«Создание инновационной культуры: как глобальные компании раскрывают креативный потенциал» - это отчет об исследовании Economist Intelligence Unit, спонсором которого выступила компания EF Education First. В этой работе изучены проблемы, с которыми сталкиваются компании, пытающиеся развить инновации, невзирая на внутрикорпоративные и национальные границы. В частности, это исследование анализирует способы, с помощью которых компании могут сформировать корпоративную культуру, содействующую креативному трансграничному сотрудничеству для развития и стимулирования инноваций.

Economist Intelligence Unit несет исключительную ответственность за содержание настоящей работы. Результаты исследования необязательно отражают точку зрения спонсора.

В целях исследования и подведения результатов в настоящей работе использованы два основных источника:

# Два глобальных онлайн-опроса: первый - среди корпоративных руководителей высшего звена; второй - среди представителей органов власти. Опросы проводились в октябре и ноябре 2014 года.

В выборку для корпоративного опроса были включены 350 респондентов. Они все работают в компаниях, которые, кроме своего национального рынка, осуществляют деятельность как минимум в еще одной стране. Более половины опрошенных (54%) являются директорами или членами советов директоров. 57% респондентов работают в компаниях с годовым доходом более 500 млн. долларов. Около 43% в качестве своей основной должностной функции указали общее руководство или стратегическое управление и развитие бизнеса. Большинство респондентов работает в растущих компаниях: 72% отметили, что показатель EBITDA (прибыль до вычета налогов, процентов, износа и амортизации) их компаний вырос за последние 12 месяцев. Респонденты базируются в разных странах, при этом как минимум по 30 руководителей было опрошено в Китае, Бразилии, России, Франции, Германии, Испании, Скандинавских странах, США, Великобритании и странах Ближнего Востока.

В выборку, включающую представителей органов власти, входило 57 респондентов. Все они участвовали в разработке и реализации политики образования и обучения для взрослых. Респонденты в этой группе работают на муниципальном (56%), региональном (32%) и федеральном (12%) уровнях власти. Годовой бюджет большей части органов власти (82%), представленных этой группой респондентов, составляет менее 100 млн. долларов. Почти все из опрошенных (88%) работают в подразделениях, отвечающих за образование или развитие профессиональных навыков. Почти две трети респондентов (63%) являются начальниками отделов или директорами учреждений. Хотя эта выборка является глобальной, больший акцент сделан на странах Западной Европы, Азиатско-Тихоокеанского региона и в меньшей на странах Северной Америки.

# Подробные интервью со следующими независимыми экспертами и руководителями крупнейших компаний:

• Джим Эндрю, директор по стратегии и инновациям, компания Philips
• Джон Биггз, директор по НИОКР в Латинской Америке, компания Dow Chemical
• Мартин Кларк, консультант, компания Gadfly
• Джефф Дайер, преподаватель стратегии кафедры им. Хораса Бисли, Школа управления Марриотт Университета Бригама Янга
• Кэти Фиш, технический директор по инновационному потенциалу и глобальным НИОКР, компания Procter & Gamble
• Тэмми Лоури, глава глобального подразделения по образовательной и организационной эффективности, компания Roche
• Мишель Проктор, директор по инновациям, компания FedEx
• Фабиан Шлаге, глава подразделения по управлению идеями и инновациями, компания Nokia
• Шрупти Шах, директор, компания Deloitte GovLab

Мы благодарим всех интервьюированных лиц и респондентов за уделенное время и высказанные мнения.

Исполнитель настоящего документа - Нил Бейкер. Редактор - Авива Фройдманн.

Основные положения

В мире стремительно меняющихся технологий, рынков и потребительских преференций инновации важны для всех компаний, независимо от их размера, месторасположения и отрасли. Компании, которые не могут изменить свое предложение или улучшить свою работу в ответ на изменения в окружающей конъюнктуре, обычно остаются на обочине, и их обгоняют более находчивые конкуренты. Стратегический вопрос для компаний - как сформировать культуру креативности и развивать инновации на всех уровнях организации? Для многих компаний эта задача тесно связана с улучшением коммуникации, являющейся основой для более эффективного сотрудничества и обмена идеями как внутри корпоративных и географических границ, так и за их пределами. Настоящее исследование рассматривает способы, которые нашли ведущие компании для стимулирования коллаборативных инноваций на всем организационном пространстве. Ключевыми результатами исследования является следующее:

Компании по всему миру для будущего развития делают ставку на свою способность к инновациям.

Создание новых продуктов и услуг стало одним из трех основных приоритетов для 54% респондентов нашего корпоративного опроса, более важным, чем снижение расходов или инвестиции в кадры. Более двух третей респондентов (71%) увеличили инвестиции в инновации за последние три года, при этом 25% указали, что увеличение инвестиций было значительным (рост инвестиций на 20% и выше). Нет никаких признаков, указывающих на ослабление этой тенденции. В течение следующих трех лет почти треть респондентов (31%) планируют существенно увеличить свои инвестиции в инновации.

Инновации являются ключевой корпоративной дисциплиной, в которой существует большой резерв для улучшения. Говоря о способности своей компании к инновациям, две трети опрошенных (67%) охарактеризовали ее как «хорошую» и только 20% - как «отличную». 13% респондентов оценили способность их компаний к инновациям как «плохую» или «очень плохую». В ответ на просьбу определить три основных фактора, характеризующих инновационный бизнес, респонденты указали, что это, во-первых, культура, стимулирующая выдвижение идей от каждого работника (указали 53% респондентов), во-вторых, высокая степень толерантности к неудачам (41%) и, в-третьих, сильное руководство (34%).

Многие компании не смогут извлечь выгоду из этих инвестиций, если они не пересмотрят свой подход к инновациям. Уверенность работников в своей способности общаться с коллегами для развития инновационных идей неуклонно снижается по мере того, как они сталкиваются с различными барьерами. Такая уверенность снижается с отметки в 95% - процент работников, чувствующих себя уверенно при общении с коллегами в своем отделе, до 72% - доля работников, уверенно ощущающих себя при общении с коллегами из других стран. Кроме этого, присутствует иерархический барьер - процессы обмена идеями широко внедряются руководителями уровня директоров компаний, однако ниже по управленческой лестнице участие сотрудников снижается. Более того, также существуют культурные барьеры. Так, с одной стороны, 87% респондентов отметили, что межкультурное сотрудничество рождает инновационные идеи. С другой стороны, 50% указали, что межкультурные различия затрудняют обмен идеями между коллегами.

Компании стремятся создать культуру, благоприятную для экспериментов, однако часто не могут довести это дело до конца. Креативная культура - это культура, в которой каждый работник мотивирован к предложению идей и в которой присутствует высокая степень толерантности к неудачам. Однако многие компании не предпринимают шагов для обеспечения таких условий. В нашем опросе 30% респондентов указали, что в их компаниях отсутствует культура, стимулирующая новые идеи у каждого сотрудника. 30% сказали, что в их компаниях нет культуры терпимости к неудачам, а 34% отметили, что их компании не предоставляют работникам время для экспериментов над их собственными проектами.

Компаниям необходимо создать базу навыков и умений сотрудников для развития новых идей и их широкого распространения по всей организации.

Как показывает наше исследование, инвестиции в повышение коммуникативной уверенности и в обучение коммуникативным навыкам могут быть очень выгодны. Четыре пятых респондентов (81%) отметили, что улучшение коммуникативных навыков персонала может существенно повысить способность их компаний к инновациям. Тем не менее, почти 30% опрошенных представителей компаний признают, что их расходы в этой области неадекватны или отсутствуют вообще. Важно отметить, что почти четверть генеральных директоров компаний (23%) никогда не обучались развитию креативных навыков. Этот показатель для финансовых директоров вырастает до 47%.

Существует несоответствие между навыками, необходимыми, по мнению компаний, в будущем, и навыками, которые, по мнению властей, должны развиваться государством при помощи программ обучения для взрослых. Более одной трети опрошенных представителей компаний (37%) указали, что обучение, предлагаемое в их странах, недостаточно для улучшения способностей работников к созданию инноваций. Вместе с тем представители органов власти, по всей видимости, не желают договариваться с компаниями о том, какие навыки им необходимы. Большинство опрошенных госслужащих (75%) отметили, что в их должностные обязанности не входит решение проблемы недостатка креативности в корпорациях. Настоящее исследование приводит к выводу, что компаниям необходимо прилагать большие усилия для устранения такого несоответствия путем улучшения коммуникативных навыков работников и их мотивации к обмену идеями по всей организации.

Инновации как стратегический приоритет

Компании давно знают, что увлеченные и креативные работники критически важны для способности двигаться к инновациям и успеху. Эта ключевая особенность отличает компании, способные продолжать удовлетворять потребности существующих потребителей одновременно с поиском новых клиентов, от тех организаций, которые не могут обеспечить этого. В последние годы по мере ускорения темпов технологических изменений способность быстро и креативно адаптироваться к меняющимся условиям стала еще более важной для успеха компании.

Некоторые эксперты, такие как Джефф Дайер из Университета Бригама Янга, написавший в соавторстве с Натаном Ферром «Метод инноватора», считают, что самое важное для состоявшихся компаний - это научиться думать как стартапы, постоянно переоценивая свои рынки, продукты и технологии. Наш опрос 350 корпоративных руководителей поддерживает эту точку зрения. Более половины респондентов (54%) отметили, что создание новых продуктов и услуг является одним из трех основных приоритетов их компании в ближайшие три года, и это более важно, чем сокращение расходов (42%) и инвестиции в кадры (33%).

За последние три года 71% опрошенных компаний увеличили свои инвестиции в инновации, при этом 25% увеличили инвестиции в значительной степени, определяемой как повышение инвестиций более чем на 20%. Нет никаких признаков, указывающих на ослабление этой тенденции. Более трех четвертей компаний (76%) планируют увеличить инвестиции в инновации в следующие три года, при этом почти треть (31%) намерены повысить такие инвестиции существенным образом.

Респонденты в Бразилии, Китае, Финляндии, Испании, США и Великобритании указали, что их компании планируют значительное увеличение инвестиций в инновации.

Госсектор также демонстрирует энтузиазм по отношению к инвестициям в развитие навыков среди взрослого трудоспособного населения, хотя и в меньшей степени, чем компании. По сравнению с 76% корпоративных респондентов, указавших, что их компании увеличат инвестиции в ближайшие три года, 70% государственных служащих отметили, что их правительства поступят таким же образом.

Такой инвестиционный вектор демонстрирует определенные результаты. Две трети респондентов (67%) оценили способность своей компании к инновациям как «хорошую», а 20% - как «отличную». Вместе с тем некоторые респонденты считают, что в этой области имеется значительный резерв для улучшения - 13% опрошенных оценили способность своей компании к инновациям как «плохую» или «очень плохую». Более того, настоящее исследование выявило дихотомию в восприятии способности к инновациям в США и Европе, при чем, что удивительно, респонденты в США придерживаются более сдержанных оценок. Так, 77% респондентов из США оценили способность своей компании к инновациям как хорошую или отличную, тогда как в Великобритании этот показатель составил 84%, в Германии - 82% и в Испании - 93%. Относительно низкие оценки респондентов из США могут объясняться большими опасениями в принятии рискованных решений и боязнью перед неудачами в правовой среде, которая предоставляет меньшие гарантии сохранения рабочего места для работников.

Снижение барьеров для инноваций

Инновации с большей степенью вероятности возникнут в культуре, которая ценит креативность и новые пути мышления. Определяя три основных фактора, характеризующих инновационный бизнес, респонденты четко указали, что это, во-первых, культура, стимулирующая выдвижение идей каждым работником (53% респондентов), во-вторых, высокая степень толерантности к неудачам (41%) и, в-третьих, сильное руководство (34%).

Результаты опроса показывают, что организационная культура является фактором, сдерживающим способность компаний к инновациям. Показательно, что респонденты считают, что их собственная способность к инновациям выше, чем у их компаний. 94% опрошенных оценили свою способность к инновациям как «хорошую» или «отличную», и только 87% дали такие же оценки своим компаниям. Среди членов советов директоров компаний такое расхождение еще шире: 95% из них положительно оценили свои собственные инновационные способности, по сравнению с 84%, давшими такую же оценку своим компаниям. Это расхождение важно, потому что оно показывает ситуацию в будущем: отдельные люди могут быть феноменальными герминаторами креативных и полезных идей, однако в культуре, которая неспособна взращивать инновации, их идеи упадут в бесплодную почву.

Эксперты по развитию инновационных корпоративных культур единодушны в этом вопросе. «Инновации начинаются с того, что руководство на самом верху обозначает их в качестве приоритета для бизнеса», -говорит Тэмми Лоури, глава глобального подразделения по образовательной и организационной эффективности фармацевтического гиганта Roche. «Это значит, что руководитель должен создать такую среду и пространство, где креативность высоко ценится, что будет способствовать зарождению новых и интересных идей».

Руководители должны демонстрировать правильное поведение и поощрять за него, говорит Мишель Проктор, директор по инновациям в FedEx. «Если руководители компании говорят, что они поддерживают инновации, но в реальности не подтверждают свои слова действиями, то рядовые сотрудники будут воспринимать это как пустые обещания», - говорит г-жа Проктор.

Джим Эндрю, директор по стратегии и инновациям в Philips, также согласен с этим. «Люди очень сообразительны, и они знают, что действительно имеет значение для их организации», - говорит г-н Эндрю. «Поэтому мы уделяем большое количество времени и прилагаем огромные усилия для того, чтобы всем было предельно ясно, что, независимо от того, где они находятся в нашей организации, их способности к инновациям критически важны для нашего успеха». Однако для этого у компаний часто не хватает сильного руководства. Более четверти респондентов (26%) указали «плохое руководство» в качестве одного из трех серьезнейших барьеров для инноваций в их компаниях.

Несмотря на такие недостатки в руководстве, компании обычно единодушны в том, что новые идеи всегда приветствуются. В нашем опросе две трети респондентов (64%) отметили, что их активно стимулируют к выдвижению новых идей. Конечно, то, что сотрудников поощряют выдвигать новые идеи, не означает, что они будут высказывать свои новые идеи на практике. Наше исследование показывает, что даже руководители высшего звена часто придерживают инновационные идеи. Пятая часть всех респондентов (20%) и, что показательно, пятая часть генеральных директоров компаний, указали, что в некоторых случаях они очень опасались делиться идеей с коллегами. Это говорит о том, что во многих компаниях ключевые элементы инновационной культуры - эффективная стимуляция создания новых идей и терпимость к неудачам - либо полностью отсутствуют, либо не особенно проявляются.

Более того, те 64% от всех респондентов, которых активно поощряют предлагать новые идеи, - это среднее значение, за которым скрываются существенные национальные отличия. Так, около 80% немцев и 81% американцев указали, что их активно поощряют выдвигать новые идеи (как было отмечено в Части 1, такая стимуляция не всегда результативна, так как меньшая пропорция американских респондентов, по сравнению с европейцами, считают, что их компании обладают хорошей или отличной способностью к инновациям). Доля компаний, где сотрудники чувствуют, что их активно поощряют к выдвижению новых идей, снижается до 59% в России и 48% в Бразилии.

Каким же образом компании могут устранить такие недостатки и обеспечить распространение культуры инноваций по всей организации? Одним из подходов является создание формального процесса для предложения идей, хотя такой путь также имеет свои недостатки. Более половины опрошенных компаний (58%) обладают формальными процессами для сбора предложений персонала. Однако не все верят в то, что инвестиции в общие процессы эффективны.

Например, Nokia воздерживается от использования такого процесса и предпочитает применять более целенаправленный подход, говорит Фабиан Шлаге, глава отделения по управлению идеями и инновациями компании, и добавляет: «Мы не используем канал сбора идей, работающий по принципу «Пожалуйста, отправляйте нам свои идеи»». Вместо этого г-н Шлаге создает, как он их называет, «медовые ловушки» - лимитированные по времени финансовые вознаграждения, которыми поощряют персонал за решение конкретных проблем. Такой подход мотивирует инновационных сотрудников выйти на передний план.

В компаниях, имеющих процессы сбора идей, эти процессы используются широко, но не равномерно по всей организации. В целом 84% респондентов, имеющих доступ к такому процессу, воспользовались им в последние 12 месяцев. Разбивка данных по должностям демонстрирует, что генеральные директора компаний более активно пользуются такими процессами (95%). Ниже по корпоративной лестнице использование этих процессов сокращается - этот показатель составляет 78% для менеджеров и 77% для начальников отделов. Такое разделение ставит под сомнение способность формальных процессов приобщить всех сотрудников к созданию инноваций.

Эффективность процессов сбора идей также варьируется по странам. Так, 82% всех респондентов отметили, что используемый в их компаниях процесс эффективен для выработки идей. Однако степень удовлетворенности таким процессом снижается до 53% в США. Для сравнения - этот показатель составляет 88% в Великобритании, 79% в Германии и 78% во Франции. Хотя причины таких различий не совсем понятны, данные показывают, что базирующиеся в США работники и менеджеры предлагают новые пути ведения бизнеса менее уверенно, чем европейские работники, возможно, вследствие меньшей гарантии защищенности рабочих мест в США по сравнению с Европой.

Мнения о влиянии процессов сбора идей на повышение темпов инноваций компании также очень разнятся. Более половины респондентов (56%) указали, что такой процесс может повысить темпы инноваций в их компании, а 53% отметили, что он может увеличить вероятность того, что они сами начнут предлагать новые идеи. С другой стороны, значительное меньшинство респондентов не согласилось с таким утверждением. По мнению одной пятой части опрошенных (20%), формальный процесс не будет влиять на темпы инноваций. А треть респондентов (31%) указали, что внедрение такого процесса не повлияет на вероятность того, что они сами станут предлагать новые идеи. Принимая во внимание такие разные оценки, неудивительно, что многие из компаний, в которых нет процессов сбора идей, не спешат внедрять их у себя.

Несмотря на такие сомнения, необходимость в свободном потоке идей особенно остра для крупных организаций, работающих в разных культурах, независимо от того являются ли границы культур национальными или организационными. Большинство компаний (87%) согласны с тем, что межкультурное сотрудничество рождает инновационные идеи. Это действительно так, несмотря на то, что разнообразие культур и подходов также может затруднять критический анализ и реализацию этих идей.

«Мы убеждены в том, что инновации происходят на стыке границ», - говорит г-жа Лоури. У Roche есть два независимых научно-исследовательских центра, так как это помогает идейному разнообразию. Однако в целом изоляционизм в вопросах НИОКР может создать трудности при решении сложных проблем, охватывающих многие функции. «В этом случае важны простота и общий глобальный подход, которые иногда могут дать простор для инноваций в других сферах», - говорит г-жа Лоури. «Что необходимо, так это открытость в возможности задавать вопросы и ставить под сомнение статус-кво, а также готовность слушать и понимание различий».

Инновации частично зависят от степени того, насколько уверенно чувствуют себя работники в выражении своих идей, однако такая уверенность неуклонно слабеет, когда работники сталкиваются с организационными границами. Настоящее исследование показывает, что респонденты уверенно высказывают идеи внутри своих команд и отделов, т. е. в знакомой обстановке, где все говорят на «одном языке».

Половина компаний (50%) указали, что межкультурные различия затрудняют обмен идеями с коллегами. Эта пропорция составляет 61% в Бразилии, 66% в Китае и 67% в Германии. Уроком для компаний является то, что коммуникативная уверенность, позволяющая обмениваться идеями, ослабевает, когда работники выходят за пределы своих зон комфорта. Для развития сотрудничества с коллегами из других отделов или стран необходимо устранить этот барьер.

Это подтверждается тем фактом, что четыре пятых респондентов (81%) указали, что увеличение инвестиций в улучшение коммуникативных навыков персонала могут значительно повысить способность их компаний к инновациям.

Резюмируя, необходимо отметить, что существование культуры, способствующей инновациям, зависит от ряда факторов. Важными из этих факторов является, во-первых, содействие развитию понимания того, что компания приветствует все идеи, и, во-вторых, признание того, что не все предложенные идеи станут успешными. Так как инновации чаще рождаются на стыке границ между отделами и национальными культурами, компании, неустанно работающие над развитием открытой коммуникации, пронизывающей такие границы, обладают лучшими шансами для повышения своих инновационных возможностей. Таким же образом, компании, которые последовательно создают системы для обмена знаниями, невзирая на различные внутренние границы, будут более успешны в создании креативных и инновационно-ориентированных культур.

Nokia: Призыв ко всем инноваторам

После объявления о продаже компании Microsoft своего когда-то лидирующего на рынке подразделения по производству мобильных телефонов в сентябре 2013 года, компания Nokia переживает процесс повторного становления. Сейчас эта финская транснациональная телекоммуникационная и ИТ компания намерена стать крупнейшим игроком на рынке сетевых технологий, которые делают возможным «интернет вещей». Для этого компания меняет способы управления инновациями в своих географически широко разбросанных подразделениях, в которых работает 90 000 сотрудников в 120 странах.

В прошлом компания получала идеи через строго контролируемую «воронку». Потенциальные инновации формально определялись, проектировались, разрабатывались и выводились на рынок. Неудачные идеи отметались в ходе этого процесса. Такой подход позволил внедрить несколько прибыльных инноваций, которые, тем не менее, оказались недостаточными. Фабиан Шлаге, глава подразделения по управлению идеями и инновациями компании, говорит следующее: «Тот процесс рассматривал управление инновациями скорее как управление рисками», - говорит г-н Шлаге. Цель заключалась в разработке новых идей при одновременном контроле фактора риска пустой траты ресурсов на неудачные проекты.

Фабиан Шлаге и его глобальная команда, состоящая из 50 менеджеров по инновациям, ведут Nokia к другой модели. «Наша амбиция - это создание будущего, что требует более полного набора инновационных способностей», - говорит г-н Шлаге. И, как он считает, это также требует изменить образ мышления. «Наша новая парадигма помещает управление инновациями в более масштабное измерение, в котором ведущие роли играют культура и изменение». Ключевым элементом такой культурной трансформации является поощрение каждого сотрудника к предложению своих идей и к обмену идеями с коллегами. Для содействия сотрудничеству г-н Шлаге пытается развивать гибкость, доверие, легкий доступ к информации, эффективное руководство, открытую коммуникацию и автономность работников.

«Нет смысла в существовании маленького «отдела прорывных идей» где-то в компании - мы должны сделать так, чтобы инновации были везде», - отмечает г-н Шлаге. Однако для того, чтобы стимулировать участие каждого сотрудника компании, «необходимо понять, как инновация работает в реальности».

Технический прогресс означает, что, по словам г-на Шлаге, «сейчас инновации происходят в сети», поэтому обмен идеями и совместная работа в режиме онлайн с разными отделами и странами обладают более высоким потенциалом для развития прибыльных идей. По словам г-на Шлаге, «такое взаимодействие не будет происходить автоматически». «Вы должны понять, как необходимо связать людей и как оркестровать такое взаимодействие. Вы должны предложить людям обоснование для их участия. Участие должно быть достаточно привлекательным для того, чтобы сотрудники были вовлечены в этот процесс».

Например, Nokia проводит регулярные внутрикорпоративные конкурсы для привлечения новых идей от сотрудников. По мнению г-на Шлаге, для того чтобы быть эффективными, такие конкурсы должны быть направлены на решение деловых целей и предлагать определенные вознаграждения. Так, в недавнем запросе предложений по улучшению онлайн-безопасности клиентов Nokia за лучшую идею предлагался ноутбук Apple.

Параллельно с такими целевыми запросами Nokia также проводит конкурсы на самые, по словам г-на Шлаге, «безумные идеи». Эти конкурсы оцениваются командами, включающими сотрудников каждого подразделения Nokia.

В этих идеях они ищут высокую степень новизны - прорыв, меняющий правила игры, а также оценивают техническую осуществимость идеи и возможную стоимость ее реализации. В последнем запросе было получено 250 предложений, 20 из которых в настоящее время находятся в процессе разработки.

Сотрудники, регулярно предлагающие хорошие идеи - как направленные на решение конкретных целей, так и «безумные идеи», объявляются по всей компании «чемпионами» инноваций. Они могут получить премию и/ или пройти обучение по методам разработки, фиксации и обмена идеями.

Большие усилия по развитию инноваций направляются на стимулирование коммуникации по всей компании. Для этого Nokia публикует идеи, предложенные персоналом, в Центре Глобальных Инноваций - объединенном интранет-портале. На нем сотрудники могут знакомиться с этими идеями, загружать собственные предложения и комментировать. Благодаря отслеживанию количества загруженных на портал идей и анализу уровня взаимодействия, генерируемого ими, Фабиан Шлаге имеет возможность понять, какие предложения могут получить дальнейшее развитие, и выделить соответствующий бюджет на их разработку.

Nokia стремиться к тому, чтобы все сотрудники предлагали и развивали идеи. Кроме этого, у компании также есть несколько специальных инновационных центров в разных странах. Их роль заключается в разработке идей путем содействия сотрудничеству внутри местных экосистем, включающих стартап-инкубаторы, университеты и технологические центры.

Г-н Шлаге поощряет конкуренцию между этими инновационными центрами, давая «баллы» за каждую успешную идею, разработанную ими, и публикуя их общие баллы на внутрикорпоративном ресурсе. «Никто не хочет отставать, каждый из инновационных центров хочет получить статус лучшего»,- говорит г-н Шлаге. Такой подход способствует тому, что разные центры развивают свои мощности органично. Например, инновационный центр в Будапеште очень успешен в инновациях, касающихся безопасности. Одни центры отлично справляются с улучшением существующих возможностей, другие лучше всех находят совершенно свежие идеи.

По словам Фабиана Шлаге, переход к культуре, в которой поощряется сотрудничество, принес измеримые результаты. Nokia примерно в два раза - до 20% -увеличила долю новых идей, которые в итоге стале прибыльными продуктами, услугами или процессными модификациями. «Нет единой схемы или стандарта, которые создают инновации, как и нет какого-то одного «волшебного» инструмента», - говорит г-н Шлаге. «Их множество, и вы должны знать все из них и применять правильные инструменты к соответствующей проблеме. Поэтому мой подход очень прост: я хочу обеспечить гибкость. Тем не менее, я все измеряю, чтобы знать, что мы имеем в цепочке процессов, каковы наши успехи и результаты».

Расширение возможностей сотрудников по созданию инноваций

Как и усилия по созданию более благоприятствующей инновациям культуры, действия по наделению сотрудников возможностями для выработки и обмена идеями должны идти от самой верхушки организации. По мнению профессора Дайера из Университета Бригама Янга, это усилие обычно требует переориентации в способе мышления высшего руководства. В частности, исполнительские навыки, обучение которым лежит в основе программ MBA и которые высоко ценятся в высшем руководстве, не совсем подходят для «запутанной и непредсказуемой» сферы инноваций, считает профессор Дайер. Вместо этого директора компаний должны понять, что содействие развитию инноваций меняет их собственную роль. Вместо ведения компании в том направлении, которое они считают правильным, их работа должна включать определение предположений, формирующих основу для решений, и поиск способов их тестирования. «Они должны превратиться из главных по принятию решений в главных экспериментаторов»,- говорит профессор Дайер.

Один из комплексов предположений, который стоит пересмотреть, включает общепринятый взгляд на то, как работают инновации - или как они должны работать - в компаниях. По словам профессора Дайера, часто для руководителей легче сказать «у нас просто ничего не выходит с инновациями», когда на самом деле они подразумевают, что инновации не входят в круг компетенции руководящей команды. «Они должны признать этот факт и продемонстрировать реальное желание учиться». Лучшее понимание условий, дающих толчок инновациям, поможет руководителям сформировать комплекс процессов и культуру, которые подходят для текущей ситуации в их компании, а затем найти способы вдохновить сотрудников на применение необходимых навыков.

Шрупти Шах, директор Deloitte GovLab - подразделения консалтинговой компании Deloitte, которое помогает государственным органам США реализовывать инновации, говорит о том, что руководители также должны показать, что они открыты к критике. «Они должны предоставить сотрудникам возможность предлагать изменения и улучшения в способах работы». Это означает, что руководители должны больше ориентироваться на желаемый результат и меньше заниматься контролированием того, как достигаются такие результаты.

Как отмечает ряд руководителей, элементом процесса стимулирования инноваций является понимание различных типов инноваций. Часто это включает внедрение двойственного подхода, при котором один централизованный отдел концентрирует свои усилия на разработке основных модификаций в продуктах и услугах, а все остальные звенья организации могут предлагать поэтапные улучшения. Например, в FedEx высшее руководство использует стимулы в виде поощрений для тех сотрудников, которые предлагают улучшения для продуктов и услуг. Одновременно с этим в компании работают команды специалистов, которые ищут прорывные или меняющие ход игры инновации. «Это высокообразованная и дисциплинированная группа, которая знает наш бизнес и нацелена на определение того, чем мы будем заниматься в будущем. Они изучают новейшие технологии и идеи по созданию большей ценности для наших клиентов», - говорит г-жа Проктор. «Они сотрудничают с коллегами из разных стран, команд и проектов для повышения ценности путем пересмотра традиционного мышления, внедрения новых перспектив, и привлечения знания тенденций развития для определения возможностей».

Dow Chemical также пытается сформировать культуру инноваций путем комбинирования специализированных научно-исследовательских подразделений и сетевого подхода, который распространяется на всю организацию. «Мы много обсуждали вопрос о том, кто отвечает за инновации, и мы определенно не хотели, чтобы у нас был директор по инновациям или какие-то менеджеры по инновациям», - говорит Джон Биггз, директор по НИОКР в Латинской Америке Dow Chemical. Хотя у компании есть крупные инновационные лаборатории в США, «мы создали сетевую структуру, включающую сотрудников каждого подразделения, потому что мы не хотели, чтобы наши люди думали, что инновации - это сфера ответственности только научно-исследовательского подразделения».

По словам г-на Биггза, такой подход позволил создать особенный тип культуры инноваций, более подходящей для бизнеса Dow Chemical в Латинской Америке, где занято меньше сотрудников, чем в США, и где в основном ведется работа с семейными предприятиями. Одним из способов, используемых Dow Chemical для отслеживания эффективности своего управления инновациями, является измерение процента продаж новых продуктов в каждом регионе, где под новыми продуктами понимаются продукты не старше пяти лет. «Моя цель в Латинской Америке - продавать больше новых продуктов, чем любом другом регионе», - говорит г-н Биггз. «Этот процент растет, и я думаю, что мы более инновационны и быстрее выводим продукты на рынок».

Профессор Дайер считает, что в каждой инновационной лаборатории необходимы три разных набора навыков: сотрудники должны уметь оценивать желательность идеи с точки зрения потребителя, тестировать ее техническую осуществимость и определять ее коммерческую жизнеспособность. Для этого нужны специалисты из разных подразделений компании - от инженеров до бухгалтеров и маркетологов.

Кроме пересмотра своего подхода к инновациям и обеспечения наличия необходимых навыков, компании также должны более активно инвестировать в обучение персонала креативности в работе Как пишет Дэвид Келли, профессор Стэнфордского Университета, в своей книге «Креативная уверенность», проблемой для компаний является формирование в каждом сотруднике «убежденности в способности добиться намеченного»,. «Мы считаем, что такое самоубеждение, такая вера в собственные креативные способности лежит в основе инноваций».

Мартин Кларк, консультант по креативности из Gadfly, консалтингового агентства, специализирующегося на развитии креативности в организациях, считает, что вопрос в действительности стоит не сколько в обучении сотрудников креативности, сколько в том, как их мотивировать к выражению своей внутренней креативности. «В возрасте пяти лет все креативны, однако в какой-то момент люди теряют это чувство свободы. Я пытаюсь воссоздать эмоциональные установки детства: неудачи - это нормально, игра - это нормально, если то, что ты делаешь, отличается от того, что делают все остальные, - это тоже нормально», - говорит г-н Кларк.

Такой подход также применяется Фабианом Шлаге в Nokia. «Дети изучают мир путем проб и ошибок, не думая о том, что случится потом. Они учатся, принимая решения и разрешая ситуации. Я не могу изменить людей, но я могу создать им условия для игры. Я могу мотивировать их сделать небольшие шаги, которыми они могут гордиться».

Компании в настоящем исследовании получили разные оценки относительно того, насколько хорошо они усвоили и реализовали эти уроки. Положительный момент, как отмечено выше, заключается в том, что компании намерены инвестировать в улучшение креативных навыков своих сотрудников. Более того, по мнению 67% респондентов, уровень инвестиций их компаний в обучение по улучшению креативности является адекватным, а 62% указали, что они лично прошли обучение по улучшению навыков креативности на настоящем или прошлом месте работы. Минусом является то, что 30% респондентов оценили уровень инвестиций своих компаний в обучение по улучшению креативности как неадекватный или несуществующий. Почти четверть опрошенных генеральных директоров (23%) указали, что они никогда не проходили обучение навыкам креативности. Среди финансовых директоров такая пропорция вырастает до 47%.

Респонденты также предлагают увеличить инвестиции в улучшение коммуникации между отделами и странами. Почти четыре десятых опрошенных (38%) отметили, что такие инвестиции необходимы для развития коммуникации между коллегами из разных отделов. Для сравнения -только 20% респондентов считают более необходимыми инвестиции в улучшение коммуникации внутри отделов. 25% опрошенных указали, что инвестиции необходимы для развития коммуникации между коллегами из разных офисов компании. Для сравнения - 8% респондентов считают более необходимыми инвестиции в развитие коммуникации внутри одного офиса.

Способны ли образовательные программы для взрослых помочь улучшить ситуацию? Настоящее исследование выявило недостаток обучающих программ, направленных на развитие креативности, на фоне других типов образовательных программ для взрослых. В частности, респонденты отметили, что доступное им обучение коммуникативным и креативным навыкам не так эффективно, как обучение деловым или управленческим навыкам. Например, обучение управленческим и деловым навыкам оценивается положительно 83% и 81% респондентов, соответственно, тогда как обучение коммуникативным и креативным навыкам получило положительную оценку только у 74% и 69% опрошенных, соответственно. Эти результаты указывают на проблемную область, которую компании должны учитывать при выборе финансируемых программ обучения для сотрудников.

Интересно, что представители органов власти, опрошенные в настоящем исследовании, высказывают противоположную точку зрения относительно области концентрации программ обучения для взрослых. Оценивая возможности развития навыков сотрудников в своих странах, 86% и 81% госслужащих, соответственно, дали положительные оценки обучению коммуникативным и креативным навыкам. Меньший процент респондентов в этой группе - 81% и 75%, соответственно, дали положительные оценки существующим программам обучения деловым и управленческим навыкам.

Назад в школу: обучение креативности для взрослых

Если работники, умеющие создавать инновации, являются мощным двигателем экономического роста, должно ли государство прилагать больше усилий для того, чтобы помочь людям развить требуемые навыки? Большинство компаний отвечают на этот вопрос единодушным «Да». В нашем опросе 37% корпоративных респондентов указали, что возможности по развитию навыков в их странах неадекватны для улучшения способности работников к инновациям. Более того, 44% респондентов указали, что обучение для улучшения инноваций не является исключительной ответственностью работодателя, что говорит о сложившемся мнении о предпочтительности государственного вмешательства.

«Мы считаем, что образовательные системы для детей и взрослых должны быть эмпирическими и более ориентированными на решение проблем. Они должны отойти от требований века индустриализации и стать открытыми и комфортными лабораториями идей», -говорит Тэмми Лоури, глава глобального подразделения по образовательной и организационной эффективности Roche. «К сожалению, большинство программ обучения направлено на определение «правильности и неправильности» идей путем тестирования. Поэтому люди могут просто потерять чувство уверенности, даже если их база знаний при этом растет».

Руководители, принявшие участие в нашем опросе, согласны с тем, что государственному образованию необходимо больше внимания уделять креативности. Однако представители органов власти, т. е. те, кто должен выполнить такое преобразование, не всегда видят проблему в существующих образовательных предложениях. Две трети корпоративных респондентов (63%) указали, что возможности развития навыков в их странах адекватны для улучшения способности работников к инновациям. Среди представителей органов власти такой ответ дали 72% опрошенных. Госслужащие в качестве основной задачи видят необходимость в большем информировании взрослого населения о предлагаемых программах обучения. Более половины госслужащих (56%) в нашем опросе указали, что это является их основным приоритетом. Для сравнения - только 30% госслужащих отметили, что их приоритетом является совместная работа с компаниями по улучшению образовательных программ для взрослых.

Более половины госслужащих (54%) указали, что отсутствие финансирования является самым большим препятствием для улучшения предлагаемого ими обучения. Еще 26% респондентов указали на отсутствие культуры, мотивирующей работников продолжать обучение, а 14% отметили отсутствие понимания в госсекторе в отношении потребностей компаний.

В то же время, госслужащие считают, что улучшение обучения, направленного на развитие корпоративных инноваций, не входит в круг их должностных обязанностей. Три четверти опрошенных представителей власти (75%) считают, что это является исключительной ответственностью работодателя. Для сравнения - 55% корпоративных руководителей разделяют это мнение. Очевидно, что государство оставляет задачу обучения креативности за частным сектором - либо по причине бюджетных ограничений, либо, считая, что обучение креативности не является его миссией.

Заключение

Конкурентоспособность через инновации

Многие глобальные компании стараются быстро и гибко реагировать на рыночные и технологические изменения путем развития культуры инноваций. Для этого компании используют разные способы - стимулируют сотрудников генерировать идеи, создают системы для обмена идеями и информацией, убеждают, что эпизодические неудачи приемлемы, и стремятся устранить коммуникативные недостатки, возникающие внутри организации.

Чтобы добиться успеха в этом деле, компании должны знать об основных барьерах, препятствующих созданию культуры инноваций. Как показывает это исследование, такими барьерами являются отсутствие целенаправленного внимания со стороны руководства к вопросам инноваций, слабые навыки в генерации новых идей, плохая коммуникация и слабое взаимодействие между разными отделами и подразделениями, расположенными в разных странах, а также слабая уверенность работников в том, что своими идеями нужно делиться со всей компанией. Все эти факторы требуют решения, если целью является создание эффективной культуры инноваций.

Корпоративная культура сама по себе является продуктом сложной комбинации факторов, включающих организационные ценности, цели, ключевых игроков и специфику бизнес-сектора. Настоящее исследование демонстрирует критически необходимые действия, которые могут предпринять компании любого типа для повышения своих способностей к инновациям. Эти действия включают следующее:

• Формирование атмосферы, в которой ценится экспериментальный подход, а возможные неудачи некоторых экспериментов принимаются как должное;
• Обеспечение того, что креативность ценится и развивается во всех уголках организации, для того, чтобы инновации не были ограничены исключительно меняющими правила игры «большими идеями», а включали непрерывный поток более мелких улучшений в продуктах, услугах и бизнес-процессах;
• Повышение внутренней информированности о важности сотрудничества между разными отделами и странами для получения организацией выгоды от различий в подходах к решению проблем;
• Инвестиции в улучшение коммуникативных навыков, в частности, таких навыков, которые необходимы для понимания коллег из других культурных систем или других профессиональных дисциплин;
• Создание инфраструктуры и процессов для обмена знаниями и идеями между разными отделами и странами;
• Корректировка концепций управления рисками для допущения реализации новых идей с неизвестной прибыльностью.

Наконец, это желание думать и пытаться сделать что-то новое, что питает креативность и инновации. По мере того, как компании уделяют все больше внимания инновациям, они должны практиковать на деле то, что они проповедуют - или, как говорит Фабиан Шлаге из Nokia, учиться быть инновационными в том, как они создают инновации. И на самом деле, усилия, направленные на улучшение способностей компании к инновациям, сами по себе являются упражнениями в применении экспериментального подхода и непрерывном обучении.

Курсы а-ля «нарисуй картину за 3 часа». Прежде чем человек снимет контроль, он сам должен поверить в то, что у него есть творческие способности. Небольшие курсы, тренинги, занятия, которые позволяют человеку быстро получить творческий результат, позволяют быстрее запустить процессы инноваций. Важно, чтобы сотрудники реально видели свои работы (скрайбинг, фотография, LEGO SERIOUS PLAY, лепка, творческие технологии), и они имели ценность.
Людям иногда достаточно попробовать что-то сделать, чтобы они сами убедились, что могут творить, а соответственно, и придумывать новые бизнес- модели и продукты.

Открытость и доступность любой информации позволяет снять барьеры и сделать взаимодействие максимально доверительным и быстрым.

• Возможность выбора работы, проектов и команд дает шанс заниматься только тем, что нравится и, соответственно, людей не нужно дополнительно мотивировать.
• Наставничество, коучинг и менторинг позволяют командам быстро и качественно двигаться по процессам, транслировать опыт и ценности между сотрудниками и развиваться в режиме нон-стоп.
• Дисциплина позволяет инновационным компаниям не превратиться в хаос.
• Принятие ограничений используется для роста и развития, постоянное исследование границ инновационные компании применяют как движок для производства идей.
• Сознательные ошибки позволяют получить опыт там, где, скорее всего, никто даже не пытался ходить.

Структура

Как компания организует инновационную деятельность и должна ли измениться структура ее управления?
Мы определили четыре ключевые характеристики, повышающий инновационный потенциал структуры компании:
1) Изменчивость
2) Модульность
3) Сеть
4) Избыточность
Эти качества зачастую противоречат привычным нам способам организации работы, но способствуют появлению возможностей для творчества и инноваций.

Все для коммуникаций
Прорывные решения – это в первую очередь вопрос коммуникаций между сотрудниками. И формирование правильной среды – один из самых доступных и удобных инструментов.
Случайные пресечения
Доконкурентные пространства.
Здесь и сейчас.
.

Лидерство

Лидерство – не статус, а процесс
2) Лидер не стратег, а алхимик
3) Нравственное лидерство - как ежедневная практика
В инновационных компаниях лидерство, как и роли, становится жидким. Оно практически теряет свои статусные атрибуты: у директоров нет каких-то
особенных кабинетов, команды смешаны и все работают параллельно. Инновационный бизнес строится не на законах иерархии, а на законах синергии. Поэтому лидерство становится распределенным, принадлежащим всем участникам проекта, и временным: вся команда должна почувствовать, кому именно сейчас нужно взять управление в свои руки.

Цветкова Ирина Викторовна,доктор философских наук, профессор кафедры истории и философии ФГБОУ ВПО «Тольяттинский государственный университет», г.Тольятти[email protected]

Инновационная культура как система

Аннотация.Формирование инновационной культуры личности и общества является одной из самых актуальных социальных проблем. Цель исследования –изучение функций инновационной культуры, которые могут быть выделены при анализе механизмов адаптации индивида к социальным изменениям в различных сферах жизни общества. Инновационная культура общества обеспечивает не только постоянное создание и внедрение нового, но она включает механизмы, позволяющие адаптировать индивида к изменениям в различных сферах жизни. Работа выполнена в рамках НИР темплана, проект № 383: «Работники промышленной и научнотехнической сферы в условиях моногорода (на примере социологического анализа Тольятти)».Ключевые слова:функции, структура, инновационнаякультура, социальные и культурные факторы, социальная интеграция, социальная адаптация, информационное общество, образование, знания, ценности, мотивация.Раздел: (03) философия; социология; политология; правоведение; науковедение.

Формирование инновационной культуры личности и общества, адекватной условиям и требованиям информационного общества, является одной из самых актуальных проблем современности . Эта культура предполагает не только более высокую степень компетентности человека в использовании новых средств информатики, но, главным образом, развитие его личных качеств, таких, как культура речи, пространственное образное мышление, способность к самообразованию и творчеству. Все эти качества оказываются наиболее востребованными вобществе знаний, они помогают человеку эффективно использовать возможности этого общества для достижения как своих личных, так и общественных целей. Однако формирование инновационной культуры личности и общества может быть достигнуто лишь объединенными усилиями культуры и образования.По мнению ряда исследователей, развитие индивидов в информационную эпоху зависит, главным образом, от того, как устроена социокультурная среда образовательных учреждений. Современное общество остро обеспокоено образованием подрастающего поколения, так как именно данная категория населения определяет развитие нашего будущего и его инновационной составляющей . Именно через обобщающее и интегрирующее понятие «образовательная среда» наилучшим образом можно спроектировать, задать ведущие управленческие ориентиры социокультурной среды и сконструировать, как таковое, определение социокультурного потенциала.Инновационный тип развития меняет форму передачи и распространения знаний. На предыдущих стадиях развития общества развитие знаний, а также их транслирование базировалось на субъектобъектной парадигме. Знания предавались от учителя к ученику в процессе обучения. Третьим элементом данной схемы являлись тексты, созданные для объективации знаний. Т.Кун подчеркивал значение «нормальной науки» при формировании научной парадигмы, которая включает обязательный комплекс знаний, получивших признание в качестве истинных. Этот комплекс знаний используются для написания учебников и применяются при подготовке новый поколений ученых и специалистов. К. Поппер в учении о трех мирах, определяющих развитие науки, включает в их состав разнообразные тексты, формирующие представления об истине, духовном авторитет, традиции. Эти тексты К. Поппер рассматривал как препятствие для развития критического отношения к знаниям, стимулирующего развитие новых идей .Проблемы инновационной культуры получили разработку в ряде работ современных ученых. А.Л.Маршак обосновал существование социология инноватики как прикладной науки. Ю.А.Карпова провела социологический анализ инновационной системы, рассмотрела роль личности в инновационном процессе, акцентировала внимание на таких ресурсах инновационного процесса, как интеллект и творчество. В работах многих отечественных и зарубежных учёных можно найти определения инновационной деятельности как процесса, «направленного на непрерывное создание нового». Проблематика социология культуры активно разрабатывалась как отечественными, так и зарубежными исследователями. Из современных отечественных учёныхсоциологов, нацеленных на проблематику социологии культуры, важно отметить работы А.С.Капто (проблематика профессиональной этики). Для нашего исследования очень важна проблематика ценностей в аспекте инновационной активности. М.К.Горшков охарактеризовал специфические черты российского менталитета, выявил критерии социальной идентичности.В сборнике статей под редакцией В.А. Ядова«Россия трансформирующееся общество»проанализированы ценностные основания инноваций, которые могут служить ориентирами поведения наёмных работников.Целью исследования является изучение функций инновационной культуры, которые могут быть выделеныпри анализе механизмов адаптации индивида к социальным изменениям в различных сферах жизни общества.Изложение основного материала исследования с полным обоснованием полученных научных результатовИнновационная культура общества обеспечивает не только постоянное создание и внедрение нового, но она включает механизмы, позволяющие адаптировать индивида к изменениям вразличных сферах жизни.Можно выделить следующие функции инновационной культуры:Креативная: предполагает создание новых знаний, технологий, способов управления, трансляции знаний, передачи опыта. Авторы монографии «Философия творчества» представляют инновационную культуру как «знания, умения и опыт целенаправленной подготовки, комплексного внедрения и всестороннего освоения новшеств в различных областях человеческой жизнедеятельности при сохранении в инновационной системе динамического единства старого, современного и нового; иными словами, это свободное творение нового с соблюдением принципа преемственности» . Исследователи уделяют особое внимание социальной задаче формирования инновационной культуры общества и личности, приравнивая её к культуре творческой деятельности. Развитая инновационная культура, по их мнению, является основой современной инновационной экономики.Адаптационная: способствует эффективному разрешению противоречий между наукой, технологиями, управлением и образованием, что обеспечивает высокую эффективность создания и внедрения инноваций. Развивая анализ понятий в данной области, профессор Ю.А. Карпова высказывается за разделение понятий «инновационная культура общества» и «инновационная культура отдельного человека». Определяя инновационную культуру общества как «плод создания некой инновационной инфраструктуры, института инновационной деятельности», она рассматривает инновационную культуру личности через её «умение приспосабливаться к постоянно изменяющемуся миру, умение творить новое, умение правильно оценить и принять новшество» . Анализируя образовательные блоки инновационной культуры, Карпова высказывает предложение о необходимости разработки соответствующего понятийного аппарата и расширения международного сотрудничества в сфере инновационных процессов и программ обучения инновационной деятельности.Аксиологическая: обеспечивает постоянное обновление знаний в сочетании с формированием гуманистических ценностей. По мнению Н.Д. Василенко, инновационная культура представляет собой совокупность ценностей, созданных в инновационном процессе и представленных инновационной продукцией, технологиями и организационно хозяйственными решениями, которые имеют правовую, хозяйственную или общественную ценность . Интегративная: формирует социальные связи между индивидами, социальными институтами, социальной системой. «Двойственность» инновационной культуры подчёркивается в работах В. И. Долговой, выделяющей её, с одной стороны, как особый вид культуры, с другой стороны,как элемент, присутствующий в каждом виде культуры . Она рассматривает инновационную культуру как некую область пересечения различных видов культур (организационной, правовой, политической, профессиональной, личностной и т. д.), отражающую их поступательное развитие, прогрессивные тенденции, инновационный характер. Инновационная культура, с точки зрения Долговой, определяет всю жизнедеятельность общества и человека, опираясь и развивая существующие традиции.Гуманистическая: создает условия для наиболее эффективной самореализации индивидов в условиях трансформации социальных институтов. Директор Института стратегических инноваций А.И. Николаев, обсуждая проблемы инновационного развития и формирования инновационной культуры, отмечал: «Инновационная культура отражает целостную ориентацию человека, закреплённую в мотивах, знаниях, умениях и навыках, а также в образцах и нормах поведения. Она показывает как уровень деятельности соответствующих социальных институтов, так и степень удовлетворённости людей участием в них и результатами» . Уровень самой инновационной культуры личности напрямую зависит от отношения общества к инновациям и той работе, которая проводится в обществе по формированию и развитию инновационной культуры.Мотивационная: создает систему стимулов для создания и внедрения нового в условиях конкуренции. А.Ю. Елисеев, опираясь на семантику словосочетания «инновационная культура» личности, полагает, что это «такая культура жизни, где основой мотивации поступков человека является жаждаобновления, рождение идей и их осуществление… Популяризация «инновационного» подхода к жизни должна носить характер неизбежности для каждого члена общества, вызывая постепенно чувство неприятия принципа «жить, как живётся». Шаг за шагом, она сможет помогать человеку, делать выбор в пользу «инноваций», то есть, ‮жить продуманно, организованно», и, наконец, креативно» . Автор полагает, что инновационная культура помогает создать в обществе атмосферу, при которой новая идея воспринимается как ценность, принимаемая этим обществом и поддерживаемая им.Стратифицирующая: формирует новые способы стратификации и дифференциации социальных субъектов (индивидов, организаций, регионов), например, по уровню разработки и основания новых технологий. В.В. Зубенко указывает на инновационную культуру общества как исторически сложившуюся систему представлений, стереотипов, ценностей, норм поведения и знаний, направленных на совершенствование всех сфер жизнедеятельности. Характеризуя инновационную культуру как инновационную составляющую культуры общества, он не выделяет её как один из видов культуры, а отводит место общего свойства, пронизывающего каждую из культур (хозяйственную, правовую и т. д.), «поскольку одним из характерных признаков любой культуры является её взаимообратное влияние» .В условиях инновационной революции субъектобъектная схема передачи знания трансформируется, поскольку знания интегрированы в информационно–коммуникационную образовательную среду (ИКОС). Это преобразует процесс передачи и освоения знаний . Изменения приобретают следующий характер.1.Получение или передача знаний является процессом трансляции освоения или освоения учебной информации посредством ИКОС. Роль преподавателя состоит в формировании ИКОС с характеристиками, соответствующими определенной предметной сфере, нормативам и стандартам компетенций.2.Освоение знаний связано с формированием технологий обучения, поскольку они обеспечивают связь с ИКОС. Технологии предусматривают временную и информационную стандартизацию предметной сферы образовательных знаний. Они ориентированы на то, чтобы ознакомить учащихся с определенным объемом информации и проконтролировать умение ориентироваться в ней.3.Формируется симбиоз знаний и информации, который интегрирован с ИКОС. Этот симбиоз повышаетскорость процессов обучения, с одной стороны, а с другой –позволяет увеличивать объемы освоения информации за единицы учебного времени.4.Преимущества ИКОС состоят в формировании определенных модулей информации, учитывающих график обучения, пространственные границы расположения учащегося и преподавателя, индивидуальные особенности освоения материала учащимися. ИКОС повышает наглядность обучения, т.к. позволяет использовать средства компьютерной графики, создавать виртуальные обучающие тренажеры.5.Результатомобучения выступают компетенции –комплекс знаний, умений навыков, сформированных в результате обучающих технологий. Компетенции выступают базисом трудового потенциала в условиях инновационной революции. Знания технологизируются, поэтому их качество зависит от параметров, характеристик, качественных особенностей ИКОС.6.В отличие от прежних условий, когда знания передавались непосредственно в процессе общения от учителей и учеников, чтения книг, выполнения заданий под непосредственным контролем преподавателей, ИКОС не предполагает формирования системы ценностей. Симбиоз знаний и информационных процессов не базируется на ценностных основаниях, это дает возможность постоянно обновлять знания.7.В классической парадигме знания рассматривались как средство формирования личности, ее совершенствования. В условиях инновационной революции роль знаний в формировании ценностных ориентиров личности снижается, поскольку интеграция знаний с обновляющейся информацией придает им релятивный характер.8.Знания, полученные при помощи ИКОС, позволяют индивидам адаптироваться к изменениям в социальноэкономический сфере. Однако они не формируют стратегии поведения в обществе, поэтому перед индивидами возникают проблемы, требующие принятия решений при выборе системы ценностей в ситуациях жизненного самоопределения.Данные характеристики знаний в условиях инновационного типа развития формируют одно их противоречий, определяющих бытие личности в обновляющемся обществе. Это противоречие между необходимостью овладения знаниями, интегрированными в ИКОС, и системами ценностей, определяющими взаимодействие индивидов с обществом, с духовным миром.Это противоречие является следствием других видов противоречий, которые вызваны неравномерным развитием сфер науки, технологий, управления и образования. Обновление знаний происходит быстрее, чем преобразование системы ценностей, как в масштабах общества, так и на уровне бытия отдельных индивидов. Оно выражается в неоднозначных социальных явлениях, в частности, в дезинтеграции общества. Трансформация системы ценностей, на базе которой развивалось общество на прежнем этапе, ставит индивида перед проблемой выбора стратегии поведения в быстро изменяющемся социуме. Далеко не все индивиды способны рационально, разумно, взвешенно сформировать собственную модель поведения, учитывающую интересы общества, отдельных индивидов, социальных групп. В обществе, вступившем в стадию инновационного развития немало факторов, которые являются источником стихийных, непредсказуемых социальных явлений. Это находит выражение в кризисах, конфликтах, в процессах маргинализации и в стихийных протестах.Инновационная культура формируется в условиях модернизации общества, преобразования социальных институтов. Она характерна не только для обществ, которые создают новые знания и технологии, но также в тех типах обществ, которые выступают в роли потребителей инновационных продуктов и поставщиков сырья. Инновационная культура необходима, чтобы обеспечить эффективное освоение инноваций, создать инфраструктуру для развития инноваций в конкретном регионе.

Ссылки на источники1.Колин К.К.Информационная культура в информационном обществе // Открытое образование. –2006. –№ 6 (59). –С. 57–58.2.Социокультурная и развивающая образовательная среда образовательного учреждения: проектирование и принципы формирования. –URL: http://www.portlus.ru/modules/pedagogics/rus_readme.php?subaction=showfull&id=1305634009&archive=&start_from=&ucat=&.3.Кун Т.Структура научных революций / пер. с англ. И.З.Налетова; общ.ред. и послесл.С.Р.Микулинского и Л.А.Марковой. –М.: Прогресс, 1977.–300с.4.Поппер К.Р. Логика и рост научного знания: избр. работы / пер. с англ. –М.: Прогресс, 1983. –605 с.5.МаршакА.Л. Социология инноватики как прикладная наука: постановка вопроса // Интеллектуальный ресурс как важнейший фактор управления отечественной промышленностью: сб. ст. –М., 1996. –45с.6.Карпова Ю.А. Введение в социологию инноватики: учеб.пособие. –СПб.: Питер, 2004. –192с.7.Капто А.С. Социоментальные основания культуры мира. –М., 2000; Профессиональная этика. –М.;Ростовн/Д., 2006.8.Горшков М.К. Новые черты российского менталитета: выдержка и последовательность действий // Президентский контроль. Информационный бюллетень / Издание Администрации Президента Российской Федерации. –2010.–№5.9.Россия: трансформирующееся общество / под ред.В.А. Ядова. –М.: Издво «КАНОНпрессЦ», 2001.–640 с.10.Философия творчества: монография / под общ. ред. А. Н. Лощилина, Н. П. Французовой.–М.: Философское общество, 2002. –268с.11.Цит. по: Исаев В.В. Круглый стол в Институте стратегических инноваций // Инновации. –2000. –№ 5–6.12.Василенко Н.Д. Особенности инновационной культуры в неолиберальном обществе //Экономика и право. XXI век. –2013. –№ 2. –С.171–178.Долгова В.И. Акмеологическаясущность инновационной культуры кадров государственной службы // Вестник Челябинского университета. Сер. 5 14: Педагогика. Психология. –1999. –№1.–С. 65–71. –URL: http://www.lib.csu.ru/vch/5/1999_01/008.pdf.14.Николаев А. Инновационное развитие и инновационная культура // Международный журнал «Теория и практика управления». –URL: http://vasilievaa.narod.ru/ptpu/9_5_01.htm.15.Зубенко В. В. Инновационная культура общества -основа инновационного развития государства // Вiсник Донецького унiверситету. Сер. В: Економiка iправо. –2007. –Вип. 1. –С. 209–215.16.Алиева Н.З., Ивушкина Е.Б., Лантратов О.И. Становление информационного общества и философия образования. –М.: Издво «Академия естествознания»,2008. –160с.

Irina Tsvetkova,

Doctor of the Philosophical Sciences, Professor of the pulpit History and philosophy Togliyatti state University, Togliyatti [email protected] culture as a systemAbstract.Shaping the culture of the creation innovation is one of the themost actual social problems. The Purpose of the study is a study function cultures, which can be chosen at analysis mechanism to adapting the individual to social changes to different sphere of the lifes society. The Culture of the creation innovation provides not only constant creation and introduction new, but she includes the mechanisms, allowing adapt the individual to changes to different sphere of the lifes. Keywords: functions, structure, culture innovation, social and cultural factors, social integration, social adaptation, information society, formation, knowledges, value, motivation.

Ивановой Т. Н., доктором социологических наук

АНДРЕЙ НИКОЛАЕВ
директор Института стратегических инноваций,
председатель Комитета по инновационной культуре Комиссии России
по делам ЮНЕСКО

Процесс инновационного развития имеет две главные составляющие – реализацию инновационных проектов и развитие инновационного потенциала
Необходима оценка состояния инновационного потенциала России, ведущих экономических районов, включая города и предприятия
Отсутствие инновационной культуры общества – одна из главных причин инновационной стагнации

В процессе прогнозов и споров о том, каким быть XXI в., высказано немало суждений. Широкое распространение применительно к общественному развитию получили такие понятия, как устойчивый рост и глобализация. Признавая их значимость для оценки современных тенденций, нельзя вместе с тем не видеть, что они не могут служить универсальными характеристиками нового этапа социальных, экономических, политических и иных процессов. Более точно, на наш взгляд, сущность этого этапа отражает категория “инновационное развитие” , которая достаточно широко освещалась в отечественной и зарубежной литературе. В отношении России можно согласиться с мнением профессора В. Федоровой об инновационно-мобилизационном характере развития . Представляется целесообразным взглянуть на эту тему с сугубо прикладных позиций. Что нужно сделать, чтобы инновационное развитие из привлекательной идеи стало для России реальностью?

Понятийный аппарат

Конкретность подхода требует точности понятийного аппарата, определяющего сущность и механизмы инновационного развития. Начнем с базовой дефиниции “инновация” . Мы придерживаемся устоявшегося в профессиональном общении понимания инновации, или нововведения, как реализованного новшества независимо от сферы применения .

Само же новшество, т.е. научная, научно-техническая разработка, изобретение, становится инновацией, как правило, в виде товара, услуги, метода. Следовательно, инновационному циклу предшествуют научно-исследовательские, опытно-конструкторские или проектные работы. Их результаты в основном и создают тот задел, на базе которого начинается инновационная деятельность как в конкретной экономике, так и в других областях.

Возникает вопрос, является ли сама идея инновацией? На наш взгляд, нет. Идея может быть инновационной или, точнее, потенциально инновационной, когда есть твердая уверенность, что пройдя через стадии научно-технического и инновационного циклов, она материализуется в инновацию, т.е. продукт. При этом не исключено, что в некоторых случаях идея сама по себе может быть уже и новшеством.

Важно отметить, что по аналогии с понятием “организация” инновация обозначает также и сам процесс реализации новшества. В широком же смысле инновация – синоним успешного развития социальной, экономической, образовательной, управленческой и других сфер на базе разнообразных нововведений.

Создание научно-технического и инновационного продуктов в известной степени взаимосвязанные, но, по существу, самостоятельные циклы общественного производства. К ним предъявляются и разные требования (например, как к циклам проектирования, строительства и эксплуатации, будь то самолет, гостиница или электростанция). Разумеется, иногда совмещение возможно или даже необходимо, но это лишь исключение, как исключением является наличие у одного человека качеств ученого, изобретателя и предпринимателя одновременно.

Итак, под инновационным развитием мы понимаем прежде всего цепь реализованных новшеств . Оно более успешно, когда охватывает не одну узкую область (например, производство деталей), а включает в себя также сферы, влияющие на общий результат (управление, маркетинг, обучение персонала, финансы, продажу и т.д.). Следовательно, инновационное развитие должно носить комплексный характер .

Инновационный потенциал

Всякое инновационное развитие – это не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т. е. инновационного потенциала .

Обратимся к схеме 1. В левой ее части находятся две главные составляющие процесса инновационного развития – реализация инновационных проектов и развитие инновационного потенциала. Отсюда вытекает конкретная задача замера исходных параметров последнего, определения его места в общем потенциале предприятия, учебного заведения, органа управления и т.д.

Недооценка такого подхода приводит к тому, что за характеристики инновационного потенциала часто выдаются показатели, относящиеся к научно-техническому, производственно-технологическому, кадровому или иным компонентам общего потенциала предприятия или организации. В подобных случаях собственно инновационный потенциал предприятия не вычленяется, не замеряется и, как следствие, целенаправленно не развивается. В итоге не достигается результат – прирост новых конкурентоспособных товаров и услуг.

На схеме 2 изображен общий потенциал предприятия или организации и его основные составляющие – производственно-технологический, научно-технический, финансово-экономический, кадровый и собственно инновационный потенциал, который представляет как бы ядро всего потенциала, органически входя в каждую его часть.

Безусловно, между частями общего потенциала существуют более сложные диалектические связи, но бесспорно одно: инновационный потенциал определяет как бы завершающую часть производственного цикла и его реальные пропускные возможности, что существенно сказывается на конечном результате.

Распространено мнение, что основным направлением стимулирования инновационного развития является обновление основных фондов и прежде всего станочного парка. Против этого, казалось бы, трудно возразить. Но усилив таким образом производственно-технологический потенциал предприятия и не затронув в той же мере другие его части, мы получаем, как правило, омертвление финансовых средств.

Известна порочная практика прошлого, когда импортные заводы, купленные за валюту, годами ржавели в ящиках, потому что вовремя не подумали о других компонентах общего потенциала предприятия. Несколько в иной форме эта проблема присутствует и сейчас. Сплошь и рядом даже на устаревшем оборудовании некому работать. Причины ясны – потеря необходимого производственного персонала или утрата его квалификации. Кто же будет использовать оборудование нового поколения? Готовы ли к этому технологические, ремонтные и другие службы предприятий? Наконец, как должна выглядеть сама инновационная инфраструктура предприятия, организации, региона?

В прошлом году Институт стратегических инноваций совместно с Минпромнауки России провел два крупных исследования, в ходе которых был замерен по 36 параметрам инновационный потенциал предприятий и научно-технических организаций. Отсюда прямой шаг к мониторингу, своего рода карте состояния инновационного потенциала России, ее ведущих экономических районов, включая города и предприятия. Это создаст условия для целенаправленной конкретной работы по решению реальных инновационных задач и управлению данными процессами.

За основу оценки состояния инновационного потенциала были приняты возможности, которыми располагают предприятия для собственной инновационной деятельности, связанные в основном с их инновационной инфраструктурой. В качестве экспертов выступили сами руководители предприятий.

На первое место из 15 позиций они поставили техническое состояние оборудования (67,3% руководителей), далее следуют наличие задела научно-технических разработок для инноваций (56%), а также возможностей выпуска опытной партии и организации серийного производства (по 54,8%). Менее всего предприятия готовы к экспертизе проектов (17%), решению задач защиты интеллектуальной собственности в России (16%) и за рубежом (11,1%).

Если оценивать роль 12 внешних факторов , влияющих на инновационную деятельность предприятий, то необходимо прежде всего отметить востребованность продукции внутренним рынком (на что указали 69,9% руководителей) и налогообложение (64,1%). В меньшей степени это относится к влиянию инфраструктуры, находящейся вне предприятия (26% респондентов), и страхованию рисков (19,9%).

Внутренние факторы (их было 9) фактически отражали подготовленность персонала по отдельным направлениям деятельности. В целом квалификацию рабочих поставили на первое место 62,3% респондентов, подготовленность занятых в области маркетинга – 59,6%. Последнее место среди внутренних факторов занимает подготовленность персонала к внешнеэкономической деятельности (44,4% опрошенных) и в области патенто-правовых вопросов (39%).

На схеме 3 показана структура инновационного потенциала. Его основу составляют инновационная инфраструктура предприятия совместно с инновационными возможностями, которые создаются за счет других компонент потенциала.

Внутренние факторы превалируют над внешними и при переходе предприятия со стадии выживания на стадию развития существенно увеличивают свой вес. Относительно малая значимость многих внешних факторов объясняется не их ненадобностью, а фактическим распадом систем отраслевого и регионального управления.

При использовании социологических показателей становится возможным определить реальное влияние каждого из них на инновационную деятельность, и это крайне важно, поскольку даже более “благополучные” индикаторы (состояние оборудования или квалификация рабочих) не дают основания для оптимизма (каждое третье предприятие ни по состоянию оборудования, ни по квалификации рабочих не может осуществлять инновационную деятельность).

С другой стороны, появляется возможность наполнить конкретным содержанием каждый фактор и выйти на разработку типовых моделей организационного, правового, технологического формирования инновационного потенциала предприятия с учетом отраслевых и региональных особенностей . Речь может идти, например, о задачах, структуре и организации деятельности служб экспертизы или патентования.

Учитывая огромную роль инновационного фактора для деятельности предприятий и недостаточную подготовленность многих специалистов в вопросах управления инновационной сферой, основы этих моделей целесообразно разработать по госзаказу и предоставить предприятиям как реальную форму их государственной поддержки .

В настоящее время общепризнано, что за свою историю человечество выработало всего три принципиально различных инструмента управления, т. е. воздействия на людей:

1. иерархия – организация, для которой основное средство воздействия – отношения власти – подчинения, давления на человека с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ и т. п.;
2. культура – вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией групповые ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, которые побуждают его вести себя так, а не иначе;
3. рынок – сеть равноправных отношений по горизонтали, основанных на купле-продаже продукции, на отношениях собственности, на равноправии интересов продавца и покупателя.

Сегодня культуру по силе воздействия на людей ставят вровень с организацией как управленческим инструментом. Объясняется это тем, что основной потенциал и в то же время главная опасность для прогрессивных изменений кроется в человеке, а точнее – в его культуре, в том числе в культурных стереотипах поведения в организациях.

Организационная культура регулирует межличностные отношения в коллективе, отношения между руководителем и подчиненными, а также деятельность в технической среде. Она находит отражение в стратегии и структуре предприятия, принципах управления, которые в свою очередь рассматриваются как инструменты организационной культуры. Организационная культура пронизывает все сферы жизнедеятельности человека, в том числе экономическую, предпринимательскую деятельность.

Основу организационной культуры предприятий составляют ценности, имеющие долговременное значение. Организационные ценности – это принципы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов коллектива. Ценности – это общие убеждения, вера в то, что хорошо, и осознание того, что плохо. Они не сводятся к количественным показателям, характеризуются в значительной степени качественно и придают смысл деятельности персонала организации. Их значение ярче всего проявляется в критические моменты, когда особую роль играет моральный фактор.

На предприятиях существует довольно большое количество ценностей. Прежде всего, любая организация создается для реализации каких-либо целей – производства продукции, оказания услуг населению и т. д. Поэтому цели сами по себе составляют круг особых ценностей. Цели деятельности организации формируются некими конкретными заказчиками – другими организациями, нуждающимися в продукции данной организации. Не будет заказчиков – отпадут условия функционирования данной производственной организации. Работать «на склад» долго невозможно. Следовательно, долговременные устойчивые отношения со стабильным заказчиком также являются важной организационной ценностью.

Для организации существенно также и то, какими затратами достигается результат деятельности, какова экономическая эффективность хозяйствования, является ли производство той или иной продукции убыточным или оно приносит прибыль. Максимальная экономическая эффективность, получение прибыли – важные организационные ценности в условиях товарного производства.

Функционирование организации связано со взаимодействием двух составляющих – средств производства и рабочей силы. Качество рабочей силы, ее воспроизводство связаны с удовлетворением разнообразных потребностей работников предприятий. Это осуществляется в рамках социальной политики организаций. Количественный и качественный уровень социальной политики предприятий, несомненно, принадлежит к значительным организационным ценностям.

Помимо общих ценностей, определяющих функционирование организаций, существует еще целый набор внутриорганизационных ценностей. Организация четко следует предписанным целям лишь при соблюдении определенного функционального и структурного порядка, который является фактором ее стабильности. Порядок в организации поддерживается поведением работников, т. е. соблюдением ими трудовой и технологической дисциплины. Дисциплина представляет собой одну из важных внутриорганизационных ценностей. Сюда же относятся и такие черты трудового поведения, как исполнительность, высокое чувство ответственности за выполнение своих профессиональных и статусных обязанностей, стабильность поведения как отдельного работника, так и целых коллективов.

Дисциплина, ответственность, стабильность – все эти ценности являются как бы «консервирующими» качествами организации. Но у организации есть потребность во внедрении новшеств, в изменении структуры, технологий, отношений, функций. Разнообразные инновации также широко признаются необходимой организационной ценностью. А это значит, что новаторство, инициативность, творческие наклонности в известном смысле могут выступать в качестве внутриорганизационных ценностей, которые служат основой инновационной культуры организации.

Инновационная культура организации как мощный инструмент управления находит свое выражение в том, что в последнее десятилетие явно обозначился переход к новому типу экономического развития, называемому научно-техническим или инновационным. Его характеризуют:

• массовая творческая активность, меняющая отношение к формам самовыражения личности, риску, инициативе, поиску;
• предпринимательское поведение, направленное на освоение высоких технологий;
• модификация отношений собственности в крупных корпорациях (внутренние венчуры);
• преобразующий характер менеджмента.

По существу это вносит значительные изменения и дополнения в саму организационную культуру. Инновационный тип культуры характеризуется:

• более высоким образовательным уровнем персонала;
• творческой обстановкой, новаторством;
• постоянной потребностью в совершенствовании, экспериментаторством;
• готовностью к риску;
• динамизмом.

Инновационная культура немыслима без творческой атмосферы в организации, поощряющей работников к созданию нового; главная ценность при этом – возможность творчески работать. Способность творчески решать проблемы – самое важное качество современного менеджмента.

В фирмах, где создана благоприятная атмосфера для массового творчества персонала, в центре внимания менеджмента находится организация выдвижения, оценки и вознаграждения новых идей и предложений. Это осуществляется в рамках деятельности мощных технических отделов корпораций, отвечающих за патентование и сбор передовой научно-технической и коммерческой информации, советов по изобретениям и комиссий экспертов, в ходе различных конкурсов, смотров достижений новаторов, в «кружках качества» и их аналогов.

Для формирования инновационной культуры необходима особая организационная структура управления, в основу которой положен принцип гибкого реагирования, восприятия нового. Для этого используются проектные или программно-целевые структуры и их сочетание с традиционной функциональной.

Важное условие организации инновационной деятельности на внутрифирменном уровне – предпринимательская автономия, т. е. предоставление самостоятельности отдельным структурным единицам предприятия в целях стимулирования их рисковой активности во внедрении нововведений – «интрапренерство» (от слов «антрепренерство» – предпринимательство и «интра» – внутренний).