.

7. Концепция «Шесть сигм» не использует систему глубинных знаний Э. Деминга и не предполагает изменения культуры организации и стиля менеджмента, поэтому это очередное модное проходящее увлечение, приносящее огромную прибыль тем то им торгует.

Эти суждения не лишены оснований, но они справедливы в большей степени для первоначальной версии концепции «Шесть сигм» По мере развития этой методологии многие из перечисленных недостатков были устранены, но методология не является панацеей от всех проблем в области качества и успеха компаний.

Развитие методологии «Шесть сигм» идет в основном в двух направлениях:

Все больше внимания уделяется обеспечению требований к качеству, нежели его оценке;

Расширяется арсенал средств и методов достижения требуемого качества.

В частности, перспективным является использование в методологии «Шесть сигм» принципов «Экономного производства», всеобщего обслуживания оборудования (TRM), TQM.

«Шесть сигм» все шире используют предприятия среднего и малого бизнеса, организации непроизводственного профиля (транспортные, туристические, торговые фирмы, фирмы предоставляющие услуги в области связи, информации; банки и др.).

Даже самые эффективные и проверенные временем инструменты со временем должны меняться, становиться лучше, адаптируясь к реалиям рынка и компаний, представленных на нем.

Яркий пример тому — Lean Six Sigma. Это — в чем-то инновационное сочетание методов управления процессами, основанных на принципах Six Sigma, с упором на то, что могут быть с успехом использованы не только в производстве, но в любой сфере бизнеса.

Lean Six Sigma: что это?

Lean Six Sigma (LSS, Лин 6 сигм, Лин шесть сигм) — интегрированная методология, в основу которой легли американская и японская методологии:

(иными словами, Бережливое производство) — действия, направленные на сокращение потерь (отходов) производства и ускорение процессов выпуска готовой продукции; всячески приветствуются стандартизованные решения;

(Шесть сигм) — действия, назначение которых — повышение качества выпускаемой продукции и, как следствие, — повышение лояльности клиентов; основа решений, зачастую, совершенно нестандартных — анализ информации.

Немного истории: что такое «Lean manufacturing»?

Также эту философию называют методологией бережливого производства, lean-методологией, lean production. Основоположником данного метода работы стал Тайити Оно , идеолог производственной системы компании «Тойота» (хотя сам термин Оно не использовал, наименование lean production ввел американец Джон Крафчик (ныне — главный исполнительный директор Waymo, компании создающей самоуправляемые автомобили)).

Над алгоритмом lean production также работали Джеймс Вумек и Майкл Вейдер, Сигэо Синга, Джеффри Лайкер, Дэннис Хоббс , которые внесли многое в ту концепцию, которой сегодня пользуются ведущие мировые компании. При этом сама концепция трансформировалась и расширилась. Если изначально речь шла о бережливом производстве, то сегодня правильнее говорить о бережливом предприятии.

Одним из главных моментов, который часто забывается, является то, что идеально налаженный процесс производства — ничто, если в остальных аспектах деятельности компании царит хаос. Приоритетная задача руководителя — разобраться в происходящем и выявить скрытые потери.

Чтобы в дальнейшем свести их к минимуму, выстроив правильный климат в компании:

Как лидер в своей организации, будь она большая или небольшая, вы сможете сделать самый большой вклад в развитие компании, если обеспечите мотивацию и поддержку тем, кто возьмется за преобразования по системе Бережливого производства. Подобно дирижеру оркестра, у вас нет необходимости играть на всех инструментах, но вам нужно досконально знать ноты и руководить оркестром...Майкл Вейдер

Несмотря на то, что в Японии lean-методология используется более 60-лет, а в США эта философия была принята в 1990-е годы, ее ключевые принципы актуальны и сегодня:

1. рабочие — не просто сменные винтики системы, они должны быть по-настоящему вовлечены во все производственные процессы, начиная от самых простых, заканчивая самыми сложными; такое возможно только при искреннем уважении руководства к сотрудникам и понимании необходимости постоянного профессионального роста каждого работника компании;
2. системы менеджмента и управления должны, прежде всего, объединять: технологии, регламенты, человеческие ресурсы;
3. ключевой фактор успеха — изменение корпоративной культуры.

Lean — это культура постоянного операционного совершенствования компании. Это непрерывная работа над устранением потерь и повышением эффективности. Это личное отношение каждого сотрудника к тому, насколько эффективно он выполняет свои функции и как процессы на его рабочем месте приносят дополнительную ценность клиентам. Для того чтобы достичь максимальной операционной эффективности, необходимо совершенствовать все процессы не только с точки зрения компании, но и с точки зрения клиента...Илья Польшаков, директор по трансформации компании "Киевстар«

В каких компаниях используют lean-методологию:

• General Motors
• VALEO
• Ford Motor Company
• New Balance
• Caltex
• Тиккурила
• «ЕВРАЗ УКРАИНА» и др.

Радует, что в Украине также активизировались процессы, направленные на широкое внедрение этой практики:

Сегодня lean — это одна из лучших мировых практик повышения эффективности любых организаций, независимо от их размера или сферы деятельности. Мы верим, что более глубокое понимание и применение культуры бережливого производства будет способствовать серьезной трансформации украинского бизнеса, усилению его конкурентоспособности на европейских и мировых рынках, и в результате станет весомым вкладом в социальное и экономическое развитие страны...

Сергей Комберянов, президент Lean Institute Ukraine

Немного истории: что такое «Six Sigma» (Шесть сигм)?

Можно сказать, что история развития концепции началась с этой фразы, сказанной в 1979 году на заседании совета директоров компании «Моторола»:

Реальная проблема компании заключается в том, что качество нашей продукции отвратительное!

Арт Сандри

Именно это высказывание заставило руководителей пересмотреть методы и принципы работы, ведь 5-20% доходов компании (до 900 миллионов долларов) уходило на ликвидацию брака в продукции.

Изменить ситуацию было сложно, ведь путь от производственных линий до конечного потребителя — долгий и извилистый. В результате была применена статистика, которая позволила добиться искомого результата.

Основа концепции Шести сигм:

1. Сигма (греческая литера σ) — среднеквадратическое отклонение, демонстрирующее величину отклонений для определенной выборки (измерения результатов процесса при разных исходных данных).
2. Чем больше возможностей для варьирования внутренних и внешних факторов производства, тем выше уровень отклонений качества.
3. Чем меньше разброс значений по определенной характеристике, тем выше качество произведенной продукции.

Оптимальное значение для производственного процесса — 6 сигм. При этом количество дефектных образцов на миллион изготовленных не превысит 3-4. Иными словами: в 99, 9% случаев продукция будет качественной. Для сравнения: при уровне качества 3 сигмы дефектов станет больше — качественная продукция будет выпущена в 93,3% случаев.

Чем больше числа — тем очевиднее преимущество использования метода Шести сигм. Так, для компании «Моторола» правило 6 сигм стало способом сэкономить около 14 миллиардов долларов и увеличить продажи в 5 раз (за 10 лет с момента внедрения метода 6 сигм).

Если процесс функционирует на уровне одной сигмы, значит, он производит больше дефектной, чем годной, продукции, с точки зрения внешнего потребителя.

Грегори Ватсон,
президент и управляющий партнер компании Business Systems Solutions, Inc

Чтобы стандартизировать работу с системой 6 сигм был разработан специальный пошаговый алгоритм, названный DMAIC:

• define (определение)
• measure (измерение)
• analyze (анализ)
• improve (совершенствование)
• control (контроль).

Визуально процесс работы с концепцией 6 сигм можно представить так:

Методология реально работает для разных сфер и стран, ведь:

1. средняя зарплата для профессионалов с сертификатом Six Sigma Yellow Belt составляет 68 294 долларов США (по данным Burning Glass).
2. те, кто овладел принципами Six Sigma, заработали больше, чем те, кто этого не сделал: + 12 475 долларов США в Канаде (по данным ASQ.org).

Кроме того, методику используют такие компании, как:

• General Electric
• Ford Motor Company
• FedEx
• Caterpillar Inc
• Honeywell.

Преимущества использования Lean Six Sigma (Лин 6 сигм)

Если говорить о глобальных выгодах использования симбиоза бережливого производства и Шести сигм, то их список будет выглядеть подобно пазлу, где недостатки, свойственные lean-методологии, с успехом восполняет методика 6 сигм (и наоборот):

• Основа бережливого производства — устранение такого вида потерь, как брак (дефектная продукция). При этом не идет речи о том, чтобы искать и просчитывать варианты того, откуда может взяться этот брак. И, конечно, не ведется работа над поиском способов уменьшения возможностей для варьирования внутренних и внешних факторов производства. А вот в концепции 6 сигм во главу угла ставится именно это.
• Исходя их того, что методика 6 сигм изначально разрабатывалась в направлении того, чтобы повысить уровень удовлетворенности клиентов, все ее ключевые моменты завязаны на отслеживании взаимосвязи «особенности процесса производства — уровень удовлетворенности конечного пользователя». В бережливом же производстве такая взаимосвязь метрик не отслеживается.
• Методика 6 сигм требует изначального построения формализованных процедур реализации концепции. Первым делом описываются обязанности руководства, особенности и время обучения, метрики, по которым отслеживается прогресс или регресс и пр.
• Бережливое производство борется с несколькими видами потерь, характерных для производства, а вот Six Sigma фокусируется на войне с дефектами.
• Время и «замороженные» активы — очень важные факторы, которые оптимизируются при бережливом производстве, а вот в методологии Шести сигм эти критерии не берутся во внимание.

Принципы, которые помогают добиться успеха проекту, основанному на Lean Six Sigma (LSS)

1. Главный фокус — удовлетворение потребностей клиента. Изначально необходимо установить планку, ниже которой не позволяют опускаться требования клиента и рынка в целом. Также надо понять, что в вашем продукте ценно для клиента и развивать это. То, что ценности не представляет — отбросить.
2. Залог успеха — сбор данных для выявления конкретной проблемы и борьбы с ней. Статистика — важна! Причины дефектов и неудовлетворенности клиентов часто не очевидны. Не стоит хвататься за все и сразу. Это породит только хаос.
3. Налаживайте коммуникации. Все участники рабочего процесса должны знать принципы LSS, иначе быть беде, а не прогрессу. Обучение — наше все!
4. Отслеживайте результаты и корректируйте их. Мотивируйте личностный и профессиональный рост сотрудников, не превращая их в бессловесных исполнителей инициативы свыше.

Уровни квалификации в Lean Six Sigma

• «Черный пояс»: человек, который станет стратегом компании и будет глобально руководить процессом внедрения LSS;
• «Зеленый пояс»: те, кто становятся главной движущей силой внедрения концепции 6 сигм, оптимально если перед началом обучения работник, претендующий на звание выбрал в компании мини-задачу, которая требует практической проработки в рамках тренинга;
• «Желтый пояс»: работают под началом «Зеленого пояса», выполняя узкие специфические задачи, в решении которых могут и должны быть настоящими экспертами;
• «Белый пояс»: признак того, что человек овладел базовым набором знаний и понимает, что такое методика 6 сигм.

Результат применения Lean Six Sigma выглядит впечатляюще:

Кому выгодно использование Lean Six Sigma?

По сути — всем. Хотя, конечно, часто можно услышать разговоры не о том, как поставить эту методику на службу своей компании, а как раз о том, почему не стоит даже пробовать.

Есть две основные причины по которым люди начинают внедрять 6 Sigma. Первая — компания в кризисе и нужно что-то делать чтобы вылезти из «дыры» или, когда конкуренты съедают вас живьем. Вторая — когда компания хочет улучшить качество своей продукции и быть всегда в ТОП...

Рино Доменико, Президент и Исполнительный Директор Sterling Business School

Итак, кто может использовать данную методологию:

Какие компании уже используют методику:

• АО «Новый стиль»
• Wal-Mart
• Agrogeneration
• Starbucks
• ДТЕК Энерго
• Merck
• Киевстар
• ПАТ «Маріупольський металургійний комбінат імені Ілліча»
• Coca-Cola.

Инструменты, которые пригодятся для развития Lean Six Sigma на предприятии:

Методология Lean Six Sigma — решение для тех, кто привык использовать передовые наработки, получая результат уже тогда, когда остальные участники рынка еще раздумывают над целесообразностью внедрения той или иной методики.

Как показывает практика, данную концепцию берут на вооружение специалисты высокого уровня, достигающие впечатляющих показателей роста, независимо от исходных условий.

С точки зрения адептов управленческой концепции «Шесть сигм» бóльшая часть российского бизнеса работает на уровне не выше двух «сигм» — и конкурентная ситуация пока такое прощает. Три-четыре «сигмы» — у лучших в своей отрасли. Пять — мечта. Шесть — недостижимый идеал, ибо он означает всего 3,4 дефекта на миллион производственных операций.

Вообще-то изначально «Шесть сигм» были внутрикорпоративной разработкой американской корпорации Motorola. В начале 1980-х этот американский производитель сетевого и телекоммуникационного оборудования, а также разработчик первого в мире сотового телефона, одобренного для коммерческого использования, стал нести серьезные репутационные потери в связи с резко снизившимся качеством его продукции, особенно заметным на фоне успехов японских конкурентов. Чтобы справиться с ситуацией, топ-менеджмент Motorola разработал и внедрил в 1986 году на своих предприятиях новую систему управления качеством, «собранную» из методик и инструментов, которые по большей части были известны в корпоративном мире и до этого (не зря критики концепции «Шесть сигм» называют ее не более чем удачной компиляцией). Тем не менее внедрение дало неплохой экономический эффект и позволило корпорации решить свои проблемы: со временем она поднялась в своих производственных процессах до впечатляющего уровня, соответствующего 5,7 «сигмы» (около 16 дефектов на миллион).

255 крупнейших компаний мира из списка Fortune 500 используют «Шесть сигм». Это одна из наиболее массово внедряемых управленческих концепций в мире

Вскоре у «Шести сигм» обнаружились влиятельные адепты. В 1990-е годы ее с успехом применил на предприятиях General Electric тогдашний CEO Джек Уэлч, выступивший добровольным популяризатором концепции. Некоторое время спустя «Шесть сигм» подняли на свое знамя различные бизнес-консультанты, концепция превратилась в полноценный управленческий бренд и стала среди внедряемых систем едва ли не самой массовой. Достаточно сказать, что ее применяют 53% компаний — участниц списка Fortune 500, включая Amazon, Boeing, Ford, GlaxoSmithKline и Samsung. Примечательно, что концепцию удалось адаптировать и к непроизводственным процессам. Например, в США ее используют некоторые правительственные ведомства, чтобы обеспечить качество госуслуг, и даже Министерство обороны — для поддержания в рабочем состоянии и обслуживания техники и вооружения.

«Сигматика» процесса

Если коротко, то путь к «бездефектности» концепция «Шесть сигм» предписывает такой. Во-первых, во всем держать равнение на конечного потребителя продукта или услуги, потому что конечным «бенефициаром» всех улучшений производственных процессов должен стать именно он. Во-вторых, разбивать бизнес-процессы на отдельные этапы и выделять среди них критические, имеющие наибольшее влияние на конечный результат, — и концентрировать на них основные усилия. В-третьих, широко использовать методы производственной статистики для того, чтобы фиксировать результат, к которому приводят изменения «настроек» процессов на каждом этапе производственной цепочки, и контролировать качество. Конечная цель — повысить индекс воспроизводимости операций, держать все процессы в заданных пределах отклонения от нормы.

Измерения — это вообще главный «пунктик» концепции, что нашло отражение в ее названии. В статистике и теории вероятности греческой буквой «сигма» σ обозначают среднеквадратическое отклонение. Чем больше цифра, используемая в комбинации с «сигмой», тем меньше отклонение — а значит, тем меньше брака в производственных процессах. Показатель 6 «сигм» — это 99,99966% выходов без дефектов, эталонная «кучность» результата, которую только можно достигнуть в условиях современного производства.

Методику работы основоположники «Шести сигм» «упаковали» в английскую аббревиатуру DMAIC, которая описывает весь цикл действий в их последовательности: define («определи») — measure («измерь») — analyze («проанализируй») — improve («улучши») — control («проконтролируй»). Все начинается с постановки целей проекта и определения потребностей клиентов, затем конкретный процесс подвергается измерениям, собираются данные о дефектах, которые анализируются с целью определения причин. Далее следуют внедрение решений для улучшения процесса и контроль получаемых результатов.

«Боевитости» концепции придают и названия, которые присваиваются «агентам» внедрения «Шести сигм» на предприятии: «чемпионы», «спонсоры», «мастера черного пояса», «черные пояса», «зеленые пояса», «желтые пояса» — по аналогии с боевыми искусствами. «Чемпион» выбирается из числа топ-менеджеров, заинтересованных в проекте. «Спонсорами» становятся владельцы процессов, которые в пределах своей зоны ответственности координируют реализацию принципов «Шести сигм». «Мастера черного пояса» обеспечивают техническую составляющую программы, разбираются в статистических методах и выступают в роли наставников «черных поясов» — лидеров команд, которые отвечают за измерение, анализ, улучшение и управление ключевыми процессами. «Зеленые пояса» — это тоже лидеры проектов, только, в отличие от черных поясов, они посвящают проектам «Шесть сигм» только часть своего рабочего времени. Наконец, к «желтым поясам» относятся временные сотрудники, обладающие необходимыми знаниями о принципах системы для эффективной работы.

В России концепция «Шесть сигм» прижилась в основном только в крупных экспортоориентированных корпорациях. Для них это «кодовое слово», открывающее доступ к крупным контрактам и международным проектам

Человеческий фактор играет ключевую роль в процессе внедрения. «Многие компании, в том числе и западные, обращаются к системе «Шесть сигм», потому что «так положено», — говорит Александр Казинцев, советник операционного департамента в Ситибанке. — Но одно дело — обу-чение, а другое — применение и достижение значимого практического результата. Многие стараются работать по этой системе, но не у всех получается. Однако компании, которые сегодня применяют «Шесть сигм», — прогрессивные, заинтересованные в использовании эффективных методов развития и улучшения результатов». Принцип непрерывного улучшения процессов и исключения дефектов можно применять в любой сфере бизнеса. По сути, уверяет Казинцев, это методика решения проблем компаний, а в какой области исключать дефект — не так уж и важно: «Как только мы выявляем дефекты и фокусируемся на них, методика срабатывает — и мы принимаемся разрабатывать способы устранения дефектов: организационные, технические, технологические, с опорой на статистику и правильное исследование процесса. Это имеет отношение ко всем процессам, даже вторичным. В производстве, например, огромное количество «поддерживающих» процессов — скажем, бухгалтерия. А в банке, помимо операционных процессов, есть процесс подбора персонала. В каждом из них можно собрать и проанализировать статистику и разработать мероприятия по устранению существующих дефектов».

На сигмы — рассчитайсь!

На российской почве концепция «Шесть сигм» стала приживаться в начале 2000-х годов. Первыми были российские «дочки» и подразделения западных компаний — Schlumberger, Boeing, Deer & Co и др. Вслед за ними к этой управленческой технологии стали приглядываться крупные экспортоориентированные отечественные игроки. В числе первых был производитель алюминия РУСАЛ. Правда, с тех пор на предприятии эту концепцию развили и дополнили, и сегодня это скорее синтезированная производственная система с элементами японских и американских методик — кайдзен, «Шесть сигм», 5S и др. «В специализированной литературе такой подход, который мы используем, принято называть Lean Six Sigma, — объясняют в пресс-службе РУСАЛа. — За последние пять лет это позволило компании принять к реализации 23,8 тыс. предложений по улучшению. В 2012 году эффективность от реализации 304 проектов составила более 1,5 млрд рублей».

Некоторые российские компании брали на вооружение «Шесть сигм» по настоянию зарубежного партнера, чтобы легче было «стыковать» производственные процессы. Так поступило, например, НПО «Сатурн» в начале 2000-х годов, когда машиностроительное предприятие стало официальным поставщиком «GE — Авиационные двигатели». «Заказчик требовал от нас применения статистических методов управления процессами, — вспоминает Олег Лисин, главный специалист управления качества, сертификации, стандартизации «Сатурна». — Чтобы не упустить выгодный заказ, предприятие обучило этой методологии около двадцати человек». Оптимизация процессов пошла на пользу: компания получила конкурентные преимущества, известность в авиационно-космическом бизнесе и возможность участвовать в крупных международных проектах.

Александр Казинцев в качестве бизнес-консультанта внедряет методики «Шести сигм» на российских предприятиях с 2003 года. Причем в последние годы все больше в банках — Альфа-Банке, Ситибанке, ВТБ24 и т. д. Для них он готовит методики адаптированного, упрощенного варианта «Шести сигм» в комбинации с принципами бережливого производства — Lean Six Sigma Banking. Финансовые компании вслед за производственными в последнее время тоже стали уделять внимание оптимизации процессов. «Сегодня на конференциях часто выступают люди из разных банков, с хорошими показателями и объемными системами, — уверяет эксперт. — С точки зрения достижения результатов мы уже совсем не отстаем от Запада». Зато есть другая отличительная черта — образовательный базис. По сравнению с иностранцами, сложными статистическими инструментами наши инженеры овладевают без труда. Поэтому при адаптации системы на российской почве приходится смещать акцент со статистических инструментов на более сложные для наших специалистов вопросы — умение организовать проекты и ставить задачи.

В число российских компаний, использующих «Шесть сигм», входят ВСМПО-АВИСМА, Красноярский алюминиевый завод, Альфа-Банк, Ситибанк, РУСАЛ, «Дзержинское Оргстекло», «Инструм-Рэнд» и др.

Среди небольших российских компаний система «Шесть сигм» остается мало востребованной. «Чаще всего организация бизнес-процессов и их контроля на малых предприятиях такова, что им совершенно не обязательно погружаться в глубокую теорию и использовать сложные инструменты для выявления проблем и обнаружения точек роста, — рассуждает, основываясь на своем опыте, Валерий Казарин, консультант по бережливому производству. — Практически всегда проблему там можно понять сразу. Ведь отклонения — это регулярный процесс, позволяющий собирать статистику и по ней судить, где и что происходит. Когда процессы настроены так, что в течение месяца компания имеет всего 300-500 заказов, то обычно невооруженным глазом видно, с какими группами заказов работа ведется неэффективно».

Популяризацией принципов «Шести сигм» в России занимаются не только отдельные консультанты, но и организации, в частности одноименная некоммерческая ассоциация, которая работает с 2004 года. Кроме того, в прошлом году в Москву пришла компания «Шесть Сигм», которая продвигает на российском рынке американскую фирму SixSigma.us и адаптирует ее программы для русскоговорящей публики. Существуют также онлайн-проекты по продвижению методологии — например, SixSigmaOnline.ru. Но пока все эти инициативы в полной мере не компенсировали информационную недостаточность.

Правила расчета

Внедрение «Шести сигм», разумеется, не самоцель и автоматически не дает результата. «Если внедрить просто ради внедрения, то система быстро бюрократизируется, — уверен Александр Казинцев. — Это инструмент для достижения конкретных целей».

Бывали в истории «Шести сигм» и случаи внедрений, которые сами компании потом признавали неудачными. В книге «Убей свою компанию» американский бизнес-консультант Лиза Боделл в качестве примера приводит американскую торговую сеть Home Depot. Рентабельность там после внедрения методик «Шести сигм» стала расти, зато моральный дух работников и лояльность покупателей — падать. В 2005 году американский Индекс удовлетворенности потребителей показал, что Home Depot очень сильно отстает от других крупных компаний розничной торговли. Эксперты, проанализировав ситуацию, заявили о том, что «Шесть сигм» не подходят для компаний, работающих в розничном секторе, поскольку тот хронически страдает от высокой текучести кадров, из-за чего «агенты внедрения» с их «поясами» просто не успевают успешно реализовать свои проекты.

Компания 3М тоже дорого заплатила за увлечение статистикой. Когда бывший исполнительный директор General Electric Джеймс Макнерни возглавил корпорацию в 2001 году, он первым делом взялся за внедрение принципов «Шести сигм». Был взят курс на сокращение расходов, тысячи сотрудников обучались на экспертов методологии, персонал обязали сдавать отчеты о новых продуктах. Инвесторам, смотревшим на цифры, казалось, что все работает бесперебойно: к 2005 году операционная рентабельность компании выросла с 17 до 23%. Но одновременно с ростом показателей усиливалось недовольство корпоративных исследователей, работающих в лабораториях. В 3M, на протяжении века носящей имидж инновационной компании, заметно сократились научные исследования и разработки, изобретатели не имели достаточно времени для работы над продуктами и доведения их до успешной коммерциализации. Один из ключевых показателей инновационной деятельности компании — это процент дохода, который она получает от продуктов, представленных в течение последних пяти лет. После внедрения «Шести сигм» этот показатель в 3М снизился с традиционных «около 30%» до 21%. Как только Джеймс Макнерни перешел в Boeing, корпорация 3M пересмотрела свое отношение к «Шести сигмам». Она не отказалась использовать концепцию в производственной деятельности, однако упростила ее для корпоративных исследователей, занимающихся R&D. И в 2010 году в результате внесенных корректировок доход от вывода на рынок новых продуктов опять достиг 30%.

У General Electric дела по-прежнему идут в гору: по итогам 2012 года компания вышла на 16-е место в списке Fortune Global 500. А вот корпорация Motorola, прародительница «Шести сигм», с начала 2000-х регулярно несла убытки, пережила несколько реструктуризаций, избавляясь от убыточных подразделений, и даже разделилась на две независимые компании — Motorola Solutions и Motorola Mobility, последняя из которых была в 2011 году поглощена Google. Закономерность в этих историях узреть вряд ли возможно, они лишь в очередной раз доказывают, что магического средства для роста бизнеса не существует: «Шесть сигм», часто помогающие компаниям экономить миллиарды долларов, вовсе не гарантируют рыночного успеха.

Шесть принципов концепции «Шесть сигм»

1. Искренний интерес к клиенту

Потребности и запросы клиента — точка отсчета в измерениях уровня «бездефектности». По степени удовлетворенности клиента определяется качество улучшений.

2. Управление на основе данных и фактов

Работая с данными и методами анализа, можно понять направление оптимизации. Для этого нужно ответить на два вопроса: какие данные нужны и как их выгодно использовать.

3. Ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса

Любое действие или операция — процесс, который необходимо совершенствовать для достижения конкурентного преимущества через создание добавочной стоимости для клиентов.

4. Проактивное управление

На смену реактивным привычкам приходит гибкое проактивное управление, позволяющее опережать события действиями.

5. Сотрудничество без границ

Персонал должен чувствовать свою роль в организации, учиться определять взаимозависимость операций на всех участках общего процесса и понимать потребности клиентов.

6. Стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам

Противоречивые с виду тезисы в методологии «Шести сигм» идеально дополняют друг друга. Необходимо стремиться к совершенству, пытаться приблизиться к нему и мудро воспринимать отдельные неудачи. Поскольку представления клиентов о совершенных продуктах меняются, достичь совершенства невозможно.

Концепция «Шесть сигм» направлена на измерение степени отклонения бизнес-процессов от их целей и их дальнейшее улучшение на этой основе , направленное на удовлетворение потребителей и повы­шение рентабельности производства.

Концепция «Шесть сигм» была разработана компанией Motorola в 1980-х гг. как подход к достижению высокого качества, что позво­лило ей в 1988 г. получить национальную премию США им. Малкольма Болдриджа за работы в области качества.

Концепция «Шесть сигм» нацелена на решение трех основных задач:

повышение удовлетворенности клиентов;

сокращение времени операционного цикла;

уменьшение числа дефектов.

Концепция «Шесть сигм» предполагает постановку краткосроч­ных целей предприятия, ориентированных на дальнейшее выполне­ние долгосрочных целей. В качестве краткосрочных целей рассмат­риваются выполнение бизнес-процессов на определенном уровне, в качестве долгосрочных - улучшение бизнес-процессов, ориенти­рованное на удовлетворение потребителей и повышение рентабель­ности производства.

Показателем измерений служит число дефектов на единицу про­дукции (DPU) и число дефектов на миллион событий (DРМО). Число дефектов на единицу продукции вычисляется путем деления числа дефектов, обнаруженных на каком-то конкретном рассматри­ваемом участке процесса, на число единиц продукции, прошедших через этот участок. Число дефектов на миллион событий получается путем умножения DPU на миллион и последующим делением этого произведения на среднее число событий с ошибками. Для любой операции или на любом шаге процесса можно определять количест­во дефектов (например, отсутствие реакции на запрос заказчика в те­чение определенного периода времени, ошибка в выполнении заказа клиента, неправильный счет и т. д.).

Можно также определять дефекты в цепи процессов, связанных с внутренними и внешними заказчиками. Этот показатель использу­ется применительно к оценке и изменению различных объектов: про­изведенной продукции, работы оборудования, программного обеспе­чения, реализации процессов проектирования, производства, управ­ления и др.

Таким образом, значение сигмы показывает, как часто может возникать дефект. Чем больше сигма, тем менее вероятно, что возникает дефект.

Например, если ковер, покрывающий зал площадью 100 м 2 , очистить до уровня трех сигм, то 0,25 м 2 ковра будет не вычищено, если до шести сигм - невычи­щенной будет поверхность с булавочную головку.

Четыре сигмы в США означали бы 500 неправильных хирургических опера­ций в неделю. Источник: Панде П., Холп Л. Что такое «Шесть сигм»? Революционный метод управления качеством / Пер. с англ. М., 2004.

В табл. 6.6.1 представлена «Сигмовая шкала», устанавливающая зависимость издержек от низкого качества и уровня конкурентоспо­собности предприятия в зависимости от числа сигм.

Таблица 8.6.1

«Сигмовая шкала»

Число сигм	Число дефектов на миллион (DPM0)	Издержки от низ­кого качества (% объема продаж)	Примечание
			Мировой класс
			Средние в промышленности
			Неконкурентоспособна

Высокий уровень дефектности, а следовательно, и числа сигм, приводит к потере потребителей, объемов реализации продукции и получаемой прибыли.

Реализация на предприятии концепции «Шесть сигм» предпо­лагает определенное кадровое обеспечение. Перечень лиц, которых можно назвать агентами «Шести сигм», выглядит следующим обра­зом: «чемпионы и спонсоры», «мастера черного пояса», «черные поя­са», «зеленые пояса», «желтые пояса».

«Чемпионы и спонсоры». «Чемпион» - это один из высших руководителей, знающий идеологию «Шесть сигм» и активно стремя­щийся к ее успешному внедрению (например, исполнительный ви­це-президент компании). Кроме того, в роли «чемпионов» могут вы­ступать неформальные лидеры, применяющие методы «Шесть сигм» в своей повседневной деятельности и распространяющие свой опыт в этой области. Спонсоры - это владельцы процессов, которые помо­гают в реализации концепции «Шесть сигм» и координируют соот­ветствующую деятельность в пределах своей ответственности.

«Мастера черного пояса» - это лица, обладающие наивысши­ми техническими и организационными умениями и обеспечивающие техническое руководство программами «шесть сигм». Они должны понимать, на чем основаны те или иные статистические методы и уметь корректно применять эти методы в не­стандартных ситуациях. Кроме того, «мастера черного пояса» явля­ются наставниками в области статистических методов для «черных» и «зеленых» поясов.

«Черные пояса» - это лица, прошедшие обучение и тренинг по специальной программе и посвящающие работе над проектами «Шесть сигм» от 50 до 100% своего времени.

«Зеленые пояса» - это лидеры конкретных проектов, возглав­ляющие соответствующие команды. В отличие от черных поясов они проходят курс обучения по сокращенной программе и тратят на про­екты «Шесть сигм» лишь небольшую часть своего времени.

«Желтые пояса» - это зачастую временные рабочие, которые прошли вводное обучение и могут участвовать в работе команд, воз­главляемых «черными» и «зелеными» поясами.

Ориентировочный порядок численности по некоторым из вышеперечисленных групп выглядит следующим образом. Для компании с численностью работников 1000 человек желательно иметь: «мастер черного пояса» - 1, «черные поя­са» -10, «проектов «Шесть сигм»» - 50-70 в год (по 5-7 проектов на «черный пояс» в год).

По «сигмовой» шкале можно составить програм­му «прорыва рентабельности», предполагающую повышение рен­табельности производства.

Пример использования концепции на практике «Отмена строительства нового завода»

Одна фармацевтическая компания весьма преуспела в продажах производимо­го ею болеутоляющего средства и решила удвоить объемы его производства, вложив $200 млн. в строительство нового завода.

Когда этот проект только начинался, несколько участников программы «Шесть сигм» решили реализовать несколько улучшений для увеличения производства на существующем заводе.

Собрав данные, они обнаружили, что только 40% упако­ванных лекарств могут быть использованы. Это было связано с неудовлетворительным способом запаивания ампул (некоторые из них запаивались не полно­стью, другие не входили в коробку).

Были проведены усовершенствования технологии этого процесса и соответ­ствующие эксперименты. Для этого были куплены по $50 несколько деталей для регулирования оборудования для запайки ампул, что увеличило выход готовой продукции до 85%.

Соответствующее повышение объема производства более чем в два раза сделало ненужным строительство нового завода.