Практика бизнес-планирования. Цели производственной практики. Доходы от обычных видов деятельности
Введение
Организация (предприятие) - это самостоятельный хозяйствующий субъект, обладающий правами юридического лица, производящий продукцию, товары, оказывающий услуги, выполняющий работы, занимающийся различными видами экономической деятельности, целью которой является обеспечение общественных потребностей, извлечение прибыли и приращение капитала.
Организация (предприятие) может осуществлять какой-либо из видов предпринимательской деятельности либо одновременно все виды.
В процессе предпринимательской деятельности у организаций и предприятий возникают хозяйственные связи со своими контрагентами: поставщиками и покупателями, партнерами по совместной деятельности, объединениями и ассоциациями, финансовой и кредитной системой и т.д., в результате которых возникают финансовые отношения, связанные с организацией производства и реализацией продукции, выполнением работ, оказанием услуг, формированием финансовых ресурсов, осуществлением инвестиционной деятельности.
В ходе прохождения производственной практики на предприятии ООО ПК «АВАНГАРД» было получено представление об общей характеристике предприятия, изучена организационная структура управления, охарактеризованы отрасли.
Целью практической работы является разработка нового направления деятельности компании в области оптово-розничных продаж климатического оборудования и составление бизнес-плана для привлечения инвестиций.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
· Изучение нового направления деятельности.
· Составление маркетингового плана.
· Изучение плана производства.
· Составление организационного плана.
· Проведение анализа риска.
· Составление финансового плана.
Инвестиции являются неотъемлемой частью современной экономики. От кредитов инвестиции отличаются степенью риска для инвестора (кредитора) - кредит и проценты необходимо возвращать в оговоренные сроки независимо от прибыльности проекта, инвестиции возвращаются и приносят доход только в прибыльных проектах. Если проект убыточен - инвестиции могут быть утрачены.
Бизнес-план предприятия ориентирован только на развитие, в то время как стратегический план может включать в себя другие типы стратегий организаций. Бизнес-план предприятия как форма обоснования предпринимательского проекта постепенно вытесняет технико-экономическое обоснование (ТЭО) из сферы плановой деятельности. В нем заложены преимущества гибкого сочетания производственного и рыночного (характеристика рынков сбыта, анализ конкуренции, план маркетинга, оценка рисков и страхование), финансового и технического, внутреннего и внешнего аспектов деятельности фирмы.
Таким образом, для привлечения инвестиций необходимо грамотно и в полном объеме составить бизнес-план предприятия.
1. Характеристика предприятия ООО ПК «АВАНГАРД»
1.1 Общие сведения
Полное наименование предприятия: Общество с Ограниченной Ответственностью ПК "АВАНГАРД".
Юридический адрес: Российская Федерация 603000, г. Нижний Новгород ул. Новая, 46. Открыт дополнительный филиал организации по адресу: Российская Федерация 440600 г. Пенза ул. Заводская, д.5.
ООО ПК «АВАНГАРД» зарегистрировано в 2010 году. Общество имеет в собственности обособленное имущество учитываемое на его самостоятельном балансе. Учредитель общества физическое лицо, размер доли 100% от уставного капитала. Уставный капитал общества составляет 18000 (Восемнадцать тысяч) рублей.
Единоличным исполнительным органом предприятия является Генеральный директор.
Штат предприятия состоит из высококвалифицированных специалистов: менеджеров, инженеров, монтажников.
Режим работы предприятия с 9-00 до 18-00 часов, суббота – воскресение выходной.
Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.ООО ПК «АВАНГАРД» имеет линейную организационную структуру и основывается на принципе единствараспределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа обеспечивает единство управления и каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.
1.2 Деятельность предприятия
ООО ПК «АВАНГАРД» ставит своей целью деятельности удовлетворение общественных потребностей в работах, товарах, услугах, и извлечение прибыли.
ООО ПК «АВАНГАРД» осуществляет следующие виды деятельности:
· оптово-розничные продажи оборудования;
· консультации, проектирование, подбор оборудования;
· монтаж, пуско-наладка, гарантийное и сервисное обслуживание оборудования инженерных сетей (вентиляция и кондиционирование, отопление, водоснабжение и канализация, электроснабжение, системы видеонаблюдения и СКД);
· реконструкция овощехранилищ;
· строительство бескаркасных ангаров.
Самыми ценными качествами в коллективе считаются результативность, профессионализм и креативность. Все эти качества применимы к услугам в полной мере.
Организацию работы предприятия и структуру управления ООО ПК «АВАНГАРД», можно представить в следующем виде (Приложение 1).
Обязанности персонала:
Генеральный директор. В соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, несет всю ответственность за последствия принимаемых решений, а так же финансово-хозяйственные результаты его деятельности.
Организует работу и эффективное взаимодействие всех отделов и подразделений предприятия. Направляет их деятельность на развитие и совершенствование, с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов продаж и увеличения прибыли, качества и конкурентоспособности проделанных услуг.
Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов и бизнес-планов).
Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда.
Коммерческий директор. Осуществляет руководство коммерческой деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, сбыта продукции на рынке и по договорам поставки, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств. Контролирует своевременное заключение хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками продукции, обеспечивает выполнение договорных обязательств по поставкам продукции (по количеству, номенклатуре, ассортименту, качеству, срокам и другим условиям поставок). Участвует от имени предприятия в ярмарках, торгах, на выставках, биржах по рекламированию и реализации предлагаемой продукции. Организует работу складского хозяйства.
Отдел продаж. Отдел осуществляет рациональную организацию сбыта оборудования.Организует связи с деловыми партнерами. Способствует сокращению сроков реализации товаров и предоставления услуг, увеличению объема продаж, числа клиентов, в том числе постоянных, систематически обращающихся за товаром либо услугами, улучшению качества обслуживания клиентов. Организует широкое использование в работе технических средств и каналов связи. Участвует в организации рекламы. Взаимодействует с отделом логистики составляя план по поставкам оборудования и техническим отделом составляя совместные планы по оказанию услуг монтажа оборудования.
Отдел логистики. Создает условия для надлежащего хранения и сохранности материальных ресурсов и готовой продукции. Планирует закупку материальных ценностей, и оборудования, а также развитием и формированием планов по доставке оборудования от поставщиков до конечного потребителя. Разрабатывает и реализует внутреннюю и внешнюю логистическую стратегию предприятия. Занимается организацией хранения на складах, оптимизацией запасов, создает системы доставки товаров по заказам клиента.
Отдел маркетинга. Разрабатывает схемы, формы, методы и технологии продвижения товаров на рынок. Осуществляет разработку и реализацию бизнес-планов новых направлений деятельности предприятия. Изучает рынок товаров и тенденции его развития, анализирует рыночные возможности. Выявляет наиболее эффективные секторы рынка продаж товаров, координирует проведение отдельных видов рекламных кампаний, обеспечивает участие предприятия в презентациях товаров, в проводимых ярмарках, выставках. Принимает участие в решении вопросов формирования и изменения направлений развития товарного ассортимента.
Технический директор . Определяет техническую политику и направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики. Обеспечивает необходимый уровень технической подготовки инженерного состава предприятия, повышение эффективности производительности труда, высокое качество и конкурентоспособность производимых работ или услуг. В соответствии с утвержденными бизнес-планами предприятия руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации предприятия. Обеспечивает эффективность проектных решений, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования. Руководит деятельностью технических служб предприятия, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях. Является одним из заместителей директора предприятия и несет ответственность за результаты и эффективность производственной деятельности.
Производственный отдел. Осуществляет разработку производственных программ и календарных графиков работ по предприятию и его подразделениям, а также внедряет нормативы для оперативно-производственного планирования. Организует оперативный контроль за технической документацией, оборудованием, инструментом, материалами, комплектующими изделиями, транспортом, погрузочно-разгрузочными средствами и т.п. Обеспечивает ежедневный оперативный учет хода работ. Обеспечивает своевременное оформление, учет и регулирование выполнения услуг. Проводит работу по выявлению и освоению технических новшеств, способствующих улучшению технологии, организации производства и росту производительности труда. Организует обучение и повышение квалификации рабочих и инженерно-технических работников и обеспечивает постоянное совершенствование подготовки персонала.
Инженерная группа. Обеспечивает своевременную подготовку технической документации (чертежей, спецификаций, технических условий, технологических карт). Выполняет работы по проектированию, информационному обслуживанию, метрологическому обеспечению, техническому контролю и т.п. Разрабатывает техническую документацию, а также предложения и мероприятия по осуществлению разработанных проектов и программ. Изучает и анализирует информацию, технические данные, показатели и результаты работы, обобщает и систематизирует их, проводит необходимые расчеты, используя современную электронно-вычислительную технику. Составляет графики работ, заказы, заявки, инструкции, пояснительные записки, карты, схемы и другую техническую документацию. Осуществляет надзор и контроль за состоянием и эксплуатацией оборудования. Следит за соблюдением установленных требований, действующих норм, правил и стандартов. Организует работу по повышению научно-технических знаний работников.
Главный бухгалтер . Организует управление движением финансовых ресурсов предприятия. Выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций (учет основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на производство, реализации продукции, результатов хозяйственно-финансовой деятельности; расчеты с поставщиками и заказчиками, за предоставленные услуги и т.п.). Участвует в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов. Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам бухгалтерского учета и подготавливает их к счетной обработке. Отражает на счетах бухгалтерского учета операции, связанные с движением основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств. Составляет отчетные калькуляции себестоимости продукции (работ, услуг), выявляет источники образования потерь и непроизводительных расходов. Производит начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховые взносы в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы рабочих и служащих.
2. Внешняя среда. Описание отрасли
2.1 Описание отрасли
продукция новый риск план
Экономический сектор отрасли предприятия: оптово-розничные продажи и услуги по консультированию, проектированию, подбору оборудования, монтажу и пуско-наладки, гарантийному и сервисному обслуживанию оборудования инженерных сетей.
Перечень основных видов деятельности предприятия:
· вентиляция и кондиционирование;
· отопление;
· водоснабжение и канализация;
· электроснабжение;
· системы видеонаблюдения;
С учетом того, что предприятие имеет несколько направлений видов деятельности, влияние сезонности связана не только со сменой времён года, а сезонность может быть годовой, недельной и ежедневной.
Рассмотрим влияние сезонности на объем реализации на примере объема продаж климатического оборудования. Климатическое оборудование обеспечивает регуляцию температуры и уровня влажности в помещении, способствуя повышению комфорта. По объему продаж систем, предназначенных для охлаждения воздуха, Россия занимает четвертое место в Европе. Продажи кондиционеров связаны с влиянием фактора сезонности - с наступлением лета для производителей кондиционеров и их дилеров начинается горячая сезонная пора.
На рынке климатического оборудования выделяются два основных сегмента: кондиционеры и отопительное оборудование. Рассмотрим каждый из этих сегментов.
Многолетняя практика показывает, что на продажи кондиционеров наиболее сильно влияют два основных фактора: погода и экономика.
Экономическая ситуация в России в 2010 году практически аналогична прошлогодней. Существенного улучшения не наблюдается, а объемы строительства ниже, чем годом ранее. Небольшое оживление на потребительском рынке связано с тем, что некоторое укрепление рубля по отношению к доллару сделало импорт более доступным.
Погодные условия, а именно лето 2010 года в большинстве регионов России стало самым жарким за всю историю метеонаблюдений. В результате на рынке возник дефицит климатического оборудования.
Исходя из объемов импорта за первые 6 месяцев 2010 года и размера остатков на 1 января, можно прогнозировать, что объем продаж в 2010 году составит 45–50 тысяч полупромышленных (PAC) и 1,25–1,35 миллиона бытовых (RAC) сплитов. Это больше, чем в 2009 году, соответственно на 18% и 40%. Правда, в финансовом выражении рост будет скромнее, так как спрос вырос прежде всего на самое дешевое оборудование.
Нормальной работе рынка в 2010 году мешало поведение таможенных органов, существенно усугубившее возникший в результате жары дефицит.
Нехватка оборудования, как водится, привела к спекулятивному росту цен. Недорогие китайские кондиционеры мощностью 9000 BTU/час в начале года можно было приобрести за 300 долларов США, а с наступлением жары цены на самые дешевые сплит-системы поднялись до 400 долларов и выше, а на мобильные кондиционеры - с 500 до 1200 долларов.
Перейдем к рассмотрению второй составляющей российского рынка климатического оборудования – отопительному оборудованию. Основными видами отопительного оборудования являются: обогреватели, масляные радиаторы - наиболее известны торговые марки: DeLonghi, Tesy, Alpina, Omas, General, Ufesa и других, конвекторы, длинноволновые обогреватели, тепловые завесы, тепловые пушки и некоторые другие.
Современный рынок климатической техники в России, по мнению экспертов, можно считать сформированным. На рынке представлены все виды оборудования, модельные ряды обновляются практически одновременно с выходом их на заводах-производителях.
Географическое положение отраслевого рынка предприятия – региональное.
Основные и потенциальные клиенты предприятия:
· строительные компании;
· средние и крупные монтажные организации;
· агропромышленные комплексы (АПК);
· коммерческие организации;
· частные лица.
Основные конкуренты предприятия:
· в России: компания ЦКБ Агро;
· в Европе: американская компания IVI, немецкая компания Grimme, Gaugele, голландские компании Omnivent, Ventiterm, Tolsma, финская компания A-Lab.
2.2 Новое направление отрасли предприятия
ООО ПК «АВАНГАРД» предлагает разработку нового сегмента в отрасли, это поставка в картофелеводческие и овощеводческие хозяйства программно-технического комплекса «Тургор АМ» для обеспечения хранения картофеля и овощей (морковь, лук, свекла, капуста). Данное оборудование индивидуально подбирается под конкретную продукцию, эксплуатационные и технические особенности хранилищ, имеющихся в сельскохозяйственных организациях.
Комплекс «Тургор АМ» разработан на предприятии «АгроМастер» (Республика Беларусь) на основе современных энергосберегающих технологий с учетом опыта ведущих зарубежных компаний и в течение трех летней эксплуатации показал высокую эффективность на сельскохозяйственных предприятиях Белоруссии и Украины.
ООО ПК «АВАНГАРД» является официальным дилером компании «АгроМастер» в России.
Преимущества комплекса «ТургорАМ»:
· получение после длительного хранения максимально возможного выхода товарной продукции (95 - 98% от заложенной в хранилище);
· энерго- и ресурсосбережение более 50% по сравнению с применяющимся оборудованием других производителей за счет плавного регулирования и минимально необходимого использования мощности комплекса, его высокого КПД;
· высокая техническая и технологическая надежность обеспечивается применением современного качественного оборудования и простой системы управления без дорогостоящего обслуживания;
· короткий срок полной окупаемости комплекса – 1 - 1,5 года за счет значительного снижения потерь при хранении овощей и экономии электроэнергии;
· возможность оснащать любые типы хранилищ несколькими камерами хранения для различных овощей, способов (навалом, в контейнерах и др.) и объемов их закладки;
· автономные беспроводные датчики позволяют контролировать температуру и влажность внутри всего объема заложенного на хранение продукта;
· компьютер со специальной программой отображает, сохраняет и документирует всю информацию об условиях хранения и имеет возможность автоматически управлять всем оборудованием для обеспечения технологии хранения конкретного продукта.
3. Разработка бизнес-плана нового направления деятельности компании
3.1 Резюме
Сегодня сохраняются позитивные тенденции в формировании агропромышленного комплекса России.Отечественный рынок овощей и фруктов продолжает развиваться. Плодоовощная продукция, бесспорно, является товаром первой необходимости. До сих пор большая часть населения в зимне-весенний период потребляет овощи, которые закладывают на хранение осенью или импортируется. К началу второго квартала запасы плодоовощной продукции заканчиваются, и к следующему урожаю наблюдается сезонное увеличение спроса. Поскольку предложение овощей на данное время является ограниченным, цены возрастают. Отечественные сельскохозяйственные производители, фермеры могли бы полностью обеспечивать потребителя овощами круглый год. Но этого, к сожалению, не происходит. Что же мешает фермерам выращивать, а магазинам продавать достаточно овощей? Сегодня спрос постоянно увеличивается, потребитель становится все более взыскательным, он требует качественного товара, больше уделяя внимания внешнему виду, упаковке и вкусовым качествам. В последнее время мы можем наблюдать положительные изменения в торговле овощами. Однако российский рынок овощной продукции, в отличие от западного, в силу исторических, а также климатических факторов имеет свои особенности. Производство овощей зависит от погодных условий, объемов выращивания, условий хранения и качества послеуборочной доработки продукции.
Проблема сохранения качества овощей имеет важное народно-хозяйственное значение. Потери при хранении все еще велики: при уборке урожая, транспортировке и хранении теряется 30-40% выращенного урожая, во многих случаях к концу хранения потери достигают 60%.
Прогрессивная технология хранения включает своевременную, тщательную подготовку хранилищ к загрузке, а овощи - к закладке на хранение, поддержание в зависимости от качества овощей температурных режимов по периодам хранения наиболее совершенными способами; при этом потери на 3-5% меньше и лучше сохраняются товарные и семенные качества.
Конечная цель функционирования плодоовощного комплекса заключается в достаточном обеспечении населения страны плодами и овощами. Реализация этой цели находит выражение в показателях производства и потребления продукции плодоовощного комплекса в расчете на душу населения. На рынке отечественной плодоовощной продукции, особенно свежих овощей и фруктов, - впервые за последние 5 лет - стали преобладать товары из России и ближнего зарубежья. Основная причина - возросшее доверие потребителя к "своим", давно апробированным продуктам.
Валовое производство овощей в России, (млн.т)
Основные поставщики овощей - бывшие совхозы, фермерские хозяйства и пригородные плодоовощные комплексы. Но в России плодоовощных хранилищ с искусственным охлаждением в межсезонный период недостаточное количество, а старые овощехранилища не ремонтируются с советских времен. На сегодняшний день организация работы современного овощехранилища планируется на базе реконструкции старого, существующего со времен СССР, морально устаревшего комплекса для хранения овощей. Экономический эффект работы овощехранилища будет заключаться в приобретении за оборотные средства предприятия продукции в сезон массового сбора, ее хранении и продаже в зимне–весеннее время оптовым покупателям.
ООО ПК «АВАНГАРД» предлагает картофелеводческим и овощеводческим хозяйствам технический комплекс «ТургорАМ», который создает и обеспечивает микроклимат для сохранности картофеля и овощей при длительном хранении на любых типах овощехранилищ в климатических зонах Беларуси, Украины, России, и Казахстана в соответствии с требованиями технологий хранения. Не имеет аналогов по надёжности, экономичности, энергопотреблению и эксплуатационным качествам энергосбережение - более 50%, низкий уровень шума, экологичность.
Система активной вентиляции с автоматическим поддержанием оптимальных параметров микроклимата это:
· Качественно новый уровень оборудования и автоматизации хранения свежих овощей.
· Сокращение расхода электроэнергии на хранение в два раза по сравнению с традиционными решениями.
· Высокая эксплуатационная надежность и технически более простая система управления.
· Полная сохранность продукции с самыми низкими затратами;
· Окупаемость в течение одного года.
· Гарантия соблюдения нормативных параметров вентилирования и микроклимата.
· Тщательный учет особенностей хранилища, биологии и целевого назначения объекта хранения.
· Возможность раздельного регулирования условий хранения в многосекционных хранилищах.
· Антивандальная комплектация, низкие издержки восстановления работоспособности.
· Комфортные условия работы в хранилище, низкий уровень шума и вибрации.
Инвестиции в оснащение овощехранилищ комплексами активной вентиляции с автоматическим поддержанием оптимальных параметров микроклимата «ТУРГОР АМ» окупаются за один цикл хранения (при полной загрузке хранилища). Свежие овощи с прекрасным товарным видом, высоким содержанием питательных веществ и витаминов, твердые, упругие реализуются в большем количестве и по справедливым ценам, принося хозяину не только радость, но и двойную прибыль.
3.2 Общая характеристика продукции
«ТУРГОР АМ» - решение 21-го века. Принципиальное отличие системы «ТУРГОР АМ» от широко распространенных, разработанных в 60 – 70-х годах прошлого столетия комплексов вентиляционного оборудования голландских и немецких фирм состоит в использовании самых прогрессивных технических и технологических подходов, обеспечивающих полную сохранность продукции при одновременном снижении расхода электроэнергии не менее чем в два раза!
«ТУРГОР АМ» - это технически и экономически совершенные EC - вентиляторы фирмы «EBM-PAPST» (Германия) с цифровым (электронным) управлением. Они отличаются высочайшей надежностью и великолепными эксплуатационными характеристиками. Инновационный метод электронной коммутации отличается возможностью плавного запуска и частичного использования мощности двигателя. При одинаковой установленной мощности EC-вентиляторы в процессе работы потребляют в два раза меньше электроэнергии по сравнению с асинхронными двигателями, используемыми в вентиляционных системах других производителей. В расчете на хранение с октября по май на 1000 тонн картофеля экономия электроэнергии составляет не менее 34 167 кВт, что по ценам 2009 года эквивалентно 64 000 российских рублей. Себестоимость хранения продукции снижается на 50-60%, что даёт увеличение прибыли. Кроме того, отпадает необходимость в шкафах релейного управления вентиляторами, которые обычно занимают целые помещения и требуют регулярного обслуживания. Сечение и мощность кабельной линии электроснабжения хранилища, оснащенного системой «ТУРГОР АМ», можно уменьшить в полтора раза, что удешевляет эксплуатацию и очень кстати в условиях лимитирования энергопотребления предприятий.
Новизна технологии «ТУРГОР АМ» проявляется буквально во всех компонентах. Вместо громоздких, биметаллических, часто воруемых вместе с дорогостоящими многожильными кабелями датчиков контроля температуры применены миниатюрные, цифровые, с большим ресурсом автономности датчики. Обогрев хранилищ, в случае необходимости, осуществляется не Тэнами, а экологичными пьезокерамическими панелями, у которых теплоотдача на 30 – 35% выше.
Специально созданное для системы «ТУРГОР АМ» программное обеспечение изначально русскоязычное, свободно от ошибок перевода. Любой добросовестный оператор сможет управлять исполнительными устройствами, а квалифицированный специалист имеет возможность установить режим автоматического подержания заданных параметров микроклимата с беспроводным мониторингом и управлением на расстоянии, т.е. хранилище становится «умным».
Серьезным преимуществом вентиляционной системы «ТУРГОР АМ» является высокое давление создаваемого воздушного потока. Центробежные EC - вентиляторы выдают мощный поток воздуха с давлением до 800 паскалей (Па), что позволяет хорошо хранить овощи слоем 5 – 6 метров, полностью используя объем хранилищ.
Другие поставщики часто забывают о законах вентиляции и устанавливают в навальные хранилища осевые вентиляторы с расчетным давлением 250 - 300 Па, которые могут нормально продуть насыпь не более 2,5 метра. В более высоком слое неизбежно образование конденсата и согревание продукции, что вызывает ее порчу из-за прорастания и развития болезней, в результате чего предприятие несет убытки, хотя и затратило большие средства на, казалось бы, самую солидную систему вентиляции западноевропейского производства.
Все расчетные характеристики вентиляционной системы «ТУРГОР АМ» подтверждаются в процессе эксплуатации с использованием контрольно – измерительных приборов. Уход за оборудованием состоит в периодическом контроле и корректировке режимов работы, имеется защита от нарушения энергоснабжения. При работе на полную мощность сохраняется возможность комфортного пребывания в хранилище: уровень шума и вибрации минимален. В этом немаловажный эффект и смысл использования высококачественного оборудования и материалов. Подобную систему можно попытаться собрать из подручных и дешевых компонентов, что многие пытались делать в отношении традиционных технических решений, но КПД ее будет на порядок хуже.
Система «ТУРГОР АМ» всегда имеет индивидуальное исполнение под конкретное хранилище и конкретный продукт. Благодаря строгому соблюдению оптимальных режимов хранения она наилучшим образом сохраняет исходное качество свежих овощей до весны следующего года. Потери веса составляют всего 3 – 5%, что в два раза меньше принятых в СНГ норм естественной убыли. При доукомплектовании холодильными машинами можно надежно хранить овощную продукцию до лета следующего года.
Инвестиции в оснащение овощехранилищ комплексами активной вентиляции с автоматическим поддержанием оптимальных параметров микроклимата «ТУРГОР АМ» окупаются за один цикл хранения (при полной загрузке хранилища). Свежие овощи с прекрасным товарным видом, высоким содержанием питательных веществ и витаминов, твердые, упругие (проявление высокого тургора растительных клеток) реализуются в большем количестве и по справедливым ценам, принося хозяину не только радость, но и двойную прибыль.
3.3 Маркетинговый план
ООО ПК «АВАНГАРД» является официальным дилером компании «АгроМастер» в России. Предприятие «АгроМастер» (г. Минск, Республика Беларусь) предлагает поставить в специализированные картофелеводческие и овощеводческие хозяйства оборудование микроклимата (программно-технический комплекс «ТургорАМ») собственного производства для хранения картофеля и овощей (морковь, лук, свекла, капуста). Данное оборудование адаптировано к эксплуатационным и техническим особенностям имеющихся в сельскохозяйственных организациях типов хранилищ. Комплекс создан на основе современных цифровых, энергосберегающих технологий в соответствии с «Нормами технологического проектирования предприятий по хранению и обработке картофеля и плодоовощной продукции» - НТП-АПК 1.10.12.001-02. При его разработке был изучен и учтён опыт ведущих зарубежных компаний-производителей климатического оборудования для овощехранилищ, таких как - голландских Tolsma, Omnivent, Ventiterm, финской A-Lab, немецких Gaugele, Grimme, российской ЦКБ-Агро.
Изначально разработанный для собственного потребления и прошедший опытную апробацию в реальных условиях эксплуатации, программно-технический комплекс микроклимата для овощехранилищ «ТургорАМ» является технологическим комплексом оборудования. Разрабатываемый и изготавливаемый под индивидуальные потребности заказчика исходя из видов овощей, их целевого назначения, способов хранения (насыпью либо в контейнерах), типов и архитектурных особенностей хранилищ, климатических и географических особенностей зон выращивания овощей (агротехнологий производства овощей, сроков созревания, с учётом сортовых особенностей, сроков и логистики реализации), а так же технико-экономических возможностей заказчиков с целью получения в результате длительного хранения максимально возможного выхода товарной продукции с минимальными затратами всех видов ресурсов – получения максимальной прибыли за счёт высокого товарного качества конечной продукции, гарантирующего их производителю, даже в самых неблагоприятных погодных и рыночных условиях, конкурентоспособность как залог максимальной «ликвидности» выращенного урожая.
Расчет энергопотребления «Тургор АМ », на примере картофелехранилища СПК «Агро-Мотоль».
Данные для расчета: хранилище состоит из двух камер, общая ёмкость хранилища составляет 1700 тонн, исходя из требуемого объема подачи воздуха при хранении картофеля на 1 тонну хранимой продукции, необходимо 75-100 м /ч, таким образом, потребуется от 127 500 до170 000 м /ч приточного воздуха.
Для обеспечения воздухоподачи на каждую камеру установлено по 6 ЕС-вентиляторов, расположенных в камере воздухоподготовки. Вентиляторы работают на приток воздуха. Регулировка подачи воздуха осуществляется на основе показаний датчиков температуры и влажности.
В существующих хранилищах для осуществления активной вентиляции как правило применяются вентиляторы ВЦ 4-76 №10 с двигателем мощностью 15-18 кВт. Таким образом, для обеспечения 75-100 м3/ч воздуха на одну тонну продукции исходя из объема хранилища 1700 тонн потребуется 4 вентилятора ВЦ 4-76 №10 с двигателем 15 кВт.
Таблица № 1
| Вентиляторы | ВЦ 4-76 №10 | K3G630AB0604 |
| Количество | 4 | 12 |
| Потребляемая мощность одного вентилятора | 15 кВт | 2,8 кВт максимальная |
| Общая потребляемая мощность | 60 кВт | 33,6 кВт максимальная |
| Общая производительность по воздуху системы вентиляции | 144 000 м /час при 525 Па | 144 000 м /час при 500 Па |
| Габариты одного вентилятора | 1340х1740х1800 мм | 800х800х463 мм |
| Масса | 521 кг | 56 кг |
| Управление | Внешние коммутирующие устройства | Встроенное цифро-аналоговое управление |
Управление производительностью |
Ступенчатое, либо частотное, либо нет управления | Плавное точное управление от ПК, в том числе и от датчиков температуры, давления, влажности. |
Таблица № 2. Сравнительный расчет энергопотребления:
Таблица № 3
Разница в энергопотреблении составляет - 56 705 кВтч/год.
Расчёт окупаемости оснащения овощехранилищ ПТК «Тургор АМ »
Исходные данные для расчета:
Таблица № 4
1. Стоимость закладки в хранилище:
С = П 1 х П 2
125 х 1000 = 125 000
2. Дополнительный выход товарной продукции в процентном отношении при использовании вентсистемы, max
Д (max) = П 5(max)- П 6(max)
3. Дополнительный выход товарной продукции в процентном отношении при использовании вентсистемы,
minД (min) = П 5(min)- П 6(min)
4. Дополнительный выход товарной продукции при использовании вентсистемы, max, долларах США
Вmax= C х Д (max)
125 000 х 0,34 = 42 500
5. Дополнительный выход товарной продукции при использовании вентсистемы, min, долларах США
Вmin= C х Д (min)
125 000 х 0,25 = 31 250
6. Экономический эффект от использования вентсистемы, max, с учетом сезонного роста цен 100%
Эmax = k х С х Д (max)
Эmax= 2 х 125 000 х 0,34 = 85 000
где k=2, учитывая, что сезонный рост цент составляет 100%
7. Экономический эффект от использования вентсистемы, min, с учетом сезонного роста цен 60%
Эmin = k х С х Д (min)
Эmin = 1.6 х 125 000 х 0,25 = 50 000
где k=1,6 учитывая, что сезонный рост цент составляет 60%
Срок окупаемости «Тургор АМ» менее 1 года
Таблица № 5
| Обозначение | Показатель | Ед. измер. | Значение |
| C | Стоимость закладки в хранилище | $ | 125 000 |
| Д (max) | Дополнительный выход товарной продукции в процентном отношении при использовании вентсистемы, max | % | 34 |
| Д (min) | Дополнительный выход товарной продукции в процентном отношении при использовании вентсистемы, min | % | 25 |
| Вmin | Дополнительный выход товарной продукции при использовании вентсистемы, min | $ | 31 250 |
| Вmax | Дополнительный выход товарной продукции при использовании вентсистемы, max | $ | 42 500 |
| Эmax | Экономический эффект от использования вентсистемы, max, с учетом сезонного роста цен 100% | $ | 85 000 |
| Эmin | Экономический эффект от использования вентсистемы, max, с учетом сезонного роста цен 60% | $ | 50 000 |
| Стоимость комплексного решения, на 1000 т. | $ | 48 000 | |
| Окупаемость системы, лет | лет | 1 год | |
| Эmin-Эmax | Ежегодная дополнительная прибыль после окупаемости | $ | 50 000 - 85 000 |
Преимущества «Тургор АМ»
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ
· Снижение затрат на электроэнергию до 10..раз! за счет оптимизации энергопотребления вентиляторов в зависимости от заполнения склада и изменения управляющих факторов (температура, влажность и т.д.).
· Снижение потерь продукции при хранении до 50%! за счет уменьшения амплитуды колебаний управляющих факторов (температура, влажность и т.д.).
· Отсутствие затрат на сервисное техническое обслуживание!
· Минимальное выделение тепла в окружающее пространство за счет уменьшения нагрева двигателя!
ТЕХНИЧЕСКИЕ
· Информационные технологии – цифровая реализация, сетевые решения и управляющая функция компьютерной программы.
· Полная управляемость единое рабочее место.
· Полный мониторинг климатических параметров, состояния оборудования (систем вентиляции, воздухораспределения, охладительного и нагревательного оборудования - в т.ч. с удаленным доступом).
· Длительный срок службы вентиляторов (при + 40°С – 60 000 часов непрерывной работы или 6,8 лет, при + 10°С – 80 000 часов или 9 лет!).
· Низкий уровень шума - ниже чем у традиционных на вентиляторов 20÷35 дБ(А)!
В результате имеем: высокую экономическую эффективность.
3.4 План производства
Предприятие разрабатывает программы автоматизации оборудования системы микроклимата в овощехранилище.
Это оборудование предназначено для поддержания оптимального температурно-влажностного режима в хранилище с целью соблюдения технологических нормативов хранения. Один комплект оборудования рассчитан на 1 000-1 200 тонн хранения продукции насыпью или в контейнерах и включает необходимое количество и мощность вентиляторов, нагревателей, впускные, выпускные, рециркуляционные клапаны, процессорную систему контроля, управления и архивации температурных режимов хранения. Имеет модульную архитектуру, что позволяет оснащать новые либо реконструированные овощехранилища любых типов и объёмов вместимости.
Наиболее существенными преимуществами ПТК «ТургорАМ» по сравнению с аналогичными является: высокая технологическая и техническая надёжность, энерго и ресурсосбережение (более 50%), короткий срок полной окупаемости (1 -1,5 года). Он создан на основе самых передовых инновационных технологиях таких как (EC systems) электронно-коммутируемых вентиляторов немецкой фирмы EBMPAPST, пьезокерамических воздухоподогревателей с КПД-95%, воздушных клапанов из Thermocool-панелей, температурно-влажностный мониторинг и управление на цифровых технологиях. Их принципиальным отличием является высокая эффективность, качество и надёжность, высокое энерго и ресурсосбережение, длительный срок эксплуатации без дорогостоящего обслуживания, низкий уровень шума и экологичность. Моноблочная или рассредоточенная установка приточной активной вентиляции может обеспечивать производительность по воздуху от 70 до 250 куб. м. в час на 1 тонну хранимой продукции (в зависимости от видов овощей), что полностью соответствует нормативам. Давление, обеспечиваемое вентиляторами, составляет 250 - 800 Па, что позволяет надёжно продувать насыпь до 5 метров высотой, управлять температурным и влажностным режимом в хранилищах. Электронно-коммутируемые вентиляторы оснащены новейшими электродвигателями с электронной коммутацией и цифровым управлением, имеют, в отличие от всех других производителей вентиляторов для хранения овощной продукции, плавную цифровую регулировку производительности в пределах от 0 до 100% (существующие аналоги применяют покаскадное подключение вентиляторов), что позволяет увеличить экономию электроэнергии до 50-60%.
Вентиляторы оборудованы системой плавного пуска, встроенной защитой от короткого замыкания, перекоса фаз, пропадания фазы, пониженного напряжения питания, от перегрева электроники и двигателя, от блокировки двигателя. Не требуют дополнительного коммутационного оборудования (магнитные пускатели, контакторы и т. п.). Лопатки, рабочие колёса и воздухораспределительные корпуса выполнены в соответствии со спецификой применения, обеспечивают минимальный уровень шума при максимальном КПД. При этом они экономят финансовые и «природные» ресурсы благодаря своему высокому КПД, плавному управлению с аналоговых или цифровых входов, длительному сроку эксплуатации без технического обслуживания и надёжной конструкции при этом уровень шума на 25 -30% ниже, чем у асинхронных вентиляторов (обычно применяемых).
Устанавливаемые приточные, выпускные и рециркуляционные клапаны предназначены для регулирования потоков воздуха в системе вентиляции с учётом особенностей эксплуатации на картофеле- и овощехранилищах в осенне-зимне-весенний периоды. Корпус клапана и поворотные лопатки изготовлены из анодированного алюминиевого профиля, уплотнение из профильной резины, опорные втулки из нейлона. Уплотнение лопаток в стыке предусмотрено профилированной резиной заделанной в лопатку. Торцевое уплотнение лопаток с корпусом предусмотрено лабиринтным упором. Так как лопатки пустотелые, и их примыкание между собой и корпусом плотное и выполнено из неметаллических материалов, то клапан относится к незамерзающим и не требующим обогрева при использовании в климатических условиях до -300C.
Применяемые нагреватели представляют собой керамические (позисторы) нагревательные панели. До 30% экономичнее по сравнению с традиционными электронагревателями (воздушными ТЭНами). КПД системы, в которой используются эти нагреватели, достигает 95%. Срок службы не менее 20 000 часов непрерывной работы. Не критичны к изменениям (скачкам) напряжения в пределах 25%. Данные нагреватели пожаробезопасны, так как на поверхности нагревателя температура не превышает значения в 250оС. В связи с этим не сжигается кислород и, соответственно, не оказывается негативного влияния на качество хранящегося продукта и экологию. Кроме этого регулировка мощности нагревателя производится, как путём каскадного подключения панелей, так и количеством проходящего через нагреватель воздуха. Изменение производительности вентилятора изменяет температуру нагрева и потребляемую мощность.
Компьютерная система контроля (мониторинга) микроклимата и управления технологическим оборудованием – «ноу-хау» фирмы «АгроМастер» построена как многоуровневая система:
1. Нижний уровень (первичные измерительные преобразователи - ПИП) состоит из, разнесённых по объёму камер хранения овощепродукции, телеметрических датчиков с цифровым интерфейсом (1-Wire protocol), которые с минимальным интервалом проводят мониторинг климатических условий и температуры хранимого продукта.
2. Средний уровень (уровень системы) содержит контролер, со встроенным программным обеспечением, осуществляющийй в заданном цикле интервала усреднения круглосуточный сбор данных с территориально распределённых ПИП, а также накопление и передачу этих данных на верхний уровень.
3. Верхний уровень (уровень ПЭВМ). Промышленный компьютер со специальным программным обеспечением, в «обязанности» которого входит сбор информации с контроллера (или группы этих устройств), итоговую обработку полученных данных, а также их отображение и документирование. Управление исполнительными устройствами технологического оборудования овощехранилища для обеспечения технологий хранения.
Сбор климатических данных осуществляется при помощи комплекта цифровых датчиков, позволяющих оперативно следить за отклонениями от заданного микроклимата для своевременного корректирующего воздействия. Система комплектуется следующими датчиками:
· датчик температуры воздуха (наружные, внутренние, канальные)
· датчик температуры и влажности воздуха
Основным интеллектуальным узлом системы оборудования микроклимата является, специально разработанная на web- технологии программа, установленная в промышленный компьютер высокой надёжности. Программа может использоваться персоналом, не имеющим больших навыков в работе с компьютером, и решает следующие задачи:
· поддержание климатических параметров в необходимых границах с помощью выдачи команд технологическому оборудованию на основе оценки ситуации внутри хранилища и внешних погодных условий;
· отображение на экране компьютера температуры, влажности, состояния открытия-закрытия клапанов, состояние вентиляторов;
· построение и распечатка графиков изменения температуры, влажности за любой период;
· хранение в архиве и воспроизведение данных за любой промежуток времени с начала работы оборудования;
· сообщение оператору о выходе контролируемых параметров за установленные допустимые пределы;
· запись аварийных ситуаций в файл.
ПТК «ТургорАМ» построен по модульному принципу, что позволяет гибко оснащать любое количество камер хранения и любые типы хранилищ.
В 2003 оборудование (программно-технический комплекс «ТургорАМ») было установлено на собственном овощехранилище, расположенном в Минской области, г. Дзержинск, ул. Фоминых, 9. В результате сравнительных исследований старой и новой систем активной вентиляции специалистами Белорусского технологического университета под руководством профессора Дячека П. И., совместно с представителями производителя вентиляционной техники EBMPAPST (Германия) и анализа контрольного хранения семенного картофеля (суперэлита сорт Лилея, РБ) в период с 01.09.2007 г по 10.05.2008 г (9 мес) по заключению доктора с/х наук Банадысева С.А. данный комплекс для хранения овощей полностью пригоден для оснащения любых типов овощехранилищ, а по энерго и ресурсосбережению, эксплуатационным характеристикам в значительной мере превосходит все аналоги других производителей.
За время опытной эксплуатации, в течение 3 лет, при помощи данного оборудования в Белоруссии и Украине было заготовлено и реализовано более 20 000 тонн овощной продукции (картофель, свекла, морковь, лук, капуста) с потерями за период хранения не более 3%. При необходимости увеличения сроков хранения овощной продукции имеется возможность доукомплектации базового комплекта энергоэкономичным, охлаждающим оборудованием.
При выявлении необходимости дополнительного увлажнения, возможна поставка увлажнителей различных типов, имеющих нужную производительность.
3.5 Организационный план
Единоличным исполнительным органом предприятия ООО ПК «АВАНГАРД» является Генеральный директор – Маркелова Ольга Николаевна.
Генеральному директору подчиняются следующие структуры - коммерческий директор, технический директор, главный бухгалтер, отдел маркетинга.
Коммерческому директору подчиняются: отдел продаж, отдел логистики, отдел маркетинга.
Техническому директору подчиняются: инженерная группа, производственный отдел.
Штат предприятия: состоит из высококвалифицированных специалистов: менеджеров, инженеров, монтажников.
Состав фирмы: Административно-инженерный состав – шесть человек, менеджеры – четыре человека, монтажники – пятнадцать человек.
Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.ООО ПК «АВАНГАРД» имеет линейную организационную структуру и основывается на принципе единства
распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа обеспечивает единство управления и каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.
Официальным дилером предприятия является - «АгроМастер», г. Минск, Республика Беларусь.
3.6 Анализ риска
Анализ рисков – процедуры выявления факторов рисков и оценки их значимости, по сути, анализ вероятности того, что произойдут определенные нежелательные события и отрицательно повлияют на достижение целей проекта. Анализ рисков включает оценку рисков и методы снижения рисков или уменьшения связанных с ним неблагоприятных последствий.
На первом этапе производится выявление соответствующих факторов и оценка их значимости. Назначение анализа рисков - дать потенциальным партнерам необходимые данные для принятия решений о целесообразности участия в проекте и выработки мер по защите от возможных финансовых потерь.
Анализ рисков можно подразделить на два взаимно дополняющих друг друга вида: качественный и количественный. Качественный анализ имеет целью определить (идентифицировать) факторы, области и виды рисков. Количественный анализ рисков должен дать возможность численно определить размеры отдельных рисков и риска проекта в целом.
Оценка рисков - это определение количественным или качественным способом величины (степени) рисков. Следует различать качественную и количественную оценку предпринимательских рисков.
Качественная оценка может быть сравнительно простой, ее главная задача - определить возможные виды рисков, а также факторы, влияющие на уровень рисков при выполнении определенного вида деятельности.
Количественная оценка рисков определяется через:
а) Вероятность того, что полученный результат окажется меньше требуемого значения (намечаемого, планируемого, прогнозируемого);
б) Произведение ожидаемого ущерба на вероятность того, что этот ущерб произойдет.
Таблица № 6. Характеристика наиболее используемых методов анализа рисков
| Метод | Характеристика метода |
| Вероятностный анализ | Предполагают, что построение и расчеты по модели осуществляются в соответствии с принципами теории вероятностей, тогда как в случае выборочных методов все это делается путем расчетов по выборкам. Вероятность возникновения потерь определяется на основе статистических данных предшествовавшего периода, с установлением области (зоны) рисков, достаточности инвестиций, коэффициента рисков (отношение ожидаемой прибыли к объему всех инвестиций по проекту). |
| Экспертный анализ рисков | Метод применяется в случае отсутствия или недостаточного объема исходной информации и состоит в привлечении экспертов для оценки рисков. Отобранная группа экспертов оценивает проект и его отдельные процессы по степени рисков. |
| Метод аналогов | Использование базы данных осуществленных аналогичных проектов для переноса их результативности на разрабатываемый проект, такой метод используется, если внутренняя и внешняя среда проекта и его аналогов имеет достаточно сходимость по основным параметрам. |
| Анализ показателей предельного уровня | Определение степени устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий его реализации. |
| Анализ чувствительности проекта | Метод позволяет оценить, как изменяются результирующие показатели реализации проекта при различных значениях заданных переменных, необходимых для расчета. |
| Анализ сценариев развития проекта | Метод предполагает разработку нескольких вариантов (сценариев) развития проекта и их сравнительную оценку. Рассчитываются пессимистический вариант (сценарий) возможного изменения переменных, оптимистический и наиболее вероятный вариант. |
| Метод построения деревьев решений проекта | Предполагает пошаговое разветвление процесса реализации проекта с оценкой рисков, затрат, ущерба и выгод. |
| Имитационные методы | Базируются на пошаговом нахождении значения результирующего показателя за счет проведения многократных опытов с моделью. Основные их преимущества - прозрачность всех расчетов, простота восприятия и оценки результатов анализа проекта всеми участниками процесса планирования. В качестве одного из серьезных недостатков этого способа необходимо указать существенные затраты на расчеты, связанные с большим объемом выходной информации. |
Таблица № 7. Сценарий развития проекта
Таблица № 8. Расчет точки безубыточности предприятия
| № | Наименование статьи | «А» Продукт | «Б» Продукт | «В» Продукт | Итого |
| 1 | Объем продаж, млн. руб. | 100 | 200 | 700 | 1000 |
| 2 | Доля в объеме продаж,% | 10 | 20 | 70 | 100 |
| 3 | Цена за единицу, тыс. руб | 2 | 5 | 10 | - |
| 4 | Переменные издержки, млн. руб. | 40 | 120 | 380 | 540 |
| 5 | Доход, млн. руб. | 60 | 80 | 320 | 460 |
| 6 | Уровень дохода от объема продаж,% | - | - | - | 46 |
| 7 | Постоянные издержки, млн. руб. | - | - | - | 200 |
| 8 | Точка безубыточности для производства в целом, млн. руб. | - | - | 434 | |
| 9 | Точка безубыточности по видам продукции, млн. руб. | 43,4 | 86,8 | 303,8 | 434 |
| 10 | Точка безубыточности по видам продукции, штук | 21700 | 17360 | 30380 | - |
Таблица № 9. Анализ чувствительности инвестиционного проекта
| Определение рейтинга факторов проекта, проверяемых на риски | ||||||
| Переменная (x) | Изменение x,% | Изменение NPV,% | Отношение% изменений NPV к% изменений x | Рейтинг | ||
Ставка процента Оборотный капитал Остаточная стоимость Переменные издержки Объем продаж Цена реализации |
||||||
| Показатели чувствительности и прогнозируемости переменных проекта | ||||||
| Переменная (x) | Чувствительность | Рейтинг | ||||
Объем продаж Переменные издержки Ставка процента Оборотный капитал Остаточная стоимость Цена реализации |
||||||
3.7 Финансовый план
В зависимости от организационной структуры предприятия, а также принятой структуры управления используются следующие методы управления бюджетированием.
Директивный метод предполагает, что формирование бюджета по всем структурным подразделениям и по предприятию в целом осуществляется сверху вниз (top-down), то есть руководство предприятия намечает целевые программы и доводит до своих структурных подразделений (цехов, хозяйств, служб) основные количественные показатели (не только финансового характера). Иными словами, дирекция предприятия контролирует ход выполнения доведенных показателей, помогает решить возникающие проблемы, оказывает помощь в формировании портфеля заказов, в обеспеченности сырьем, материалами и т.п.
Управленческий метод основан на другом подходе - снизу вверх (bottom-up), то есть основные параметры своего развития формирует само структурное подразделение и доводит их руководству предприятия, которое обобщает полученную информацию и на ее базе формирует план по предприятию в целом.
Как при директивном, так и при управленческом методе имеют место многократное уточнение, согласование и корректировка плана по многим показателям.
В ООО ПК «АВАНГАРД» используется так называемый смешанный, или комбинированный, подход. Суть его состоит в том, что руководство компании доводит до структурных подразделений основную целевую задачу подразделения и весьма ограниченное количество показателей, а способы достижения поставленной цели, конкретизацию методов решения отдельных задач берет на себя структурное подразделение. Руководство компании контролирует процесс выполнения поставленной цели и вмешивается только в случае возникновения критической ситуации. Обязательства по выполнению плана полностью возлагаются на структурное подразделение.
Применяются различные способы формирования бюджета, которые зависят от организационной структуры предприятия, принятого порядка формирования плана и т.п.
В ООО ПК «АВАНГАРД» формируется план по центрам затрат и доходов, разработка плана по заказам, а также по функциональным центрам.
При разработке плана по центрам затрат и доходов прежде всего рассматривается вопрос реструктуризации предприятия, то есть решается вопрос о том, будет ли меняться структура и по каким структурным подразделениям будет разрабатываться бюджет. Для этого в компании выделены так называемые бизнес-единицы: отделы, службы, которые отвечают за исполнение бюджета. При этом, бизнес-единицы сгруппированы по центрам затрат и центрам доходов.
Центры затрат - это структурные подразделения, где контролируются расходы предприятия за определенный период (месяц, отчетный период). Контроль осуществляется посредством сравнения фактических затрат с нормативными. Для функциональных подразделений (бухгалтерии, экономических служб, отдела кадров и т.п.) контроль осуществляется сравнением плановых затрат с фактическими. При этом контроль осуществляется путем сравнения принятых на предприятии показателей. В состав расходов кроме основной заработной платы включаются дополнительные выплаты, суммы штрафов, пеней и других начислений налоговых органов или руководителя предприятия за допущенные нарушения.
Центры доходов - это отделы, которые связаны с продажами (например, служба маркетинга, логистика. Контроль за центрами дохода может осуществляться путем сравнения, как отдельных абсолютных показателей, так и темпов их изменения, а также при помощи расчета рентабельности как в целом по структурному подразделению, так и по отдельным видам бизнеса.
ООО ПК «АВАНГАРД» работает позаказно, поэтому бюджет формируется по каждому заказу, включая доходную и расходную части. Вся ответственность за исполнение бюджета, контроль за его выполнением возлагаются на руководителя проекта. Такой подход позволяет определять эффективность отдельных видов работ, номенклатуры продукции, а также установить взаимосвязь достигаемых результатов с личной заинтересованностью исполнителей.
Формирование плана по функциональным центрам предполагает, что все показатели, с помощью которых контролируется выполнение финансового плана распределяются по определенным группам (например, доходы, расходы, обязательства, налоги, платежи, активы и т.п.). Эти группы показателей включаются в функциональные центры, которые возглавляют руководители, несущие полную ответственность за их достижения, обеспечивая при этом их взаимоувязку с центрами доходов и затрат.
Важным этапом работы бюджетного комитета после принятия бюджета является контроль за его исполнением. Так как бухгалтерская информация не обеспечивает оперативного контроля за исполнением бюджета, то используется управленческий учет. Учет осуществляется по основным показателям ежедневно, что обеспечивает сравнение плановых и фактических данных, позволяет оперативно отреагировать на отклонение от плана, осуществить необходимую корректировку. При этом устанавливаются причина отклонений, виновник, способы устранения отклонений, меры воздействия и т.п. На предприятии разработан организационный и календарный регламент бюджета, по которому можно определить, кто, кому, какие данные, в каком виде и когда должен представить. Разрабатываются таблицы, формы исходных данных, уточняется временной период информации, единицы измерения, полнота данных, порядок их согласования, контроля исполнения и утверждения.
Работы по бюджетированию начинаются в октябре-декабре, когда определяются цели и параметры проекта бюджета на следующий год. В октябре уточняются продажи по номенклатуре продукции, типам потребителей и регионам, то есть готовится прогноз бюджета продаж. В ноябре проверяются наличие оборотных средств и потребность в них, рабочей силе, инвестициях, то есть разрабатывается программа производства. В начале декабря уточняются денежные потоки предприятия, потребности в финансировании, ожидаемые результаты, то есть готовится бюджет предприятия и его структурных подразделений. Далее осуществляются корректировка и уточнение бюджетов, и в конце декабря утверждается план предприятия, согласованный с руководителями структурных подразделений. Уточняется пространственный разрез финансового плана. Он будет разрабатываться по предприятию в целом или по всем (или определенным) бизнес-единицам.
Основная цель составления финансового плана - определение возможных объектов финансовых ресурсов на базе диагностики и выбора наиболее устойчивого варианта финансового положения предприятия, с учетом его внешних и внутренних возможностей.
Разработка бюджета решается по определенной логической схеме. Схема приведена на рисунке.
Схема построения структур бюджета зависит от отраслевых и технологических особенностей предприятия, его организационной, управленческой и финансовой структуры и многих других факторов.
Бюджет продаж является отправной и исходной базой всего процесса бюджетирования. Формирование бюджета продаж включает:
· определение объема продаж, то есть составление плана заказов (продаж);
· прогнозирование спроса;
· прогнозирование цены продаж.
Определение объема продаж осуществляется по конкретным клиентам (покупателям) с указанием наименований поставляемых товаров, объемов поставок в натуральных и стоимостных единицах измерения, цен единицы, сроков оплаты, видов платежных средств, банков, через которые осуществляются расчеты, адресов, реквизитов и т.п.
Прогнозирование спроса позволяет не затоваривать склад продукцией и обоснованно определять возможности сбыта для последующей продажи.
На основании прогнозирования цены продаж составляется план продаж в стоимостном выражении, рассчитывается ряд показателей финансовой деятельности предприятия, формируются его себестоимость и эффективность производства.
При разработке бюджета продаж учитывается:
· сезонный характер спроса на определенную продукцию;
· особенности технологии производства;
· источники финансирования заказов и поступления средств за реализуемую продукцию;
· степень платежеспособности населения и другие факторы.
Форма плана продаж представлена в табл. 1.
Таблица 1. План продаж на I квартал 2011 г.
На основании плана продаж формируется бюджет продаж с учетом остатков оборудования на складах (на начало и конец периода) Бюджет продаж - это основа составления всех остальных бюджетов по структурным подразделениям и сводного бюджета предприятия. Поэтому к разработке бюджета продаж подход с особой тщательностью и учитывается влияние ряда факторов на объемы продаж, в частности:
· объемов продаж предшествующих периодов;
· уровня спроса на продукцию предприятия;
· ценовой политики предприятия и качества продукции;
· сезонных колебаний и др.
Бюджет продаж практически предопределяет ожидаемые денежные потоки предприятия, которые формируют доходную часть бюджета потока денежных средств. Поэтому крайне важно учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают временной период оплаты отгруженной продукции в разрезе декад, месяцев с учетом безнадежных долгов.
Бюджет материальных затрат формируется в зависимости от остатков материальных затрат (оборудования, материалов, комплектующих изделий, запчастей и т.п.) на складе предприятия. При этом потребность в материалах ведется на базе норм расхода сырья и материалов, длительности технологического цикла, загрузки оборудования и площадей, сроков поставки материала, объемов закупки, наличия страховых запасов. При разработке бюджета прямых материальных затрат крайне важно определить и обосновать объем закупок материальных ресурсов с учетом сроков и условий погашения кредиторской задолженности за ресурсы. Объем закупок (О з) определяют по формуле:
О з = О исп + З к – З н,
где О исп - объем использования материальных ресурсов;
З к - запасы материалов на конец планируемого периода;
З н - запасы материалов на начало периода.
Бюджет оплаты труда включает расчеты по трудоемкости производственной программы и отдельных видов продукции, а также определения среднего уровня почасовой оплаты труда, исходя из действующих норм затрат и норм оплаты труда по различным категориям работающих.
В бюджете накладных расходов определяются общие расходы (содержание аппарата управления; содержание инвентаря; текущий ремонт помещений и инвентаря; командировки; амортизация основных средств и другие расходы). Бюджет коммерческих расходов, рассчитываемый маркетинговой службой предприятия в процентном отношении к объему продаж, включает: затраты на рекламу; комиссионные торговых агентов; транспортные услуги; погрузочно-разгрузочные затраты; страхование грузов; упаковку; хранение; аренду складов и другие затраты.
Бюджет управленческих расходов - это расходы, связанные с содержанием органов управления предприятием: руководства предприятия, отдела кадров, юридического отдела, бухгалтерии, планово-экономической службы, снабжения и др.
Бюджет управленческих расходов можно рассчитывать в процентном отношении от бюджета продаж, а можно прямым способом по следующим статьям затрат (табл. 2).
Таблица 2. Бюджет управленческих расходов на 2011 г., тыс. руб.
| № п/п | Статья затрат | На год | В том числе по кварталам | |||
| I квартал | и т.д. | |||||
| январь | февраль | март | ||||
| 1 | Содержание зданий, сооружений, инвентаря общехозяйственного назначения | 10800 | 900 | 900 | 900 | … |
| 2 | Оплата труда управленческого персонала | 480000 | 40000 | 40000 | 40000 | … |
| 3 | Канцелярские расходы | 21000 | 1200 | 1200 | 1600 | … |
| 4 | Командировочные расходы | 48000 | - | 6000 | 6000 | … |
| 5 | Информационные, консультационные, аудиторские услуги | 20000 | - | - | 8000 | … |
| 6 | Арендная плата за помещения, транспортные средства общехозяйственного назначения | 264000 | 22000 | 22000 | 22000 | … |
| 9 | Почтово-телефонные услуги | 90000 | 3500 | 5000 | 6000 | … |
| 10 | Прочие управленческие расходы | 120000 | 10000 | 10000 | 10000 | … |
| 11 | Итого расходов | 1053800 | ||||
Бюджет себестоимости продукции формируется на основе бюджетов материальных затрат, бюджета оплаты труда и бюджета накладных расходов. При этом управленческие и коммерческие расходы входят в бюджет накладных расходов с тем, чтобы сформировать бюджет себестоимости.
Все подготовленные бюджеты увязываются между собой, уточняются и при необходимости корректируются, после чего подготавливаются три основных финансовых документа: бюджет прибылей и убытков; бюджет движения (потока) денежных средств и бюджетный баланс. Разрабатывает эти документы финансовая служба предприятия.
Итоговым документом финансового плана является бюджет прибылей и убытков , который по форме соответствует бухгалтерскому отчету о прибылях и убытках (табл. 3).
Таблица 3. Бюджет прибылей и убытков на 2011 г.
| № п/п | Показатель | На год | В том числе по кварталам | |||||
| I | II | III | IV | |||||
| Янв. | Фев. | Март | ||||||
| 1 | Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (нетто, то есть без НДС, налога с продаж, акцизов, иных обязательных платежей) | 12000000 | 250000 | 320000 | 540000 | |||
| 2 | Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг (производственная, то есть без коммерческих и управленческих расходов) | 4800000 | 100000 | 130000 | 220000 | |||
| 3 | Валовая прибыль (стр. 1 – стр. 2) | 16800000 | ||||||
| 4 | Коммерческие расходы | 1000000 | ||||||
| 5 | Управленческие расходы | 800000 | ||||||
| 6 | Прибыль (убыток) от продаж (стр. 3 – (стр. 4 + стр. 5)) | 15000000 | ||||||
| 7 | Проценты к уплате | 2000000 | ||||||
| 8 | Прочие операционные доходы | 1000000 | ||||||
| 9 | Прочие операционные расходы | 750000 | ||||||
| 10 | Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности (стр. 6– стр. 7 + стр. 8 – стр. 9) | 13250000 | ||||||
| 11 | Прибыль (убыток) планируемого периода (стр. 10) | 13250000 | ||||||
| 12 | Налог на прибыль | 100000 | ||||||
| 13 | Налоги и платежи в бюджет, источником которых является прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия (налог на операции с ценными бумагами и др.) | 850000 | ||||||
| 14 | Нераспределенная (чистая) прибыль (убыток) планируемого периода (стр. 11 – (стр. 13 + стр. 14)) | 12300000 | ||||||
Бюджет прибылей и убытков необходим для оценки рентабельности предприятия, для контроля за его хозяйственной деятельностью. Именно наличие прибыли в долгосрочной перспективе является залогом положительного сальдо отчета о движении платежных средств.
Один из наиболее важных бюджетов на предприятии - бюджет движения денежных средств , который позволяет определить реальную платежеспособность, выполнение финансовых обязательств.
Для определения основных видов деятельности предприятия и источников поступления средств можно рекомендовать несколько методических решений.
Прежде всего учет доходов и расходов предприятия можно вести по ПБУ 9/99 и ПБУ 10/99, то есть вести учет по доходам (расходам): от обычных видов деятельности, операционных, внереализационных и от чрезвычайных ситуаций.
Таблица 4. Бюджет финансовых потоков предприятия на 2011 г.
| № п/п | Финансовые потоки | Всего на 2011 г. | В тыс. руб., в том числе поквартально | ||||||
| I | II | III | IV | ||||||
| I. Доходы | |||||||||
Доходы от обычных видов деятельности Выручка от продажи продукции и товаров Поступления за выполненные работы Поступления за оказанные услуги |
|||||||||
| Итого доходы от обычных видов деятельности | 12000000 | ||||||||
Операционные доходы Поступления за временное пользование (владение) активами организации Поступления, связанные с предоставлением за плату прав и других видов интеллектуальной собственности |
|||||||||
| Итого операционные доходы | 1000000 | ||||||||
| Всего доходы | 13000000 | ||||||||
| II. Расходы | |||||||||
Расходы по обычным видам деятельности Затраты, связанные с продажей оборудования, выполнением работ, оказанием услуг, приобретением и продажей товаров Расходы, связанные с предоставлением за плату прав, возникающих из патентов на изобретения, промышленные образцы и другие виды интеллектуальной собственности, в организациях, где это основной вид деятельности Возмещение стоимости основных средств нематериальных активов, осуществляемых в виде амортизационных отчислений |
|||||||||
| Итого расходы по обычным видам деятельности | 4800000 | ||||||||
Операционные расходы Расходы, связанные с предоставлением за плату во временное пользование (временное владение) активов организации Расходы, связанные с предоставлением за плату прав, возникающих из патентов на изобретения, промышленные образцы и другие виды интеллектуальной собственности Проценты, уплачиваемые организацией за предоставление ей в пользование денежных средств (кредитов, займов) Расходы, связанные с оплатой услуг, оказываемых кредитными организациями Прочие операционные расходы |
|||||||||
| Итого операционные расходы | 2364000 | ||||||||
| Всего расходы | 7164000 | ||||||||
| Превышение доходов над расходами | 5136000 | ||||||||
Бюджет движения денежных средств можно вести от производственной, инвестиционной, финансовой и прочей деятельности по следующим источникам доходов и поступлений денежных средств, расходов и отчислений (табл. 5). При его разработке следует обязательно учитывать изменения в дебиторской и кредиторской задолженности, по покупателям и поставщикам, снижение остатков материальных запасов и готовой продукции, возможности получения кредитов, гибкую ценовую политику, необходимость контроля за исполнением бюджета и другие факторы.
Таблица 5. Бюджет денежных средств на 2011 г.
| № п/п | Доходы и поступления | Тыс. руб. | № п/п | Расходы и затраты | Тыс. руб. |
| Производственная деятельность | |||||
| 1 | Остаток денежных средств | 120000 | 1 | Платежи по счетам поставщиков | 2950000 |
| 2 | Выручка от продажи товаров, работ, услуг | 1500000 | 2 | Платежи по счетам подрядчиков | 1850000 |
| 3 | Авансы полученные | 1000000 | 3 | Оплата труда | 960000 |
| 4 | Сдача в аренду | 4 | Отчисления в социальную сферу | 190000 | |
| 5 | Продажа имущества и т.д. | 5 | Оплата транспортных услуг | 350000 | |
| Инвестиционная деятельность | |||||
| 6 | Дивиденды по акциям других предприятий | 6 | Приобретение основных средств | ||
| 7 | Продажа нематериальных активов и т.д. | 7 | Капитальные вложения | ||
| Финансовая деятельность | 8 | Прирост оборотных средств | |||
| 8 | Краткосрочные кредиты | 200000 | 9 | НИОКР | |
| 9 | Долгосрочные кредиты | 400000 | 10 | Приобретение ценных бумаг | |
| 10 | Целевое финансирование и т.д. | Финансовая деятельность | |||
| Прочая деятельность | 11 | Погашение кредитов и займов | 2000000 | ||
| 11 | Операционные доходы | 12 | Выплата дивидендов | ||
| 12 | Внереализационные доходы | 13 | Налоги и сборы и т.д. | 850000 | |
| Прочая деятельность | |||||
| 14 | Операционные расходы | ||||
| 15 | Внереализационные расходы | ||||
| Итого | 16720000 | Итого | 9150000 | ||
Поступления денежных средств можно вести по отдельным структурным подразделениям; по видам деятельности; по отдельным номенклатурным наименованиям продукции; параллельно в нескольких денежных единицах и т.п.
Бюджетный баланс формируется на базе отчетных данных бухгалтерского учета на конкретную дату по принятым на предприятии субсчетам бухгалтерского учета. Он показывает, какими средствами финансирования располагает предприятие и как используются данные средства, а также дает возможность управления активами и пассивами предприятия, ускорения оборачиваемости текущих активов и пассивов, оптимизации структуры источников финансирования.
Источники формирования средств (пассивная часть баланса) определяются по собственным средствам, долгосрочным и краткосрочным кредитам, кредиторской задолженности и прочим текущим пассивам.
Эффективность бюджетирования в значительной степени зависит от возможности:
· контроля за соблюдением бюджетов;
· гибкости бюджета, то есть корректировки утвержденных бюджетов;
· учета рисков и неопределенности;
· взаимоувязки бюджетирования с системой материального стимулирования подразделений и персонала;
· взаимосвязи двусторонней системы: «сверху вниз» и «снизу вверх»;
· налаженной системы планирования работ подразделений и служб предприятия с определением целей, задач, сроков, объемов выполнения работ.
Таким образом, на базе сформированных бюджетов финансово-экономические службы предприятия могут получить ряд показателей, используя которые, руководство может оценить принятые планы, степень достижения целевых показателей и перспективы развития предприятия.
Вместе с тем мировой опыт и отечественная практика свидетельствуют, что разработка финансового плана (бюджета) - это сложный и трудоемкий процесс, затраты на его разработку не всегда обеспечивают ожидаемые результаты.
Бюджет зачастую базируется на устаревшей, уже прошедшей информации, он не гибок, так как изменение плановых условий зачастую не обеспечивается реальностями, бюджет ограничен временными рамками.
Пример финансового плана (бюджета), который могут разрабатывать как крупные, так средние и малые предприятия, дан в табл. 6.
Таблица 6. Финансовый план предприятия на 2011 г.
| № п/п | Показатель | 200__ г. |
| 1 | Выручка от реализации (без НДС) | 12000000 |
| 2 | Затраты на сырье и материалы | 9000000 |
| 3 | Материальная маржа (стр. 1 – стр. 2) | 3000000 |
| 4 | Заработная плата, в том числе социальные начисления | 1142400 |
| 5 | Энергетические расходы | 22800 |
| 6 | Расходы на ремонт | 53400 |
| 7 | Расходы на хранение | 13700 |
| 8 | Амортизация | 20 730 |
| 9 | Коммерческие расходы | 800000 |
| 10 | Налоги | 850000 |
| 11 | Прочие расходы | 100000 |
| 12 | Итого расходов (стр. 4 + стр. 5 + стр. 6 + стр. 7 + стр. 8 + стр. 9 + стр. 10 + стр. 11) | 3003030 |
| 13 | Промежуточный результат (стр. 12 – стр. 3) | 3030 |
| 14 | Сумма процента за кредит | 2000000 |
| 15 | Всего затрат (стр. 12 + стр. 14) | 5003030 |
| 16 | Курсовые разницы (+, –) | - |
| 17 | Прибыль брутто (стр. 15 – стр. 3 ± стр. 16) | 2003030 |
| 18 | Налог на прибыль (% от стр. 17) | 480727 |
| 19 | Прибыль нетто (стр. 17 – стр. 18) | 1522303 |
Такой план можно разрабатывать на определенный период времени, например на каждую неделю. При этом выполнение плана прошедшей недели является основанием для уточнения плана на следующую неделю. В результате такого планирования достигается непрерывность планирования, и предприятие может уловить сезонные колебания производства (продаж), региональные потребности, а также изменения в продажах по дням недели, субботним и предпраздничным дням.
Заключение
Всякий, кто всерьез хочет заниматься предпринимательской деятельностью и получать прибыль в рыночной среде, должен иметь хорошо продуманный и всесторонне обоснованный детальный план – документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, выбор цели, техники, технологии, организации производства и реализации продукции. Наличие хорошо разработанного плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы. Он также дает возможность:
· определить пути и способы достижения поставленных целей;
· максимально использовать конкурентные преимущества предприятия;
· предотвратить ошибочные действия;
· отследить новые тенденции в экономике, технике и технологии и использовать их в своей деятельности;
· доказать и демонстрировать обоснованность, надежность и реализуемость проекта;
· смягчить влияние слабых сторон предприятия;
· определить потребность в капитале и денежных средствах;
· своевременно принять защитные меры против разного рода рисков;
· полнее использовать инновации в своей деятельности;
· объективнее оценивать результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия;
· обосновать экономическую целесообразность направления развития предприятия (стратегия проекта).
Одновременно план является руководством к действию и исполнению. Он используется для проверки идей, целей, для повышения эффективности управления предприятием и прогнозирования результатов деятельности. По мере реализации и изменения обстоятельств план может уточняться путем корректировок соответствующих показателей.
Постоянное приведение бизнес-плана в соответствие с новыми условиями дает возможность использовать его в качестве инструмента оценки практических результатов работы предприятия.
Многие, особенно начинающие, российские предприниматели, склонны недооценивать роль внутрифирменного планирования вообще и подготовки обоснованного бизнес-плана в частности. При этом они полагаются на собственную интуицию и опыт, установившиеся неформальные связи в деловых кругах, кажущиеся хорошими рыночные перспективы и другие обстоятельства. И многие из них испытывают серьезные затруднения при попытке четко и в определенной системе изложить свое видение бизнеса да еще с обоснованием экономических и финансовых показателей.
Разработка конкретного бизнес-плана в большинстве случаев процесс творческий, основанный на учете не только общих закономерностей бизнеса, но и специфических условий, личного опыта и знаний предпринимателя. В зависимости от реальных обстоятельств подготовка бизнес-плана может быть организована различным образом:
· самим предпринимателем, имеющим соответствующий опыт;
· командой предпринимателя, которая будет в дальнейшем реализовывать проект;
· сторонней специализированной компанией за определенную плату.
Во всех случаях неоценимую помощь разработчикам могут оказать профессионально составленные примерные бизнес-планы как типовые образцы, которые могут служить им известным примером для подробного обоснования своего собственного плана.
Список использованной литературы:
1. Байкалова А.И. Бизнес-планирование: Учебное пособие. − Томск, 2008.
2. Эрик С. Зигель. Пособие по составлению бизнес-плана. М.: МТ-Пресс, Сирин, 2008.
3. Бизнес-план. Под редакцией проф. Р.Г.Маниловского Москва, “Финансы и статистика”, 2009
4. Предпринимательство: учебник/ Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА-М, 2009.
5. Уткин Э.А., А.И. Кочеткова,«Бизнес-план», 2008
6. Берл Г., Киршнер П. Мгновенный бизнес-план. Двенадцать быстрых шагов к успеху. Пер. с англ. - М.: Дело, 2008.
7. Бизнес-план инвестиционного проекта. Учебно-практическое пособие /под редакцией В.М.Попова. – М.: Финансы и статистика, 2008
8. Буров В.П. и др. Бизнес-план. Методика составления. – М.: ЦИПККАП., 2009.
9. Бухалков М.М. Внутрифирменное планирование. – М.: Инфра-М,2008.
10. сайт: http://www.planinvestora.info/
11. сайт: http://www.kelis.ru/businessplan.asp
Министерство образования и науки Российской Федерации ФГАОУ ВПО «Российский государственный профессионально-педагогический университет»
Т. П. Тихомирова
ПРАКТИКУМ ПО ПЛАНИРОВАНИЮ
НА ПРЕДПРИЯТИИ
Учебное пособие 2-е издание, переработанное и дополненное
Допущено Учебно-методическим объединением по профессионально-педагогическому образованию
в качестве учебного пособия для бакалавров, обучающихся по направлению подготовки 051000 Профессиональное обучение
(экономика и управление)
Екатеринбург
УДК 005.51(075.8) ББК У291.23я73-1 Т46
Тихомирова, Т. П.
Т46 Практикум по планированию на предприятии: учебное пособие / Т. П. Тихомирова. 2-е изд. перераб. и доп. Екатеринбург: Изд-во Рос. гос. проф.-пед. ун-та, 2013. 136 с.
ISBN 978-5-8050-0500-9
Учебное пособие содержит тесты для контроля знаний по планированию на предприятии, задачи для приобретения навыков практических расчетов, пояснения по вопросам теории, методические указания, решение типовых задач, пример разработки текущего плана предприятия и библиографический список.
Предназначено для студентов, обучающихся по направлению подготовки 051000 Профессиональное обучение (экономика и управление) и может быть использовано при подготовке бакалавров по направлениям «Экономика» и «Менеджмент».
УДК 005.51(075.8) ББК У291.23я73-1
Рецензенты: доктор экономических наук, профессор Н. Ю. Власова (ФГБОУ ВПО «Уральский государственный экономический университет»); доктор экономических наук, профессор А. Г. Мокроносов (ФГАОУ ВПО «Российский государственный профессионально-педагогический университет»)
Предисловие......................................................................................................... | |
Введение............................................................................................................... | |
Тема 1. Планирование производства и реализации продукции..................... | |
1.1. Пояснения и методические указания..................................................... | |
1.2. Тесты........................................................................................................ | |
1.3. Типовые задачи и их решение.............................................................. | |
1.4. Задачи для самостоятельной работы.................................................... | |
Тема 2. Планирование производительности труда и численности пер- | |
сонала предприятия........................................................................................... | |
2.1. Пояснения и методические указания................................................... | |
2.2. Тесты........................................................................................................ | |
2.3. Типовые задачи и их решение.............................................................. | |
2.4. Задачи для самостоятельного решения................................................ | |
Тема 3. Планирование заработной платы персонала предприятия.............. | |
3.1. Пояснения и методические указания................................................... | |
3.2. Тесты........................................................................................................ | |
3.3. Типовые задачи и их решение.............................................................. | |
3.4. Задачи для самостоятельного решения................................................ | |
Тема 4. Планирование потребности предприятия в производственных | |
ресурсах.............................................................................................................. | |
4.1. Пояснения и методические указания................................................... | |
4.2. Тесты........................................................................................................ | |
4.3. Типовые задачи и их решение.............................................................. | |
4.4. Задачи для самостоятельного решения................................................ | |
Тема 5. Планирование себестоимости продукции (работ, услуг)................ | |
5.1. Пояснения и методические указания................................................... | |
5.2. Тесты........................................................................................................ | |
5.3. Типовые задачи и их решение.............................................................. | |
5.4. Задачи для самостоятельного решения................................................ | |
Тема 6. Планирование прибыли и рентабельности....................................... | |
6.1. Пояснения и методические указания................................................... | |
6.2. Тесты........................................................................................................ | |
6.3. Типовые задачи и их решение.............................................................. |
6.4. Задачи для самостоятельного решения................................................ | |
Тема 7. Финансовое планирование.................................................................. | |
7.1. Пояснения и методические указания................................................... | |
7.2. Тесты........................................................................................................ | |
7.3. Типовые задачи и их решение.............................................................. | |
7.4. Задачи для самостоятельного решения.............................................. | |
Заключение...................................................................................................... | |
Библиографический список............................................................................ | |
Приложение 1. Ответы к тестам................................................................... | |
Приложение 2. Ответы к задачам для самостоятельного решения........... | |
Приложение 3. Пример разработки годового плана предприятия (ис- | |
ходные данные условные).............................................................................. |
Предисловие
В условиях современной рыночной экономики любое предприятие может добиться значительных успехов, если будет активно применять планирование. Объективная необходимость планирования на предприятии обусловлена потребностью постоянного обоснования целей, осмысления результатов деятельности, принятия оптимальных решений. Чем реальнее план развития предприятия, тем значительнее результаты его деятельности.
Планирование – это важнейшая функция управления производством и его роль, как показывает практика хозяйствования отечественных предприятий, возрастает с развитием рыночных экономических отношений.
Планирование на предприятии является одной из базовых дисциплин в подготовке бакалавров. По этой дисциплине публикуется много учебной литературы. Она различна по содержанию, структуре, объему и назначению. Регулярно переиздаются учебники М. И. Бухалкова, В. А. Горемыкина, А. И. Ильина, Л. А. Одинцовой. В последние годы появились учебные издания других авторов, в частности И. Д. Котлярова, Е. Н. Симунина, Л. В. Стрелковой. Практически в каждом учебном пособии или учебнике приводятся примеры решения плановых задач по соответствующим вопросам, но они не имеют системного характера, не дают полного и логически взаимосвязанного представления о тех плановых расчетах, которые необходимо выполнять в процессе планирования на предприятии. Учебные пособия для практических занятий и самостоятельной работы студентов на сегодняшний день не издаются.
Публикация предлагаемой работы позволит в некоторой мере восполнить этот пробел.
Практикум по планированию представляет собой второе издание учебного пособия, переработанное и дополненное с учетом изменений в экономике и в практике планирования деятельности предприятий и в соответствии с современными требованиями к подготовке выпускников высшей школы – бакалавров.
Введение
Профессиональная деятельность в области экономики и управления требует комплекса специальных знаний и навыков, квалифицированного подхода к решению экономических проблем. В процессе изучения дисциплины «Планирование на предприятии» происходит системное формирование квалифицированного специалиста, способного участвовать в создании предприятия и управлении им, объективно оценивать различные производ- ственно-хозяйственные ситуации с экономических позиций и принимать рациональные решения.
Предлагаемое пособие предназначено для практических занятий и самостоятельной работы, разработано в дополнение к учебникам и учебным пособиям, выпускаемым центральными и вузовскими издательствами.
Цель работы – закрепить необходимые профессиональные знания в области планирования, обучить студентов подходам и методам решения практических задач, привить навыки выполнения плановых расчетов и обоснования принятых решений, выработать умение использовать свои знания как в реальных условиях деятельности предприятий, так и в сфере профессионального обучения.
Особое внимание в практикуме уделено вопросам планирования производства и сбыта продукции, численности персонала, производительности и оплаты труда, себестоимости продукции, финансовых результатов, а также экономического обоснования и оценки качества планирования.
Структура и содержание практикума соответствуют рабочей программе курса «Планирование на предприятии» и методике разработки годового плана предприятия. Он содержит учебный материал по основным темам курса, библиографический список и приложения. Каждая тема включает в себя пояснения и методические указания, тесты для контроля знаний, типовые задачи с решениями, задачи для самостоятельного решения. Подбор задач призван не только закрепить знания основ теоретического курса, но и подготовить студентов к практической деятельности. В приложении приведены ответы на тесты и задачи, представлен пример разработки годового плана предприятия.
Для успешного усвоения учебного материала рекомендуется использовать практикум в следующей логической последовательности.
1. Повторение теоретического материала по каждой теме.
2. Проверка уровня усвоения теоретического материала (тестирование). Ответы даны в прил. 1.
3. Решение типовых задач как закрепление теоретических знаний
и ознакомление с практикой плановых расчетов.
4. Самостоятельное решение задач – закрепление практических навыков и методики расчета плановых показателей. Ответы к задачам приведены в прил. 2.
Представленные в практикуме материалы адаптированы к требованиям Федерального государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования третьего поколения (ФГОС 2010) и направлены на реализацию требований к компетенциям, знаниям и навыкам, обусловленным подготовкой бакалавров профессионального обучения и экономики.
Освоение учебного материала в последовательности, предложенной в практикуме, составляет основу формирования общекультурных и профессиональных компетенций, предусмотренных ФГОС 2010.
Материалы пособия могут быть использованы студентами для подготовки к практическим занятиям, при выполнении курсовых и контрольных работ, а также для самостоятельной работы по приобретению навыков плановых расчетов и освоению методики планирования.
Практикум может быть использован при изучении дисциплины «Планирование на предприятии» другими категориями обучающихся в высшей школе и работниками предприятий.
Работа содержит плановые и расчетные табличные формы, которые традиционно применяются на практике .
Тема 1. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА
И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ
1.1. Пояснения и методические указания
Ключевые слова: план сбыта продукции, объем продаж, выручка от реализации, план производства продукции, товарный выпуск, товарная продукция, производственная мощность предприятия.
Планирование деятельности предприятия в рыночных условиях начинается с оценки реального экономического состояния предприятия, с планирования сбыта продукции, хотя реализация продукции является завершающим этапом деятельности предприятия.
Цель планирования сбыта продукции заключается в том, чтобы своевременно предложить покупателю товары или услуги в таком ассортименте и объеме, который удовлетворил бы его потребности и соответствовал бы профилю производственной деятельности предприятия.
План сбыта продукции содержит номенклатуру и ассортимент продукции, объем продаж по каждому виду продукции в натуральных единицах, цены предприятия (планово-расчетные), стоимость продаж (выручка от реализации).
Ассортимент продукции уточняется на основе анализа конъюнктуры рынков сбыта соответствующих товаров и конкуренции на них.
Объем продаж каждого вида продукции устанавливают исходя из оценки реальной емкости рынка и производственных возможностей предприятия и определяют по формуле
ОП = ТВ + ОНП – ОКП , |
где ОП – объем продаж каждого вида продукции в планируемом периоде (месяц, квартал, год), нат. ед.; ТВ – объем производства продукции (товарный выпуск) в планируемом периоде, нат. ед.;
ОНП , ОКП – остатки нереализованной продукции каждого вида на складе соответственно на начало и конец планируемого года, нат. ед.
Если предприятие планирует всю изготавливаемую продукцию реализовать покупателям, не создавая запасов на складе готовой продукции, то
Обобщающим показателем планирования сбыта продукции является стоимость продаж (выручка от реализации), для определения величины которого используется два метода:
1. Метод прямого счета
Выручка от реализации продукции ВР, производимой и реализуемой по договорам, определяется по формуле
ВР = ∑ Ц ОП, |
где Ц – планово-расчетная цена реализации единицы каждого вида продукции без НДС, р.; ОП – объем продаж каждого вида продукции, нат. ед.
2. Расчетный метод (коэффициентный)
Если продукция отгружена потребителю, то независимо от того, оплачена она или нет, выручка от реализации определяется по формуле
ВР = ТП + ОГПНП – ОГПКП , | ||
ВР – планируемый объем выручки от реализации продукции (работ, |
||
услуг), тыс. р. (без НДС); | ||
ТП – стоимость товарной продукции по плану, тыс. р.; | ||
ОГПНП , ОГПКП – остатки (запасы) готовой продукции на складе |
||
предприятия соответственно на начало и конец планируемого перио- |
||
да, тыс. р. | ||
Если продукция отгружена и оплачена потребителем, то выручка от |
||
реализации рассчитывается по формуле | ||
ВР = ТП + ОГПНП – ОГПКП + ОНП – ОКП , | ||
ОНП , ОКП – остатки отгруженной, но неоплаченной | потребителем |
|
продукции соответственно на начало и конец планируемого года. |
||
Остатки готовой нереализованной продукции учитывают по производственной себестоимости. Чтобы включить их в расчет выручки от реализации, необходимо определить их величину в отпускных ценах предприятия. Для этого используются коэффициенты пересчета КП , которые определяются как отношение объема продаж (реализации) продукции в оптовых ценах предприятия ВРЦ к объему продаж (реализации) этой продукции по производственной себестоимости ВРС :
КП = | ВРЦ | |||
ВРС |
||||
При этом для определения коэффициента пересчета на начало планируемого года принимаются данные IV квартала отчетного года, а для определения коэффициента пересчета на конец планируемого года – данные IV квартала планируемого года.
Размер остатков готовой продукции на складе нормируется предприятием и устанавливается в виде нормы запаса остатков готовой продукции в днях.
Чтобы определить размер остатков готовой продукции в натуральных единицах на складе предприятия, можно применить следующую формулу:
где ОГП – остатки готовой продукции на складе на начало или конец планируемого периода, нат. ед.; ТВ – объем производства (товарный выпуск) продукции по плану, нат. ед.;
Тn – продолжительность планируемого периода, дни (год – 360 дней, квартал – 90, месяц – 30); НЗ – норма запаса (остатка) готовой продукции на складе, дн.
Остатки готовой продукции ОГП на складе учитываются по производственной себестоимости и рассчитываются по каждому виду продукции как произведение производственной себестоимости единицы
✎ «Практический курс видеоуроков поможет вам за несколько часов освоить инструменты программы и приступить к практическому планированию – к разработке и подготовке бизнес-планов.
Научитесь самостоятельно готовить бизнес-планы. Планируйте свой бизнес сами!
Желаем вам успехов!»
Команда «Стратегик-Лайн» .
Практика финансового планирования
На кого рассчитаны курсы
Есть две категории пользователей, назовем их условно: «финансовые» и «нефинансовые» менеджеры. Для «финансовых» менеджеров материалы, представленные здесь, в значительной степени, должны быть достаточно понятны.
Для «финансовых» менеджеров . Как правило, многочисленные ссылки на формулы, приведенные в статьях по финансовой математике, финансовому моделированию, невозможно применить на практике. Причин может быть несколько. Например, при расчете модифицированной внутренней нормы рентабельности (MIRR) начальные инвестиции, как правило, учитываются на начало проекта. Но в жизни так не бывает. При расчете чистого денежного потока (Net Cash Flow, NCF), должна учитываться дисконтированная потребность в инвестициях, то есть, на разных стадиях проекта. И возможно, пока вы доберетесь до деталей, вы потеряете много времени. Здесь же используются реальные формулы, только те, которые «работают» и применимы на практике.
Для «нефинансовых» менеджеров . Этот проект создавался с расчетом на тех предпринимателей, которые занимаются повседневной работой, и у которых не было времени осваивать науку финансового планирования. Этот видеокурс поможет вам в короткие сроки научиться самостоятельно создавать бизнес-планы. Шаг за шагом, вместе, мы разберемся во всех секретах планирования, и вы сможете создавать бизнес-планы сами, практически любой сложности.
Финансовое планирование сегодня
Практика финансового планирования – это создание финансовых моделей проектов на основе генерируемых денежных потоков.
В соответствии с сегодняшними требованиями, процесс создания финансовых моделей должен быть оптимизирован и выполнятся в максимально кротчайшие сроки, в зависимости от целей пользователя – от 2 дней до 4 недель.
Ключевыми целями финансового планирования является:
- Создание бизнес-планов для инвесторов и кредиторов, а также – для партнеров или для внутреннего использования.
- Планирование и оценка рисков, влияющих на стоимость и интегральные показатели проекта – финансовых рисков, рисков, связанных с увеличением стоимости проекта, инфляционных и других.
- Создание презентаций для финансовых и прочих руководителей.
- Подбор схем финансирования проекта и оптимизация структуры капитала.
- Своевременная корректировка планов, улучшение качества управления.
Практический курс уроков по финансовому планированию
#1 Budget-Plan Express . В этом уроке – основные отличия и особенности программы. Лицензии, установка и регистрация. Обзор интерфейсов. Сотрудничество и партнерство.
#2 Budget-Plan Express . В этом уроке - стандартные интерфейсы и инструменты программы. Содержание и структура планов.
#3 Budget-Plan Express . В этом уроке – подготовка к планированию. Подготовка данных и начальные настройки проекта.
#4 Budget-Plan Express . В этом уроке – операционное планирование. Планирование продаж, поступления денег и дебиторской задолженности. Методики и секреты практики планирования.
#5 Budget-Plan Express . В этом уроке – операционное планирование. Планирование переменных (прямых) фиксированных (постоянных) затрат.
#6 Budget-Plan Express . В этом уроке – операционное планирование. Планирование затрат на этапы производства (работа с диаграммой Гантта).
☛ Следующие видеоуроки находятся в процессе подготовки. Для получения информации о размещении материалов на данной странице, оставьте .
#7 Budget-Plan Express . В этом уроке – финансовые отчеты. Отчет по продуктам. Отчет о прибылях и убытках. Отчет о движении денежных средств и бухгалтерский баланс.
#8 Budget-Plan Express . В этом уроке – финансовое планирование.
#9 Budget-Plan Express . В этом уроке – инвестиционное планирование.
#10 Budget-Plan Express . В этом уроке – анализ и подготовка отчетов.
#11 Budget-Plan Express . В этом уроке – практическое планирование. Пример бизнес-плана строительного проекта.
#12 Budget-Plan Express . В этом уроке – практическое планирование. Пример бизнес-плана производства твердого сыра.
☛ Если хотите получать информацию о размещении материалов на данной странице, оставьте .
Финансовое планирование охватывает широкий спектр финансовых отношений. Сюда входят следующие отношения:
Между предприятием и различными субъектами хозяйствования в процессе реализации продукции (работ, услуг) и при коммерческом кредитовании;
Собственниками предприятия, трудовыми коллективами и отдельными работниками при оплате труда персонала предприятия;
Субъектами хозяйствования,
входящими в объединение, и самим объединением, а также между субъектами
хозяйствования и хозрасчетными подразделениями внутри них при формировании и
распределении централизованных фондов финансовых ресурсов,
предназначенных для решения общих задач;
Предприятиями, объединениями и государственным бюджетом при внесении платежей в бюджет, внебюджетные фонды и получении ассигнований из бюджета;
Предприятиями и коммерческими банками при получении и погашении ссуд и при уплате процентов за кредит;
Предприятиями и страховыми организациями при страховании имущества предприятий.
Финансовый план упорядочивает эти отношения, позволяет заранее предвидеть финансовые результаты деятельности предприятия и так организовать движение финансовых потоков, чтобы они служили достижению целей, предусмотренных стратегическим и тактическим планами.
Финансовое планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.
Рассмотрим принципы финансового планирования.
1. Принцип финансового соотношения сроков ("золотое банковское правило") - получение и использование средств должны происходить в установленные сроки, т.е. капитальные вложения с длительными срокам окупаемости целесообразно финансировать за счет долгосрочных заемных средств (долгосрочных банковских кредитов и облигационных займов). Соблюдение данного принципа позволяет сохранить собственные средства для текущей деятельности и не отвлекать их из оборота на продолжительный срок.
2. Принцип платежеспособности - планирование денежных средств должно обеспечить платежеспособность компании в любое время года. В данном случае у нее должно быть достаточно ликвидных средств, чтобы обеспечить погашение краткосрочных обязательств. Финансовое планирование должно обеспечивать платежеспособность предприятия на всех этапах деятельности.
3. Принцип оптимальности капитальных вложений - для капитальных вложений необходимо выбирать самые дешевые способы финансирования (например, финансовый лизинг). Привлекать кредиты банков выгодно лишь в том случае, если обеспечивается действие эффекта финансового рычага.
4. Принцип сбалансированности рисков - наиболее рискованные долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных источников.
5. Принцип соответствия условиям и потребностям рынка - предприятию необходимо учитывать конъюнктуру рынка, реальный спрос на производимую продукцию (услуги) и возможную реакцию на изменения на рынке.
6. Принцип предельной рентабельности - целесообразно выбирать те объекты и направления инвестирования, которые обеспечивают максимальную (предельную) рентабельность.
Планирование финансовых показателей осуществляется посредством определённых методов. Методы планирования – это конкретные способы и приёмы расчётов показателей. При планировании финансовых показателей могут применяться следующие методы: нормативный, расчётно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование. Характеристика методов представлена в Приложении 1 .
Финансовая политика предприятия является одним из основных моментов финансового планирования для целенаправленного формирования и использования финансов для достижения целей предприятия.
При разработке и реализации финансовых планов руководство предприятия вынуждено постоянно принимать управленческие решения из множества альтернативных направлений. В выборе наиболее выгодного решения важнейшую роль играет своевременная и точная информация.
Вопрос отражения в учете затрат и формирования себестоимости товаров (работ, услуг) для многих предприятий по сей день не разрешен на законодательном уровне. Причина - в отсутствии соответствующих инструкций, которые не спешат разрабатывать отраслевые ведомства. В такой непростой ситуации находятся в том числе организации гостиничного хозяйства. Им приходится решать самостоятельно, как учитывать затраты и исчислять себестоимость оказываемых постояльцам услуг.
Система показателей информационного обеспечения финансового планирования предприятия, формируемая из внешних источников:
1. Показатели, характеризующие общеэкономическое развитие страны.
Данный вид информативных показателей служит основой для проведения анализа и прогнозирования условий внешней среды функционирования предприятия при принятии стратегических решений в финансовой деятельности (стратегия развития его активов и капитала, инвестиционная деятельность, формирование системы целевых направлений развития). Формирование системы показателей этой группы основано на публикуемых данных государственной статистики.
2. Показатели, характеризующие конъюнктуру финансового рынка.
Система нормативных показателей этой группы служит для принятия управленческих решений при формировании портфеля долгосрочных финансовых инвестиций, краткосрочных финансовых вложениях, при выборе вариантов размещения свободных денежных средств и т.д. Формирование системы показателей этой группы основано на периодических публикациях Центрального банка, коммерческих изданиях, фондовой и валютной биржах, а также на официальных статистических изданиях.
3. Показатели, характеризующие деятельность контрагентов и конкурентов.
Система информативных показателей этой группы необходима в основном для принятия оперативных управленческих решений по отдельным аспектам формирования и использования финансовых ресурсов. Эти показатели формируют обычно в следующих блоках: «Банки», «Страховые компании», «Поставщики продукции», «Покупатели продукции», «Конкуренты». Источники формирования показателей этой группы - публикации отчетных материалов в прессе (по отдельным видам хозяйствующих субъектов такие публикации являются обязательными), соответствующие рейтинги с основными результативными показателями деятельности (по банкам, страховым компаниям), а также платные бизнес-справки, предоставляемые отдельными информационными компаниями.
4.Нормативно-регулирующие показатели.
В отсутствие четкого отраслевого нормативного регулирования порядка учета затрат и калькулирования себестоимости у организаций гостиничного хозяйства есть три варианта заполнения такого правового вакуума. Первое решение может подойти гостиницам и отелям, которые являются вспомогательными подразделениями туроператора. В этом случае порядок учета расходов и расчета себестоимости определяется на основании отдельных Рекомендаций , утвержденных и разработанных для туристических компаний.
Второе решение будет оптимальным для тех субъектов гостиничного бизнеса, которые работают как экономически самостоятельные организации. Они могут обратиться к Методике , разработанной для предприятий жилищно-коммунального хозяйства. В ней уделено особое внимание калькуляции себестоимости услуг коммунальных гостиниц. Если организацию гостиничного хозяйства и это решение не устраивает, то ей остается последний вариант - руководствоваться общими рекомендациями по учету затрат и формированию финансового результата, изложенными в Положении по бухгалтерскому учету и ПБУ 10/99 . Тогда делать поправки и корректировать систему учета в соответствии с отраслевой спецификой придется на основе косвенных фактов и рекомендаций, что значительно усложняет задачу бухгалтеру. Каким вариантом воспользоваться для учета затрат и расчета себестоимости гостиничных услуг, решать организации. Мы рассмотрим преимущества и недостатки этих способов построения системы учета расходов в целях исчисления себестоимости в гостиницах, отелях и иных аналогичных заведениях, но прежде выясним, что понимается под себестоимостью и методами ее калькулирования.
Таким образом, для успешной реализации финансового планирования предприятия руководству необходимо, во-первых, обладать достоверной информацией о внешней среде и прогнозировать ее возможные изменения; во-вторых, иметь сведения о текущих параметрах внутреннего финансового положения; в-третьих, систематически проводить анализ, позволяющий получить оценку результатов хозяйственной деятельности отдельных ее аспектов как в статике, так и в динамике.
Кроме того, предприятие должно проводить открытую информационную политику, особенно с потенциальными инвесторами, кредиторами, органами власти. Финансовая политика, не подкрепленная регулярным, достоверным информационным обменом с инвесторами, отрицательно сказывается на рыночной стоимости предприятия.
1. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ГК «АЛЬФА»
1.1. Действующая система планирования ГК «Альфа»
Историческое начало гостиничного комплекса «Альфа» лежит в 1980 году, когда была завершена подготовка к проведению XXII Всемирных Олимпийских игр. С тех пор инфраструктура комплекса заметно расширилась: открылся современный конгресс центр, работают сауны, новые современные бары и рестораны, ночной клуб, казино.
Удобно расположение гостиницы Альфа: в зеленой зоне Измайловского лесопарка, вблизи Серебряно-Виноградных прудов, Покровского собора, «Вернисажа» и одновременно в 15 минутах езды от центра столицы и в 50-ти метрах от метро «Партизанская». Все это привлекает как туриста, так и бизнесмена.
Возможность предоставления различных категорий номеров «Альфы» от однокомнатных номеров бизнес класса до многокомнатных номеров сюит, двухуровневых и апартаментов в сочетании с мини-саунами на каждом этаже, обеспечивает индивидуальный подход к каждому клиенту.
Каждый год гостиница «Альфа» принимает участие в конкурсе «Хрустальная ладья» и является лауреатом премий в таких номинациях как «Лучшая гостиница», «Лучший директор», «За достижение лучших условий гостеприимства», «За мастерство гостиничной трапезы» и других. В планах руководства «Альфы» - дальнейшее повышение комфортности гостиницы, расширение и повышение качества предоставляемых услуг.
Предприятию индустрии гостеприимства в современных условиях важно уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10-12 лет) предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей: - определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования; - внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии; - диверсификация производства и обновление продукции; формы осуществления заграничных инвестиций;
Совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.
В условиях продолжающегося финансового кризиса руководству ГК «Альфа» приходится дополнительно анализировать возникающие и потенциальные риски, контролировать и анализировать все расходы предприятия, искать дополнительные возможности удержания и привлечения клиентов. Это объясняет потребность использования в управлении деятельностью ГК «Альфа» такого инструмента как планирование. Следует отметить, что в своей деятельности специалисты ГК «Альфа» используют как экспертный метод составления планов (он особенно актуален в период кризиса), так и метод экстраполяции, т. е. использование результатов показателей прошлых периодов.
Рассматривая организацию реализации планов и соответствующую мотивацию сотрудников в гостиничном комплексе «Альфа», следует отметить, что на данном предприятии РГБ, как и на многих аналогичных предприятиях используются 3 основных вида организации планирования:
1. Планирование операционной (основной) деятельности
2. Планирование финансовой деятельности.
3. Планирование инвестиционной деятельности
Рассмотрим их по порядку.
1. Организация планирования основной деятельности в ГК «Альфа» осуществляется по нескольким направлениям.
Плановый отдел расчет показателей эффективности деятельности комплекса (Приложение 2).
Основным направлением является планирование показателей эффективности использования номерного фонда. Заместитель генерального директора - директор гостиницы - составляет перспективный план загрузки номерного фонда (таблица 1). Данный расчет делается исходя из планируемого количества рабочих и выходных, праздничных дней, с учетом факторов сезонности, планируемого графика ремонта номеров и графиком бронирования.
Таблица 1
Плановые показатели эффективности использования номерного фонда ООО «ТГК «Альфа»» на 2009г.
|
Ед. измер. |
выходные |
праздники |
|||||
|
Свободное поселение (СП) |
|||||||
|
руб./сутки |
|||||||
|
руб./сутки |
|||||||
|
руб./сутки |
|||||||
|
руб./сутки |
|||||||
|
руб./сутки |
|||||||
|
|
|||||||
Как видно из таблицы 1 планирование эффективности использования номерного фонда происходит в разрезе деления номерного фонда на свободное поселение (СП), квоту и фирмы, где в свою очередь планируются показатели по количеству номеров, средней цены номера, дохода по номерному фонду и процент загрузки номерного фонда.
На втором этапе финансового планирования старший метрдотель представляет план доходов точек общественного питания и проведения банкетных мероприятий (таблица 2). После этого заместитель генерального директора по финансово-экономической деятельности совместно с начальником планового отдела определяют уровень наценки, исходя из которой определяется объем валового дохода.
Таблица 2
Планируемый товарооборот по торговым точкам ООО «ТГК «Альфа»» на 2009г.
|
Подразделение |
Сумма, тыс. руб. |
|
Торговый зал, в т.ч. |
|
|
Питание туристов |
|
|
Рабочее питание |
|
|
Бар 1 этажа |
|
|
Бар 2 этажа |
|
|
Буфет-холл №3 |
|
|
Ресторан |
|
|
Выкидной лоток |
|
|
Летнее кафе №1 |
|
|
Летнее кафе №2 |
|
|
Торговые секции на этажах, в т.числе: |
|
|
1-я секция |
|
|
2-я секция |
|
|
Итого Товарооборот |
|
|
Валовый доход |
Начальник службы конгресс-услуг представляет план доходов, согласно перспективных заявок на оказание конгресс-услуг (табл ица3).
Таблица 3
Доходы от реализации прочих услуг ООО «ТГК «Альфа» в 2009г (тыс. руб)
Следует отметить, что показатели эффективности рассчитываются как в целом по комплексу, так по отдельным направлениям реализации продукции и услуг ГК «Альфа»: ресторан, кондитерский цех, реализация промышленных товаров, реализация кондитерских изделий, аренда помещений и конференц-залов, услуги бытового обслуживания, прочая реализация. По показателям эффективности составляется также годовой план (Приложение 2).
Планирование средней цены номера с учетом фактора сезонности (Приложение 2). Средняя цена номера планируется Директором гостиницы совместно с Начальником управления коммерческих продаж и бронирования на основании информации от планового отдела и фактического использования номерного фонда (Приложение 2). При планировании средней цены используется информация о затратах на содержание одного номера с учетом уровня загрузки (Приложение 2) и уровень загрузки номера в прошлые периоды, а также проводимый анализ доходов, загрузки и средней цены. Эта информация предоставляется плановым отделом. Отрицательным моментом является отсутствие маркетинговых исследований в составлении данных планов и отсутствие информации о конкурентах. Планирование цен на проживание номеров в ГК «Альфа» осуществляется с учетом Ценовой политики предприятия и Маркетинговой политики, которую утверждает Генеральный директор предприятия;
Планирование загрузки ресторана и бара осуществляется заведующим производством совместно с начальником планового отдела. Конечная ответственность возложена на заведующим производством и его мотивация зависит от достигаемых результатов.
Дополнительно на предприятии осуществляется группировка всех расходов на постоянные и переменные, на основании чего определяются показатели безубыточности. Пример таких расчетов приведен в таблице 4.
Таблица 4
Показатели безубыточности ООО "ПК "Альфа" за IV квартал 2007г.
|
Показатель |
Окт 07 |
Нояб 07 |
Дек 07 |
IV кв. |
|||
|
Доходы - всего, тыс. руб.: |
|||||||
|
Расходы – всего, тыс.руд.: |
|||||||
|
переменные, тыс. руб. |
|||||||
|
постоянные, тыс. руб. |
|||||||
|
Прибыль от реализации, тыс. руб. |
|||||||
|
Вклад на покрытие, тыс. руб. |
|||||||
|
Доля вклада на покрытие в выручке |
|||||||
|
Предоставлено номеров |
|||||||
|
В наличии номеров |
|||||||
|
Количество проживающих, чел. |
|||||||
|
Количество человеко-дней |
|||||||
|
Соедини срок проживания, дн. |
|||||||
|
Доход на 1 проживающего, тыс. руб. |
|||||||
|
Доход на 1 предоставленный номер (средняя продажная цена), тыс. руб. |
|||||||
|
Доход на 1 имеющийся в наличии номер, |
|||||||
|
Расходы на 1 имеющийся в наличии номер, тыс. руб. |
|||||||
|
Прибыль на 1 имеющееся в наличии номер, тыс. руб. |
|||||||
|
Рентабельность продаж |
|||||||
|
Точка безубыточности, тыс. руб. |
|||||||
|
Минимальный оборот, номеров |
|||||||
|
Операционный рычаг, раз |
|||||||
|
Запас финансовой прочности |
|||||||
В плановом отделе осуществляется группировка и анализ затрат ГК «Альфа» на прямые и косвенные (Приложение 2). Данная информация используется для изучения динамики затрат гостиницы и прогнозирования расходов на ближайший год.
2. Организация планирования финансовой деятельности.
Организация планирования доходов и расходов по основной деятельности в ГК «Альфа» возложена на заместителя генерального директора по финансово-экономической деятельности, у которого в подчинении находится плановый отдел (включающий в себя начальника отдела и двух экономистов). Зам. Генерального директора отвечает за формирование и согласование Плана движения денежных средств и Плана доходов и расходов (План хозяйственно-финансовых результатов) (Приложение 2). Данные планы составляются помесячно на год вперед.
При составлении данных документов планируемые поступления от основной деятельности (гостиница, ресторан, конгресс-услуги, аренда офисов и прочие услуги) согласовываются с руководителями соответствующих подразделений:
Директором гостиницы;
Начальником управления коммерческих продаж и бронирования;
Руководителем службы приема и размещения;
Начальником управления конгресс-услуг;
Старшим метрдотелем.
Для составления Плана движения денежных средств используются данные планирования основной деятельности.
Планируемые расходы рассчитываются сотрудниками планового отдела. Отдельно составляется план по списаниям товарно-материальных ценностей, по ремонтным работам, по оплате труда. Корректировка планов происходит ежеквартально на основании анализа истории и статистики затрат за предыдущие периоды.
Заместитель генерального директора - директор гостиницы - подготавливает план проведения капитальных и текущих ремонтных работ на год с учетом переходящих объектов предыдущего года, и представляет также проектно-сметную документацию (Приложение 2).
Начальники всех служб, в том числе:
Служба безопасности;
Плановый отдел;
Бухгалтерия;
Отдел автоматизированных систем управления;
Отдел кадров;
Служба санитарного и технического контроля;
Медицинский пункт;
Служба бельевого хозяйства;
Участок озеленения;
Административно-хозяйственная служба;
Администрация гостиницы (включая Управление коммерческих продаж и бронирования, Службу приема и размещения, Управление конгресс-услуг, Службу поэтажного обслуживания, Сауну);
Администрация технических служб (включая соответствующие службы);
Администрация ресторана (включая соответствующие службы);
представляют График предполагаемых затрат, кроме ежемесячных текущих затрат. Руководители служб планируют приобретение и проведение работ с учетом финансовых условий, преимущественно на второе полугодие планируемого года.
Вся указанная информация в ООО «ТГК «Альфа»» при планировании на финансовый год предоставляется до 1 октября предшествующего планированию года.
Консолидируется финансовый план в плановом отделе и предоставляется на утверждение генеральному директору да 30 ноября года, предшествующего планированию.
Контроль за проведением процесса финансового планирования на ООО «ТГК «Альфа»» осуществляет Генеральный директор.
Ответственность за организацию планирования финансовой деятельности в области получения и погашения кредитов и займов, налогового планирования возложена на заместителя генерального директора по финансово-экономической деятельности.
3. Ответственность за организацию планирования инвестиционной деятельности в ГК «Альфа» возложена на заместителя генерального директора – директора гостиницы. Он планирует и контролирует приобретение оборудования (в том числе на условиях лизинга) и планируемые капитальные вложения.
2.2. Финансово-экономическая характеристика деятельности ГК «Альфа»
Основные показатели финансово-экономической деятельности составленные по данным бухгалтерской отчетности ГК «Альфа» (Приложение 3) представлен в таблице 5.
Таблица 5
Показатели эффективности ГК «Альфа» за 2007-2008 гг. (в руб.)
|
Показатель |
Отклонен. (+,-) |
Темп роста, % |
||
|
Выручка от реализации с НДС |
||||
|
Выручка от реализации без НДС |
||||
|
Валовый доход без НДС |
||||
|
Прибыль от реализации |
Выручка от реализации комплекса в динамике увеличился на 10,8%, что было связано с увеличением цены на предоставляемые услуги, а также с увеличением количества проживающих.
Размер валового дохода является главным источником финансирования деятельности. От него зависит размер прибыли и рентабельность организации. Валовый доход увеличился на 1,4% за счет увеличения надбавки к себестоимости.
Затраты увеличились на 6,3% за счет приобретения белья и посуды.
Сырье увеличилось в динамике на 0,1%.
Прибыль от реализации выросла на 33,7% - это показательно, так как в условиях жесткой конкуренции не легко добить расположения клиентов.
Таблица 6
Показатели эффективности предоставления услуг гостиницы «Альфа» за 2007-2008гг (в руб.)
Как видим из данных таблицы 6, выручка от реализации по гостинице за анализируемый период выросла на 13,5%, затраты – на 5,5%. А увеличение прибыли от реализации – на 50,8% - произошло за счет увеличения объемов предоставляемых услуг, а так же за счет того что в 2007 году прибыль была меньше за счет увеличения капитальных вложений.
Ресторан же, напротив, явился для комплекса фактором, снижающим показатели хозяйственной деятельности (таблица 7).
Таблица 7
Показатели эффективности работы ресторана за 2007-2008гг (в руб.)
С учетом того, что затраты выросли на 6,2%, упала прибыль на 15,5%. Увеличение затрат повлекло за собой увеличение себестоимости, а соответственно и цен на продукцию ресторана.
Так же в гостиничном комплексе существуют услуги по кондитерской деятельности, что так же за анализируемый период оказало существенное влияние на показатели финансово-хозяйственной деятельности (таблица 8).
Таблица 8
Показатели эффективности работы кондитерского цеха за 2007-2008гг (в руб.)
Финансовая политика кондитерского цеха изменилась, и была направлена на увеличение прибыли за счет снижения уровня затрат и сырья. И увеличение прибыли на 79,7% подтверждает правильность выбранного пути.
На ряду с реализацией кондитерских изделий гостиничный комплекс также занимается реализацией промышленных товаров. Рассмотрим результаты деятельности этого вида услуг (таблица 9).
Таблица 9
Показатели эффективности реализации промышленных товаров за 2007-2008гг (в руб.)
Показатели, которые мы можем наблюдать в таблице можно объяснить тем, что комплекс проанализировав результаты работы в данном направлении пришел к выводу, что необходимо увеличить объем предоставляемых услуг.
Рассчитаем показатели ликвидности и кредитоспособности ООО «Мельник», сравним с нормативами и оценим их в динамике (таблица 10).
Таблица 10
Показатели ликвидности и кредитоспособности ГК «Альфа» за 2007-2008 гг.
|
Коэффициенты (К) |
Обозначение |
Нормативное значение |
Формула расчета |
Источник информации (данные баланса) |
Фактическое значение коэффициентов |
|
|
К абсолютной ликвидности |
≥ 0,2 – 0,5 |
Денежные средства / Краткосрочные обязательства |
Стр. (260 + 250 част.) / Стр. 690 – (640 + 650) |
17444 / 43110= 0,405 |
29141 / 123540 = 0,236 |
|
|
К промежуточной ликвидности |
Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения + Дебиторская задолженность + Прочие оборотные активы / Краткосрочные обязательства |
Стр. (230 + 240 + 250 + 260 + 270) / Стр. 690 – (640 + 650) |
81060/ 43110 = 1,880 |
112338 / 123540 = 0,909 |
||
|
К общей ликвидности |
Оборотные активы / Краткосрочные обязательства |
Стр. 290 / Стр. 690 – (640 + 650) |
121001 / 43110 = 2,807 |
160051 / 123540 = 1,296 |
||
|
К соотношения собственных и заемных средств |
0,6 для торговли |
Собственные средства / Заемные средства |
Стр. 490 / Стр. 590 + (690 – 640 – 650) |
348380 / 43110 = 8,081 |
434859 / 123540 = 3,520 |
|
|
Рентабельность продукции (продаж) |
Прибыль (убыток) от продажи / Выручка от реализации |
Стр. 050 формы 2 / Стр. 010 формы 2 |
116345 / 599110 = 0,194 |
155542 / 663436 = 0,234 |
||
Цель анализа ликвидности – оценить способность предприятия своевременно и в полном объеме выполнять краткосрочные обязательства за счет текущих активов. Ликвидность (текущая платежеспособность) – одна из важнейших характеристик финансового состояния предприятия, определяющая возможность своевременно оплачивать счета. Данный показатель является одним из показателей банкротства предприятия.
Для оценки кредитоспособности предприятия используются три группы оценочных показателей:
· коэффициенты ликвидности (коэффициент абсолютной ликвидности (К1), коэффициент промежуточной ликвидности (К2) и коэффициент текущей ликвидности (К3)).
· коэффициенты соотношения собственных и заемных средств;
· показатели рентабельности.
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств (К 4) и рентабельность продукции (продаж) (К 5) являются одной из характеристик финансовой устойчивости предприятия.
Оценка результатов расчетов пяти коэффициентов (К 1 , К 2 , К 3 , К 4 , К 5) заключается в присвоении предприятию категории по каждому из этих показателей на основе полученных значений с установленными достаточными. Далее определятся сумма баллов по этим показателям в соответствии с их весами. Заключительным этапом оценки кредитоспособности – определение рейтинга предприятия или класса (значение S). Расчет значений этих показателей сведем в таблице 11. Исходя из этих данных проведем анализ кредитоспособности ГК «Альфа».
Таблица 11
Анализ кредитоспособности ГК «Альфа» за 2007-2008 гг.
|
коэффициенты |
Разбивка показателей на категории |
Фактическое значение коэффициентов |
Вес показателя |
|||||||
|
Для торговли |
||||||||||
|
0,15 и выше |
нерентабельно |
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
Так как значение показателя на конец 2008 г. составляет 1,42, то это означает что кредитование заемщиков такого класса требует взвешенного подхода.
Подведем некоторые итоги вышеизложенному: коэффициент абсолютной ликвидности (табл.6) за отчетный период в пределах нормативного значения, что связано со значительной долей денежных средств.
Коэффициент промежуточной ликвидности к концу отчетного периода снизился, но также находится в пределах нормативного значения.
Коэффициент общей ликвидности к концу анализируемого периода ниже нормативного значения, что свидетельствует о снижении ликвидности баланса ГК «Альфа». При данной структуре текущих активов можно сказать о необходимости снижения дебиторской задолженности, в то время как наблюдается отрицательная динамика дебиторской задолженности (63292 тыс. руб. на начало 2008 г.., 82866 тыс. руб. на конец 2008 г).
Фактические и нормативные значения коэффициентов ликвидности и кредитоспособности ГК «Альфа» изображены на рисунке 3.
Рис.3. Коэффициенты ликвидности и кредитоспособности ГК «Альфа» за 2007-2008гг
В заключении на основе проведенного анализа можно сделать вывод, о повышении класса кредитоспособности ГК «Альфа» как потенциального заемщика..
Несмотря на высокую ликвидность баланса ГК «Альфа», стабильные показатели прибыльности и соотношение собственных и заемных средств позволяют отнести ГК «Альфа» к концу 2008 года лишь ко второй категории заемщиков, то есть кредитование данного предприятия требует взвешенного подхода.
В будущем, после завершения капитальных вложений, ГК «Альфа» должно будет направлять прирост собственного капитала на финансирование оборотных средств, а также совершенствовать работу по взысканию дебиторской задолженности. При этом рост постоянных активов не за счет краткосрочных кредитов, как в анализируемом периоде, что привело к снижению ликвидности баланса и снижению финансовой устойчивости пассивов. В результате это приведет к восстановлению ликвидности баланса и финансовой устойчивости ГК «Альфа».
Таблица 12
Показатели по прибыли и убыткам ГК «Альфа» за 2007-2008 гг.
|
Наименование показателя |
Отклонение (+-) |
Темп роста % |
|||
|
Выручка, тыс.руб. |
|||||
|
Валовая прибыль, тыс.руб. |
|||||
|
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток), тыс.руб. |
|||||
|
Рентабельность собственного капитала, % |
|||||
|
Рентабельность активов, % |
|||||
|
Коэффициент чистой прибыльности, % |
|||||
|
Рентабельность продукции (продаж), % |
|||||
|
Оборачиваемость капитала, дн. |
|||||
|
Сумма непокрытого убытка на отчетную дату, тыс. руб. |
|||||
|
Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюту баланса |
Причиной увеличения объема чистой прибыли ГК «Альфа» в отчетном году по отношению к предыдущему году на 46,5 % явился рост объемов продаж (выручки) в 2008 г. по отношению к 2007 г. на 10,7% и снижением затрат на 1 руб. реализованной продукции с 67,8 коп. до 64,50 коп.
2.3. Организация реализации планов и их мотивация в гостиничном комплексе «Альфа»
Для организации всего процесса планирования в ГК «Альфа» ежегодно утверждается приказ «О подготовке финансового плана». Форма данного приказа на 2009 г. приведена в Приложении 3.
В соответствии с данным Приказом в целях определения направлений стратегического развития комплекса в 2009 году, оптимизации планирования финансово-хозяйственной деятельности и принятия эффективных управленческих решений генеральный директор ГК «Альфа» приказывает:
1. Заместителю генерального директора предоставить перспективный план загрузки номерного фонда.
2. Старшему метрдотелю предоставил» перспективный план доходов точек общественного питания, проведения банкетных мероприятий.
3. Начальнику службы конгресс-услуг предоставить план доходов согласно перспективных заявок на оказание конгресс-услуг.
4. Заместителю генерального директора подготовить план проведения капитальных и текущих ремонтных работ на 2009г., с учетом переходящих объектов 2008г. и предоставлением проектно-сметной или иной документации.
5. Начальникам служб предоставить "График предполагаемых затрат" (кроме ежемесячных текущих затрат) по установленной форме.
6. Руководителям служб планировать приобретения и проведение работ, с учетом финансовых условий, преимущественно на второе полугодие 2009г.
8. Начальнику планового отдела представить на утверждение финансовый план на 2009г. до 30 ноября 2008г.
Контроль за реализацией планов возложен на начальника планового отдела, который в постоянном режиме осуществляет контроль и мониторинг доходов и расходов предприятия, ежемесячно и по требованию предоставляет оперативную информацию заместителю генерального директора по финансово-экономической деятельности. Ежеквартально у генерального директора проводятся бюджетные комитеты, на которых руководители подразделений отчитываются о достигнутых результатах и проводится корректировка бюджетов на следующие отчетные периоды. Все изменения вносятся приказом за подписью генерального директора.
Контроль за исполнением данного приказа возложен на Генерального директора.
Мотивация сотрудников ГК «Альфа», участвующих в процессе планирования, отражена в Положении «О премировании руководителей, специалистов, служащих и рабочих ООО «Туристско-гостиничный комплекс «Альфа», принятом в 2007 г. В соответствии с данным Положением определены:
1. ПОКАЗАТЕЛИ, УСЛОВИЯ И РАЗМЕРЫ ПРЕМИРОВАНИЯ
Выплата премии работникам ООО «Туристско-гостиничный комплекс «Альфа» вводится в целях повышения материальной заинтересованности в выполнении плановых заданий, повышения качества и культуры обслуживания гостей, увеличения объема реализации предоставляемых услуг, повышения эффективности работы как предприятия в целом, так и отдельных его подразделений, укрепления трудовой и производственной дисциплины.
Премии руководителям, специалистам, служащим и рабочим ООО ТГК «Альфа» выплачиваются за положительные результаты финансово-хозяйственной деятельности, при условии выполнения плана общих доходов, включая розничный товарооборот и обеспечение плановой загрузки номерного фонда по итогам работы за месяц.
Премия продавцам, буфетчикам, барменам, инструктору в сауне выплачивается при условии выполнения плана товарооборота за месяц.
Для развития торговли на этажах, повышения доходности мини-баров администраторам поэтажного обслуживания устанавливается дополнительный процент премии в размере 3% от суммы выручки по торговле на этажах и мини-баров. Заместителям директора гостиницы устанавливается дополнительный размер премии 0,3% от суммы выручки по торговле на этажах и мини-баров при условии выполнения плана торговли на этажах за месяц.
Для стимулирования развития дополнительных услуг устанавливается дополнительный размер премии:
Сотрудникам службы безопасности в размере 60% от фактической выручки по предоставлению услуг по подносу багажа за месяц;
Закройщику, швеям, начальнику бельевой службы в размере 50% от фактически полученных доходов по ремонту одежды.
Для дополнительного поощрения работников ООО «ТГК «Альфа» создается стабилизационный фонд, в который ежемесячно в течение отчетного финансового года резервируются средства для выплаты ежегодной премии.
Из средств стабилизационного фонда работникам может выплачиваться дополнительная премия, учитывающая вклад каждого работника в общий результат работы предприятия за текущий год. Основанием для выплаты премии служит получение прибыли по итогам отчетного года. Размер премии определяется по финансовым результатам года.
В отдельных случаях по решению Генерального директора руководителям, специалистам, служащим и рабочим ООО ТГК «Альфа» размер начисленной премии может быть увеличен; за обеспечение высокой культуры обслуживания и активную работу, направленную на увеличение объемов доходов, снижение себестоимости, рост прибыли, повышение эффективности труда, а также выполнение дополнительных объемов работ.
2. ПОРЯДОК УТВЕРЖДЕНИЯ, НАЧИСЛЕНИЯ И ВЫПЛАТЫ ПРЕМИИ
Премии за основные результаты финансово-хозяйственной деятельности начисляются на должностной оклад с учетом персональных доплат и надбавок за; совмещение профессий (должностей);
Расширение зон обслуживания или увеличение работ;
Выполнение обязанностей временно отсутствующего работника (включая разницу в окладах);
Руководство бригадой;
Работу в ночное время.
Работники ООО «Туристско-гостиничный комплекс «Альфа» могут быть полностью или частично лишены премии в случае совершения ими нарушений, предусмотренных действующим законодательством РФ, а также прилагаемым перечнем трудовых и производственных упущений.
Лишение премии работникам оформляется приказом Генерального директора.
Полное или частичное лишение премии производится за тот расчетный период, в котором были совершены нарушения, упущения в работе. Если упущения в работе обнаружены после выплаты премии, то лишение производится за тот расчетный период, в котором эти упущения были обнаружены.
Ежемесячные премии начисляются за фактически отработанное время. Работнику, проработавшему не полный месяц, и уволившемуся по собственному желанию премия не начисляется.
Начисление премии конкретному работнику предельными размерами не ограничивается.
Годовая премия начисляется работникам, проработавшим полный год. Работникам, проработавшим неполный год в связи с призывом на службу в Вооруженные силы РФ, отпуску по уходу за ребенком до 3 лет, премия начисляется за фактически отработанное время.
Расчет годовой премии производится исходя из среднегодового оклада за фактически отработанное время.
Годовая премия выплачивается сотрудникам, работающим на момент ее выплаты.
Премия за месяц выплачивается не позднее месячного срока после отчетного периода.
Премия за год - не позднее четырех месячного срока после окончания отчетного года.
Выплаты премий оформляются Приказом Генерального директора.
Премии, предусмотренные настоящим Положением, включаются в состав расходов на оплату труда.
2.4. Влияние системы финансового планирования на результат деятельности
Система финансового планирования в ГК «Альфа» влияет на большинство финансовых и операционных показателей предприятия. Это обусловлено целым рядом обстоятельств. Во-первых, в финансовых планах происходит соизмерение начальных затрат для осуществления деятельности с реальными возможностями, и в результате корректировки достигается материально-финансовая сбалансированность.
Рассмотрим важнейшие из показателей:
1. Анализ использования номерного фонда ГК «Альфа» в 2008г.
Таблица 13
Анализ использования номерного фонда ГК «Альфа» в 2008г., количество номеров в год
Недовыполнение плана обусловлено тем, что не был учтен кризис в стране, который начался в конце 2008 года и резко снизилась загрузка номерного фонда. Данный анализ проводится на предприятии как в целом по комплексу, так и в разрезе по группам заселения: свободное поселение, квота, фирмы.
Для отображения более полной картины влияния финансового планирования на деятельность организации рассмотрим план-фактный анализ финансово-хозяйственной деятельности ГК «Альфа» за 2008 г. (таблица.14).
Таблица 13
Анализ финансово-хозяйственной деятельности ГК «Альфа» за 2008 г, в тыс. руб.
|
Показатель |
План 2008 г. |
Факт 2008 г. |
Абсолютное отклонение, тыс. руб. |
Темп роста, % |
|
Выручка от реализации (без НДС) всего |
663433,2 |
|||
|
Гостиница |
||||
|
Ресторан |
||||
|
Кондитерские изделия |
||||
|
Аренда офисов |
||||
|
Затраты, всего |
432560,3 |
-26381,7 |
||
|
Прибыль от реализации |
155542,0 |
|||
|
Прочая прибыль |
||||
|
Налогооблагаемая прибыль |
||||
|
Налог на прибыль |
||||
|
Чистая прибыль |
На основании данных таблицы 14 можно сделать следующие выводы:
План по выручке был выполнен в целом по комплексу, а также по гостинице, аренде офисов, прочим услугам. План по продаже продукции ресторана и кондитерских изделий недовыполнен, на что стоит обратить отдельное внимание. Результаты планирования выручки от реализации по аренде и прочим услугам нужно пересмотреть, так как данное увеличение произошло за счет заключения дополнительных договоров на аренду в декабре 2007 г. и корректировки плановых показателей на 2008 г. не были проведены;
Фактические значения показателей - прочая прибыль, налогооблагаемая прибыль, налог на прибыль, чистая прибыль – больше плановых;
Затраты предприятия (себестоимость продукции, работ, услуг) оказались ниже запланированных на 5,7%, что является положительным моментом и должно быть учтено при дальнейшем планировании;
Прибыль от реализации больше запланированной на 20%, а чистая прибыль выше планируемого показателя на 19%, что свидетельствует о необходимости более качественного подхода к планированию финансовых показателей.
Таким образом, финансовое планирование позволяет видеть объективную информацию по финансово-хозяйственной деятельности ГК «Альфа» и принимать обоснованные управленческие решения.
В целом, следует отметить сильное влияния системы финансового планирования на результат деятельности ГК «Альфа», так как данное планирование позволяет:
1. Строить и анализировать среднесрочные планы развития комплекса, предвидеть затраты предприятия и определенные риски.
2. Повышать уровень ответственности, мотивации и делегирования полномочий сотрудников гостиничного комплекса.
3. Видеть планируемые конечные результаты деятельности комплекса ми проводить факторный анализ.
4. Сопоставлять доходы и расходы всех подразделений и всего комплекса.
5. Принимать качественные и взвешенные управленческие решения.
Но проведенный анализ системы планирования и соответствующей мотивации в ГК «Альфа» позволил выявить следующие недостатки финансового планирования:
1. Стоит отметить, что в настоящее время компания в целом испытывает сложность в планировании, существующие на сегодняшний день плановые показатели базируются преимущественно на финансовых данных, не всегда отвечает потребностям высшего менеджмента и зачастую цели деятельности организации в целом, ее структурных подразделений и отдельных работников не согласованы между собой.
2. Бюджет по балансовому листу (плановый бухгалтерский баланс) на предприятии не составляются, что является отрицательным моментом. Это не позволяет анализировать прогнозное финансовое состояние предприятия и его ликвидность активов. Также на предприятии не составляется платежный календарь, что не позволяет оперативно отслеживать плановые и фактические расходы. Т. е., на предприятии не существует комплексной системы бюджетирования. Кроме того, на предприятии:
Не составляются бюджеты по ЦФО (подразделениям) предприятия, и соответственно, не определяется вклад (прибыльность и рентабельность) каждого подразделения в общий объем прибыли предприятия;
Нет взаимосвязи между информацией бухгалтерского и управленческого учета, что приводит к дублированию операций и росту трудоемкости;
Отсутствует возможность использования функции «Что если», т. е. использования механизма задания различных условий для моделирования промежуточных и конечных результатов;
Не предусмотрено создание нескольких вариантов (сценариев) бюджетов по проектам;
Отсутствует возможность оперативного предоставления управленческой отчетности в нужное время руководству, т.е. в режиме реального времени получать любую информацию, необходимую для принятия решений на соответствующем уровне управления;
Отмечается отсутствие единой комплексной системы обработки и анализа данных;
Отмечается отсутствие полноценной автоматизированной системы, что влечет за собой низкую скорость обработки информации
3. Не составляется плановый расчет точки безубыточности.
4. Отрицательными моментами организации планирования финансовой деятельности в ГК «Альфа» является отсутствие системы мотивации сотрудников, отвечающих за те или иные расходы. Соответственно, любые отклонения по затратам предприятия не могут быть увязаны с заработной платой сотрудников. Кроме того, организация планирования финансовой деятельности в ГК «Альфа» не увязана с мотивацией заместителя генерального директора по финансово-экономической деятельности и всего планового отдела, поэтому они непосредственно не заинтересованы в увеличении доходов комплекса и сокращении расходов предприятия. Сотрудники планового отдела должны получать премию за качество и своевременность предоставления информации.
5. Существует ошибка в методологии составления План хозяйственно-финансовых результатов, в котором не учитывается такой показатель затрат как амортизация.
6. На предприятии отсутствует отдел автоматизации финансового планирования. Нет службы, которая могла бы взять на себя функции автоматизации процессов финансового планирования, подготовки управленческой отчетности для аналитиков и директоров.
7. В ГК «Альфа» отсутствуют комплексные регламентные документы по финансовому планированию и бюджетированию, в результате чего процессы финансового планирования затягиваются, часто сложно назначить ответственных сотрудников и осуществлять текущий и стратегический финансовый контроль.
8. В ГК «Альфа» не проводится систематический финансовый анализ основных показателей. Данный анализ составляется только в рамках подготовки плановой отчетности, что не позволяет оперативно управлять финансами предприятия.
9. Мало внимания в ГК «Альфа» уделяется обучению соответствующих сотрудников в области финансового планирования и контроля, не проводится их аттестация и мотивированная оценка деятельности.
Приложение 5
Классификация бюджетов для ГК «Альфа»
|
Наименование основного бюджета |
Наименование второстепенных бюджетов |
|
|
Операционный бюджет |
Бюджет проектов (продаж), Бюджет запасов готовой продукции, Бюджет производства, Бюджет незавершенного производства, Бюджет запасов сырья и материалов, Бюджет закупок, Бюджет прямых материальных затрат, Бюджет затрат на оплату труда, Бюджет затрат на энергоресурсы, Бюджет общепроизводственных расходов, Бюджет внепроизводственных расходов, Бюджет затрат по статьям калькуляции, Бюджет затрат по видам затрат, Бюджет налогов и сборов, Бюджет доходов и расходов по операционной деятельности, Бюджет дебиторской задолженности, Бюджет кредиторской задолженности. |
|
|
Инвестиционный бюджет |
Бюджет капитальных вложений и инвестиций, Бюджет реализации внеоборотных активов, Бюджет долевых инвестиций, Бюджет инвестиционных поступлений, Бюджет инвестиционных выплат. |
|
|
Финансовый бюджет |
Бюджет финансовой деятельности, Бюджет кредитов и займов, Бюджет движения собственного капитала, Бюджет выданных займов, Бюджет краткосрочных финансовых вложений. |
|
|
Сводный бюджет |
Бюджет неоперационных доходов и расходов, Бюджет прибылей и убытков, Бюджет движения денежных средств, Платежный бюджет, Прогнозный баланс, Целевые и контрольные показатели деятельности. |
Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник в 2-х частях. – Мн: «Новое знание», 2008. – с. 250
Введение
Анализируемое предприятие - ЧСУП «БилдЭрил» является строительным предприятием.
Целью отчета по практике является проведение анализа организации системы управления и планирования на предприятии.
В соответствии с данной целью в отчете поставлены следующие основные задачи:
провести анализ организационной структуры предприятия;
дать оценку организации планирования на предприятии;
- выявить особенности управления на предприятии.
При написании отчета по практике использовались следующие методы исследования: метод обобщения и анализа, группировки и синтеза.
1. Организация управления предприятием и его особенности
В своей деятельности частное строительное унитарное предприятие «БилдЭрил» руководствуется действующим законодательством, Гражданским кодексом РБ, Законом РБ «О предприятиях», Уставом.
Предприятие является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.
Сокращенное наименование: ЧСУП «БилдЭрил2.
Финансовые ресурсы предприятия формируются за счет прибыли от его деятельности.
Форма собственности - частная.
Предприятие является юридическим лицом, отвечает по своим обязательством всем своим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде.
ЧСУП «БилдЭрил» имеет самостоятельный баланс, простую круглую печать; расчетный счет в банке.
Имущество предприятия составляют основные фонды и оборотные средства, а также средства переданные учредителем, и получаемые предприятием в результате ее деятельности.
Прибыль, оставшаяся в распоряжении общества после уплаты налогов и других обязательных платежей в соответствии с действующим законодательством, распределяется предприятием самостоятельно.
Основной вид деятельности предприятия - оказание строительных услуг.
Любое предприятие в зависимости от отраслевой принадлежности, размера и специфики деятельности имеет ту или иную организационную структуру управления. Организационная структура управления позволяет оптимизировать все уровни управления на предприятии, сократить издержки времени управленческого персонала, направить все управленческие ресурсы на решение конкретных задач, стоящих перед предприятием в настоящее время. Для данного предприятия характерна линейная организационная структура управления, представленная на рис. 1.
Рисунок 1 - Организационная структура управления ЧСУП «БилдЭрил»
Линейная организационная структура управления - одна из простейших организационных структур управления. Эта структура наиболее оптимального для таких маленьких предприятий как ЧСУП «БилдЭрил».
Данная структура характеризуется тем, что во главе находится руководитель - единоначальник, наделенными всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и опосредующий в своих руках все функции управления.
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.
Все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена управления к низшему.
Линейная организационная структура имеет свои преимущества:
) единство и четкость распорядительства;
) согласованность действий исполнителей;
) простота управления;
) четко выраженная ответственность;
) оперативность в принятии решений;
) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подразделения;
) установленные обязательства;
) четкое распределение обязанностей и полномочий;
) возможность поддерживать необходимую дисциплину.
Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.
Также она имеет свои недостатки, из них:
) высокие требования к руководителю, который должен быть всесторонне подготовлен, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления;
) перегрузка информацией;
) негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации и т.д.
Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу работников; руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.
Предприятие ЧСУП «БилдЭрил» возглавляет директор, осуществляющий свою деятельность на основе принципа единоличия и обеспечивающий решения возложенных на предприятие задач. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Директору подчинены все работники предприятия. организационный структура управление планирование
Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета на предприятии, оформляет первичные документы по движению хозяйственных операций, формирует регистры аналитического и синтетического учета, оформляет налоговую и статистическую отчетность в соответствующие органы, производит начисление и выплату заработной платы работникам предприятия.
2. Система планирования хозяйственной деятельности внутри предприятия
Планирование на предприятии подразделяется на текущее и оперативное. Текущее планирование на предприятии тесно связано с оперативно-управленческими решениями, направленными на рациональное распределение производственных ресурсов для достижения намеченных стратегических целей. Под оперативным планированием понимается осуществление текущей деятельности предприятия в течение короткого периода, например разработка годовой производственной программы, контроль и корректировка полученных результатов.
В зависимости от содержания и сроков действия оперативное планирование подразделяется на два вида: календарное и текущее. Эти два вида оперативного планирования производятся экономистами-менеджерами, а также специалистами планово-экономического отдела предприятия. Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. Текущее планирование предусматривает оперативный контроль и регулирование хода производственных процессов, а также учёт выпуска продукции и расходования различных ресурсов.
ЧСУП «БилдЭрил» в оперативном планировании производства применяет объёмно-календарный метод, который позволяет планировать одновременно сроки и объёмы выполняемых на предприятии работ в целом на весь предусмотренный период времени - год, квартал, месяц и т.д. Этот метод используется для разработки месячных производственных программ предприятия.
Для предприятия актуальным является два направления финансового планирования: стратегическое и текущее.
В зависимости от периода, на который разрабатывается финансовый план, различают: долгосрочные, годовые (текущие), оперативные финансовые планы и расчеты к ним. По формам это могут быть расчетные балансы доходов и расходов (финансовые планы), бюджеты, сметы, финансовые расчеты к бизнес-плану.
Расчёт затрат на производство и реализацию работ, услуг включает в себя калькулирование затрат и определение общих затрат на весь объем строительных работ.
Плановые калькуляции составляются путём прямого расчёта затрат по отдельным статьям на основе нормирования затрат труда, материалов, топлива, энергии, использования оборудования.
Для поиска резервов снижения себестоимости целесообразно анализировать фактические калькуляции затрат в сравнении с плановыми.
Кроме калькуляции с целью планирования общего объёма затрат на предприятии разрабатываются (составляются) различные сметы. Наиболее важными является смета затрат на производство работ, услуг.
Выполнив эту работу, предприятие приступает к составлению сводного расчёта затрат в денежном выражении. Сводный расчёт может быть представлен в смете затрат на производство работ, услуг.
Планирование прибыли позволяет правильно оценить возможности расширенного воспроизводства и материального стимулирования работников, определить размер платежей в бюджет и др.
Функция планирования является центральной в системе функций управления предприятия.
На мой взгляд, главной ошибкой в организации планирования на ЧСУП «БилдЭрил» является то, что оно не занимается стратегическим планированием, не разрабатывает планы на долгосрочный период, не разрабатывает бизнес-планы. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия, и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача - обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегической планирования): распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.
На предприятии разрабатывается тактический план на 1 год. Он включает разделы: план производства строительных услуг, план материально-технического обеспечения производства, план по персоналу и оплате труда, план по издержкам производства, прибыли и рентабельности, план социального развития коллектива. Он разрабатывается путем анализа результатов прошлого года умноженного на индекс изменения цен и умноженного на темп роста по городу Минску (составляет 107%). Разработка тактического плана должна осуществляться на основе прогрессивных, технически и экономически обоснованных норм и нормативов расхода сырья, материалов, топлива, тепловой и электрической энергии, норм затрат живого труда, нормативов использования средств труда и организации производственных процессов.
На предприятии составляются годовые планы экономического и социально развития предприятия.
Заключение
В данном отчете была дана организационно-экономическая характеристика ЧСУП «БилдЭрил». Предприятие находится в г. Минске и его основной вид деятельности - строительство.
В отчете была рассмотрена применяемая на предприятии организационная структура управления.
Линейная структура эффективна для небольшой организации, каким и является исследуемое предприятие ЧСУП «БилдЭрил».
Т.к. предприятие небольшое и предприятие не имеет в своем штате экономиста, и вследствие этого руководство недостаточно эффективно использует инструменты финансового планирования, такие как кассовый план, платежный календарь.
Теги: Анализ организации системы управления и планирования на предприятии Отчет по практике Менеджмент
