В этой не слишком утомительной статье я отвечу на вопрос Романа, который очень хочет стать начальником отдела продаж.
Вот отрывок из его письменного повествования:

-”Я был ошеломлен, когда начальником отдела продаж назначили сотрудника с опытом, втрое меньше моего. Я знаю отдел как свои “пять пальцев”, работая в нем с самого основания. За все это время поменялось всего два начальника, а последний написал на расчет. Я “мечу” на эту должность уже давно, только руководству об этом прямиком не говорю. Сколько мне еще ждать повышения по служебной лестнице? Или начальником отдела я стать никогда не смогу?”- делится с нами своим откровением Роман Викторович из города Санкт-Петербурга.

Прежде чем предоставить слово постоянному читателю сайта, мне хочется сказать кое- что от себя.
Начальник отдела продаж- это фактически тот сотрудник, который умеет торговать. Эта должность предполагает не только перечень необходимых профессиональных навыков, но и так называемую “предпринимательскую жилку”, в которой течет “кровь авантюриста”.

На вопрос Романа согласился дать ответ Геннадий Евгеньевич из города Москвы. Мужчина отработал более одиннадцати лет в должности начальника отдела закупок, и только совсем недавно приступил к выполнению новых обязанностей по продаже запчастей к иномаркам.

Приветствую Вас, Роман.

Без пафосной лирике, сразу перехожу к делу.
Чтобы стать начальником отдела продаж в Вашей отрасли, требуются в первую очередь наработанные связи.
Человечек, который пришел “со стороны”, не имеет, как Вы выразились, необходимого стажа в данной компании, но он принес с собой целый список потенциальных клиентов. А это сейчас приветствуется в первую очередь.

Вы, как рядовой сотрудник отдела продаж, осуществляли документооборот и отгрузку материальных ценностей по строгому алгоритму, при этом не принимая участия в поиске новых клиентов. Этим занимались начальники отдела, которые сменили место работы.
Ваш опыт, безусловно, порядочно ценится, но его недостаточно для того, чтобы управлять. Не обижайтесь, а примите достойную критику для дальнейшего разбирательства.
Предпринимательская жилка, о которой говорилось выше- это инициатива в авантюрном поиске целевого сегмента.

А Вы даже не решаетесь “высунуться”, чтобы в деликатной форме сообщить руководству свои намерения занять более солидную должность. Чего уже говорить про клиентскую базу, которой Вы не располагаете.

Для того, чтобы стать уважаемым начальником отдела продаж, Вы должны предложить своей фирме более высокий процент потенциальных потребителей. В свободное от работы время, займитесь их поиском и сгруппируйте компании по степени привлекательности.
Следующим, практическим советом, я бы выделил напористость и умение позиционировать себя как потенциального руководителя.

Могу Вам сказать интересную вещь, заочно хвастаясь внутренней проницательностью.
Будущего начальника заметно по “почерку”. Это утверждение не носит прямолинейный смысл и не зависит от Вашего умения грамотно писать. Под почерком я понимаю манеру поведения и ту дистанцию, которую стоит выдерживать, работая в коллективе.

Чтобы стать начальником отдела продаж, нужно уметь торговаться. Вы должны доказать вышестоящему руководству свою способность возглавлять серьезный отдел, ублажая при этом и “наших и Ваших”.
Грамотный начальник отдела продаж наделен умением вести переговоры. Это очень важно в сфере крупного и среднего бизнеса.
Развивайте в себе эту способность.

Когда начальство поймет, что Вы заметно “повзрослели” и готовы предоставить новый гешефт, можете смело заявить о своем намерении баллотироваться на руководящую должность.
А пока работайте под чутким началом более целеустремленного сотрудника.

Теперь Вы знаете, как стать начальником отдела продаж, руководствуясь приведенными выше практическими советами опытного руководителя.
Надеюсь, что они станут полезными тем, кто хочет занять более высокую должность.

Вопрос задал: Роман Викторович из города Санкт-Петербурга.

Высказал свою точку зрения: Геннадий Евгеньевич из города Москвы.

Материал подготовил я- Эдвин Востряковский.

Уважаемые читатели, несмотря на нехватку свободного времени, оставляйте, пожалуйста, комментарии к полезным публикациям.
Заранее благодарен за это.

На одном из проектов по развитию продаж мы в очередной раз столкнулись с задачей выбора руководителя отдела продаж. Заказчик, что логично, хотел видеть на позиции руководителя отдела сотрудника, который уже несколько лет отработал в компании. Знаете, когда у вас есть лишь одна хорошая кандидатура на должность руководителя, а все остальные явно «не тянут», то проблемы выбора вообще нет. Но когда у вас в наличии 3 хороших и подходящих кандидата?

Эта статья не претендует на роль исчерпывающего руководства: «Как выбрать руководителя отдела продаж». Вместо этого мы ответим на вопрос о том, какие роли должен уметь исполнять руководитель отдела продаж (или РОП), работая в современной коммерческой компании. Статья будет полезна как руководителям бизнеса, так и менеджерам одела продаж, которые хотят сделать карьеру и стать руководителями.

Чьи интересы должен отстаивать руководитель отдела продаж?

Помните фразу из стихотворения «Бородино»: «Слуга царю, отец солдатам…»? Она полностью отражает роль руководителя отдела продаж. К целям бизнеса и своего непосредственного руководителя (коммерческого или генерального директора) РОП должен быть абсолютно лоялен. Его задача – следить за тем, чтобы эти цели реализовывались его отделом продаж. Однако, как мы с вами знаем, цели бизнеса не всегда совпадают с целями менеджеров отдела продаж. Бизнес хочет выполнения планов продаж, снижения стоимости продажи, роста эффективности, а люди подчас хотят чего-то другого. И это нормально.

И руководитель отдела продаж часто находится в ситуации «между молотом и наковальней». С одной стороны, на него давят цели бизнеса и требует быть быстрее, выше и сильнее, а с другой – люди, друзья, боевые товарищи со своими трудностями, особенностями характера и отношениями. Но это само по себе не плохо. Плохо другое: когда РОП в погоне за популярностью и боясь оказаться «чужим среди своих» слишком часто выбирает встать на сторону своих сотрудников, входя в конфронтацию с интересами бизнеса. Такие руководители предпочтут объяснить руководству «почему достичь этого невозможно», вместо того, чтобы ответить на вопрос «что мы должны сделать, чтобы достичь этого».

Давайте начистоту, уважаемые РОПы, неужели вы думаете, что такая позиция приведет вас к успеху? Вам не будут платить, если вы будете адвокатом своих сотрудников. Вы должны быть прежде всего адвокатом бизнеса, а уже потом – своим парнем для сотрудников. Лучшее, что вы можете сделать для всех – так это следить за тем, чтобы цели и интересы менеджеров отдела продаж соответствовали целям компании.

Кого назначить руководителем отдела продаж?

Руководитель отдела продаж – это, как правило, бывший менеджер отдела продаж. Это логично и правильно. Было бы странно РОПом назначить, к примеру, бухгалтера. Руководитель отдела продаж – это всегда продавец, тут нет проблемы. Однако проблема может быть в другом.

Бывает, что компания делает руководителем своего лучшего продавца. Ключевое слово здесь не «продавца», а «лучшего». И это часто проигрышный сценарий. Это связано с тем, что РОП, все-таки должен большую часть времени уделять управлению. Но, знаете, у лучшего продавца есть клиенты, которые к нему привыкли, он действительно хорошо продает и искренне не понимает, почему он должен отказываться от возможности получения «законной» премии с продаж этим клиентам. Такие руководители существуют в отделе лишь номинально, так как большую часть времени они проводят со своими клиентами, вместо того, чтобы посвящать это время отделу продаж .

Мы не раз видели ситуации, когда бОльшую часть выручки отдела продаж делает сам РОП. Однако, результатом работы руководителя всегда является результат работы отдела продаж. И, если мы видим, что отдел работает «не очень», то необходимо что-то менять в приоритетах руководителя.

Когда заказчики задают нам вопрос о том, кого назначить руководителем, мы всегда выступаем за то, чтобы руководителем отдела продаж назначали не лучшего продавца, а лучшего руководителя, который тоже умеет неплохо продавать.

Позволим себе дать небольшой совет менеджерам продаж. Если вы строите амбициозные планы и хотите стать руководителем, то мы рекомендуем помимо развивать еще и навыки управления людьми и задачами. В идеале вы должны стремиться стать лучшим руководителем среди всех менеджеров своего отдела продаж.

Должен ли руководитель отдела продаж продавать самостоятельно?

Руководитель отдела продаж должен продавать. Но важно понимать, что его доход должен быть привязан к результату работы его отдела. Если мотивация РОПа построена так, что большая часть дохода приходится на его личные продажи – это неизбежно приводит к плохому управлению.

РОП должен помогать продавать своим сотрудникам. Он должен быть рядом с ними, чтобы анализировать активность и качество их работы. А если он вместо этого будет заниматься своими личными продажами, то работа менеджеров останется без контроля.

Руководитель отдела продаж – наставник для менеджеров

Жозе Моуринью, один из лучших футбольных тренеров современности, не был мега-успешным футболистом. Однако он стал очень успешным футбольным тренером. Конечно, это исключение. И большинство действительно известных тренеров, работающих с лучшими клубами, ранее были не менее успешными и известными футболистами. Но давайте не будем забывать о том, что далеко не все звезды премьер-лиги становятся тренерами мировой величины. Тренер помимо футбольных и управленческих навыков должен еще и уметь учить взрослых людей.

Если вернуться к роли руководителя отдела продаж, то РОП должен быть хорошим наставником для менеджеров отдела продаж. В управление отделом продаж можно внедрить инструменты, которые использует эффективный менеджер, а, возможно, что-то полезное внесет и новый сотрудник. Не пренебрегайте мнением своих сотрудников. Мы с вами помним о том, что РОП работает на результат отдела и должен обеспечить своих сотрудников необходимыми ресурсами. Одним из ресурсов является набор необходимых знаний и умений, которыми должны обладать сотрудники его отдела. А он, как руководитель, должен уметь им эти ресурсы предоставить.

Обучение – одна из важных функций в отделе продаж, особенно тогда, когда в штате компании нет внутреннего тренера. РОП должен знать, как научить и новичка, и менеджера со стажем. И в его арсенале должны быть инструменты помимо «смотри и учись».

С чего начать, если вы задумали стать руководителем отдела продаж?

Мы рекомендуем сначала стать хорошим продавцом – это позволит обеспечить вам стабильный денежный поток и завоевать авторитет в своей компании. И уже потом стоит сфокусироваться на развитии своих управленческих компетенций. Некоторые из них мы перечислили в этой статье. Некоторые – можно почерпнуть на отдела продаж.

Желаем успеха!

Михаил Графский
Генеральный директор Clientbridge

1. Стратегические задачи управленца

Каковы основные функции , задачи руководителя отдела продаж или менеджера по продажам, который руководит группой торговых представителей? Суть его работы можно выразить следующими простыми словами: организация выполнения всех необходимых работ для достижения коллективом главной цели - увеличения объема продаж.

Обычно в сферу деятельности руководителя отдела продаж или менеджера по продажам входят следующие основные направления:

1. Планирование.
2. Координация.
3. Контроль.
4. Оценка.
5. Мотивация.

Попробуем более детально разобраться с задачами , которые решает менеджер отдела продаж. На первый взгляд кажется, что эти задачи известны всем. Однако обсуждение в разных компаниях показало, что некоторым руководителям так и не удалось серьезно задуматься над вопросом, чем должны заниматься день за днем те самые руководители отделов продаж, которых они приняли на работу или планируют принять для повышения эффективности работы отдела продаж. Бывали даже такие формулировки основных задач руководителя отдела продаж, как контроль посещаемости офиса торговыми представителями или сопровождение бухгалтера в банк.

Именно поэтому стоит по возможности подробно рассмотреть все основные задачи, решаемые руководителем отдела продаж.

1. Выработка стратегии поиска новых клиентов.
То есть руководитель должен постоянно изучать потенциальных новых клиентов компании, составить их характеристики, оценить вероятность установления отношений с разными категориями и типами новых клиентов. Он должен определить, в каком направлении нужно вести поиск конкретных типов клиентов, какие технологии применить для того, чтобы привлечь их в компанию.

2. Обучение торговых представителей.
Это очень важная и достаточно широкая сфера деятельности руководителя. Ее мы рассмотрим отдельно.

3. Информирование компании о ситуации на внешнем рынке.
Хорошо, когда в компании существует отдел маркетинга, который занимается сбором информации на рынке, тем самым существенно помогая руководителю отдела продаж ориентироваться в соответствии с динамикой рынка. Но далеко не все компании имеют отделы маркетинга. И даже если они имеются, все равно многое зависит от того, насколько руководитель отдела продаж умеет дополнить полученную от маркетологов информацию той, которая возникает в результате каждодневного общения торговых представителей, продавцов с клиентами или потенциальными клиентами. Информация никогда не бывает лишней. Если ее бережно собирать и правильно классифицировать, можно избежать многих неприятных неожиданностей и кризисных ситуаций, обусловленных изменениями в рыночной среде. И здесь речь идет отнюдь не только об информации внешнего происхождения. Не менее важно обратить внимание на любые сигналы, говорящие о том, как работают разные подразделения внутри самой компании. Потому что в условиях жесткой конкуренции слабая работа любого звена может стать причиной потери клиентов, которых с таким трудом удается поймать, опережая многих других, добивающихся их расположения. Например, если на производстве стали допускать какие-то дефекты в качестве товара, его упаковке, или механизм отгрузки со склада стал слишком неэффективным, или что-то слишком медленно происходит в бухгалтерии, все это, в конечном счете, влияет на успех, на темпы роста продаж. Поэтому именно руководитель отдела продаж должен быть внимательным ко всем мелочам, чтобы успеть ими заняться до того, как они вырастут до размеров больших проблем.

4. Поддержание дисциплины в своем отделе.
Здесь все понятно. Без определенной дисциплины невозможно обеспечить выполнение планов, достижение поставленных перед отделом целей. Главное - чтобы не перегнуть палку и не убить самостоятельность продавцов вместе с ответственностью. Чрезмерное увлечение авторитарным стилем управления приводит к тому, что сотрудники постепенно превращаются в безвольных и безынициативных исполнителей, которых не интересует результат своих действий. При этом они полностью теряют чувство ответственности тоже, потому что за все отвечает тот, кто отдает приказы. Все это приводит к существенному снижению отдачи от деятельности коллектива в целом в результате отключения инициативы и творческих порывов его отдельных членов.
Так что, обеспечивая определенный уровень дисциплины, нужно знать, где находится золотая середина между свободой действий и организованностью.

5. Постановка задач торговому персоналу.
Руководитель должен уметь таким образом распределить задачи между своими подчиненными, торговыми представителями, чтобы они постоянно, в любое время четко представляли, что нужно делать в данный момент и что нужно делать после.

6. Распределение территории.
Если компания использует территориальное распределение торговых представителей, то, конечно, руководитель должен сам распределять территории.

7. Оценка и контроль результатов.
Каждый товар, метод продаж, каждая ситуация на рынке требует применения разных критериев оценки результатов работы торговых представителей. Чем лучше руководитель объяснит, какие критерии в данный момент применяются для оценки, тем больше шансов на успех в достижении поставленных целей каждым сотрудником отдела продаж. Без применения эффективного механизма контроля невозможна более-менее объективная оценка. Поэтому эти два компонента - оценка и контроль - всегда находятся рядом.

8. Распределение поощряющих стимулов.
В зависимости от избранной им системы оценки результатов руководитель должен уметь справедливо распределить поощрения, чтобы сотрудники сохранили положительную мотивацию. Кроме того, выбор самих стимулов тоже необходимо делать очень внимательно, с учетом личных, индивидуальных особенностей каждого сотрудника и общих интересов коллектива в целом.

9. Оптимизация бизнес-процессов.
Рынок никогда не прощает застоя. Любая, даже самая эффективная на данном промежутке времени, технология продаж может и обязательно станет устаревшей очень скоро. Все меняется и двигается вперед. Поэтому руководитель должен постоянно искать новые возможности оптимизации бизнес- процессов, не дожидаясь кризисов, когда придется этим заняться вынужденно, не гарантируя положительный результат. Постоянный поиск новых возможностей совершенствования применяемых технологий, улучшения взаимодействия внутри команды, изменение планов, масштабов задач, решаемых каждым сотрудником и отделом в целом, - все это и многое другое необходимо иметь в виду в качестве важного фактора обеспечения долгосрочной эффективности работы отдела продаж.

10. Работа с жалобами и клиентами.
Работа с жалобами часто выходит за рамки компетенции отдельного торгового представителя, продавца. Они являются очень важным источником информации, позволяющим обнаружить слабые места в работе как самого отдела продаж, так и компании в целом. Поэтому при работе с жалобами необходимо не только добиться сохранения перспектив сотрудничества с конкретным клиентом, но и фиксировать причины конфликтной ситуации, чтобы делать своевременные выводы и избежать распространения отрицательных тенденций.

11. Помощь в поиске клиентов.
Конечно, основная обязанность торгового представителя чаще всего заключается в том, чтобы привлечь в компанию новых клиентов, установить с ними отношения, организовать поставку продукции им. Но направления поиска, технологию поиска и налаживания взаимоотношений с клиентом должен разработать руководитель отдела, который более компетентен и может лучше обобщить предыдущий опыт компании, данные, поступающие из разных информационных источников, результаты маркетинговых исследований, оценок перспектив продукции компании на рынке.

2. Административные задачи руководителя

12. Ведение документации и отчетностей.
Здесь главное - опять не переборщить излишней формализацией и держаться золотой середины. Потому что без документального фиксирования совершенно невозможно контролировать процесс продаж, но, с другой стороны, если торговым представителям придется большую часть времени тратить на бумажные дела, а не на саму продажу, вряд ли это позволит компании долго держаться на плаву. Конкуренция очень быстро сделает свое дело. Составить перечень необходимых сопроводительных документов, форм отчетностей может только сам руководитель отдела продаж.

13. Организация соревнований.
Это тоже входит в компетенцию самого руководителя, и если удается найти эффективную форму организации соревнования между торговыми представителями, то можно не сомневаться, что торговые представители будут довольны и могут проявить иногда чудеса находчивости в решении поставленных перед ними задач. Только нужно не терять из виду и возможные отрицательные последствия такой гиперактивности. Чрезмерные усилия в одном направлении часто приводят к запущенности дел в другом. Поэтому руководитель должен осторожно выбрать параметры, по которым будет происходить соревновательный процесс. Только так можно держать активность сотрудников в пределах разумного ограничения, с пользой для дела.

14. Мотивация сотрудников.
Мотивация сотрудников требует очень серьезного и внимательного отношения со стороны руководителя. Мы рассмотрим эту задачу отдельно и довольно подробно. Без эффективной мотивации торговых представителей процесс успешных продаж просто невозможен. Потому что продажа - это в основном активное действие. А активность появляется только при наличии соответствующей мотивации.

15. Организация технического обеспечения.
Очевидно, что чем лучше будет организовано техническое обеспечение торгового персонала, с учетом самых современных возможностей, тем меньше времени придется тратить на формальную часть работы по сравнению с содержательной. Соответственно руководитель должен быть в курсе дел и следить за теми направлениями технического прогресса, которые могут привнести что-нибудь новое в работу его коллектива. Это может быть новое программное обеспечение, использование новых средств связи и много другое.

16. Организация и проведение собраний.
Конечно, руководителю отдела никуда не деться от выполнения и этой обязанности. Кто может, кроме него, планировать, организовать и вести собрания? Главное, чтобы они не носили чисто формальный характер и чтобы отношение к ним у подчиненных было позитивное, обусловленное ожиданием новых, эффективных решений, интересных предложений или выводов.

17. Контроль над выполнением должностных обязанностей.
Должностные обязанности являются важной частью работы коллектива, в которой существует распределение труда и ответственности. Поэтому хорошо организованный контроль над их выполнением позволит обеспечить общую эффективность работы отдела. Это важно особенно потому, что торговым представителям часто совсем не хочется тратить усилия на то, что не связано напрямую с увеличением продаж на первый взгляд.

18. Работа с ключевыми клиентами.
Здесь чуть-чуть поподробнее. Есть один старый анекдот. Приезжает охотник в лес и говорит егерю: «Слушай, дай мне хорошую собаку. Я хочу пойти уточек пострелять, чтобы собака мне их таскала». Егерь говорит: «Хорошо. У меня есть очень хорошая собака. Ее кличка - Торговый представитель. Бери». Тот взял, настрелял уток. Эта собака понатаскала ему этих уток. Он пришел, такой довольный. «Спасибо большое! Отличная собака! Спасибо!» - и уехал. Через пару месяцев опять приезжает, говорит: «Ну, дай мне эту собаку, дай!». А грустный егерь говорит: «Понимаете, у нас случилась беда. Мы этой собаке сменили кличку. Мы дали ей новую кличку - Начальник отдела продаж. И теперь он сидит на своем стуле, и ничто его не сможет заставить сдвинуться с места».

Один из очень важных компонентов работы руководителя - работа с ключевыми клиентами. Потому что каждый ключевой клиент имеет огромное значение для компании. Потеря одного ключевого клиента, к сожалению, может привести к непоправимым результатам, хотя нужно сделать все, чтобы не существовала такая зависимость. Так или иначе, уход ключевого клиента является серьезным сигналом о проблемах, существующих в работе отдела продаж и компании в целом. Здесь проблема в том, что многие руководители отделов, которые раньше работали сами торговыми представителями и, конечно, тратили довольно много времени на поддержание отношений со своими клиентами, особенно с ключевыми, почему-то теряют интерес к этому, как только занимают место руководителя отдела. У них появляется некоторое спокойствие и беззаботность, граничащая с ленью. Как будто они добились своей цели и теперь стараться должны другие, их подчиненные. Это очень опасный подход. Мы отдельно рассмотрим тонкости работы с ключевыми клиентами. Здесь можно только еще раз обратить внимание на то, что именно руководитель отдела продаж должен очень внимательно контролировать отношения с каждым ключевым клиентом, участвовать в процессе поддержания и развития этих отношений, разрабатывать для этого соответствующие технологии, следить за их правильным применением на практике и лично участвовать в этом процессе. Теория мотивации Лайкерта говорит, что в тех компаниях, в которых руководитель сам постоянно показывает результат, добивается результата, является путеводной звездой, торговый персонал тоже всегда имеет результаты. Поэтому ни в коем случае нельзя руководителю отойти от активных форм работы, от общения с клиентами, особенно ключевыми. Существует такое понятие - потерять «нюх», другими словами, нечто неуловимое, вроде интуитивного владения ситуацией, реагирования на ее невидимые тенденции, изменения. К сожалению, довольно распространен синдром потери этого важного качества. Когда люди приходят из среды торгового персонала на должность руководителя отдела продаж, у них часто появляется что-то вроде мании величия. «Все, я большой человек, почти что генерал, а может, даже президент». В этом-то и главная опасность. Чтобы избежать этой болезни, которая легко может стать хронической и неизлечимой, руководителю рекомендуется непременно оставить себе хотя бы 2–3 ключевых клиентов, как минимум.

Во-первых, можно всегда показать личный пример сотрудникам, доказывая свою компетентность и мотивируя на подвиги под руководством настоящего профессионала. Во-вторых, это позволит избежать потери «нюха». Это иррациональное, но очень важное свойство сохранится и даже будет развиваться со временем, вместо того чтобы атрофироваться навсегда. А ведь его очень легко потерять. Очень легко.

19. Согласование интересов торговых представителей и руководства.
Это тоже очень важная задача. Практически очень трудно найти хотя бы одного руководителя, который был бы доволен продажами. Точно так же почти невозможно найти ни одного торгового представителя, который был бы доволен заработной платой.

Это две стороны одной медали. Такова реальность. Довольных нет. Поэтому одна из самых важных задач - выполнять функцию буфера между верхами, то есть руководством компании, и низами, то есть в данном случае торговыми представителями. Чтобы согласовывать интересы, не обострять постоянно существующую противоположность мнений сторон.

Если вы решили стать предпринимателем — или уже стали им — то для раскрутки проекта мечты вам понадобится хорошая команда. Конечно, на первых этапах помогут друзья, единомышленники, даже родная бабушка, если осилит. Но с развитием проекта (а мы верим, что вы намерены развиваться постоянно) вы ощутите потребность в высококвалифицированных специалистах. Искать, оценивать и удерживать таких людей придется самому.

Поиск руководителя отдела продаж, который будет отвечать за все привлеченные деньги в компанию, всегда очень болезненная тема для руководителей малого и среднего бизнеса, да что уж, для любого бизнеса, потому что цена ошибки очень высока.

Так что навыки рекрутера и оценщика нужны любому начинающему предпринимателю. В данном материале мы поделимся советами, которые помогут сориентироваться в поиске сотрудников. В первую очередь, давайте будем честны, идеалов не бывает, а уж тем более это касается людей — читай, сотрудников. Первый совет: не ищите идеального, ищите подходящего под ваши цели. Того, кто быстрее и качественнее их достигнет.

1. Помните, что подбор персонала — это система

В процессе развития компании многие предприниматели берут сотрудника на работу только потому, что «ну опыт же есть, и вроде человек хороший». Увольняют, соответственно, если кандидат перестал быть хорошим или просто-напросто не выполняет свои обязанности. Чтобы избежать разочарований, всегда помните, что подбор персонала — система. Вы можете слушать свою интуицию или рекомендации друзей, но все равно всегда ориентируйтесь на положения системы подбора персонала. А именно:

1. Составьте карту компании: кто чем занимается, на каких местах расположены специалисты, кто кому подчиняется и т. д.;

2. Пропишите профессиональные ожидания от сотрудника и необходимые ему личностные качества;

3. Определите ресурсы, на которых вы скорее найдете нужных людей (сайты, социальные сети, сообщества, форумы и пр.);

4. Подготовьте кейсы, которые будет решать кандидат на собеседованиях;

5. Только после этого отберите резюме кандидатов;

6. Проведите телефонное интервью (не пренебрегайте этим, т.к. оно поможет вам сэкономить время);

7. Проведите личную встречу, на которой:

• оцените опыт кандидата и возможности использования этого опыта в вашей компании;
• оцените его опыт на предыдущих местах работы: какие проекты вел, имеет ли опыт стратегической работы и т. п.

9. Сделайте предложение;

10. Составьте план задач на испытательный срок.

2. Напишите привлекательное объявление о вакансии

Все знают, что объявление о наборе команды не может быть скучным. Знают и продолжают писать стандартные тексты типа «требуется-обязанности-условия». Если вы описываете вакансию по общепринятой схеме, вы, к сожалению, затеряетесь в общем потоке, становитесь «как все». А раз вы «как все», то мимо вас легко пройти, не заметив.

Это лишь кажется, что форма сообщения о вакансии не имеет особого значения. Мол, кому нужно, тот сам найдет объявление на ресурсах. Найти-то найдет, но вот зацепит ли его ваше объявление, если оно шаблонное?

Объявление о вакансии должно, в первую очередь, раскрывать идею вашего бизнеса, философию проекта, культуру, которая близка вам в плане ведения дел. Соблазните соискателя необычным текстом или инфографикой, создайте видео-сообщение. Вам ведь нужны люди современные, динамичные, те, которые держат руку на пульсе и знают тренды. Вот и подойдите к ним с соответствующим сообщением. Привлеките к созданию объявления копирайтеров и дизайнеров.

Опять же — используйте каналы социальных сетей. Размещенный здесь яркий контент всегда с удовольствием «шарится» в просторах Интернет. Не стесняйтесь попросить друзей разместить объявление на их страницах: вам же нужен большой охват. Можете предложить знакомым денежную премию за хорошую рекомендацию специалиста. Именно денежную, а не «плюс в карму» или бутылку французского вина.

В объявлении вместо слова «требуется» напишите, что ждете джедая в своей сфере и уверены, что сможете его заинтересовать (тут же распишите то, что дадите джедаю взамен его опыта и знаний). Вместо описания обязанностей расскажите, как специалист будет проводить время на работе.

3. Нанимайте человека, а не исполнителя

Безусловно, самое важное при приеме на работу — это то, что человек умеет и знает. Но принимая на работу кого-то за отличные навыки, расставаться мы будем скорее всего из-за «непреодолимых разногласий», особенно когда команда небольшая и межличностные отношения в коллективе выходят на передний план.

Если человек чего-то не знает или не умеет, его всегда можно обучить, подтянуть. Но если взгляды на ведение дел или ценностные картины у вас расходятся, то перетащить человека «на сторону света» будет практически невозможно. Гармоничные отношения внутри коллектива — залог быстрого развития компании. Выбирайте людей не только потому, что они вам понравились или потому, что у них сотня красивых сертификатов, но в первую очередь потому, что вы с ними разделяете одни и те же бизнес-ценности.

Для этого, конечно, у вас должны быть свои бизнес-ценности. И обязательно учитывайте совместимость людей друг с другом: если вы подбираете несколько человек сразу, то проведите анализ их психологической совместимости. Это только звучит сложно, а на самом деле это вполне решаемая задача.

4. Больше общайтесь

Крупные компании привлекают к себе людей за счет имени. Им достаточно громко объявить об открытых вакансиях и возможностях, которые открываются перед соискателями, и начать выбирать лучших из пришедших на брошенный клич. Если же мы имеем дело с небольшой компанией, то ситуация выглядит иначе, ведь делать ставку на громкое имя пока что нельзя. Создание благоприятного имиджа и правильного информационного поля всецело ложится на ваши плечи. Итак, начинаем.

В первую очередь четко пропишите для себя, какие специалисты вам нужны. Не прикиньте в голове, а напишите список на бумаге. Затем предположите, где эти специалисты могут бывать: конференции, мастер-классы, профессиональные сообщества, встречи по интересам и т. д. Вам нужно обязательно бывать там же и знакомиться с самыми яркими представителями в отрасли.

Также среди ваших знакомых должны появиться профессиональные рекрутеры — люди, которые лучше других знают, где и как искать специалистов. Более того, у хороших рекрутеров всегда есть готовая база кандидатов, просмотрев которую, они сразу могут вам посоветовать нужных людей. Среди рекрутеров обратите особое внимание на тех, кто имеет опыт в хэдхантинге: возможно, нужного вам человека придется переманить из другого проекта, а для этого нужно обладать особыми компетенциями.

Социальные сети также вам в помощь. Попробуйте определить лидеров мнений в нужных вам отраслях. Лидер мнения — это тот, кого слушают тысячи человек. Добавляйте их в друзья, активно участвуйте в дискуссиях на их страницах. Найдите возможности познакомиться с такими людьми лично.

Дабы минимизировать возможность ошибки, нужно:

1. Прописать четкий функционал сотрудника

Какие будут цели, задачи, критерии достижения результата. Все это должно быть прописано в одном файле.

Как нельзя делать: «Ну он же профессионал, все сам знает, пусть делает». Да, он знает, как делал раньше, но это может не соответствовать вашим ожиданиям о данной позиции.

Пропишите, кто у человека в подчинении, кто руководитель, проработайте возможности роста.

Как нельзя делать: «Вот тот и этот будут твоими, а руководить тобой буду я и еще 6 моих партнеров, и все мы будем ставить разные задачи, но ты же профессионал!»

Подсчитайте среднерыночную заработную плату: сделать это несложно, хотя бы в минимальном объеме. Берем минимум 15-20 предложений о работе в той же сфере, 15-20 резюме кандидатов, находим среднее арифметическое — так появится более-менее приемлемое представление по вашей отрасли.

Самая печальная ситуация в отделе продаж — когда продавцы пытаются продавать всем подряд всё подряд, бессистемно выбирая из базы контакты клиентов и пытаясь каждому из них рассказать что-то про продукты компании. Как правило, при этом нет таргетированных (заточенных под конкретные сегменты и потребности клиентов) материалов, и по электронной почте продавец высылает некую универсальную подборку информации, на 99% никому не интересную. Работа получатся хаотическая, продавец из-за необходимости "ломать голову" над каждым звонком и письмом имеет низкие темпы работы.

У каждого продавца в руках должна быть работающая формула продаж — актуальная для клиентов, учитывающая конкурентов, требующая от продавца простых действий. Такая формула может (а часто и должна) меняться, например, раз в месяц, но во время работы с ней работа продавца выглядит чётким конвейером, который за счёт однотипности операций позволяет отточить действия продавца и повысить его результаты. Важно избавить продавца от двух необходимостей:

• Мучительно напрягаться перед каждым звонком и думать, что сказать.
• Мучительно напрягаться после звонка и тратить время на создание подборки материалов клиенту.

Поэтому первое, что нужно уметь руководителю отдела продаж — постоянно изобретать (или обновлять) способ, которым работники отдела продают — так называемую "формулу продаж".

Например, для активных продаж по телефону формула продаж — это:

Кому звонить (на какой сегмент направить усилия, с какими людьми в организации клиента нужно общаться).

Что говорить (какие вопросы задавать, на какие конкурентные преимущества делать акцент или какое спецпредложение озвучивать, как работать с возражениями).

На каких условиях продавать (какая цена, за что даются скидки и в каком размере, какие условия доставки, отсрочки и так далее).

И эта формула на практике может звучать так: "В этом месяце мы звоним по химическим заводам, предлагаем нашу систему контроля химической безопасности. Общаемся с главными инженерами, если не получается — с высылаем письма на генеральных директоров. Ссылаемся на опыт с Челябинским Заводом Нефтепродуктов, Новосибирским Заводом Пластмасс. Предлагаем бесплатную пробную установку на месяц в одном цеху. Вот краткий буклет для хим. заводов, а вот шаблон письма".

Для регулярного изобретения (обновления) формулы продаж руководителю, помимо хорошего знания клиентов компании, нужны ещё и специальные навыки мышления — креативный подход, который позволит создавать новые решения, превосходящие в актуальности и эффективности решения конкурентов.

Навык №2: создание сильной команды

Банально, но правда: один в поле — не воин. Нужна команда людей, которые смогут качественно реализовывать формулу продаж, и добиваться превосходных результатов. Отдел продаж в чем-то должен быть похож на кипящий котёл — вечное движение в попытке достичь большего. И создание команды — это постоянный процесс, состоящий из:

Постоянного подбора новых людей в команду.

Постоянной фильтрации имеющейся команды.

Даже есть нет текущей вакансии прямо сейчас, процесс подбора должен быть непрерывным — во-первых, лучшим кандидатам мы всегда найдём работу, а во вторых, важно быть по всеоружии на случай увольнения кого-то из продавцов. Скажем прямо: наличие хорошего кандидата позволит нам уверенно уволить плохого продавца.

Итак, про увольнение и фильтрацию. К чему нужно быть совершенно точно готовым, руководя отделом продаж, — что не все продавцы будут успешны. И всякий раз, когда один из продавцов не выполняет план продаж, мы теряем деньги. Серьёзно теряем деньги. И чем дольше это продолжается, тем наши потери масштабнее. Например, один продавец отстаёт в продажах на 100 000 в месяц, тогда за квартал это составит 400 000, а за год 1 200 000. Один миллион двести тысяч! Время работает против нас, и время включает нам "счётчик". Поэтому, к сожалению, мы не можем себе позволить такую роскошь, как "второй шанс" для продавца, если, конечно, вопрос не касается таких объективных факторов, как отсутствие товара на складе снижение потребительского спроса.

Расставайтесь с непродуктивным балластом быстро и решительно. Особенно, если у вас уже есть хороший кандидат на замену.

А для того, чтобы при подборе находить людей, который действительно будут продуктивны многие годы, в ходе собеседования нужно убедиться в наличии у кандидата двух самых главных факторов:

Долгосрочная мотивация к достижениям. Спросите у кандидата, что ему важно в работе, какие возможности в работе он ищет, как они видит себя через 5-10 лет. Настойчивы, старательны, энергичны в работе те люди, у кого есть яркий образ желаемого будущего, большие (но реалистичные) аппетиты, ради которых они готовы прикладывать серьёзные усилия. Ищите людей, которые хотят многого и способны сдвинуть горы ради этого.

Успешный опыт убеждения людей, похожих на ваших клиентов. Не так важно, есть ли у кандидата опыт в близкой сфере, даже не принципиально, есть ли у него вообще опыт продаж. Важно, чтобы кандидат умел убеждать ваших клиентов, а все остальное можно "подтянуть". Как это понять?

Используйте методику поведенческого интервью Star:

• Situation — попросите кандидата вспомнить случаи, когда он убеждал в чем-то (продавал что-то) клиента вашего профиля, например мужчину средних лет, собственника небольшого бизнеса.
• Task — уточните, какая задача перед ним стояла — то есть, в чем именно он хотел убедить этого человека?
• Action — попросите рассказать, как он построил свою речь, какие аргументы привёл, с какими возражениями столкнулся, как на них ответил?
• Result — спросите, чем закончилась ситуация — нам важно понять, насколько это был успешный опыт и кандидат понял, что задача выполнена/провалена.

Такими вопросами можно исследовать любые интересные вам аспекты практического опыта кандидата: работу с разными типами клиентов, реализацию разных задач (продажа, работа с претензией, получение дебиторской задолженности) — те, которые наиболее важны для работы у вас в отделе продаж.

Важно не поддаваться искушению брать на работу сообразительных обаятельных мальчиков и девочек без опыта и мотивации, которым нужно тёплое спокойное место работы. Нужных вам людей не очень много на рынке труда, но находка окупит себя сторицей. Тренируйте навык собеседования людей, учитесь раскрывать их мотивацию и способности.

Навык №3: мотивирование

Если удалось подобрать людей с сильной долгосрочной мотивацией к достижениям, то в дальнейшем у руководителя первая задача в работе с мотивацией — создать хорошую мотивирующую среду, и ничего не испортить, не привести к демотивации.

А к демотивации способны привести следующие факторы:

Неясность приоритетов, целей и задач, а также их частая смена на противоположные. Людям нужны чёткие ориентиры в работе, чтобы увидеть возможности достижения своих целей.

Непрозрачная система бонусирования, либо несоблюдение объявленных правил бонусирования. Такая ситуация приводит продавцов к логичному выводу: "Бесполезно пытаться заработать, все равно заплатят копейки".

Неподъёмно тяжёлые задачи в отсутствие поддержки со стороны руководителя — и у людей опускаются руки.

Руководитель открыто показывает, что не верит в подчинённых и убеждён в их недалёкости, бездарности, неуспешности — только единицы готовы работать "вопреки" этой атмосфере и пытаться что-то доказать, у остальных же такое отношение отбивает энтузиазм напрочь.

Отсутствие обратной связи с разбором ошибок и успехов — в такой ситуации люди очень быстро останавливаются в профессиональном росте, и стремление сделать работу как можно лучше теряется.

Попустительское отношение к работе со стороны окружающих — оказывается очень заразным.

Нарушение базовых условий труда — задержки выплаты заработной платы, дискомфортное рабочее место, частые переработки — вызывают нежелание эмоционально вкладываться в работу.

Руководителю отдела продаж важно научиться руководить, избегая создания таких факторов. А при наличии таких факторов в коллективе — оперативно замечать и устранять.

Кроме того, для отдела продаж очень важен высокий уровень энергии, энтузиазма.

И руководителю нужно быть своеобразной "батарейкой", чтобы заряжать подчинённых:

Личным примером демонстрировать энергию и энтузиазм.

В процессе управления подбодрять подчинённых, говорить им о своей вере в их способность добиваться результатов.

Вдохновлять их на достижение целей, раскрывая их как привлекательные образы будущего, наполненные значимостью. Например, не просто "нам нужно продать 200 установок химзаводам", а "наша цель — чтобы почти в каждом российском химическом заводе стояла наша современная, блестящая система контроля химической безопасности — тогда мы будем спокойны за нашу окружающую среду, а наши конкуренты пусть везут свои системы к себе обратно в Германию".

Дразнить их финансовые и карьерные аппетиты — показывать, какие гигантские возможности есть на этой работе у каждого их них.

Навык №4: постановка напряжённых, но реалистичных задач

Как ни странно, один из способов разбудить в подчинённом энергию — это поставить ему трудную задачу. Амбициозных людей такие задачи мотивируют, они ощущают это как вызов и работают с максимальной отдачей.

Задача должна быть максимально чёткой, определённой, и удерживать баланс напряжённость/реалистичность. Если баланс нарушен — мотивационного эффекта не будет: если задача кажется подчинённому нереалистичной, то нет смысла напрягаться — "все равно ничего не выйдет", а если задача обычная, то она уже не является вызовом, и опять-таки, нет смысла напрягаться. Поэтому демотивируют задачи, которые нужно "сделать вчера" и оставляют равнодушными задачи в духе "провести переговоры с таким-то клиентом".

При постановке задачи важно ставить высокую планку, но при этом сразу вместе с подчинённым намечать реалистичные пути её достижения, например: "Есть интерес к нашей продукции со стороны "Волгостроя" — это они очень крупные и непростые. Твоя задача — в ближайшие полгода договориться о поставке 30 комплектом наших контрольных систем. Думаю, если рассказать им о нашем опыте в "Северхиме" и привезти демонстрационный образец, то есть все шансы, особенно с твоими талантами."

Навык №5: расстановка приоритетов

Мотивированная талантливая команда с амбициозными задачи — это уже много. Теперь — момент для проявления организаторского таланта руководителя отдела продаж, чтобы качественно сопроводить работу подчинённых, вовремя проконтролировать, подстегнуть, разобрать ошибки, подключиться там где важно.

Для всего этого нужны навыки тайм-менеджмента, самый главный из которых — навык расстановки приоритетов. Подчинённые ведут переговоры с клиентами, пишут коммерческие предложения, согласовывают спецификации, подписывают договора и получают платежи, плюс ещё может быть собственная работа с клиентами, плюс вопросы найма/увольнения и так далее — процессов очень много, сложности могут возникать в разных местах, как расставить приоритеты? Хорошим навигатором в принятии решений о приоритетах руководителя является матрица Эйзенхауэра (см. прилагающуюся схему):

I квадрат — срочные важные дела (сильно влияют на все результаты работы в целом, завтра потеряют смысл). Аврал, "тушение пожара", форс-мажор.

Примеры дел:

• Неотложные проблемы и новые возможности у ключевых клиентов.
• Сбои всей системы работы.
• Важные нововведения, актуальные только сегодня

II квадрат — несрочные важные дела (сильно влияют на все результаты работы в целом, но завтра тоже можно сделать).

Это "инвестиции", которые нужно делать сегодня, чтобы увеличить прибыль завтра.

Примеры дел:

• Разработка, улучшение и внедрение "формулы продаж".
• Развитие команды.
• Развитие ключевых клиентов
• Исследования рынка, профилактика проблем, долгосрочное развитие

III квадрат — срочные неважные дела (меньше влияют на результаты работы в целом, завтра потеряют смысл).

Простые короткие дела, требующие решения сегодня.

Примеры дел:

• Решение проблем в работе подчинённых.
• Некоторые совещания, письма, документы, звонки, посетители.

IV квадрат — несрочные неважные дела (меньше влияют на результаты работы в целом, завтра не потеряют смысл).

Отвлекающие пустяки, лично приятные и интересные дела.

Примеры дел:

• Простые дела исполнительского уровня.
• Отвлекающие мелочи.

Разумеется, первое, за что берётся руководитель — это дела важные-срочные, I квадрат: срочно выставить коммерческое предложение крупному клиенту, срочно съездить на очень важные переговоры, срочно решить возникшую конфликтную ситуацию с ключевым клиентом… От этих дел слишком многое зависит, а времени в обрез, и нужно все сделать хорошо с первого раза, и часто — любой ценой. В таких вопросах расходуемые ресурсы и качество работы отходят на второй план, и менеджмент становится неэффективным. Если таких дел много, то уровень стресса руководителя (и вовлечённых в этих задачи подчинённых) сильно возрастает. Поэтому нужно искать все доступные возможности для профилактики таких дел, отлаживания системы, снижения будущих рисков. Однако, на это всё всегда находится время.

Что же случается с временем руководителя? После решения вопросов I квадрата у руководителя остаётся время и возникает дилемма:

Заняться профилактикой таких случаев в будущем, улучшить систему работы, обучить людей лучше справляться с рискованным ситуациями и не допускать "пожаров" (и это всё II квадрат).

Или же сделать те дела, которые сами "стучатся" в дверь — просьбы подчинённых, заполнение документов, ответы на письма и звонки — как правило, такие дела требуют значительно меньшего интеллектуального напряжения и относятся к квадрату III.

Один из важнейших навыков руководителя — не просто реагировать на поток входящих событий, а самостоятельно расставлять приоритеты, усилием воли переключаясь на более важные дела в первую очередь, и только потом — на более срочные, мелкие и "стучащиеся в дверь". Тогда удастся и сократить количество авралов I квадрата, и добиваться больших результатов в будущем.

Навык №6: разбор ошибок

Пытаясь добиться высоких результатов продаж, руководитель иной раз: делает работу за подчинённого: исправляет коммерческие предложения, звонит его клиентам, ездит на переговоры по цене. Такой подход создаёт дела в III-IV квадрата матрицы Эйзенхауэра, заставляет руководителя распыляться на мелочи вместо того, чтобы заняться главным — развивать подчинённых так, чтобы они могли эффективно решать сложные ситуации сами.

Одним из мощнейших инструментов развития подчинённых является обратная связь — обсуждение проделанной работы для повышения эффективности работы с будущем.

Помимо развивающего эффекта, беседа с обратной связью может иметь сильный мотивационный эффект. Чтобы получить все эти выгоды, необходимо, чтобы обратная связь была:

Конкретная — описывает конкретный пример поведения, который зависит от человека; не содержит огульного обобщения.

Своевременная — относится к недавней ситуации, которая ещё свежа в памяти у вас и у подчинённого обратной связи.

Конструктивная — предлагает варианты поведения, которые вы хотели бы видеть в будущем.

С последствиями — указывает на последствия данного поведения: как оно влияет на вас, на других, на рабочий процесс.

Развивающая — нацелена на помощь в развитии, а не на уничтожение самооценки.

Плохой пример: "Ты вообще не в состоянии убедить клиента" , хороший пример: "Думаю, клиент не купил, потому что ты сказал клиенту, что наша установка "просто выгоднее ", но не объяснил, что это потому, что наша установка требует обслуживания в два раза реже аналогов, и в содержании обходится на 40% дешевле".

Навык №7: развивающая беседа

Все мы иногда сталкиваемся с такой ситуацией: подчинённый говорит, что столкнулся с проблемой, и не знает, как её решить. И мы тоже не знаем, пока не разберёмся. И вот мы тратим наше время, чтобы самостоятельно разобраться в проблеме и сказать подчинённому, как её решить. Можно ли как-то иначе выходить из этих ситуаций, не тратя наше время на решение проблем в работе подчинённого, которые возникают снова, и снова, и снова?

Один из спасительных вариантов — развивающая беседа. Суть в том, что мы не бросаемся решать проблему за подчинённого (III-IV квадраты), а помогаем ему самому дойти до решения (развитие команды, II квадрат). Для этого в беседе нужно пройти по следующим шагам коучинговой модели Grow:

Goal: "Что хотим получить?"

Помогите подчинённому сформулировать его цель в этой ситуации.

Reality: "Что мешает? Какие препятствия стоят на пути? Какие возражения есть у клиента?"

Помогите подчинённому сформулировать имеющиеся и возможные препятствия.

Options: "Что можно сделать с препятствиями? Какие аргументы можно привести? Какие ещё варианты есть?"

С помощью вопросов (не подсказывая решения) помогите подчинённому придумать несколько вариантов решения ситуации и выбрать лучший.

Wrap-up: составьте план действий.

Задача такой беседы — научить подчинённого в будущем решать подобные проблемы самостоятельно. Такие беседы можно проводить в разные моменты — при постановке трудной задачи, при обращении подчинённого с проблемой, при обсуждении уже сделанной работы — как продвинутый вариант обратной связи.

Систематически используя развивающую беседу при решении проблем подчинённых, руководитель отдела продаж не просто занимается "затыканием дыр", но эффективно развивает команду, закладывая крепкий фундамент будущих высоких результатов.