Ведь чем довольнее и счастливее работник, тем продуктивнее он становится. Издание Business Insider решило выяснить, как с этим обстоят дела у компании , и обратилось к сайту Glassdoor .

Это площадка, где сотрудники различных компаний на условии анонимности могут делиться своим мнением об условиях труда. Рейтинг Apple на данном сайте составляет 4,5 из 5 звезд. Люди в своих обзорах указывают, что Apple старается угодить и мотивировать своих сотрудников самыми разными способами, начиная от бесплатных абонементов в спортивный зал и заканчивая организациями бесплатных концертов с участием мировых звезд.

Business Insider отобрал 6 наиболее интересных «плюшек», которые ожидают всех будущих сотрудников Apple. Список далеко не полный, но тем не менее. Итак, чем же компания Тима Кука мотивирует своих людей?

Скидками

Пользователи Glassdoor сообщают, что сотрудники Apple ежегодно получают скидку в размере 25% на покупку музыкальных плееров iPod, компьютеров и планшетов iPad. Каждые три года рабочие также получают скидку в размере 250 долларов на покупку iPad или 500 долларов на покупку компьютера линейки Mac. Кроме того, для сотрудников Apple распространяется 50-процентная скидка на покупку программного обеспечения. Apple заботится не только о своих сотрудниках, но и их семьях, а также друзьях, предоставляя различные скидки на тот или иной товар.

Поддержкой семейных ценностей

Несмотря на то, что в новом кампусе Apple не предусмотрено детского сада, компания позволяет будущим матерям брать четырехнедельный полностью оплачиваемый отпуск перед родами, а также 14-недельный отдых после родов, который, разумеется, также оплачивается в полном объеме. Компания также не обошла стороной тех, кто обзаводиться пополнением в семье пока не собирается. Им ежегодно предоставляется шестинедельный оплачиваемый отпуск.

Заботой о будущем

Помимо социальной поддержки семей, Apple также предлагает своим молодым сотрудницам позаботиться о будущем своей семьи. Многие 20-летние девушки, работающие в компании, могут быть не готовы или просто не хотят заводить детей в таком возрасте и предпочитают сосредоточиться на своей карьере. Однако многие из них также задумываются и о возможных рисках, которые могут быть связаны с отложенной беременностью. Некоторые начинают подумывать о том, чтобы завести ребенка только после 30-ти, а в некоторых случаях и после 40 лет. Для таких людей Apple тоже все предусмотрела. Компания подписала соглашение с фирмами, предлагающими криозаморозку здоровых яйцеклеток, что сохраняет возможность родить в будущем. Удовольствие не из дешевых. Подобная процедура в США стоит порядка 10 000 долларов. Но Apple ценит своих сотрудников и готова пойти на такие траты.

Развлечениями

Сотрудники Apple – как правило, трудоголики, пишет один из пользователей сайта Glassdoor. Поэтому Apple старается всячески поощрять своих рабочих, предлагая бесплатное пиво и закуски в собственном пивном баре компании. Более того, Apple очень часто приглашает различных знаменитых музыкантов, чтобы те проводили концерты специально для сотрудников компании. Стиви Уандер , Дэми Ловато , OneRepublic – лишь несколько имен среди огромного списка знаменитостей, развлекавших и проводивших специальные мероприятия, организованные Apple.

Спортом

Один из сотрудников нью-йоркского офиса Apple поделился тем, что Apple ежегодно обеспечивает своих сотрудников сертификатами на 300 долларов, которые они могут потратить на посещение спортзала.

Заботой о новичках

Новые сотрудники компании получают 12-дневный оплаченный отпуск. При этом пользователи Glassdoor отмечают, что со временем количество отпускных дней увеличивается.

У некоторых после прочтения всего этого может сложиться мнение о том, что Apple – лучшая компания для работы. Возможно, это так и есть, но касается это, видимо, только тех, кто работает непосредственно в качестве офисных сотрудников. На самом деле Apple очень часто оказывается в центре скандалов, связанных с рабскими условиями труда на заводах, где сотрудники занимаются сборкой ее техники.

Содержание
Введение
Вопрос 1. Идеология компании и персона Стива Джобса
Вопрос 2. Продукт-менеджмент
Вопрос 3. Управление организационными ресурсами
3.2. Работа с персоналом: организация потока кандидатов (PR HR), приём и ассимиляция, развитие, система оценки компетенций и порядок мотива-ции, увольнение
Вопрос. 4. Управление интеллектуальными ресурсами
Заключение

Введение
Компания Apple - легенда современного бизнеса, навсегда изменившая мир ком-пьютерных технологий. Максимум инженерии, минимум бюрократии и уважение к со-трудникам - вот основа корпоративной культуры Apple. Apple Inc. (ˌæp(ə)lˌɪŋk, (рус.) Эпл) — американская корпорация, производитель персональных и планшетных компьютеров, аудиоплееров, телефонов, программного обеспечения. Один из пионеров в области персональных компьютеров и современных многозадачных операционных систем с графическим интерфейсом.

Рис.1. Штаб-квартира Apple в Купертино, штат Калифорния.

Основана в Калифорнии Стивом Джобсом и Стивом Возняком, собравшими в се-редине 1970-х свой первый персональный компьютер на базе процессора «MOS Technology 6502». Продав несколько десятков таких компьютеров, молодые предприни-матели получили финансирование и официально зарегистрировали фирму 1 апреля 1976 года.

В данный момент среди основных продуктов, выпускаемых компанией Apple: мо-бильные телефоны iPhone, планшетные компьютеры iPad, персональные компьютеры MacBook Pro, MacBook Air, Mac mini, iMac, Mac Pro, компьютерные мониторы Thunderbolt Display, серверы Mac mini Server, Mac Pro Server, мультимедийные проигрыватели Apple TV, портативные мультимедиа-плееры iPod shuffle, iPod nano, iPod classic и iPod touch и др. Кроме этого, компания производит программное обеспечение и аксессуары к данным продуктам.

Apple начинала как компьютерная фирма (и ее имя было Apple Computer), но через время вошла в музыкальную индустрию с iPod и iTunes. Затем Apple завоевала и стала доминировать в отрасли смартфонов с the iPhone and “App Store”. Совсем недавно Apple начала входить в издательское дело. Даже такие успешные компании как Google, Facebook, Toyota или Procter & Gamble не могут соревноваться с Apple в резвости.

Образ жизни - это дух, идеология и стиль жизни. Ни одна компьютерная компания не смогла создать такую спаянную и цельную субкультуру пользователей. Это образ мыслей и система ценностей - их нужно понять и ощутить. Это «Путь Макинтоша», Macintosh Way.

Работать с удовольствием. Думать иначе. Во главу угла поставлены креативность и нестандартный подход. Желание и способность изменить мир к лучшему - вот что такое Macintosh Way.

Все по-другому, все иначе - один из базовых принципов Apple. И инакость эта - не андеграундная, не примитивная. Она красивая, стильная и нарочито простая. И оттого коммерчески успешная.

Рис.2. Слоган Apple «Think Different»

Эмоции - едва ли не половина Apple как бренда. "Яблочники" берут прицел на чувства и работают на отношение. И стратегия эта выигрышна ровно настолько, насколько и опасна. Вся продукция Apple обладает сильнейшим эмоциональным зарядом. В ней продумана каждая деталь , вплоть до иконок приложений операционной системы. Это позволяет ей четко попадать в своего потребителя - Apple любят. Но это же вызывает отторжение у других - Apple не любят.

Жесткая ценовая политика, делающая "маки" дороже, чем практически все остальное, работает при всей своей парадоксальности.

Любители Apple переплачивают за ощущение в подушечках пальцев, когда они держат устройство в руках; за степень напряженности мышц, когда они открывают маковский ноутбук, за то, как отрабатывает тачпад, за все ощущения, которые они получают при работе с продуктами Apple. И, конечно, за сопричастность к вели-кому бренду.

В чем секрет успеха Apple? Возможно, ответ вы найдете, познакомившись с прин-ципами корпоративной культуры и системы управления компании.

Вопрос. 1. Идеология компании и персона Стива Джобса

Компания Apple продолжает выигрывать на рынке, потому что принцип ее работы - это постоянный технический прорыв. Созданная в компании корпоративная культура позволяет обеспечивать ей устойчивое конкурентное преимущество, поддерживая атмосферу энтузиазма, лояльности, добросовестности, креативности и доверия между ключевыми сотрудниками.

Миссия звучит следующим образом «Apple стремится предложить лучшие компьютерные технологии студентам, учителям, людям творческих профессий и потребителям всего мира посредством своих инновационных аппаратных решений, программного обеспечения и сетевых приложений».

Восемь принципов корпоративной культуры Apple:

Компания управляется инженерами, а не менеджерами

Управление Apple полностью находится в руках инженеров. Большинство проектных групп очень небольшие, а во главе всегда стоят инженеры. Более того, все менедже-ры компании являются инженерами (а не чистыми управленцами со степенью МВА). Т.е. все люди в проектной группе хорошо разбираются в технологиях, что значительно облегчает и оптимизирует работу над продуктом.

Построена культура уважения между управленцами и сотрудниками компании

Поскольку все менеджеры - сами бывшие инженеры компании , существует сильная связь и взаимопонимание между ними и рядовыми сотрудниками. Когда ты знаешь, что твой руководитель 10 лет проработал таким же инженером, это заставляет тебя работать еще усерднее. Атмосфера доверия и уважения в каждой маленькой проектной группе создает большой пазл успеха Apple.

Сотрудники вольны использовать и улучшать продукты компании

Все сотрудники вправе использовать новые продукты компании (которые можно купить со скидкой в фирменном магазине) и вносить предложения по их улучшению, обратившись непосредственно в проектную группу. Никакой бюрократии, никаких согласований с менеджментом. Никто не оценит продукт лучше самого инженера.

Компания стимулирует рост сотрудников

Сотрудники компании привыкли выполнять задания, которые слегка выходят за рамки их способностей, но позволяют их развивать . Уже через 6 месяцев после трудоустройства сотрудники могут войти в состав проектной группы, чтобы проявить себя. Компания заинтересована в росте и развитии своих сотрудников и позволяет реаль-но это сделать.

Приоритет дэдлайнам

Apple никогда не затягивает выход на рынок очередной новинки. Если качество какого-то компонента пока не соответствует стандартам компании, он просто изымается из готового продукта. Но сроки выпуска продукта на рынок всегда соответствуют заявленным. Можно до бесконечности что-то улучшать и дорабатывать, но проще выпустить новинку по плану, а позже представить доработанную версию.

Компания не делает ставку на отличия от конкурентов

Apple не верит, что можно победить конкурентов, предлагая улучшение какой-то части их продукта. Компания вообще не фокусируется на том, что делают конкуренты, а создает принципиальной новый продукт, который поднимает тот или иной сегмент на более высокий уровень и меняет статус-кво в индустрии. Бросать вызов трендам, а не следовать им - вот принцип компании .

Компания нанимает на работу людей, влюбленных в Apple

Люди, работающие в Apple, очень хотят работать в Apple. Они - фанаты компании. Энтузиазм - ключевой принцип найма, потому что менеджмент ищет людей, которые полностью разделяют философию и миссию компании и готовы вкладывать в работу всю душу. Каждый, кого нанимает компания, должен любить продукт компании и хотеть его делать.

Соблюдение баланса между работой и личной жизнью

Компания делает сильный акцент на соблюдение баланса между работой и личной жизнью. Сотрудники компании много работают, но свободное время они могут проводить по своему усмотрению. Полная медицинская страховка, щедро организуемые в компании праздники на Рождество и День Благодарения и сама доброжелательная атмосфера компании делают работу в ней приятной для людей. Девиз сотрудников Apple: «Мы любим работать здесь, мы много работаем, но когда работа сделана - мы можем наслаждаться жизнью».

Существует целая система ценностей компании Apple, самые важные положения звучат следующим образом:
1. Фирма - корпоративный гражданин сообщества.
2. Мы ставим «агрессивные» цели и заставляем себя добиваться их.
3. Работа в командах важна для успеха фирмы.
4. Мы рассчитываем на увлеченность и достижения каждого.
5. Мы поддерживаем друг друга и вместе разделяем победы и вознаграждения.
6. Мы стремимся к созданию атмосферы, в которой каждый может почувствовать ощущение приключения и радости от работы на фирме.
7. Вознаграждения должны быть моральными и денежными одновременно.
8. Отношение менеджеров к работникам имеет первостепенное значение.
9. Мы приветствует взаимодействие работника с руководителями любого уровня.
10. Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности начальников.
11. Руководство отвечает за создание среды, в которой расцветают ценности фирмы.

Apple уникальна тем, что имеет два доминирующих атрибута корпоративной культуры, которые сосуществуют вместе. Первый атрибут - продуктивность (“performance”), второй - инновации (“innovation”). Причем, последний обладает наибольшим весом.

Немалую роль в становлении корпоративной культуры и в развитии компании сыграла личность Стива Джобса, который в свою очередь изменил многие принципы ра-боты с людьми, занимаясь коучем (выступая в качестве личного тренера некоторых сотрудников).

Предлагаем Вам ознакомиться с набором цитат о нём, чтобы через эмоции близких и знакомых ему людей передать качества этого человека:
- Apple - это довольно разделенное сочетание типичной корпоративной волокиты и политики срочности запуска, когда указание исходит от Стива. Если у вас есть проект, в котором Стив не участвует, то его проталкивание займет месяцы встреч. Если Стив хочет, то это сделается быстрее, насколько будет возможно. Лучший способ получить любое ведомственное «добро», сказать, что это для Стива, и вы получите разрешение в тот же день.

Джобс никогда особо не заботился о финансовом благосостоянии своей компании и не ставил эту цель на первое место. Одними из главных вещей в его жизни были "будущее" и создание революционных продуктов;

- "Apple против PC", "Apple против Microsoft" и "Apple против всех". И зачинщик этого холивара не кто иной, как собственно Apple. Стратегия противопоставления себя всем прочим была принята Джобсом изначально, и во многом в силу его вздорного характера и собственного противопоставления себя миру;

Стив Джобс был корпоративным диктатором, который лично решает не только критичные, но и совершенно рядовые вопросы в компании, начиная от дизайна автобусов, на которых развозят работников и заканчивая едой, которую подают в кафетерии;

Стива Джоба часто обвиняли в его профессиональной несостоятельности в смысле технологии, но у него была огромная команда специалистов. А вот в дизайнерской несостоятельности его обвинить никак нельзя. Он привел в Apple Джонатана Айва, с которым часами обсуждал, как должен выглядеть тот или иной продукт, как должна выглядеть в нем каждая мелочь.

Каждого нового вице-президента компании вызывали в офис Стива Джобса, где тот читал новичку лекцию на тему "Разница между уборщиком и вице-президентом".

Джобс в свое время заявил: "Я буду доказывать, что вы неправы, до последнего вздоха и до последнего цента из наших 40 миллиардов долларов. Я уничтожу Android, потому что это украденный продукт. Я готов довести это до состояния термоядерной войны. Мне не нужны ваши деньги. Предлагайте хоть 5 миллиардов долларов - мне плевать. У меня достаточно денег. Я хочу, чтобы вы прекратили использовать наши идеи в Android. И это всё, что я хочу".

Стива Джобса, как известно, не слишком интересовали деньги. На то, должна ли работа быть приятной, у него имелся свой особый взгляд. «Для всех, кого я знаю, - как-то сказал он, - работа в Apple была незабываемой. Речь не об удовольствии - людям у нас нравится, а это нечто совсем иное. Удовольствие ведь не бывает долгим».

На момент ухода Джобса с поста CEO в компании насчитывалось порядка 60 тысяч сотрудников, но важные решения всегда принимались в узком кругу руководителей. На заседаниях Apple невозможно встретить стороннего человека. 90 % сотрудников Apple, работавших в компании в эпоху Джобса, ни разу не видели его очно.

Вопрос. 2. Продукт-менеджмент

Менеджмент Apple любит контролировать все аспекты работы с продуктами, но несмотря на это, активно использует аутсорсинг в производстве, поскольку не считает производство своей сильной стороной.

Apple известна в бизнес-прессе своим продуктовым фокусом (в отличие от фокуса на функциях или региональном фокусе). Все, от стратегии и бюджета до организацион-ной структуры и практик управления талантами (программ развития персонала), крутится вокруг продукта. Одна из основных целей управления талантами состоит в том, чтобы персонал был сконцентрирован на стратегических элементах, которые приносят компа-нии успех. Эта цель предотвращает смещение акцента на индивидуальные цели работников, цели функциональных подразделений или даже регионов. Хотя выгоды концентрации на продукте совершенно очевидны с точки зрения бизнес подразделений, мощный продуктовый фокус также имеет значительное позитивное влияние на сферу управления талантами.

Формирование у работников эмоционального центра (значимости образа) «продукт Apple» осуществляется во время обязательного обучения в первые недели работы. Кроме того, оно поддерживается общественным мнением об уникальности продукции Apple и ожиданием нового исключительного изобретения, на разработку которого должны быть направлены усилия каждого работника компании.

Такое положение дел делает для сотрудников Apple очевидным, что должно быть в его личных приоритетах, и на чем он должен быть сосредоточен. Концентрация на про-дукте имеет мощную силу, поскольку она дает понять каждому работнику, что создание продукта возможно только в том случае, если все работники будут на «одной волне». Акцент на продукте повышает координацию, кооперацию и интеграцию между разными подразделениями, поскольку каждый понимает, что нельзя создавать такие продукты, «вставляя палки в колеса» друг другу. Такая исключительная концентрация на продукте значительно снижает ошибку в понимании работниками того, что важно, что должно быть измеряемо, за что должно вознаграждать, что должно признаваться успехом. Это вызывает в работниках чувство «мы все здесь заодно» с осознанием одной цели: продукт.

Apple специально предлагает относительно небольшую линейку продуктов, поэтому внимание работника не рассеивается на сотни наименований продукта, как это происходит в других компаниях . Выпуская только те продукты, которые существенно влияют на рынок, Apple дает право почувствовать своим работникам гордость за то, что их продукты занимают доминирующее положение в отрасли. Это позволяет работникам чувствовать, что они «изменяют Мир». Это снижает возможность того, что работники заметят, что рабочие будни с политикой компании и секретностью далеки от идеала. В такой компании как Apple, которая давно перестала быть маленькой, где численность работников превысила 60 000, требуется поддерживать сплоченность и чувство единой цели.

Вопрос. 3. Управление организационными ресурсами

3.1. Организационная структура

Организационная структура Apple - это своего рода паутина, которая наглядно иллюстрировала внутреннее устройство компании. После ухода Става Джобса на место руководителя перешел Тим Кук, но модель все равно осталась. Фактически она не отличается от иерархий в других компаниях - есть руководитель, есть его заместители, работники среднего и первого звена. Каждый подчиняется человеку, стоящему выше.

Рис. 3. Организационная структура Apple

В Apple нет демократии. Большинство распоряжений и основных решений делаются высшим руководством. Правило “Twenty percent time” как в Google (в Google инженерам предоставляют 20 % рабочего времени на проекты, которые им самим интересны) здесь не существует. В компании прилагаются согласованные усилия по избеганию принятия решения на «комитетах». Учитывая вышеизложенное, становится совершенно очевидным, почему в Apple менеджеры являются непререкаемыми авторитетами (undisputed kings). Результатом является снижение влияния вспомогательных подразделений, что вместе с увеличением полномочий помогает привлекать и удерживать менеджеров, которые реально любят управлять. К сожалению, такая концентрация полномочий привела к тому, что часть менеджеров обвиняют в микроуправлении и подмене функций команды.

Культура Apple направлена строго «сверху вниз»: любая попытка низов рационализации, стремления изменения или даже обсуждения лучшего способа сделать что-либо, строго порицается.

Но есть и другое мнение, которое отражено в принципах корпоративной культуры Apple и транслируется через средства массовой информации во внешнюю среду: «Сотрудники вольны использовать и улучшать продукты компании. Все сотрудники вправе использовать новые продукты компании и вносить предложения по их улучшению, обратившись непосредственно в проектную группу. Никакой бюрократии, никаких согласований с менеджментом». Таким образом, налицо противоречия между тем, как фактически устроена организационная структура в компании, и как она популяризируется во внешней среде.

3.2 Работа с персоналом: организация потока кандидатов (PR HR), приём и ассими-ляция, развитие, система оценки компетенций и порядок мотивации, увольнение.

В мире найдется совсем немного компаний, способных так же мастерски организовать работу персонала, как Apple, и среди них - Disney и Google. Большинство сотрудников вне зависимости от того, что они делают, искренне верят, что меняют мир. И ниче-го плохого в этом нет, однако может порядком ослепить при попытке понять, в чем же заключаются эти изменения.

Сотрудники Apple зовут свою компанию «самой приятной тюрьмой в Калифорнии».

Но не спешите их жалеть: на каждую вакансию в компании претендуют десятки, иногда сотни желающих.

Несмотря на то, что платят в Apple менее щедро, чем в других компаниях, и на то, что в компании царит жесткая дисциплина, а по количеству сверхурочных часов она прочно лидирует во всем Западном полушарии.

В индустрии знают, что если человек прошел жесточайший отбор, и был принят в Apple, то его последующее трудоустройство в другие компании практически гарантировано.

Руководство обязано обучать новые кадры тому же, о чем твердили работникам в самом начале работы в компании - они другие, не такие, как все остальные, у них свое особенное будущее.
Креативность и необычное мышление - вот, что более всего ценится и уважается руководителями в своих сотрудниках .

Организация потока кандидатов (PR HR)

Вместо того, чтобы тратить миллионы долларов на построение бренда работодателя, Apple разрешает говорить за себя бренду продуктовому. Apple работает напряженно над продуктовым брендом, и согласно ренкингу BrandZ, занимает первое место среди других мировых брендов. Хотя послания продуктового бренда предназначены в первую очередь покупателям, послания с акцентом на инновациях и креативном мышлении име-ют влияние на потенциальных кандидатов и работников. Логика проста: если компания оправдывает заявляемые ожидания от продуктов, то естественно ожидать исполнения ожиданий от работы. В своих мыслях потенциальные кандидаты связывают великие продукты и место работы . Кроме того, поскольку о продуктах Apple говорят все, то естественно, что ассоциации крутости переносят на всех, кто там работает.

Общественное мнение и восхищение, вместе с мощной реферральной программой (программой набора работников по рекомендациям уже работающих), позволяет компании получать большой поток качественных резюме . Тот же самый фокус позволяет компании иметь низкий уровень текучести кадров, поскольку работники понимают, что общественное мнение воспринимает их как членов коллектива, который изменяет Мир.

Ситуацию, в которой работники верят, что занимаются делом своей жизни, нельзя просто сымитировать другим компаниям.

Apple получила известность в прессе, как наиболее почитаемая компания в Мире (на втором месте Google). Это удивительное достижение компании. Apple занимает первые места в восьми из девяти оцениваемых категорий. Эти восемь категорий включают факторы:

Впечатление на потенциальных кандидатов;
. управление людьми;
. качество управленческой команды;
. инновационность;
. социальная ответственность.

Пиратский менталитет в Apple несомненно переносится в рекрутинг. Apple имеет длинную историю рекрутинга самых талантливых из других фирм. В самом деле, создание iPod вероятнее всего не произошло бы, если бы не рекрутинг внешних талантов из компаний, которые не ценили ценность данной технологии. Стив Джобс самолично принимал участие в рекрутинге самых талантливых. Apple исповедует философию топгрейдинга , которая нацелена на привлечение лучших. Jay Elliot, бывший вице-президент HR, описывает один из ключевых принципов Apple: «Всегда …. Нанимайте лучших… Класса «А» специалистов. Как только вы опуститесь до «В», вы начнете падать к «С» и т.д….»

Усилия по привлечению выпускников колледжей далеки от уникальных . Главный урок такого подхода заключается в том, что вы можете создать огромный поток высококачественных резюме в том случае, если ваша компания занимает первые места во всевозможных рейтингах, а потенциальные кандидаты работают над передовыми про-дуктами, о которых говорят все.
В ритейловом направлении есть две рекрутинговые практики, заслуживающие внимание. Первая может быть поименована как Genius Bar , по имени техподдержки Apple. Многие кандидаты или работники в ритейле Apple готовы мириться с тяжелой работой розничных продаж только за возможность когда-нибудь сертифицироваться как “genius” (то есть стать специально подготовленными сотрудниками Apple, имеющими статус, достаточный для того, чтобы помогать клиентам решать их проблемы). Вторая практика - использование реферральной карточки работника . Они усиливают общекорпоративный фокус на привлечении лучших специалистов из других компаний, что было заложено самим Стивом Джобсом. Рекрутеры и работники, кто становится свидетелем потрясающего сервиса или обслуживания, передают реферральные карточки тем, кто так классно обслужил их. На фронте карточки написано:

«Ваше обслуживание было потрясающим. Я работаю в Apple, а вы тот человек, с которым мы хотели бы пообщаться. Если вы счастливы на этом месте, я не буду настаивать на том, чтобы вы покинули его. Но если вы готовы к изменениям, позвоните мне. Это может быть началом чего- то важного»

Вы не найдете имя Apple на джоб-сайтах среди списков лучших компаний технологического сектора с объявлениями о поиске работников, хотя Google, Microsoft, Intel регулярно публикуются там.
Карьерный сайт Apple скуден в плане информации, но полон вдохновения . В результате, потенциальный кандидат после изучения сайта уходит больше вдохновленный, чем с ворохом информации о компании.

Есть две категории вдохновляющих посланий, одна из которых - про смелость. Первая группа корпоративных посланий дает понять, что Apple - анти-корпоративная. В самом деле, первый заголовок, который вы видите: работа в корпорации без признаков корпорации…. Apple гордится тем, что не имеет бесконечных совещаний, бюрократии, статусности (привилегий начальства) и требований к одежде.

Вместо этого тебя настойчиво долбят: избегай «получилось как всегда» (“don’t expect business as usual”). На сайте Apple в разделе о вакансиях написано: Сотрудники Apple не просто создают продукты — они творят чудо, которое коренным образом меняет целые отрасли промышленности. Именно многообразие людей и их идей вдохновляет на инновации во всех направлениях нашей работы: от потрясающих технологий до передовых разработок по охране окружающей среды. Присоединяйтесь к Apple и помогите нам сделать мир ещё лучше.

Прием персонала

По словам нескольких прежних и нынешних сотрудников Apple Store, прием на работу в магазин Apple - процесс соревновательный, в ходе которого соискатель проходит, как минимум, через два раунда собеседований. Ему задают вопросы о его лидерских качествах и умении решать проблемы, выясняют степень его энтузиазма в отношении продуктов Apple.

Будучи нанятыми, сотрудники проходят всестороннее обучение в Университете Apple. В учебных аудиториях новички в режиме мозгового штурма штудируют принципы Apple по обслуживанию потребителей. В торговом зале новенькие следуют тенью за своими более опытными коллегами и не смеют самостоятельно общаться с покупателями до тех пор, пока их не сочтут готовыми [к этой ответственной миссии]. Это занимает пару недель или даже больше.

Ассимиляция

Новички сразу осознают, что Apple не похожа на компании, в которых им доводилось трудиться раньше.

К ней очень многие питают уважение, но, если ты сотрудник, этого мало: ты должен стать адептом культа Apple, и лишь тогда тебе доверят важные сведения. Строго по понедельникам, за исключением праздничных дней, все только что принятые на работу обязаны посещать вводные лекции . Занятия идут полдня и в целом мало отличаются от аналогичного курса в других компаниях: новый сотрудник получает наклейку с надписью о принятии в корпорацию, анкету и другие документы для заполнения, а также футболку с указанием текущего года - года приема на работу. Немногочисленным служащим, попавшим в Apple в результате поглощения их фирм, довольно быстро дают понять, что теперь они являются частью нового коллектива.

Ларс Олбрайт стал директором по делам партнерств и объединений в проекте iAd (мобильная реклама), после того как Apple выкупила его молодую компанию Quattro Wireless. Он с восторгом рассказывал, как по завершении сделки их тут же пересадили за новенькие, ослепительно-белые компьютеры iMac: «Было чувство, что происходит какое-то грандиозное действо, и ты в нем участвуешь». Есть и еще один знак особого внимания к новичкам: по словам бывшего сотрудника, «в Apple нас только один раз покормили бесплатно - в первый рабочий день!».

И все же для новых сотрудников у Apple припасена палочка-выручалочка. В компании есть лицо, неофициально именуемое iBuddy (от buddy - «приятель»). Это коллега из другой команды, который может ответить на возникающие в первые дни вопросы. По рассказам большинства работников, с «ай-приятелем» им довелось общаться раз или два, когда их служба только начиналась, - потом на такие встречи просто не было времени.

Обучение в Apple

Компания создала образовательное учреждение Apple University, куда Стив Джобс нанял декана Йельской школы бизнеса Джоела Подойли. В группу также входили профессора, преподающие менеджмент, и ветераны Гарварда, которые, как говорили, писали целую серию учебников для того, чтобы подготовить сотрудников к жизни в Apple после ухода или смерти Джобса. В этих книгах описана стратегия бизнеса и внутренняя политическая культура Apple.

Длительность обучения по программе составляет один год и состоит из нескольких курсов, которые ведут преподаватели из Йельского университета, Гарварда, Стэнфорда и многих других знаменитых высших учебных заведений США.

Обучение проходит непосредственно в кампусе Apple в Купертино, а учебные классы прекрасно оборудованы и как нельзя лучше способствуют взаимодействию пре-подавателя и обучающихся сотрудников. Чтобы попасть на обучение в Университет Apple необходимо подать заявку на внутреннем сайте компании. Все желающие обучаться сотрудники проходят специальную программу, которая будет полезна им в дальнейшей работе.

Во время занятий нередко рассматриваются ситуации из истории Apple, напрямую повлиявшие на развитие бизнеса компании. Например, один из обучающихся рассказал, что преподаватель приводил пример, связанный со Стивом Джобсом, когда сооснователь компании принял решение сделать iPod и iTunes совместимыми с Windows. Более того, среди курсов Университета Apple есть даже отдельные занятия для руководителей компа-ний, которые были поглощены Apple.

Сотрудников обучают многим вещам, важным внутри компании. Отдельное место среди них занимает курс «Коммуникации в Apple». В рамках данной дисциплины сотрудников учат доносить свои идеи до других сотрудников в простом и понятном виде, упрощая, таким образом, взаимодействие между людьми. Разумеется, в процессе обучения сотрудники компании узнают многие основы и негласные принципы компании, такие как дизайн продуктов и приверженность простоте во времени. В качестве одного из нагляднейших примеров приводится пульт для Apple TV, имеющий всего 3 кнопки, и вариант дистанционного управления для Google TV с 68 кнопками. Разница в том, что дизайнеры Apple оставили только те кнопки, которые нужны, а дизайнеры Google реализовали все, которые хотели.

Подводя итог, следует отметить, что Университет Apple является натуральной кузницей кадров для компании, которая исправно внушает сотрудникам те основоположные принципы, на которых была построена Apple и которые четко прослеживаются в ее продуктах. К сожалению, обучение в программе доступно только для сотрудников Apple, а потому многие интересные детали процесса обучения так и останутся за дверями кампуса Apple в Купертино .

Подготовка персонала для розничных магазинов Apple

В своих нормативных документах Apple описала множество тонкостей поведения сотрудников магазина вплоть до слов, которые можно и нельзя произносить в беседе с клиентом.
Любопытно, что первостепенными для сотрудника Apple Store считаются его психологические качества, а техническое образование рассматривается уже во вторую оче-редь. Apple сделала ставку на эмоциональное состояние человека и общение сотрудников с покупателем. Ведь счастливый покупатель - это тот, который купил то, что ему хочется. Прежде чем вам выдадут синюю рубашку сотрудника Apple Store, вам придётся пройти 14-дневный курс обучения и тренинга. Вы научитесь использовать диагностические сервисы, компонентную изоляцию, а также искренне сочувствовать людям. Главная часть курса - "Работа Гением" и "Характер Гения" - научит вас мыслить как настоящий сотрудник Apple Store и отвечать на вопросы покупателя по заранее составленному плану. Вам придётся заучить такие слова и фразы, как "я вас понимаю", "уважаю", "рекомендую", "сочувствую", и научиться общаться с клиентом так, чтобы уходя от вас, он был доволен посещением Apple Store, или уносил с собой новенький MacBook или iPhone. Термин "empathy" (в пер. с англ. - "сочувствие") встречается в руководстве для сотрудников Apple Store на каждой странице. Подразумевается, что вместе с клиентом продавец должен пройти весь путь процесса покупки.

Один из разделов руководства для сотрудников Apple Store и Genius Bar посвящён особенностям невербального общения с клиентом. Страница разделена на две колонки, в которых написано хорошие и плохие жесты, по которым можно распознать личность клиента и принять к сведению самому. Например, если человек чешет нос, значит он что-то скрывает, а если улыбается, то это признак его открытости в общении. Отрицание чего-либо — смертный грех сотрудника Genius Bar. Клиент всегда прав, даже если он неправ. Его нужно не исправлять, а просто давать свою точку зрения. Например, говорить клиенту, что он не прав в Apple Store принято со слов "it turns out" (в пер. с англ. - "оказывается"). Это даёт клиенту ложное ощущение того, что он остался верен своим принципам, а на самом деле его только что очень тонко исправили.

Элементы кадровой политики в операционной деятельности

Резвость Apple приходит по большей части от видения высшего руководства и корпоративной культуры компании, которая подкрепляет потребность быть готовыми к следующему большому шагу (“the next big thing”).

И хотя Apple ищет резвых талантов, настоящий ключ к разгадке резвости Apple - в процессе адаптации.
В корпоративной культуре Apple есть представление, что после успешного выпол-нения одного задания вы немедленно приступаете к выполнению другого, совершенно отличного от предыдущего. И вы знаете, что вам необходимо быстрое обучение и освое-ние новых инструментов. Это представление корпоративной культуры о радикальном изменении устраняет сопротивление и дает послание работникам, что у них нет возможности почивать на лаврах. Это значит, вы должны морально готовиться (и даже предвосхищать) следующие незаурядные вызовы, хотя бы даже в вашем карьерном продвижении ничего не предвещает никакой лучшей задачи для вас. Работники Apple действуют во многих несвязанных, разобщенных командных группах, конкурируя друг с другом и без понимания цели работы или практической пользы задачи.
Быстро меняющиеся нагрузки значат, что работник, которому скучна его работа, не удержится долго в компании, поскольку фокус работы на изменении, а основным мотивом привлечения кандидатов является страсть к вызовам и радикальным изменениям. Если показать большую картинку, то способность Apple входить и доминировать в совершенно новых, не связанных с предыдущими, отраслях возможна только благодаря необычному таланту компании, пути управления талантами и подходом построения имиджа, привлекающего новые навыки, необходимые для успешного вхождения в совершенно новые области.

Годами Apple следовалафилософии «лучше меньше да лучше», которая означает, что если команду намеренно ставить в условия дефицита ресурсов, вы можете добиться от нее большей продуктивности и инновационности.

В культуре эффективности требуется значительная дифференциация, основанная на деятельности, и для этой культуры ясно, что топ-специалисты и работники ключевых продуктов значительно выделяются среди остальных. И правда, что нынешние и бывшие работники часто жалуются на специальное отношение к тем, кого обозначают как «топ самых важных работников».
Данное отношение к топ-специалистам может вызвать раздражение и недовольство части работников, но таким образом, из компании уходят самые слабые работники. Разница в вознаграждении основана также на потенциальном влиянии.
Те подразделения, которые непосредственно не производят продукт (т.е. и HR) получают меньшее финансирование в сравнении с такими как конструирование и проектирование продукта.
И несмотря на существование определенных политик в Apple, наличие пре-стижного диплома или степени или прошлый успех не дают никакого преимущества в Apple. Работа не имеет степеней. Внутренняя конкуренция очень жесткая.

Apple гордится своей многолетней корпоративной культурой. Вы не найдете термин «баланс» на карьерном сайте компании, наоборот, дается ясно понять, что компания ищет чрезвычайно трудолюбивых и преданных работе людей. На сайте, к примеру, гордо вывешено: «Здесь не ваши тепло любимые с 9.00 до 18.00».
«Все созданное могло быть достигнуто только в результате напряженной работы. И Вы безусловно могли бы найти работу полегче. Но это не ваша позиция, не так ли?»
«Мы все одержимы идеей довести самую последнюю деталь до совершенства. Оставьте свои галстуки, несите свои идеи»
Если вы не озабочены тем, как довести до совершенства все детали проекта, Apple даст вам четко понять, что это место не ваше.
Существует достаточно сильный корпоративный контроль, регулирующий многое из того, что Apple в местном масштабе может / не может «делать» как фирма.
Это сделано для наведения настоящего порядка и создания справедливой степени напряженности в отношениях с некоторыми высокопоставленными сотрудниками, которые прибыли из других областей индустрии высоких технологий.
Компания расстается с сотрудником, который трижды в течение шестимесяч-ного периода опоздает на шесть минут .

В Apple никогда не возникает вопросов о том, кто и за что несёт ответственность. Имена ответственных лиц заранее озвучиваются на каждом совещании, чтобы после него участники знали, к кому обращаться за разъяснениями.

Режим секретности в Apple

На сотрудников Apple весьма отрезвляюще действует такое мероприятие, как инструктаж по конфиденциальности; о ней обязан помнить каждый. Правило конфиденциальности можно сформулировать так: «Бойся и молчи». Поэтому все знают, что за разглашение секретов, умышленное или непредумышленное, наказание одно - немедленное увольнение.
Новый сотрудник сталкивается со скрытностью Apple еще до того, как его проводят на рабочее место. Собеседование проходит в несколько этапов, однако после строжайшего отбора оказывается, что человека наняли пока на несуществующую позицию: обязанности ему объяснят только при зачислении в штат. К новичкам относятся вроде бы хорошо, но с идеологией, целями и задачами Apple их знакомят не сразу. «Мне не могли объяснить, над чем мы работаем, - вспоминает бывший сотрудник, пришедший в Apple сразу после университета. - Я знал только, что это как-то связано с iPod». В первый же день человек с ужасом понимает, что вокруг все в курсе дел, а вот ему никто ничего не скажет, потому что не положено.
«Вы приходите на совещание, где собрались люди, занятые в проекте, - вспоминает Боб Борчерс (Bob Borchers), который на заре создания iPhone работал в отделе маркетинга. - Половина собравшихся не имеет права рассказывать о своей работе: она изначально секретная».
Как говорят бывшие и нынешние сотрудники, персоналу приказано не обсуждать слухи о продуктах, техникам запрещено преждевременно обнародовать информацию о распространенных проблемах и никому из взятых на работу нельзя писать в Интернете о компании.
По выражению бывшего сотрудника, в компании принцип «знаешь только то, что тебе положено знать» доведен до крайности. Работа разных команд специально организована так, чтобы их члены между собой не общались, иногда из-за того, что являются конкурентами и не знают об этом, но чаще, чтобы просто никто не лез не в свое дело.

Карьерный рост

Вас не должно удивлять, что в компании, где выдумали термин «думай иначе» (“think different”), используют подходы в управлении талантами, далекие от общепринятых норм.

В большинстве организаций HR помогает ускорить работникам карьерный рост. Основной посыл такой помощи заключается в том, что возможность быстрого карьерного роста удерживает работников в организации. Подход Apple совершенно другой: вся ответственность за карьерные подвижки возложена на самих работников. Концепция «хозяин своей карьеры» (“own their career”) была принята в Apple много лет назад, когда вице-президентом HR был Kevin Sullivan. В Apple не поддерживают карьерное продвижение работников, дабы не рождать карьерных ожиданий, но думают, что работники имеют право на непрерывное продвижение.

В Apple уверены, что помощь в карьерном продвижении ослабляет уверенность работника в своих силах и косвенно снижает межведомственное сотрудничество и обучение. Лишенные помощи, работники активно ищут информацию в других функциональных и бизнес подразделениях.

Система оплаты труда и мотивация

Финансовое вознаграждение в Apple незначительно по размеру, но увязано со стоимостью компании. Базовая монетарная мотивация в компании - «возможность для создания богатства» как результат владения акциями компании. Большинство работников Apple получают гранты акциями в виде вознаграждения за работу. Сфокусировав внимание на акциях, руководство дает понять работникам, что индивидуальный вклад важен только на фоне общего успеха компании. Данный подход, вместе с известным «фокусом на продукте» Apple (“product focus”), нацеливает работника больше на достижение общекорпоративного успеха, чем на индивидуальные результаты. Индивидуальное вознаграждение основывается на результатах деятельности и со-стоит из гранта акций и денежной премии до 30 % от базового оклада. Сейлзы Apple также имеют возможность получения акций. Они получают почасовую оплату и не имеют комиссионных с продаж.

Считается, что в Apple, по меркам отрасли, платят вполне достойно, но не более того (Приложение 1). Менеджер высшего звена получает около 200 тысяч долларов в год и еще до 100 тысяч премиальными в особо удачные периоды. Разговоры о зарплате в Apple также не приветствуются. Фирменная идеология, по мнению Фредерика Джонсона, сводится к следующему: «Работать в компании, которая выпускает такие потрясающие устройства, - уже классно! Ты сидишь в баре и видишь, что почти у всех продукты вашего производства. И это потрясающее чувство не купишь ни за какие деньги».

Программа медицинского страхования Apple хорошо финансируется, но она не бесплатна для работников .

Льгот для сотрудников практически нет. То же кафе в день «спешала» (трансляция показа презентаций нового продукта) стоит денег, и не так уж что бы дешево. Торговые автоматы стоят на каждом этаже и тоже просят денежки (хотя мороженое там вкусное), и даже за «почетный бар», организованный в холодильнике отдела графического дизайна приходится платить из собственного кармана. Очень неплохой тренажерный зал в кампусе опять-таки небесплатная штука. Когда кто-то спросил Стива, отчего льготы для сотрудников компании такие мизерные, он ответил: «моя задача — делать так, чтобы наши акции дорожали. И вы могли себе позволить за все это заплатить».

Бонусы довольно скромные: раз в год вам полагаются двадцать пять процентов скидки на новый компьютер, и еще три дисконта по 15% каждый можно разделить между родными и близкими. То, что реально привлекает кандидатов на работу в компании (особенно в ритейле) - скидка на продукты Apple , которые даются каждому работнику компании. Эти скидки поддерживают и усиливают корпоративный акцент на продукте.

Кампус Apple, сам по себе является удивительным местом, с огромным зданием, клумбами и тротуарами, окружающими центральную квадратную площадь (называемую Quad), и удивительным кафе. Вы берете поднос, столовые приборы, в точности, как в колледже, и идете выбирать из огромного числа продуктов. Можете сделать свой собственный бутерброд или салат, есть множество других вариантов, а затем проверить все в реестре перед тем, как сесть внутри кафетерия или выйти на открытую маленькую площадку, расположенную на Quad. Даже вечером в кафе шумно и оно переполнено. Повара прекрасно и чисто одеты: в белых халатах и черных «яблочных» колпаках, что делает их частью компании, повышая эффективность на 100 %.

Обширность городка Apple и разбросанность его построек визуально противоречат политике секретности самой компании. С высоты кажется, что внутри Инфинит-луп, по форме напоминающей петлю, расположился футбольный стадион. Нужна недюжинная смекалка, чтобы разглядеть в этом комплексе штаб-квартиру Apple. Чтобы очутиться в бурлящем сердце городка, посетителям нужно проехать по петле, огибающей все шесть основных корпусов. Здания, соединенные стенами, заборами и переходами, образуют замкнутое целое; напротив каждого есть парковка. Пройдя через любое из них, попадаешь на залитый солнцем и покрытый зеленью просторный внутренний двор с газонами, волейбольными площадками и кафе на открытом воздухе.
Словом, городок Apple похож на студенческий, вот только на занятия так просто не попасть.

Вопрос 4. Управление интеллектуальными ресурсами

Три фактора двигают атрибут инноваций: постоянное ожидание инноваций, чрезвычайная степень секретности в процессе разработки нового продукта и непрерывные мозговые штурмы/проблемные встречи (даже за несколько дней до запуска продукта) .

Бренд охраняется с рвением, которое граничит с ревностной одержимостью.
Главный принцип устройств Apple - они просто работают. Все, что нужно, это достать их из коробок и включить. Устройство, будь оно компьютером, телефоном, планшетом, полностью готово к использованию. Его не нужно настраивать, на него не нужно устанавливать дополнительные приложения - все необходимое уже есть. Это подкупает тех, для кого пляски с бубном вокруг девайса лишены всяческой прелести, а таких людей большинство.
"Я хочу, чтобы хорошая вещь была проста в дизайнерском исполнении и не требо-вала больших производственных затрат", говорил Джобс. Это и стало частью философии Apple и одним из их главных секретов успеха.

Ожидание инноваций движется самой историей Apple, ее лидерами (которые за-претили использование «это невозможно») и равным давлением на работников, что гарантирует равный вклад в конечный продукт. В процессе рождения этих ожиданий у работников компания не полагается на постеры или мотивационные слоганы (хотя и они работают: «где-то здесь изменение Мира приходит вместе с должностной инструкцией» «around here, changing the world just comes with the job description»). Вместо этого, каждая коммуникация, процесс, ивент по запуску нового продукта и даже рекламные слоганы (Думай иначе, вообрази возможности, Здесь дорога в сумасшедшие. В неудачники. В по-встанцы. И т. п… Think Different, Imagine the Possibilities, Here’s to the crazy ones. The misfits. The rebels. Etc.) делают совершенно очевидным утверждение, что инновации - сердце успеха Apple.

Второй критичный драйвер инноваций - процесс развития продукта. Это инновационный процесс уникальный и не полагается на формальную модель порождения идей (“ideation” - idea generation), нет, этот процесс описывается как процесс повторений (“iteration”), заряжаемый равными возможностями конкуренции и известными Apple - всякими разрозненными/секретными подходами к команде. Apple делает много вещей, используя небольшие команды разработчиков, как делают многие компании, но не полагаются на единственную команду при конструировании каждого элемента продукта. Множество команд могут быть нацелены на работу над одинаковыми задачами (или они могут случайно забрести на эту «территорию»). Такой подход был назван «от 10 к 3 и к одному» (10 to 3 to 1), поскольку 10 рабочих групп могут работать над задачами продукта одновременно и независимо. Когда работа проделана, результаты работы команд рассматривает независимая группа экспертов, которая оставляет сначала три работы, чтобы в итоге срезать до одной финальной. Это уникальный подход Apple. Можно утверждать, что это дорого и медленно, но никто не станет спорить, что это эффективно.

Apple хорошо известна своей навязчивой идеей секретности с тем, чтобы увеличить эффект выхода нового продукта. Секретность почти наиболее уникальный элемент в инновационных процессах компании. В порядке поддержания конфиденциальности команды развития и конструирования намеренно разъединяют и разобщают. Как результат этих барьеров коммуникации, руководитель команды с самого начала не знает, сколько команд конкурентов у него, и над чем работают другие команды. Уровень открытого сотрудничества, который вы можете найти в компании типа Google просто невозможен в рамках данного процесса. Важная особенность данного процесса Apple - оценка независимыми экспертами решений команд, после которого организация знакомится с большим количеством лучших практик. Хотя это покажется нелогичным, Apple сделала свои разрозненные команды (“team silos”), которые могли бы быть негативным фактором, позитивной силой.

Другой элемент процесса проектирования и инноваций - еженедельные сдвоенные проектные встречи “paired design meetings”. Каждая проектная группа, как ожидается, проводит по две встречи в неделю. Первая - традиционная встреча по продукту, где небольшие уточнения обсуждаются и придумываются. Вторая - встреча «крыша поехала» (“go crazy”), где каждый участник может придумывать и предлагать самые смелые идеи в сфере выходных параметров. Большинство компаний останавливают подобный мозговой штурм, как только выходные параметры становятся понятными, но в Apple продолжает подобные мозговые штурмы в течение длительного периода, с тем чтобы держать градус инноваций высоким.

Данный урок Apple в сфере управления талантами включает утверждение, что напряженная конкуренция производит инновации быстрее, чем любой формализованный мыслительный процесс. В дополнение, объективная оценка независимых экспертов, обмен опытом между спецами только после завершения процесса, требование продолжительного использования процедур мозгового штурма приносят результаты в смелых инновациях при высоких уровнях риска.
Стив Джобс обладал несколькими сотнями патентов, которые фиксировали все идеи - от технических деталей до элементов упаковки.

Заключение

На сегодняшний день Apple является самой дорогой компанией Мира на основе рыночной капитализации, превосходя любую другую компанию как в индустрии технологий, так и в любой другой индустрии. Как компания, ориентированная на потребителя, она имеет длительную динамику роста, что удивительно, поскольку рост происходит через кризисы, когда потребители неохотно тратят свои небольшие накопления. Учитывая, что Apple была на грани банкротства в 1997 году, это тем более удивительно и примеча-тельно. Невероятная стоимость компании - не результат более чем тридцатитилетней звездной деятельности. Apple часто имела промахи. Ее успех не результат специального оборудования, ресурсов производства или удачного месторасположения. Но результат таланта руководителей и системных подходов в управлении талантами сотрудников.

Следующие факты дают представление о том, какую роль компьютеры фирмы Apple играют в жизни современного общества:

1. За первый квартал 2016 года Компания продала 51,2 млн штук iPhone
2. Каждые 9 секунд продается один Мак.
3. Сегодня в мире уже 13 фирм производят и продают Мак-совместимые компьютеры.
4. Для Маков в настоящее разработано более 14000 прикладных программ.
5. 80 % компьютеров в таких отраслях как издательское дело, реклама и дизайн являются Маками.
6. 60 % компьютеров в музыкальной индустрии - Маки.
7. 54 % всех мультимедийных разработок сделано на Маках.
8. 30 % всех компьютеров в индустрии видеопроизводства - Маки. На Мак были сделаны специальные видеоэффекты к таким фильмам как "Звездный путь первый контакт", "101 далматинец", "Миссия невыполнима", "Бэтмэн навсегда”.
9. Каждый пятый Интернет-сервер строится на базе Мака.
10. 64 % профессиональных дизайнеров Web-страниц работают на Маках.
11. 41 % всей Web-графики создано на Маках.
12. 63 % всех компьютеров в учебных заведениях США - Маки.
13. В настоящее время на Маках обнаружено только 35 видов компьютерных вирусов, тогда как на IBM PC их насчитывается свыше 10000.
14. Операционная система Мака локализована в 35 странах.

К перечисленным фактам следует добавить, что именно фирма Apple через свои компьютеры подарила человечеству:

1. Первый в мире массовый персональный компьютер.
2. Первый в мире "дружественный" (графический) пользовательский интерфейс компью-тера, включающий "окна", "меню", пиктограммы.
3. Первое в мире компьютерное навигационное устройство типа "мышь".
4. Первый в мире 3,5-дюймовый дисковод.
5. Первый в мире компьютерный CD-ROM.

В данной лекции были перечислены особенности системы управления и корпоративной культуры компании Apple, которые позволяют ей играть ключевую роль в «компьютерной жизни» населения Земли.

Приложение 1

Топ-5 самых высокооплачиваемых должностей в Apple

В Apple любят своих программистов. И не сюрприз то, что программисты находятся в топе самых высокооплачиваемых сотрудников американского гиганта компьютерной элек-троники. Но компании из Купертино нужно гораздо больше, чем просто программирование. И Apple готова платить много топ-специалистам любых подразделений, о чем гово-рит актуальная информация от Glassdoor.

Сведения по зарплатам специалистов Apple основываются на анонимных данных, которыми поделились бывшие и нынешние сотрудники корпорации.

Инженер-программист ($121 900 в год)

Инженер-программист - одна из самых ценных вакансий в Apple. Помимо блестящих знаний языков программирования Swift, Objective C и Java сотрудник должен иметь навыки тестирования и сопровождения программного обеспечения. Apple отдает предпо-чтение разработчикам приложений для iOS с хорошими навыками коммуникации и письма. Кроме того, инженеры Apple должны уметь решать сложные проблемы. Вот почему компания известна своими сложными дразнилками для мозга на собеседованиях. Но, похоже, она компенсирует это заработной платой.

Менеджер проектов ($106 600)

Менеджер проектов в Apple - это административный руководитель функциональной проектной группы, обеспечивающий оперативное руководство и контролирующий осуществление работ, проводимых в рамках проекта. Высокий уровень заработка легко объясним. В условиях постоянного усиления конкуренции особенно актуальными становятся готовность корпорации к непредвиденным поворотам событий и способность грамотных менеджеров предугадывать, планировать и управлять изменениями.

Исполнительный менеджер ($84 000)

Должность исполнительного менеджера в Apple - также одна из самых высокооплачиваемых. Человек, успешно занимающийся поиском бизнес-клиентов, реализацией продукции, организацией пиар-кампаний, всегда на особом счету, ведь от его действий в немалой степени зависит размер прибыли Apple. Исполнительный менеджер руководит другими специалистами в сфере продаж. Зарплата хорошего работника Apple вполне сопоставима с заработком успешного частного предпринимателя.


Менеджер по маркетингу ($144 171)

Менеджер по маркетингу - самая высокооплачиваемая в Apple. Деятельность сотрудника представляет собой работу с применением знаний законодательных актов о коммерческой деятельности и ведения бизнеса, конъюнктуры рынка. Менеджер проводит рекламную политику компании, знает все особенности реализуемых Apple товаров, отвечает за стра-тегию, а также за разработку фирменного стиля, стимулирование продаж продукции, в том числе продвижение в медиа.

Менеджер по продуктам ($130 500)

Этот специалист отвечает в Apple за создание новых продуктов, анализ рынка, ассортиментную политику, ценообразование, продвижение продукта. Это вторая по уровню оплаты должность в компании. Сотрудник активно взаимодействует с продажами, маркетингом, технической поддержкой, производством, отделом исследований и разработок. В его задачи входит понимание ценности нового изделия для потребителя, обеспечение его рентабельности и внедрение на рынок. Продакт-менеджеры участвуют в продажах и почти на каждом этапе проекта. Apple выпускает не так много новых гаджетов на рынок, поэтому их значение для компании высоко.

Первое правило корпоративного университета Apple - никогда ни с кем не говорить о корпоративном университете Apple. Второе правило корпоративного университета Apple - никогда, никогда ни с кем не говорить о корпоративном университете Apple. Изданию The New York Times недавно очень повезло - корреспонденты получили (с помощью трех анонимных сотрудников Apple) в распоряжение описание учебной программы.

Информация об особой учебной корпоративной программе Apple практически засекречена, и даже о самом ее наличии ранее в прессе почти не писали (журналист и писатель Уолтер Айзексон вскользь упомянул о ней в биографии Джобса). Сотрудникам в принципе не рекомендуют слишком уж подробно распространяться о том, что происходит в компании, и корпоративные курсы - не исключение. Но немного узнать о них у журналистов все же получилось. Программа была разработана при участии самого Стива Джобса - с ее помощью он хотел привить сотрудникам культуру компании, сделать так, чтобы они поняли историю Apple, а также то, как менялся и продолжает меняться мир технологий. Эта программа - отражение того, чем является Apple для всего мира.

На курсы можно записаться на внутреннем сайте Apple, доступном только сотрудникам. Группы формируются, исходя из задач и опыта специалистов. Например, основателей недавно приобретенных Apple компаний недавно специально обучали тому, как работать с талантами и ресурсами. Также компания может предложить отдельный курс для сотрудников Beats (компания, созданная рэпером Dr. Dre, которую недавно купила Apple - прим. ред. ).

Элитарность. Обучение проводится на круглогодичной основе в штаб-квартире компании в Купертино. Apple нанимает на полный рабочий день преподавателей из Йельского университета, Гарварда, Стэнфорда и других лучших учебных заведений. Один из профессоров школы менеджмента при Йеле разработал специальный курс для Apple еще по просьбе Стива Джобса.

Обучение принятию бизнес-решений в Apple. В ходе одного курса "студенты" изучают результаты исследования компании и кейсы: например, как настроить iTunes и iPod для работы с Windows. Как пишет The New York Times, это было темой крайне ожесточенной дискуссии среди руководителей. Джобс всегда ненавидел идею синхронизации iPod с Windows, однако в итоге все-таки согласился с командой. То, что iPod стал доступен пользователям Windows, привело к взрывному скачку продаж на iTunes, что потом внесло свой вклад в успех iPhone.

Миссия и коммуникации в Apple. На одном из занятий студентам показывали серию из 11 рисунков Пабло Пикассо "Бык". На первом - рога, копыта и прочие атрибуты, на последнем - абстракция, хотя по-прежнему совершенно очевидно, что это все еще бык. Примерно таков метод коммуникации Apple: необходимо пройти через ряд итераций, чтобы доставить свое сообщение в лаконичной форме, отсечь лишнее и создать подлинное произведение искусства. "Художник знает, что достиг совершенства не тогда, когда уже нечего добавить, а тогда, когда уже нечего убрать", - сказал об этом Экзюпери и был прав.

"Лучшие вещи". Название этого курса (The Best Things) взято из цитаты Стива Джобса. Его цель - напомнить сотрудникам, что они должны окружить себя лучшими вещами и самыми талантливыми людьми, чтобы делать свою работу лучше.

Один из преподавателей курса - профессор Стэнфорда Джошуа Коэн - рассказал о том, как создавался Центральный парк в Нью-Йорке. Изначально пространство парка было довольно непривлекательным, с неудачным диким ландшафтом, но создатели хотели с его помощью подарить жителям Нью-Йорка опыт взаимодействия с природой. Эта метафора объясняет работу основанной Джобсом компании: сделать сложные компьютерные технологии понятными и естественными для пользователя.

Что делает компанию Apple компанией Apple? На занятии одноименного курса учащимся показали пульты дистанционного управления для Google TV и Apple TV. У первого 78 кнопок, у второго - всего 3 (три). Разница между продуктами рождается из того, как действует команда, заявил один из преподавателей корпоративных курсов Рэнди Нельсон (он перешел в Apple из Pixar). Как дизайнеры приняли решение о трех кнопках? Они начали с идеи и обсуждали ее до тех пор, пока не нашли необходимое: нужна кнопка, чтобы воспроизводить и приостанавливать видео, кнопка, чтобы выбрать что-то для просмотра, и кнопка возврата в главное меню. И все. Пульт управления для Google TV служит прекрасным контрпримером: вероятно там каждый дизайнер и инженер смог добавить к пульту то, что хочет сам. В Apple же пришли к совместному решению о необходимом. Это напоминает закон Конвея, который звучит примерно следующим образом: "Организация, которая разрабатывает систему... вынуждена делать систему, по структуре повторяющую структуру коммуникаций внутри организации". В Apple система блестящая. И секретная.

Данную статью я хочу посветить теме эффективности работы команды и повышению прибыльности бизнеса за счет создания правильной системы мотивации в компании.

Сегодня Вы узнаете главный Секрет Мотивации Сотрудников компаний Apple.

Давайте посмотрим, чему нас может научить — Стивен Пол Джобс.

Успех Стива Джобса мечтает повторить каждый предприниматель, но еще ни у кого не получилось.

В кадровой политике Джобс был резок и нетерпим. Его девиз: «Всегда требуй большего» .

О команде он говорил так:

«Когда команда растет, очень легко примириться с парочкой игроков второго состава, но потом они притянут к себе других таких же, а там у тебя появится и третий состав. Первая лига любит работать с игроками своего уровня и добавлять к ним более слабых игроков ни в коем случае нельзя» .

Результатом его подхода к формированию команды являются не просто успешные, а гениальные мировые бренды. На данный момент Apple – самая дорогая компания в мире.

Если Вы хотите команду как у Стива Джобса, тогда внимательно читайте его секрет мотивации сотрудников,

который я (Ольга Нагайчук — директор компании TalentSearch) презентовала

03 сентября на конференции « Summer Motivation Hub II », что проходила в г.Киеве в Конгресс отеле «Пуща».

Участниками конференции были: HR-директора, специалисты по обучению и развитию персонала, собственники малого и среднего бизнеса, руководители структурных подразделений в крупных компаниях.

За 9 лет работы в рекрутинге, консультируя многих руководителей (разных сфер бизнеса с разных стран), я определила одни и те же ошибки, которые допускаю собственники, выстраивая систему мотивации в команде, которая в длительной перспективе не работает или оказывается не эффективной.

Перед тем, как мы подробно рассмотрим данные ошибки, ответьте сейчас себе на такой вопрос:

Зачем внедрять систему мотивации в компании?

Для того, чтоб команда работала результативно и собственник бизнеса мог легко делегировать любые зоны ответственности команде, мог положиться на сотрудников и не переживать, что задача, которую он ставит, будет не сделана. Мог уделять свое время другим проектам и развивать бизнес.

И так, в чем Корень всех сложностей с мотивацией сотрудников?

Руководители пытаются решать проблемы не на том уровне, на котором эти проблемы возникли.

Система мотивации видится им этакой «волшебной таблеткой», которая неведомым образом справится со всеми сложностями, что связаны с работой команды.

Чтобы миновать эту ментальную ловушку, для этого требуется совсем другой подход.

Как же правильно мотивировать и повышать продуктивность сотрудников в компании?

Формула успешной команды (соотношение А-уровня, В, С-уровня сотрудников).

В любой организации работают люди 3-х типов: люди А уровня, В уровня и С уровня.

Сотрудники С уровня — это такие медлительные, ленивые и часто безответственные сотрудники. Они часто приходя в организацию, смотрят на уровень продуктивности других и приспосабливаются делать меньше, чем остальные.

Сотрудники В уровня — среднепродуктивные, исполнительные, работают чуть меньше, чем работают суперстары (А уровень) в организации.

Сотрудники А уровня (супер-стары) — самые мотивированные, амбициозные и работают больше всех.

Соотношение в разных компаниях разное А,В и С уровня сотрудников.

Стандартная ситуация:

Сотрудников А уровня- 10%, Сотрудников В уровня- 80%, Сотрудников С уровня- 10%.

Логика и здравый смысл говорит нам о том, что люде А уровне не нужно мотивировать. Они сами мотивированы работать продуктивно, показывать результаты. Люды А уровня приходя в организацию, если видят, что не смогут стать лучшими, выйти в ТОП, то они уйдут и найдут компанию, в которой они могут выйти в ТОП. Эти люди всегда находятся в первых рядах. Они всегда самые мотивированные, амбициозные и работают больше всех.

Хотя здравый смысл нам говорит, что нам нужно акцентировать внимание на В уровне. Мотивировать, прокачивать их. Но в реальности, как ты сильно В уровень не прокачивай, они все равно не будут работать лучше, чем А уровень. Они все равно работать будут немного меньше, чем А уровень, но лучше С уровня.

Предлагаем проверенный компанией TalentSearch — «рецепт» системы мотивации сотрудников:

1. Шаг №1 — Определяем в команде С, В, А-уровня игроков.

2. Шаг №2 — Удаляем с команды сотрудников С-уровня.

С помощью этой стратегии, Вы, как руководитель, освободите себе 90% времени в бизнесе, которое ранее тратили на рутинные дела.

Доказательства, что данная стратегия работает:

• Мы этот метод в TalentSearch протестировали уже на 35-ти компаниях
• Более 50-ти команд успешно трансформировали за 2 года
• TalentSearch специализируется на подборе игроков А-уровня, именно за таких кандидатов нам платят
• Мы работаем по технологии «Topgrading». Методика заключается в том, чтоб набирать в команду только сильных игроков.

Как быстро решить вопрос с созданием сильной и мотивированной команды?

Ольга Нагайчук
Собственник компании TalentSearch

• Какие правила мотивации могут зажечь сотрудников на работу по 16 часов в сутки
• Зачем регулярно демонстрировать сотрудникам достижения Вашей компании
• Как распространенная на Западе практика «назад к корням» способна помочь руководителю добиться мотивации труда сотрудников и признания персонала
• Мотивация сотрудников в компании: как часто Генеральный Директор должен стоять «за одним станком» с рядовым сотрудником
• 8 правил, как правильно выстраивать дополнительную мотивацию сотрудников
• Какие два способа применить, чтобы сотрудники добровольно работали сверхурочно

Каждый сотрудник, придя на работу в компанию Apple, получает такое письмо: «У вас есть работа, и это работа всей вашей жизни. Ни одна деталь этой работы не должна ускользнуть от вашего внимания. В этой работе вы никогда не должны идти на компромисс. Ради этой работы вы должны быть готовы пожертвовать выходными. Такую работу вы будете выполнять в Apple. Люди приходят сюда не для того, чтобы оставаться в зоне комфорта. Они приходят, чтобы идти до конца. Они хотят, чтобы их работа что-то подарила миру. Что-то большое. Что-то невозможное в других компаниях. Добро пожаловать в Apple». В статье ваши коллеги рассказывают свои правила мотивации, икак они убеждают людей работать с полной отдачей.

Правила мотивации : говорите сотрудникам, что они трудятся в лучшей компании

Дмитрий Гвоздюк, Президент группы компаний «Рос[Интеграция]», Новосибирск

Когда наш бизнес начинался, мы поставили цель – войти в первую пятерку IT-компаний России. Я был настолько заряжен на результат, что работал сутками напролет. К сожалению, у такого максимализма есть и обратная сторона: развивая бизнес, я потерял семью. Разумеется, я не требую подобных жертв от сотрудников, но регулярно побуждаю их к высокому уровню самоотдачи. Сейчас в компании работает много людей, способных находиться со мной в офисе по 16 часов в сутки, по признанию многих, делают они это ради идеи и вдохновляясь моим примером. Вот мои правила мотивации.

Правило 1 . Убеждайте сотрудников, что даже если они уйдут из Вашей компании, то смогут занять высокие посты в других фирмах. За короткий период наша компания стала лауреатом ряда премий. Я обратил внимание, что общественное признание – один из самых сильных мотивов, способных побудить человека к активным действиям. Поэтому регулярно сообщайте своим подчиненным об успешных результатах компании. В отличие от столицы, где в каждом сегменте рынка лидеров достаточно много, в отдаленных регионах подобные фирмы наперечет. Поэтому у людей иная психология, у них нет ощущения, что если не получится в одной компании, то можно пойти в другую и все равно остаться в авангарде. В нашем городе работать в компании-лидере уже большой стимул. Тем не менее, я регулярно показываю коллективу, что они чрезвычайно востребованные специалисты и если по каким-то причинам захотят уйти, то смогут занять высокие посты в других организациях.

Правило 2 . Лично задавайте рабочий ритм, трудитесь больше, чем Ваши сотрудники. Подчиненные чувствуют энергетику своего руководителя, и если Вы сами заряжены на результат и готовы много работать не покладая рук, они последуют Вашему примеру. Со временем те, кто не способен двигаться с Вами в одном ритме, сами уйдут из компании. Сейчас меня окружает коллектив, которому не нравится пассивная работа. Например, сотрудники департамента продаж сами признаются, что им не доставляет удовольствия сидеть целый день перед компьютером.

Правил о 3. Не запрещайте изредка во время работы заниматься чем-нибудь посторонним. Сейчас в нашем центральном офисе стоит аквариум, много зелени, есть даже мультимедийная панель. А недавно сотрудники принесли приставку и в обед играют на большом экране. Я не запрещаю, но постоянно напоминаю, что на первом месте всегда должен быть результат.

Правил о 4. Спорные вопросы решайте всем коллективом. Мы стараемся не доводить разногласия до открытого конфликта – сложную ситуацию решаем всем коллективом, собирая вместе и руководителей департаментов, и рядовых сотрудников.

Правило 5. Давайте сотрудникам возможность общаться с партнерами Вашей компании в неформальной обстановке. По пятницам мы проводим турниры по покеру с участием представителей вендоров (производителей), иногда приглашаем и заказчиков. Принять участие с нашей стороны может любой сотрудник. Это сближает. Например, когда за одним столом играют наш менеджер по продажам и представитель заказчика, у них есть возможность наладить более тесные взаимоотношения, что позитивно скажется на продажах. А для многих это уникальная возможность посидеть за одним столом с представителями таких корпораций, как Microsoft или IBM, поговорить с ними на рабочие темы, задать личные вопросы.

Правило 6. Регулярно делитесь опытом и знаниями. В нашей сфере технологии развиваются чрезвычайно быстро, поэтому я часто посещаю семинары, тренинги, конференции и затем делюсь новыми знаниями с подчиненными, как правило, в личной беседе. Нередко помогаю рядовым сотрудникам разобраться с какими-то сложностями в их работе. Еще даю людям возможность выступить на мероприятиях, которые мы организуем (за два с половиной года их было свыше 50). Они готовят презентации, делают доклады, становясь таким образом увереннее в себе и поднимая свою рыночную стоимость. Кому-то в качестве поощрения можем предоставить возможность глубже изучить свое направление деятельности, направив на дорогостоящие курсы.

Правило 7 . Выявляйте сильные и слабые стороны сотрудников. Мотивация труда сотрудников – это творческий процесс. Никогда не получится замотивировать две разные команды одними и теми же словами. Прежде всего нужно хорошо изучить сотрудников. У меня уже сложилось четкое представление о каждом из них, я знаю, как с ним обращаться, на какие внутренние рычаги и в каких ситуациях нажимать, чтобы он выполнил требуемую работу. Приведу пример. Один из наших специалистов не очень четко понимал, как продвигать сложные решения, но был силен в оптовой торговле, поскольку раньше работал директором компании в сфере оптовых продаж комплектующих для компьютерной техники. Зная эту его сильную сторону, а также стремление развиваться, мы создали отдел оптовой торговли, назначив его руководителем. При этом мы усилили данное направление более сложными продуктами. В итоге руководитель самостоятельно разобрался в сложных решениях и стал успешно продвигать их.

Подробнее о других правилах мотивации вы узнаете из

Игра «Мотивируй или проиграешь», которая научит вас управлению сотрудниками

Электронная игра, для победы в которой вам нужно будет и сотрудников не обидеть, и компанию не разорить, находится в статье электронного журнала «Генеральный директор».

Если сотрудники остаются сверхурочно, я работаю с ними

Артем Милаков , генеральный директор компании «Про-линия ивент», Ярославль

У нашей работы рваный ритм. Так, в пятницу – открытие большой спортивной площадки, в субботу – Всероссийская спартакиада в Ярославле под ключ, а в воскресенье – большой футбольный праздник. В эти периоды сотрудникам нередко приходиться вставать рано утром в выходные дни. А после может наступить небольшое затишье. Я выработал правила, которые позволяют нам эффективно работать в этом непредсказуемом графике.

Правило 8 . Подбирайте сотрудников, которые подходят под ритм бизнеса. Зажечь на 16-часовую работу можно далеко не каждого человека. И дело тут не в деньгах, а в людях. Стремитесь окружить себя сотрудниками, легкими на подъем. Я, например, уже при трудоустройстве пытаюсь отсечь кандидатов, которые не способны работать сверхурочно. Это одно из условий, которое обозначается при публикации вакансии и приеме на работу. Мой опыт показывает, что лучше с подобной работой справляется молодежь, не обремененная семьей.

Правило 9 . Позволяйте сотрудникам самим реализовывать предложенные идеи. Это сильная мотивация сотрудников в компании. Человек получает от меня некий карт-бланш и финансовую поддержку, после чего сам все воплощает в жизнь. Приведу пример: мы являемся соорганизаторами крупного клубного фестиваля в Ярославской области. Это круглосуточное трехдневное мероприятие, в котором участвуют свыше 10 тыс. человек. Здесь масса возможностей для организации мини-ивентов, реализации каких-то проектов, от небольших акций до тематических вечеринок. Работник может провести любое из них.

Правило 10. Если нужно работать сверхурочно – делайте это вместе с сотрудниками.Когда у нас большой поток заказов и мероприятий, я тружусь наравне со всеми. Делаю это не всегда в силу производственной необходимости, а больше для того, чтобы люди видели, что руководитель не бросает их в трудное время. Даже мое рабочее место находится рядом с персоналом, а не в отдельном кабинете. Первое время было сложно найти компромисс между работой и семьей, но постепенно все утряслось. Например, субботу я всецело посвящаю семье, а воскресенье – мой рабочий день.

• Корпоративная культура организации: примеры и формирование

Какая еще мотивация труда сотрудников помогает убедить работать с полной самоотдачей

Иван Кузнецов , Генеральный Директор завода «Второе дыхание», Санкт-Петербург

Правил о 11 . Раз в неделю находите время для общения с сотрудниками. У меня есть правило: каждую неделю я езжу по цехам и департаментам, чтобы просто пообщаться с людьми. День выбираю из числа наименее загруженных. Так я могу обсудить с работниками насущные производственные дела, а с кем-то поговорить на личные темы. Люди это очень ценят. Лояльность, как и дружба, не приобретается за деньги, она выстраивается исключительно на человеческих отношениях.

Правило 12. Будьте честны перед людьми. Если руководитель хочет добиться лояльности персонала, ему необходимо быть всегда честным со своими подчиненными. Помните, что доверие и, как следствие, лояльность – это каждодневный труд, потерять же доверие очень легко, для этого достаточно один раз солгать. Поэтому, если, к примеру, возникает задержка в выплате зарплаты или премии, пусть и на несколько дней, Вам следует сказать об этом лично и со всей откровенностью. Аналогично говорите прямо, если отказываете сотруднику в какой-нибудь просьбе. Руководителю никогда не следует ничего выдумывать или играть с персоналом – все взрослые люди. Откровенность и желание помочь намного ценнее, чем изворотливость.

Правил о 13. При общении с сотрудниками будьте любознательны. Для многих руководителей некоторые участки деятельности сложны для понимания, поэтому они стремятся поменьше в них вмешиваться. Например, это . Я поступил так: встретился с главбухом, подробно разобрал с ним оргструктуру отдела, понял, кто и за что отвечает, каков конечный продукт деятельности отдела. В действиях руководителя должен обязательно присутствовать некий элемент любознательности и настойчивости. Подобное желание вникнуть в работу располагает к Вам подчиненных.

Правило 14. Все сотрудники должны быть равны независимо от пола и возраста. Первое время мне было сложно общаться с работниками предприятия – мужчинами в возрасте, которые в прошлом сами являлись крупными руководителями. Этот психологический барьер удалось преодолеть за счет вежливого и равного общения со всеми сотрудниками. Вне зависимости от возраста и должности я ко всем работникам обращаюсь на «вы» и не завожу неформальных отношений. Я могу позволить себе встретиться с сотрудником по рабочим вопросам в неформальной обстановке или взять одного из руководителей в командировку, но всегда поддерживаю с ними уважительный и деловой стиль общения.

Правило 15. Периодически трудитесь с сотрудниками на их рабочих местах. В своей компании я практикую метод, широко распространенный на Западе, – back to basics (англ., – возврат к корням). Заключается он в том, что с периодичностью раз в полгода я весь день работаю вместе с сотрудниками на какой-то должности. Осенью, например, ездил на одно из наших сельскохозяйственных предприятий в Карелию, где занимался уборкой капусты. Весь рабочий день я честно трудился наравне со всеми. Признаться, у меня получалось не так ловко, как у остальных, но со временем я освоился. Поначалу это шокировало окружающих, но вскоре подобные действия с моей стороны стали вызывать у сотрудников глубокую симпатию. Я заметил, что со временем люди начинают смотреть на тебя совсем по-другому. Для остальных руководителей компании это не является обязательной процедурой, каждый решает сам. Я лишь однажды собрал начальников и открыто рассказал, что занимаюсь подобной практикой, что она абсолютно добровольна и бесплатна и за нее не предусмотрены ни премии, ни штрафы. Тем не менее инициатива понравилась, и практически все руководители регулярно выезжают куда-нибудь, чтобы весь день поработать наравне с подчиненными. Например, Генеральный Директор нашей сети магазинов раз в полгода встает рядовым продавцом и проводит мастер-классы по продажам.

• Производительность труда: простые правила ее повышения

Говорит генеральный директор

Мария Лавицкая , директор бизнес-школы Premium, Красноярск

В нашем регионе есть компания, специализирующаяся на поставках и монтаже климатического оборудования. Чтобы завоевать репутацию надежного партнера, компания старается сдавать объекты немного раньше срока, для этого сотрудники выходят на работу и в выходные дни. Руководитель лично объясняет каждому необходимость внеурочной работы, говорит, насколько важно для всей компании выполнить проект раньше срока. В качестве поощрения он оказывает действительно важную для работников помощь. Например, один сотрудник после рождения ребенка получил от компании беспроцентный заем на покупку всего необходимого. За сдачу работы раньше срока бригаде предоставили дополнительные выходные. Благодаря этим действиям руководителю удалось убедить подчиненных, что любая дополнительная активность будет отмечена и вознаграждена. Все проблемы с мотивацией практически исчезли.

В нашем городе есть аптечная сеть. Ее руководитель регулярно вводит новые функции, которые распределяет между действующими сотрудниками без расширения штата. Следовательно, объем выполняемой работы у людей постоянно растет. Это приводит к тому, что спустя определенный период времени сотрудникам приходится работать внеурочно. Руководитель регулярно беседует с каждым из них, однако не старается выстраивать партнерские отношения, как в первом случае, а постоянно обращает внимание на качество выполнения обязанностей. Тактика заключается в отвлечении внимания. Он показывает сотруднику, что тот не успевает выполнить свою работу в должный срок, выражает беспокойство и предлагает помочь спланировать рабочее время. В свою очередь, внимание руководителя и его желание помочь компенсируют негативные эмоции сотрудников от расширения фронта работ.

Говорить о том, какой метод лучше, не имеет смысла, так как практикой доказано, что оба способа воздействия эффективны. Думаю, успешный руководитель должен уметь использовать оба подхода в зависимости от ситуации.

Дополнительные правила мотивации

1. Любая мотивация труда сотрудников действует на персонал не более трех месяцев, после чего ее эффект снижается. Поэтому регулярно меняйте рычаги воздействия, чтобы поддерживать в коллективе нужную атмосферу.

2. Если сотрудники работают за компьютером, давайте им возможность каждый час отдыхать по 10 минут. Желательно, чтобы отдых был в меру активным, например, предложите им пройтись или сделать небольшую зарядку.

3. Чтобы человек вышел на пик рабочей формы, ему нужно 30 минут непрерывной работы. Любые посторонние звуки «обнуляют» результат, и приходится начинать все заново. Постарайтесь оградить сотрудников, например, от излишнего шума.

4. Не требуйте от сотрудников постоянной работы на максимуме. Все люди делятся на сов и жаворонков. Постарайтесь выяснить, к какому типу относятся Ваши сотрудники, чтобы делегировать им важные задачи именно в пик их активности.

5. Работу сверхурочно не всегда можно поощрять деньгами. Одним в качестве мотивации можно предложить возможность общения с интересными людьми, другим – путешествие (командировку за границу).

6. Выражайте благодарность и признание за работу сотрудника его семье. Например, в виде открытого письма. Демонстрация важности работы человека его родным позволит сгладить недовольство сверхурочной работой.

7. Всегда помните правило «Хорошо работает тот, кто хорошо отдыхает». Поэтому после сложного проекта или тяжелой сверхурочной работы предоставьте сотрудникам возможность отдохнуть. Отпустите во внеплановый отпуск или дайте несколько дней дополнительного отдыха.

8. При сверхурочной работе возрастает вероятность ошибок, обусловленных усталостью. Поэтому относитесь к ним с пониманием. Штраф или критика сотрудника, отработавшего 12 часов подряд, может настроить коллектив против вас.